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老板，別再忽視挫敗感強烈的好員工了

筆記俠 2017-07-19 12:55

來源 | 筆記俠（ID：Notesman）

作者 | 柯洲

筆記君說——

俠客，你好！新商業路上，雖不能與你並肩作戰，但可以一起相互守望。

問題一直近在眼前，但有時你需要·借助一個旁觀者的眼光才能看清全局，並提出切實可行的解決方案。有時候，你必須拉開點距離才能將目光放長遠。讀完此篇，亦有收獲。

讀書筆記上篇：別再把你的好員工推開

一、任期效應

眾所周知，多數組織中存在著“任期效應”。

據調查顯示，新入職的員工對公司的滿意度總是最高的。

你與一個組織的關系，如同你與另一個重要的人的關系，它始於一種迷戀之情。新員工對於新公司以及自己的新角色所代表的全部機遇和潛在可能，都會尤其寄予重望，並且更容易接受它們。

這就恰似一段戀愛，最初的熱情總難持久。員工與公司間的關系若不能被一種更深入、更根本的關聯所取代，就無法維系下去。員工剛入職的那幾天被稱為“蜜月期”。

每段婚後旅行都有結束的一天。當新婚夫婦要面對共同經營生活的現實時，真正的工作才算開始。 通常，從入職未滿1年的員工那里得到的數據，都會顯示出最高級別的個人動力和所獲支持；在入職1～5年的員工中，員工敬業度和組織支持度指數的下行趨勢明顯；入職5年以上的員工，其數值又有所回升。

老員工在員工敬業度和組織支持度上增加的分值，很可能源於優勝劣汰和適應性的共同影響。那些無法適應公司的人，就會辭職走人，另謀生路；而那些長期留守的員工，很可能已經找到了不斷自我調整、適應環境的方法，從而在職場中找到了自己的位置。

對於新人的“任期效應”和頭幾年里不斷下降的員工滿意度，通常的解釋是，該工作的實際情況沒有達到員工的心理預期。換句話說，“蜜月”結束了。

這種幻滅感或疏離情緒的產生，是由於員工們對工作的預期較之於其後所體驗到的現實情況，相距懸殊。作為一段全新的關系，“任期效應”問題可能源於工作申請者對新公司的寄望過高，以為他們的新雇主絕對適合自己，能滿足他們的任何需求。這也是問題所在。 另外，新員工也可能被公司的自我營銷所誤導。其實，我們的一位客戶就曾經開玩笑說，她的公司在面試未來員工時，鋪的都是紅地毯；而當他們來到工作的第一天，踏上的卻是油氈布。

隨著要處理的事務增多，期望值提高，若沒有一個像樣的工作架構，就會讓情況繼續惡化下去，比如決策制定的過程、培訓模式以及工作流程。擴張得很快，當然這也不是一件壞事。但是引入一個小小的管理體系，就可以提供員工的工作效率，令他們表現得更出色。

遇到的許多問題，都可以在一些常規且基礎的工作環境因素上（比如資源、合作、職權和授權），找到解決方案。管理者在尋求提升團隊效能時也要判斷，效能問題是受制於員工敬業度，還是組織支持度，抑或兩者皆有。情況不同，解決措施也就有所區別。 高層管理者需要對工作環境中各種關鍵因素加以監控和管理，以保證那些積極肯幹的員工都被合理地安排在令其能夠取得成功的崗位上。

二、什麽能提升員工敬業度？

要促使員工敬業度向高水平提升，需要兩個關鍵因素：

第一，為員工建立對公司未來及其中員工自身角色（如職業發展的機會）的信心（可通過清晰而有希望的發展方向、對領導者的信心、以質量和客戶為導向來實現）；

第二，確保為公司成功作出貢獻的員工得到足夠的激勵（運用薪酬和福利，以及尊重與認可）。

明確公司發展方向的實際內容，對於有效執行固然重要；但從員工積極性的角度考量，將他們與發展方向這一公司大局聯系起來，也同等重要。 在工作中，大多數員工會尋求機會，作出比自身能力更大的貢獻，以期能夠展現出自己的與眾不同之處。能夠喚起員工的這種目標意識，是變革型領導的精髓所在，也是提升員工敬業度的關鍵。

