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地瓜進駐超商 一年創造上億營收


2011-12-05  TWM




這是一個農作物,從台灣最傳統的 田裡,躍升至最現代通路的華麗翻身故事。故事的主角,是一條番薯。

去年底,全家便利商店在其一千三百家門市推出現烤番薯,一年以來,已賣出八百萬條,創造上億元營收,今年底前將擴至兩千店,預估推升明年番薯業績成長五 成。

除了直接帶入的營業額,現烤番薯成為便利商店唯一全時段熱賣的商品。全家便利商店總經理張仁敦說,和三明治、便當等鮮食比起來,番薯在早餐、一路到消夜時 段都有人買,不但創下唯一全時段熱賣商品的紀錄,也成為所有鮮食中,最具差異化的品項,其他便利商店難以複製。

這個成為全家鮮食中秘密武器的幕後功臣,就是以「瓜瓜園」為品牌名的「台南市新化區食用甘藷產銷班」。產銷班班長、曾獲得全國十大傑出專業農民「神農獎」 的邱木城卻說,「和全家合作,是我種番薯三十年來,遇到的最大挑戰!」

關卡一:產季難全年供貨產區輪種,克服雨季限制

第一關,是讓一年有四個月不生產的番薯,可以全年新鮮供貨。

番薯的栽種時間需要五個月,又必須和稻米等其他作物輪種,一年只產一次,而且,七月到十月的雨季,幾乎無法種植番薯,但是全家要求一整年都必須供貨,「完 全打破以前的遊戲規則!」邱木城說。

過去,產銷班合作的廠商需求多以加工品為主,像是供應頂呱呱等速食業的薯條,或是外銷日本等地的冰心番薯,都須先經過加工冷凍,而冷凍儲藏的保存期限可達 一年半,所以可做產量的調節與分配。

但現在,全家要求生鮮供貨,「應付這樣的需求,還是頭一遭!」對於夏天最多在常溫放七天就會長芽、腐爛的番薯,又不能加工冷凍,如何持續供貨一整年,成為 邱木城第一個挑戰。

他花了一年多的時間,透過低溫保存技術,讓七天保鮮期,延長至四十五天。再透過不同產區輪種,調節產量,讓每個季節都能有貨供應。

比方說,把所有產銷班農友的土地,依照地形地勢、土壤土質做分配,「地勢高、土質較鬆的,排水比較快,就安排在雨季栽種,」邱木城說。

關卡二:田區分散不好管用雲端,管理面積擴三倍

但,第二關緊接在後,現有農地的產量來不及供應需求!

去年全家開始打廣告後,需求量暴增,邱木城緊張到每天五點半起床,就開始打電話四處問哪裡還有貨,為了確保供應量,全家甚至派人到田裡實際勘查,邱木城 說:「我種番薯三十年,大家都說我是一級棒的,從來沒有人質疑過我。」

最後,邱木城選擇把戰線拉長,產區從台南新化區一路延伸到整個嘉南平原,甚至到台中。

只是,戰線拉長,另一個挑戰也隨之而來。耕地面積從兩百公頃,增至四百五十公頃,負責田間管理的農耕隊須面對更多陌生田地,「農友就跟我說,你就過那個橋 右轉,再走三個路口,第三塊田就是我的……。」農耕隊成員吳志彬說,常常花半天時間,只為挖兩條地瓜回來,做品質檢測。

邱木城的兒子邱裕翔,看到產銷班規模越來越大,「農耕隊工作量大增,先是要找到田地,然後用紙筆記錄、拍照,很克難。」於是他請人研發一套用iPad結合 雲端概念的「田間即時管理系統」。

邱裕翔運用地籍編號,結合衛星定位功能,把配合契作的上千塊田地一一標示出來。如此不但便於找地點,還可把栽培過程和巡檢結果上傳,以調整耕作排程。增加 效率後,每人的管理面積也擴大三倍。

關卡三:長相不易標準化改良種法,實驗三年成功

但,這還不是結束,即便解決了初期生產量的問題。第三個難關——番薯的標準化「長相」,仍等在前面。

為了在便利商店的機台上,呈現最佳賣相,全家對番薯的外觀都要求標準化,「重量介於一百五十克到三百五十克之間,大小胖瘦要適中,外型要像台灣一樣,橢圓 長條狀。」平均五個番薯,只有一個符合全家的需求。