同時，要確保員工們堅信，公司對戰略目標具有強有力的執行能力。這一點對員工敬業度也很關鍵。 

當今的員工都認識到，他們在未來能否長期就業並獲得職業發展，都取決於公司能否健康、穩定發展，以及未來的發展方向。他們懂得，與強者為伍已變得空前重要。 只有在相信自己的公司能獲得良好的管理制度和發展定位，並且能夠取得成功時，員工們才會將自己的未來托付給這位雇主。

公司要向員工證明，公司以客戶為中心，有能力提供高質量的產品和服務，並且能夠研發新產品——這是員工對公司的未來發展方向和市場定位抱有信心的基礎。

由於雇傭關系的社會契約已經被重新定義，古老的終身契約制已被拋棄，員工逐漸意識到，他們有責任自我管理和發展自己的職業生涯，而且，他們今後的前途也有賴於自身技能的持續提高。 如果他們今後不提升自己的能力，無論是在目前的公司還是跳槽到別處，都會承受就業能力下降的風險。因此，成長和發展的機會總歸更眷顧那些自始至終保持著敬業度的員工。

研究證實，雖然有些公司的員工敬業度高得令人羨慕，但他們仍會在績效問題上有所糾結。也就是說，盡管敬業度是必要條件，但只有這點並不能讓個人和公司達到更高的績效水平。 領導者和管理者絕不能只是單純地激發、鼓勵員工，還要支持他們把自己多余的力量能夠切實、有效地發揮出來。

在公司中，級別不同的領導者和管理者對員工敬業度和組織支持度的影響能力有所不同。影響員工敬業度的公司策略問題，可能很大程度上需要公司高層來處理；而那些影響組織支持度的、公司運營層面的因素，則可能更多地需要相關部門管理者或一線主管人士來把控。

三、什麽能提高組織支持度？

組織支持度包含這樣一層概念：根據員工不同的能力，把他們安置到合適的崗位上。也就是說，確保員工能夠又快又好地履行工作職責。接下來的分析中，我們將側重討論那些能夠促進崗位適合度和工作環境支持度的因素。

1.績效管理 關鍵因素—— （1）明確員工需要完成的任務；（2）設置有難度但能完成的考核標準；（3）在完成任務的過程中，提供實時反饋機制。 受挫員工如是說—— 將近1/3的員工認為，他們的管理者沒有將團隊的目標有效傳達出來；超過40%的報告顯示，員工們沒有從他們的管理者那里收到過關於如何做好工作的明確而正式的回答。

他們的原話是—— “管理者和員工之間的溝通非常少。兩年來，我沒有收到一份業績評價。從來沒有人告訴我工作目標是什麽、我該怎麽做、我該如何提高。” “我被安排在了新的工作崗位上。5個月過去了，我的主管仍然沒有明確告訴我，新工作的角色和工作職責是什麽。我每天只是做被分配到的工作，無論從績效管理的角度，還是從職業發展的角度，這都讓我感到擔憂。 管理者應該為員工提供明確的工作期望和工作目標，這樣，員工才最有可能取得成功，也能最大程度地理解自己的職業道路。” 績效預期不夠明確的原因各不相同。在某些情況下，績效目標根本沒有建立起來，或者沒有具體說明，無法對員工的努力構成指導。 另一些情況下，管理者和員工之間缺乏關於績效預期問題的必要溝通。也就是說，管理者也許已經制定了詳細的績效目標，卻沒能像團隊中的各個成員作出說明。