因此,產銷班被迫改變栽種方法。一般種苗是垂直栽種,因為可以吸收最多養分,塊根才能長得大,「以前都是秤重量賣,長得越重越好。」邱木城說。現在要兼顧 形狀,改成水平斜插,密集栽種,讓番薯吸收有限養分,才能大小適中。這些方式,是經過三年多不斷測試才實驗成功的。

全家便利商店鮮食部部長吳雅卿說,其他的供應商,一方面無法配合全年供貨,另一方面,嫌全家要求的番薯規格、配送方式等過於麻煩,於是退出,只有瓜瓜園通 過考驗。

現在,瓜瓜園還在成長中,兩年內耕地面積從兩百公頃,擴增至四百五十公頃,農友亦從六十位,增加為一百五十位,更吸引了將近十位七年級年輕二代加入。瓜瓜 園的故事告訴我們,人們扭轉現狀的力量,都遠比自己想像的大,只要你願意改變!


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Facebook展示廣告業務營收超越谷歌

http://news.imeigu.com/a/1324340460180.html

新浪科技訊 北京時間12月20日早間消息,市場調研機構Enders Analysis週一發佈報告指出:Facebook在與谷歌「爭奪互聯網領域的展示廣告的戰場上正在逐漸佔據了上風。」儘管谷歌目前依舊是「互聯網廣告 的霸主」,該公司比Facebook在全球範圍內擁有更廣泛的影響,但是Facebook的廣告業務發展則更加充滿了活力,並且廣告的實際效果也更好,使 得該公司在廣告市場上的份額將在未來有機會進一步大幅度提升。

根據Enders Analysis提供的數據顯示,谷歌在2011年的展示廣告營收總額為15億美元,而預計到2012年這一數字將會上漲至25億美元。另一方 面,Facebook在2011年的展示廣告營收總額應該為35億美元,同時預計到2012年該數字將進一步上漲至53億美元。

儘管Facebook已經成為了展示廣告領域的第一位,但是谷歌的整體廣告業務依舊佔據著全球互聯網廣告領域的霸主寶座。谷歌在2012年的廣告營收將達到350億美元,其中90%將來自谷歌的搜索廣告業務。

展示廣告有眾多潛力有待挖掘

雖 然目前谷歌已經成功地將搜索廣告推向了市場,並且在該領域佔據了壟斷地位。但是展示廣告依舊有眾多潛力有待挖掘。根據谷歌的前CEO,現任董事長的埃裡 克·施密特(Eric Schmidt)的預測,展示廣告的市場總額在未來幾年裡有可能會增長到2000億美元以上。而根據Enders Analysis的報告預計:「儘管谷歌和Facebook的展示廣告業務都發展迅猛,但是各個公司對於展示廣告的投入重視程度依舊有限。根據 Enders Analysis預計,到2012年,全球各個公司在展示廣告上投放的資金比例將只佔其投放的總廣告預算的25%左右。」

目 前全球有4大互聯網展示廣告企業,其中包括了Facebook、谷歌、微軟(微博)以及雅虎。其中谷歌以及Facebook在影響力和展示廣告有效性方面 已經牢牢地佔據了統治地位。在每月獨立訪問用戶數量方面,擁有11億用戶的谷歌憑藉掌握了全球75%互聯網用戶的優勢輕易地擊敗了所有競爭對手。 Facebook的當前用戶數量為7.7億人,但是依舊在迅速增長當中。而在第三季度當中Facebook展示廣告的有效率增幅高達18%,而谷歌、微軟 以及雅虎的增幅總和僅為1%。

Facebook擁有推廣展示廣告的眾多優勢

Facebook的用戶平均每天會花費12分鐘登 陸Facebook,該數據較12個月之前上升了40%。而這一時間也幾乎是用戶平均上網時間的15%。而用戶在谷歌上所花費的時間約佔用戶平均上網時間 的10%。這或許也是為什麼谷歌在展示廣告市場份額中也位列第二的原因。

Facebook的「擴大影響力並提高用戶在線時間」方案成為了該 公司在展示廣告業務領域成功的關鍵。因此Facebook在這方面的營收增幅將繼續超越谷歌。而作為社交網絡也能夠給Facebook帶來展示廣告推廣的 諸多優勢,能夠有針對性地「組織和展開大規模廣告宣傳攻勢。」

而Facebook的另外一個優勢則是谷歌在社交領域的疲軟。Enders Analysis的分析師指出:「在目前的情況下,谷歌姍姍來遲的所謂的社交網絡服務Google+還是屬於小眾產品。」