還有一種情況，管理者和員工都認為預期是明確的，但二者對此的認知卻嚴重不一致。這種情況最常出現，當員工已經投入相當多的精力工作，但等待他們的任務仍然過多的時候。這一狀況可能導致管理者和員工對什麽才是最關鍵的職責，無法達成一致。

因此，管理者向員工闡明績效預期是很重要的。預期明確後，他們就可以設立一系列具體而可量化的、有針對性的目標，能讓員工清楚地知道，為了完成任務需要采取什麽樣的行動。 同樣，管理者需要與每一位員工都進行充分的交談，確保雙方對關鍵目標和最需完成的任務的理解是一致的。

我們不會誇大設立“有挑戰性但能夠完成”的目標的重要性。再沒有其他手段，更能激勵出員工培養出自覺工作所需要的那些聰明才智。

當員工面對具有挑戰性的目標時，他們會為了完成任務而進一步挖掘自身的潛力和才華。而且，在實現工作目標的過程中，他們會展現出自己的創造性和聰明才智，具有挑戰性的目標迫使員工超越他們當前的績效極限。

確保那些積極性高的員工獲得合適的崗位、人盡其才的關鍵，就在於經常就員工們的表現進行溝通對話。 

首先，管理者需要幫員工明確哪些個人目標和需要優先完成的任務是最關鍵的，在工作量大的環境中，這一點尤其重要。這樣做能使員工把精力放在那里基本的、能產生增值的工作上（所謂“必須打贏的戰役”），以防造成需要做的事情太多，以至時間不夠用的情況。

其次，針對員工的表現進行正式的對話溝通，有助於從根本上解決工作環境中妨礙成功的障礙，讓員工和管理者都能及時作出調整。

最後，繼續提高標準，實時監控和反饋工作效能情況，有利於確保工作內容和工作安排，讓員工發揮出他們的能力和全部潛力。

只有有持續性的反饋，他們才能快速改正自己的行為，才能以最高效的方式完成任務。然而，持續性的績效反饋並不多見。這種談話形式越是經常發生，管理者和員工的“不適感”就越少。 像大多數工作一樣，我們幹得越多，就幹得越好。而且，更為重要的是，管理者所要做的就是通過對話溫和地改變員工的行為。如果兩次反饋談話之間的間隔時間太長，那麽員工的行為背離期望的可能性就越大，導致談話的難度更大。

除了為員工提供持續的、正式及非正式的績效反饋以外，管理者還需要考慮的是，如何判斷員工的表現正在背離預期，這一點非常關鍵。其方法就是通過正式的量化指標（是否集中在關鍵結果和關鍵行為上）和非正式的同事反饋來評價。 顯然，管理者需要根據具體情況采取適當的行動，但持續性對話的重要性是放之四海而皆準的。

要想對員工績效表現進行有效的管理，公司需要建立員工與其主管間對話的常態機制，而不是進行偶爾一次溝通的孤立事件，這樣才能對績效表現進行合理評估。在一個真正強調對話的環境下，反饋應該經常進行、化整為零。

2.職權與授權 關鍵因素—— （1）給予員工工作所需的職權和決策權；（2）讓員工有條不紊地投入工作中；（3）鼓勵員工創新工作方式。 受挫員工如是說—— 有30%的員工指出，他們沒有足夠權力，以便高效地開展工作；將近1/3的員工感覺不到管理層對他們創新工作方式的鼓勵。 

 他們的原話是： “在日常的崗位上，我承擔了很大責任，但要完成工作，我需要客服很多障礙。管理層必須賦予員工決定權，給予他們處理日常事務的工具和權力。” “我不認為目前的公司為員工賦予足夠權力。為了營造一個創新的環境，員工在發揮創造性思維時需要安全感，給他們權力，讓他們讓主管或者老板一樣負責任地思考問題。”

在一個支持性的工作環境下，一定水平的自主權和授權是關鍵的。自主權給予員工高效執行工作所需的靈活度，同時也能在一定程度上發揮他們的技術和能力。給員工授權，鼓勵他們創新工作思想，允許他們影響以後的工作方式，可以從結構上優化個人和組織效能。

“崗位優化”是組織支持度的關鍵方面。人才和管理者的工作安排不僅需要考慮工作需要和員工的能力相匹配，還要進一步讓員工在工作中利用和發揮他們的專長。 允許員工具有適當的自主權可以讓他們更好地對工作進行安排，提高他們的個人效率。而且，在自主管理過程中，員工在工作中全面發揮自身技術和能力的機會更多。

如果一份工作的責任重大，從事這份工作的人會感到缺乏相關經驗和技能，很容易不堪重負。相反，如果責任過輕，在職者會感到無所事事，而公司則感到投入太多、回報太少。

當決策權限制範圍不明確，或管理者和員工得到雜亂信息時，他們就會傾向於少擔責任，甚至作出草率的決定。

3.資源 關鍵因素—— （1）給予員工完成工作所需的資源；（2）確保員工所需的信息總能唾手可得，且時時更新；（3）當公司發生變動時，保持充足的人員配備，並檢查工作設計和工作量。 受挫員工如是說—— 1/3的員工報告顯示，他們沒有得到工作所需的足夠的資源和信息；超過一半的員工對工作領域中人員編制的不足表示擔憂。 他們的原話： “我們經常會有新的想法，但是由於我們沒有貫徹這些想法的資源，創新受到阻礙，而且這會給員工一種改變不了任何事情的印象。這種情況真的會造成一種冷漠的工作環境。”

“市場部的人手根本不夠用。時常有員工離職，幾乎沒有時間招募新員工。這會導致士氣低落，對薪酬不滿意（因為我們最後承擔了空缺的員工的那部分工作量），員工之間的矛盾增加。不管人手短缺的情況是長期打算還是偶然發生，事情就是這樣。”

在一個公司中，我們首先需要考慮的大多是管理層需要的資源和權力。員工需要信息，而滿足他們的所需往往只需要管理者稍加關註和盡職盡責。實物資源和人員配置可能需要預算審批，但是管理者通過有效的計劃、調度和培訓，可以確保有效地管理現有人力資源。

實物資源的資金負擔由公司來承擔。因此，許多管理者對此不作為，或者回避這方面的責任。然而，管理者需要明白，他們也許在這件事情上做不了主，但一般情況下，他們卻是員工利益的唯一代言人。

關鍵是要確定所需資源，根據對個人和團隊表現的影響程度進行有限配置，然後再根據整個公司的資源投資回報為個人和團隊爭取利益。為了消除員工在資源配置上的挫敗感，改變不聞不問的情況，管理者必須認真傾聽廣大員工的意見，那些意見能夠幫助確認影響績效和工作效率的資源型障礙。

目前大多數公司的運營環境是動態的，身在其中的員工對信息的渴望與日俱增，導致管理者疲於應付他們的需要。不幸的是，在這種情況下，公司的溝通渠道市場幹涸。如果管理者不能提供確實可信的消息，流言蜚語將會填補這些信息空白。

在許多情況下，信息自由流通一段時間以後，員工需要被告知他們知道的那些信息中，哪些是需要知道的。如果給他們太多的信息，他們會抱怨自己在眾多無關而雜亂的信息中不知所措。但是如果信息量太少，他們就不能充分獲知與他們有關的信息，因而會感到沮喪。

並不是所有的管理者都會意識到，他們在個人、團隊和公司之間所扮演的“橋梁”或連接點角色。管理者是把信息傳遞給員工的漏鬥。他們需要幫助員工知道公司發生了什麽事情，這麽事情對他們有何影響。

與實物資源一樣，管理者需要評估人員配置水平是否滿足完成工作的需求。如果不能，就需要優先考慮在人員配置上進行投資。或者，管理者需要考慮通過適當的調度和填補空缺等手段，對現有人員進行有效使用。