Facebook 正在逐步開始向其他廣告商開放其展示廣告平台,並且將進一步通過一系列新產品來對其進行更新和改善,例如「有傳言稱Facebook將會在該公司一款最受 歡迎的手機應用程序上推出廣告業務」(應該會同時支持蘋果的iPhone以及搭載谷歌Android操作系統的系列手機產品)。但是這些彫蟲小技並不是超 越谷歌的關鍵。正如前面所述,整個展示廣告市場還十分分散和弱小,並且有很多成長的空間。Enders Analysis的分析師指出:「目前應該提升廣告商對廣告規模和有效性需求,以便讓廣告出版商更加依賴於這一到兩家互聯網巨頭的網絡流量,從而推動營收 的進一步上漲。」(林靜)

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SOGO復興館開館五年營收破百億「招商教母」吳素吟大膽開新局

2011-12-19  TWM




只花了短短五年,SOGO復興館就成為百億大店,超級店長吳素吟原是締造百貨公司化妝品秒殺的幕後推手,她如何用「大膽」挑戰自己,創造出與眾不同的經營 策略?

撰文‧方沛晶、林讓均

今年十二月底,開幕即將滿五年的SOGO復興館,營收破百億元,將成為台灣最快突破百億營收大關的百貨公司,比起同系統的冠軍店SOGO忠孝館速度還快上 二年。

半路出家 一路做出好成績一年拚出百億高業績的超級店長吳素吟,早在一九八七年、SOGO忠孝館籌備時她就已經加入,百貨資歷長達二十五年。堪稱業界「招商教母」的 她,擔任化妝品樓管期間,把忠孝SOGO打造為全台灣彩妝保養品牌最齊備的大店,讓老外來逛都豎起拇指稱讚,「這裡簡直就是彩妝保養品的7- ELEVEn!」長年在美妝業深耕,吳素吟自有一套辦法,在活動時引進最優惠的獨家商品,讓SOGO化妝品年年引爆周年慶秒殺的搶購熱潮,業績也年年成長 一○%以上。

與吳素吟共事超過十年的櫃姊魏致平說,「吳店」在公事上很嚴謹,許多品牌業務對她都敬畏三分,而且只要她雙手抱胸、面無表情,光靠眼神就會讓櫃姊嚇到臉色 發白。不過,天氣冷的時候,私底下她也會燉雞湯到賣場給櫃姊喝,甚至幫忙站在前台銷售。

業績高、管理好,讓吳素吟在百貨業界赫赫有名。不過,其實她是半路出家,三十歲以後才從玩具設計跨入百貨業。

留日的吳素吟,一直非常喜歡日本百貨公司的氛圍,結婚之後,原本辭掉工作在家帶小孩的她,看到SOGO百貨徵人,抱著試試看的心態寄出履歷。「我在面試時 還問主考官,你的百貨公司,可以做得跟日本的百貨一樣好嗎?可以的話我再來。」當時老公看準吳素吟只是做三個月、玩玩而已,沒想到,這一做就是二十五年。

吳素吟一路在寢具、女裝、內衣、化妝品等各業種中歷練,二○○五年底,她以太平洋SOGO百貨十九年來第一位女性店長之姿,接下大家眼中的「燙手山 芋」||兼任復興館店長,全力籌備一年後開幕的展店事宜。

「其實當時是沒有男生敢接,大家根本都不看好!而我就是想看看,沒有SOGO忠孝館的光環,我吳素吟還有什麼能耐?」當時復興館的處境是「內外夾殺」,內 部和集團「老大」、每年大約吸金(年營收)一五○億元的SOGO忠孝館僅一街之隔,大家都不認為客人會想連逛兩家百貨公司。

外部則有已做出成績、精品風格濃厚的「微風廣場」,和復興館一樓同樣設置精品專賣店雷同,加上信義商圈的新百貨公司正蓄勢待發,恐將對忠孝商圈產生衝擊。 原本在百貨界「喊水會結凍」的吳素吟,第一次知道什麼叫作「人情冷暖」,什麼是隔一條街、兩個世界。

以前苦苦哀求進忠孝館的廠商,聽說復興館要招商,避之唯恐不及,甚至避接吳素吟的電話,「反正大家不看好,我就放手一搏、大膽嘗試好了!」她乾脆把之前在 忠孝館不敢做或來不及做的,全在復興館一併發揮。

膽量大 顛覆百貨三大潛規則第一個是「大膽」把餐飲變主角。以前在百貨公司做餐飲,大多是為了「服務」消費者,因為不是主要的營收來源,也很難在百貨公司吃到真正 好吃的東西。

吳素吟顛覆業界潛規則,她認為美食也是一種品味,所以想辦法讓鼎泰豐、點水樓、法樂琪,以及亞都麗緻飯店旗下的百賽麗廳等,跨出原有通路進駐復興館,讓美 食和時尚成為吸引人潮的亮點。目前餐飲已和精品並列為復興館的成長雙引擎,營收比重各占二○%。

第二是「大膽」打破不可能。就拿復興館地下二樓來說,一般百貨公司都規畫為小吃街,吳素吟卻引進堪稱台灣美食代表的鼎泰豐,她回憶當初登門拜訪時,董事長 楊紀華端出所有菜色,每上一道就問一句,「這道菜適合嗎?」吳素吟一面解釋自己的想法,一面猛吃。「吃了差不多有十幾道菜,最後看到炒飯的時候,我都快瘋 了,好險楊董終於點頭、答應考慮,但之後有足足半年,我都不敢吃鼎泰豐。」不過,要招到世界第一的小籠包進駐,可沒這麼容易。楊紀華列了一張多達一百題的 問題清單,包括內場(廚房)怎麼調配、排氣管線怎麼拉,吳素吟親自帶著工務部門,花了半年時間一一解決,光是內場就將近六十坪,相當於一個香奈兒專賣店的 坪數大小。

現在復興館的鼎泰豐,一天可以賣出二千五百籠小籠包(相當於一萬顆),業績僅次於永康街本店。而進駐復興館,也讓鼎泰豐找出一個可以複製到全世界的展店模 式,開始在中國的百貨公司設點。

吳素吟第三項「大膽」就是犧牲坪效、放大賣場。復興館九樓的日式庭園占地四百多坪,可以做出兩億元的業績。但在規畫時,她就認為這是個有「Fu」的空間, 可以讓客人在百貨賣場裡找到舒適感。

「還有老闆(徐旭東)的朋友去告狀說,九樓空地這麼多,怎麼不拿來做生意?」吳素吟說,別看消費者只是來閒逛,其實無形中為復興館帶來許多客人,例如一位 坐輪椅的長者,平常是外傭帶著來,但假日時可以帶三、四個家人來吃飯、買東西。

除了放棄兩億業績做花園,就連復興館的走道也放大為三米(忠孝館為二米),一、二樓的天花板也拉高為六公尺,所以比忠孝館大五○%的經營面積,只有約四百 個品牌數,僅忠孝館的一半。

大膽嘗試與眾不同,吳素吟讓SOGO多了復興館這隻百億金雞母,而且和忠孝館客群完全分開,讓忠孝館仍保有營收成長,不僅「復興」了忠孝商圈,也創造了另 一個百貨奇蹟。

吳素吟

出生:1958年

現任:SOGO復興館店長經歷:SOGO忠孝館營業部主管(歷任家飾寢具、內衣與化妝品等部門)學歷:日本大阪設計師學院、銘傳商專商業設計科

 


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一位南部離婚婦女北上創業的驚奇之旅 配角當主角 愛爾蘭瘋薯創造上億營收

2011-12-26  TWM




國內速食市場素來是國際大連鎖企業瓜分的天下,沒有正確的策略,很難闖進這個市場。「愛爾蘭瘋薯」以馬鈴薯作為核心產品,延展出全新品牌,讓人印象深刻的 標語、專走賣場專櫃,建立出短小精悍的新品牌。

撰文‧鄭淳予

剛入夜的信義計畫區充滿湧動人潮,在威秀影城一隅,有家大排長龍的速食店,方圓百公尺內都聞得到這家店飄出來的馬鈴薯香,它不是麥當勞、肯德基,也不是摩 斯漢堡。沿著排隊人潮走近一看,店門口外掛著的墨綠色招牌─「愛爾蘭瘋薯」,不賣漢堡,光賣薯條為何會讓人瘋狂?