還有很重要的一點，人員配置問題可能是其他支持度領域出現問題的信號。 舉個例子，一名管理者可能需要充足的員工數量，但是他們可能缺乏培訓、受制於低效的工作程序、不清楚關鍵工作，或者不積極主動地發揮他們的能力。

為敬業的員工提供充足的資源，是保證他們在工作中發揮出自身能力的關鍵。除了充足的資金支持，員工還需要有足夠的工具、設備和日常用品。

特別是在瞬息萬變的工作環境中，公司要確保員工能獲得必需的信息，以便在於組織的宏大目標願景保持一致的前提下，做好自己的本職工作。

4.培訓 關鍵因素—— （1）在新員工全面履行工作職責之前，對他們進行全面培訓；（2）確保現有員工的技能與不斷變化的工作要求相匹配；（3）為員工提供學習機會，以提高當前技能。

受挫員工如是說—— 超過一半的員工表示，沒有足夠的時間參加工作所需的相關培訓；將近一半的員工對新員工是否能夠接受足夠的培訓表示擔憂。 他們的原話： “員工們的最佳工作效率（或好心情）很大程度取決於同事們對他們工作需要的了解程度。新招聘來的員工需要一個學習的過程。但是僅僅瀏覽一遍工作紀律和要求是不行的。關註需要密切關註新員工學會了什麽，忘記了什麽；否則，同事們在糾正新員工的錯誤和補救別人的工作失誤時，很快就會心生怒意。”

顯然，新員工得到的培訓是否足夠、是否及時，能夠極大地影響他們為公司作出積極貢獻的時間。但是，許多公司提供的首次培訓內容很好（或者沒有效果），導致新員工融入公司的進程被大大推遲。 一般來說，其結果是，來到公司的新員工有著高水平的積極性和為公司作出巨大貢獻的強烈願望，但是挫敗感導致他們不能在短時期內實現願望。

如果新員工的績效目標不與他們的技能相適應，那麽挫敗感對新員工的影響會格外劇烈。最佳情況是，對新員工的績效期望應該隨著他們技能的逐步提升提高。

相比於新聘用員工做的挫敗感，糟糕的首次培訓帶來的負面效果更為嚴重。事實上，管理者通常不會註意到，由於新員工能力有限，常出紕漏，老員工承擔著收拾殘局的責任，因此，老員工受到的影響最為嚴重。 還有更為糟糕的，公司公司不為新員工提供充足的正式培訓，那麽培訓新人的任務往往會落到新人身上，這無疑會增加他們的工作量。

管理者必須對工作需求的變化保持敏感。從培訓和發展的角度看，我們必須持續監控員工的需求。在多數情況下，員工自己能夠察覺到這些變化，因此他們是信息管理者了解培訓需求的最佳信息來源。管理者應該保證，確定培訓需求是管理者和團隊的共同責任。

5.協作 關鍵要素—— （1）在部門內部促進強強聯合和團隊合作；（2）在有聯系的部門之間建立起支持性關系；（3）在公司中推進資源和信息共享。 受挫員工如是說—— 將近一半的員工認為在他們的公司中，感覺不到自己的團隊能夠得到其他團隊高質量的支持；相同比例的員工表示，他們對整個公司鼓勵合作，及分享創意和資源的水平表示擔憂。

他們的原話：

“這里的工作環境和待遇都非常好。但是這里的部門之間的團隊合作是個問題。我們是孤立的，而且只關心自己部門的事情。”  “公司似乎在提倡小封地式的發展，這會降低工作效率。俗話說，我們最強大的一環也是最薄弱的一環。”

部門間高效的工作關系能夠為員工勝任工作提供支持，也能為客戶提供高水平的服務。信息和資源共享同樣可以推動創新。創新不止與新產品和新服務有關，還來自於更好、更有效的工作方式。