四坪大的店面只有麥當勞的一個櫃台大小,主打商品是麥當勞的配角商品「薯條」,單價還比麥當勞高出一倍,這家速食店還是台灣土生土長的品牌。總經理倪慶安 說,光是台北信義威秀影城這個點,平日一天可以賣出六百杯薯條,到了假日更能賣到兩倍,月營業額輕鬆破百萬元,這還只是愛爾蘭瘋薯全台十家分店的第三名。

這家充滿異國風味的馬鈴薯專賣店,為何能在競爭激烈的速食紅海中生存?獨特的定位造就它與眾不同的形象,台灣連鎖加盟協會祕書長洪雅齡說:「一般消費者要 吃炸雞就會想到肯德基,想吃吉士漢堡會想到麥當勞,米漢堡的首選是摩斯,這些連鎖業者都把馬鈴薯放在配角的位置。『愛爾蘭瘋薯』把他們的配角拿來做創新的 變化,就能做出市場區隔。」配角變主角 以名稱點出特性除了將配角變主角外,創辦人兼執行長黃庭葳還絞盡腦汁想出與眾不同的名字。黃庭葳和品牌設計師討論了三個月,從『薯來寶』、『薯一薯二』等 諧音名稱,慢慢發想到馬鈴薯本身的特性,最後才把創意定錨在以馬鈴薯作為主食的愛爾蘭人。巧妙結合愛爾蘭人的糧食以及對婚姻的忠貞精神,所以店內隨處可見 標語:「愛爾蘭有句俗諺:世界上有兩樣東西不能開玩笑,一是婚姻,二是馬鈴薯。」為了展現企圖心,黃庭葳在創業初期就大膽砸下五百萬元的貸款,為愛爾蘭瘋 薯申請全球註冊商標,她斬釘截鐵地說:「全部的錢都投進去,就沒有機會再回頭了。」黃庭葳不只在定位、品牌名稱上下工夫,產品內容也要求與眾不同。她選用 加拿大進口的馬鈴薯,和麥當勞比起來,原料價格就貴了快一倍,含水量低、不易氧化,每根薯條平均都有二十公分長,更適合西式烘焙。蘸醬研發也與眾不同,有 酸奶油醬、特調肉醬、特製起司醬、水果蛋黃醬等十八種以上口味,創造不同的薯條吃法。

二○○九年,信義威秀分店的月營業額已達到二○○萬元,黃庭葳開始思考擴點。一般人開拓分店會朝外發展,但她逆向思考,採用魚網策略,在信義計畫區五百公 尺範圍內連開了三家分店,各店業績不但沒有彼此瓜分,還屢創新高。

創意吃法為賣點 只做外帶客為了創造最大坪效,「愛爾蘭瘋薯」開店不超過五坪,而且都選在租金最高的賣場,與知名大店在一級戰區爭食客源。洪雅齡指出,餐飲業首要重視坪 效,愛爾蘭瘋薯精準地以賣場作為創業出發點,「它只需要把櫃位做好,消費者買了商品就走,根本不會坐在要付租金的地方,超越一般連鎖店追求的坪數效益。」 愛爾蘭瘋薯在全台灣共十家分店,近百名員工,為保持各店提供的產品與服務一致,每家分店都有十六本標準作業流程手冊,詳細訂定店長規範與工作人員守則。而 黃庭葳對員工的分紅獎金也很大方,甚至有年僅三十歲的店長已是年薪近二○○萬元的小富婆。

愛爾蘭瘋薯僅創立三年,在台、港、馬來西亞等地區已有十九家分店,年營業額超過上億元,但黃庭葳在寫下這張亮麗成績單前,經歷了一場人生大轉折。

十四年前,黃庭葳在嘉義市開可麗餅店,一個月一萬二千元租金的店面,營業額可以衝到二十七萬元,生意做得有聲有色。但一場離婚官司,顛覆了她原來平凡踏實 的生活。前夫外遇,法院判決又將小孩的撫養權歸於男方,黃庭葳覺得自己失去了一切,對事業也失去信心,最失意的時候,她甚至曾經半夜騎車到嘉義山區的仁義 潭發愣一整天,想到自己孑然一身,恨不得縱身而下。

擦乾眼淚重新出發,黃庭葳把做了七年的可麗餅店頂讓出去,帶著幾名員工來到台北。剛開始,她租下南陽街一間只有一坪大的店面賣可麗餅,每個月租金比在嘉義 時多了十倍;但她在店裡擺了六個轉盤,每天從早轉到晚,才勉強打平收支。有一天,黃庭葳看到員工們拿薯條蘸聖代、蘸芥末醬吃,當場激發創業靈感改賣薯條。

黃庭葳心中的理想卻屢被家人潑冷水,「連沒有借我錢的親戚都打電話給我,說這樣搞下去也不會有結果。」開店初期得不到家人的支持,黃庭葳常常在夜裡啜泣。

眼前是一條布滿荊棘的創業險路,舊識倪慶安成了她這時最好的依靠。兩人過去在日本留學時相識,黃庭葳創業後再度重逢;當時在電視台工作的倪慶安常常下班後 陪著黃庭葳徹夜補貨,倪慶安回想當時:「我也常常懷疑,只是開一家店,有必要投資那麼多時間和精力嗎?」但黃庭葳對工作的熱忱打動了倪慶安,「她的個性很 衝,有我沒有的膽識!」個性溫和的倪慶安正好和「敢衝」的黃庭葳互補。兩人在兩年前登記結婚,全心衝刺事業,黃庭葳負責敦促各店實際營運狀況以及展店事 宜,倪慶安則坐鎮總部,主掌財務和行銷。

愛爾蘭瘋薯店內的綠色燈箱上有一行大字,寫著「願天下有情人終成眷『薯』」,對黃庭葳夫婦來說,這個馬鈴薯事業不僅是他倆最美好的愛情結晶,也證明小本生 意有創意就會變成大生意。

黃庭葳

出生:1973年

現職:愛爾蘭瘋薯執行長

學歷:興華中學服裝科

經歷:自營可麗餅店

家庭:已婚,育有一子

元加治食品有限公司

成立時間:2002年

負責人:倪慶安

資本額:375萬元

主要業務:速食販賣

分店數:台灣10家、香港6家、馬來西亞3家


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百聯去年營收1415億 開店保增長能走多久

http://slamnow.blog.163.com/blog/static/199318236201201733017271/

傳統百貨業的經營壓力越來越大,尤其是在電商業風生水起之時。

而在2011年,百聯集團顯然頂住了壓力,據《第一財經日報》從百聯集團瞭解,百聯集團2011年總銷售規模2265億元,同比增長15.3%;營業收入1415億元,同比增長23%;利潤總和達27億元,同比增長18%。百聯集團方面表示,銷售規模的增長主要來自於新開門店的增加。

但是,業內人士認為,開新店是可以提升營業收入,但對利潤不一定有利,有時候反而會拖累利潤,因此,轉讓房地產項目的獲利及收取租金的經營模式對百聯集團的利潤貢獻不容忽視。

百貨增長明顯

2010年,百聯集團營業收入首次超過千億元,達到1150億元,經營規模超過1900億元。而從2011年的經營數據來看,同比增長很明顯。百聯集團董事長馬新生此前曾表示,「十二五」期間,百聯集團預計總體營業收入將突破1800億元。

百聯集團麾下的零售業務分為百貨與超商兩大板塊,其中超商是以聯華股份為平台,目前該上市公司麾下有5300多家連鎖門店,由於聯華和華聯基本完成了合併與整合,因此聯合採購之下,2011年採購成本獲得控制。

值得注意的是,百聯繫內主打百貨的百聯股份(600631.SH)業績也應上升。百聯股份方面表示,由於年報還未披露,暫時無法透露詳細數據。2011年上半年,百聯股份實現收入76.96億元,同比增長15.17%;歸屬母公司淨利潤為6.12億元,同比增長92.30%。

百聯股份方面表示,業績的增長主要歸功於新開門店,新店的增加使得百聯股份的營業收入有了大幅增長。由於百聯集團制定了全國擴張計劃,因此百聯股份開始在全國尋找百貨、購物中心等項目,比如目前正有2家奧特萊斯籌建中。根據計劃,「十二五」期間,百聯集團將在全國新開10家大型購物中心,並每年在全國範圍內增加1~2家奧特萊斯。

利潤與擴張的平衡

「新開店的確可以提升營業收入,因為規模變大了,但是由於新開店有巨大的成本,其實太多的新店並不一定對利潤有利,有時候反而會拖累利潤。」瑞銀執行董事梁裕昌指出,百貨店的積極擴張並不能保證獲得更多回報,更大更多的門店可能導致盈利能力結構性下滑,預計中國市場百貨業的單位息稅前利潤將從2010年的1377元/平方米下降至2012年的1166元/平方米。

對於如何消化巨大的開店成本來保障利潤,百聯方面並未給予正面解釋。

不過記者發現,百聯股份2011年上半年業績同比大幅增長的原因在於,轉讓上海建配龍房地產公司51%股權時獲得投資收益3.09億元。此外,百聯繫的部分項目是以收取租金的購物中心模式存在,因此不必像其他百貨業者那樣擔心利潤,百聯繫只需要收取租金即可。根據業內不完全統計,2011年的商場租金至少上漲30%,這讓購物中心模式的百聯門店收益增加明顯。同時,百聯的OK卡也會固定給其麾下零售門店拉動消費。而這些都是其他同業者缺乏的。