貫穿整個公司的信息和資源共享是達到最佳績效水平的關鍵。

舉個例子，有效的知識管理是創新的關鍵。新方法並不只是來源於創新。如果通過富有成效的方式對“舊”的思想加以整合，老辦法同樣可以為創新提供原材料。 然而，我們通常聽到管理者和員工談論他們公司的諸多“瓶頸”。通常這一說法的根本原因在於辦公室政治。 知識就是力量，管理者和領導層的多數人可能會選擇“保護自己的地盤”，而不是與其他部門的競爭對手分析信息。不幸的是，這種做法阻礙不同部門員工間的有效互動，束縛了員工，降低了他們的能力。

6.工作、架構和流程 關鍵要素—— （1）在本部門構建、組織工作流程，以確保最佳工作效率；（2）與其他部門合作明確決策責任，提高跨部門工作效率；（3）不斷尋找能夠全面提高內部效能的新方法和新技術。 受挫員工如是說—— 將近一半的員工對他們公司在組織和架構方面評價不高；超過45%員工認為，在利用新技術與新方法提高組織內部效率方面，他們的公司不具備充足的創新意識。 

他們的原話：

“作為一名員工，我想把工作做好，但是我們被不斷改變的工作流程拖累了。大部分工作部僅僅是設計不佳、難以落實，而且降低了對內部客戶和外部客戶的服務水平。”

“讓員工對自己的能力有信心，可以使他們在作出重要的決定時更加從容。有利於公司的創新應該來自許多方向，而不僅僅是一個方向（自上而下）。”

在目標一致、職責明確的前提下，工作的架構和流程是有效促進目標落實，和加強個人以及團隊間合作的關鍵。換句話說，它們反映的是在正規方式下完成既定目標的既定流程。 但是，隨著企業的發展，一個潛在的陷阱隨之而來；也許是由於企業環境的改變，現有工作方式不再適用，需要作出改變。因此，管理者需要與員工進行開誠公布的溝通，同時，他們還要定期評估流程，以確保職責和崗位體系符合現有工作需要。

崗位和工作流程應該被設計成支持個人、團隊、職能部門和業務部門之間的相互合作的形式，公司上下需要絕對明晰的相互依存關系，以避免不同崗位間的職責在組織流程中出現裁員和隔閡的現象。員工需要知道向誰匯報工作、匯報什麽工作，以避免在工作中相互誤解或重複勞動。 鑒於當今大多是公司都在加速轉變，很容易出現盲目“交接”的情況，導致缺失工作效率，或者怠工。

同樣，由於業務部門職能部門之間存在“權力空白”，許多公司建立了一種結構更為扁平的體系，職責更加寬泛，團隊的使用和決策制定也更加複雜。管理者和員工共擔責任和共享資源時，相互依存關系需要明確，通過明確的工作制度從而快速有效地解決爭端和疑問。

按照我們的觀點，“創新”是一種組織性能力，而不是來自某個人的靈感，或者只來自於特定部門，比如研發部門。因此，所有管理者都有促進創新的責任，以提高所在團隊的工作能力。

創新為公司帶來潛在的收益，但同時也帶來資金和時間成本。為了使創新的回報最大化，管理者需要重點明確，需要創新和新方法的領域。

我們研究世界上最受贊譽的公司時發現，他們的發展轉變是通過適當且符合實際的方式來實施的。他們避免在同一時機受到所有機會的誘惑，也避免同時承擔所有的挑戰。從一開始他們就選擇追求跟高的投資回報率。

掌控轉變的速度，還意味著平衡耐心和責任。追求創新的公司能夠確保那一些想要貫徹新方法的個人和團隊，從頭到尾貫徹、完成這一計劃。但同別的公司相比，他們也更有可能堅持一種拒絕誘惑的態度，不過早叫停一個前景充滿希望、但短期內不會產生收益的項目。 我們發現，在這方面最為成功的公司，都會采取切實舉措，推進和管理自己的創新行為。為了通過創新保持自身差異性，他們推行一種積極進取的文化，並不斷尋求自我的徹底改造。相比其他公司，他們在預防隱患方面也做得更好。 在這些公司中，管理者和員工也更有可能受到鼓勵，從而將創新的註意力放到公司目前的優勢領域上。換句話說，他們被認可，在一項制度或者產品還未出現的問題時，就對其進行改進。