「所以百聯集團在2011年的不俗業績並不能代表全行業,百聯繫在房地產投資、租金收益、OK卡拉動等方面有利潤保障。但對其他同業來說,百貨經營大多以租賃形式存在,沒有房地產投資,且租金上升只會加大成本,比如此前太平洋百貨由於租約問題退出北京市場。所以假如不開設新店,則商業位置會被對手佔據,若開設新店則會背負巨大的開店成本。且隨著網購等衝擊,百貨業的客單價只會越來越低。」時富金融消費類分析師廉波指出。

瑞銀數據顯示,百貨業的單位息稅前利潤2010年為1377元/平方米,該數字在2011年是1186元/平方米,預計2012年還將下滑。「我們並不是建議百貨業者不擴張,而是應該基於利潤增長的理性擴張。」梁裕昌表示。

在此背景下,走百聯購物中心模式成為業界一大發展趨勢。中國購物中心產業資訊中心主任、亞洲購物中心協會2012輪值主席郭增利日前表示,中國購物中心目前有2542家,預計未來4年將新增1300多家,比2001年增長893%。

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它從賣布養客戶 織出百億營收

2012-01-16  TCW




賣布起家的小廠,靠著拚研發,也 能變身一門年營收破百億元的好生意。

紡織下游族群儒鴻,二○一一年營收一百零八億元,統一投顧預估,其每股盈餘(EPS)接近五.九元,創公司上市十年來最好的成績。

以研發生產彈性針織布、運動休閒成衣設計代工為兩大業務的儒鴻,包括股價破五十美元(約合新台幣一千五百元)的歐美最大瑜伽品牌露露檸檬 (Lululemon)、Gap、Calvin Klein、耐吉(Nike)、愛迪達(Adidas)等全球知名品牌,都是它的直接客戶。

紡拓會產經資訊處處長鄒瑞光分析,紡織大廠聚陽、台南企業沒有往上延伸到布料製造,福懋、遠東則以布生意為主,未擴及下游成衣代工,「從布做到成品的儒 鴻,是台灣最大的成衣垂直整合上市公司。」

儒鴻的成功,是它一開始就挑最難的下手。

贏在技術難度生產彈性布料獲杜邦認證

三十四年前,儒鴻不過是間承接客戶布料製造代工訂單,再發包委託生產的小廠。

一九八一年,它把日本最流行的針織布加彈性纖維布料引進台灣,當時連同新光紡織在內,台灣共有五、六家業者跟進生產,早期紡織業的代工製造,都想要在台灣 生產出跟日本一模一樣品質的布,但因為該種布料難度太高,包括染紗、織布等製程在內,難以克服彈性纖維易翻紗、色花或摺痕等問題,除了儒鴻,其他業者紛紛 收手。

當時,它的營收規模只有其他大廠的百分之一,不過,本著「不容易,也要從不容易下去著手」的精神,董事長洪鎮海一年至少跑五趟日本取經,他發現要做附加價 值高的產品,一定要有自家工廠配合,品質才能穩定。一九八八年,儒鴻在苗栗設第一座廠,正式從業務導向走上生產。

然而沒有設廠經驗,當初規畫花一億二千萬元,實際建廠後沒計算到的費用加一加,至少還差五千萬元現金缺口,那一年創業者趕「三點半」的日子,這位紡織大老 也嘗過。

一九八九年,儒鴻接受杜邦(DuPon)工程師彈性針織布技術輔導,學到彈性纖維紗與一般紗的混織方法,奠定彈性針織布的市場先行優勢。一九九三年設立研 發中心,是儒鴻第二個突破點。儒鴻研發生產的彈性布料,是亞太地區第一家獲杜邦授權認證的企業。

「我們這種行業表面看起來很簡單,事實上它內涵很大。」洪鎮海說,以儒鴻最具優勢的尼龍六六(編按:人造纖維的一種,最早由美國杜邦公司生產,具備耐磨、 彈性、柔軟度更佳等特性)結合彈性纖維布料來說,紡織業普遍認為,「尼龍像女人,很難搞;聚酯則像男人,風吹雨打都沒問題,」尼龍絲技術與管理難度約是聚 酯的六倍,由於彈性纖維紗遇高溫時常因染液糊掉產生皺紋,染色困難,包括溫度升降、時間等環節都要靠經驗,當別家多發展較易切入的聚酯技術,儒鴻則在高階 的尼龍彈性針織布,墊高競爭門檻。