普遍存在的領導類型包括：

權威型：高瞻遠矚；親和型：營造和諧氣氛；參與型：建立願景，產生新創意；教練型：關註個人的長期發展。

績效表現出色的團隊的管理者，通常就體現出這些領導類型。不僅如此，這些領導類型還有利於創新，並能促使企業的發展方向、員工授權、員工參與度和團隊合作，向高層次邁進。

雖然說，你不必非等到上級領導批準和支持，再著手進行積極改變；但是當然了，公司中的任何一個團隊都不是一座孤島。

在公司的內部溝通中，工作、架構和流程同前面的協作一樣，也是非常重要的。協作所解決的是工作關系中人與人之間的問題；而工作、架構和流程則是支持部門內和部門間聯系的正規系統及決策制定框架。

從生產力的角度看，在逐漸加劇的競爭環境下，公司的運營經受不起資源浪費的拖累，員工在欠佳的工作流程中，也無法有效發揮能力。但是，運營效率對於維持員工較高的積極性至關重要。 當員工被要求努力工作時，他們理所當然會希望自己同時也是在“靈巧”地工作。在理想情況下，他們應該感覺到公司在盡其全力幫助他們取得成功。

鑒於用在工作上的時間總歸有限，而工作需求在短期內又不太可能減少，那麽提高工作環境中的支持性，對於員工合理平衡“工作—生活”就非常關鍵了。“工作—生活”平衡的長期解決方案，需要著眼於幫助員工更有效率地工作。

在支持性的環境下，公司允許員工以最高效的方式完成最重要的工作，從而限制因工作任務“擠占”個人時間所造成的影響。 甚至，在工作量很大的情況下，如果員工感到自己的工作井井有條、能夠高效完成，他們也會更樂意加班或提前上班。 要想長期維持高水平的運營效率，公司需要經常對現有工作流程進行評估，抓住改進機會，在各個層級上發揮新技術，以及支持員工的創新想法。卓越的運營管理意味著問題發生之前，預先處理潛在問題；並且在目前運營得不錯的領域，也能為創新提供支持。

四、解決組織支持度問題

在一個正在成長的公司里，不規範的管理體系經常會出故障，需要代之以更規範的工作流程。

在如何幫助員工達到高水平變現方面，只保證員工工作敬業還遠遠不夠，在工作中，他們必須得到必要的協助，這樣才能確保員工在崗100天後，還是如第一天來時那麽敬業。

一旦解決了挫敗感的根源問題，人的態度就馬上轉變了。挫敗感是罪魁禍首。好消息是，給予挫敗者支持，要比讓消極者變得敬業要容易得多。與其琢磨怎麽向不敬業的員工發火，不如考慮如何提高組織支持度更為實際。 一旦我們為他們提供將工作做到最好的條件，他們就能做到最好。組織支持度就想員工敬業度的雙胞胎兄弟。將它們放在一起，就能合力發揮更大的力量。而如果將他們分開，敬業的人就會產生挫敗感。

實際上，那些敬業的人可能是最先感到挫敗的人，因為他們最渴望成功，而當他們面對巨大的阻礙時，確實不再像以前那麽努力了。 

如果被要求去做一件不可能完成的任務，你是不會更加努力去做的。事實上，你很可能敷衍了事。既然註定要失敗，還有什麽可努力的？

身為管理者的你，對自己團隊中的挫敗感進行診斷，為你自己團隊設計一則提升組織支持度的行動計劃。

問題一直近在眼前，但有時你需要借助一個旁觀者的眼光才能看清全局，並提出切實可行的解決方案。有時候，你必須拉開點距離才能將目光放長遠。

得到支持，還要保持支持，這個過程沒有終點，總有新的東西需要學習。

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