贏在研發能力每年出千款布是同業三倍

近年,儒鴻又花一年半時間研發建製染整自動化產線。現在新進人員到工廠,選定顏色一按,程式從顏色別、加料時間、速度、分段式控溫等,全由電腦控制帶動流 程。

洪鎮海透露,同樣是黑色,自動化後,少了人為因素搗亂,不同缸的成品色差極小。他自信的說,儒鴻能做到先染色紗、再織布,也因此相較同業先織後染,布的重 量一樣,厚度卻能更厚,「可以算全世界首屈一指。」

目前儒鴻每年開發逾上千種布,約是一般針織同業三倍,設計代工訂單比重達八成五。

贏在一次購足從成衣代工到設計都能做

在布的領域做到極致,二○○一年,洪鎮海又順應客戶需求,大幅朝下游擴展成衣代工,從選布到成衣設計製作,提供客戶一次購足服務。

此外,儒鴻還有全台灣針織業最大的樣品中心。「不包括材料費,我們固定做樣品、電腦打版,(員工)人事費一個月近五百萬,」洪鎮海說,加總研發資料庫和上 百台各式車縫機等配備,從客戶提出設計概念,選布、設計、剪裁、車縫,最快四小時樣品就可完工。

紡織產業綜合研究所副所長連榮盛觀察,一般業者從前置作業開始,樣衣製作最快也要一週,最長更要拉到一個月。

挾著布的研發核心能耐,儒鴻也懂得在成衣代工製造大單外,先虧本培養設計代工客戶,「養一個客人坦白講,都至少要養一年以上(才開始賺錢),」洪鎮海說。 然而一旦把小客戶培養成大品牌,就有機會雙重挹注營收與獲利。

以客戶露露檸檬來說,從第一年不到五百萬元的訂單做起,十年後,已成了貢獻儒鴻破五%、超過五億元營收的前十大客戶。此成功經驗也吸引不少品牌主動上門洽 談合作。

從布到成衣生意,隨研發和養客戶等策略發酵,再提升全球廠房生產管理整合能力,省下今年約九千萬元的調度空運費,確保獲利率,則是儒鴻下階段的重要挑戰。


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惠普與戴爾為什麼不敢再給自己的營收預期?

http://news.imeigu.com/a/1330006261707.html

導讀:繼惠普之後,戴爾也決定不再給出全年營收的預期,令市場倍感沮喪。MarketWatch專欄作家普萊蒂(Therese Poletti)對兩家公司的類似決定的原因,以及可能造成的影響進行了分析。

以下即普萊蒂的評論文章全文:

去年11月,惠普在發佈盈利的電話會議上宣佈,此後他們將不再發佈各個具體業務部門的營收預測,這無疑為該公司爭取了一些時間。

這 是惠普(HPQ)新首席執行官惠特曼(Meg Whitman)主持下的第一次盈利會議。華爾街對這樣的表態顯然並不高興,在他們看來,這一舉動就是為了讓投資者降低自己的胃口。自去年9月入主惠普以 來,惠特曼一直在努力工作,以彌補前任李艾科(Leo Apotheker)造成的一些損失。

週二,第四財季表現讓投資者感到失望的戴爾(DELL)也步了惠普的後塵,對投資者宣佈,他們將不再給出年度營收預期——儘管他們還是就當前財季給出了大致的銷售額預期。

「我 們的首要目標依然是著眼於未來對公司進行重組,考慮到當前的環境變數更多,而且我們將持續對業務進行集成,我們今年將不會提供營收預期。」戴爾首席財務官 格萊頓(Brian Gladden)週二表示,「我們認為,這樣將可以允許我們在外部和內部都將全部精力投入我們那些享有戰略優先地位的目標。」他還補充說,在6月的分析師 會議上,戴爾將會更新他們更長期的財測。

對於投資者來說,這樣的做法可不是隨隨便便就能接受的。這幾乎就等於說,兩家公司都看不到多少自己營收增長的可能性,麼日期對於未來的情況會怎麼變化,自己也不是很有數。在兩家公司的盈利會議上,都有幾位分析師提出了詰問,試圖擠出更多關於他們業務前景的細節。

「我 希望,伴隨我們走過2012年,走進2013年,你們將會看到營收下滑的頹勢得到遏制。」惠特曼週三對分析師們表示,「我希望,當我們進入2013年,你 們最後會看到我們的營收開始成長。現在要做出特別準確的預言是非常困難的。我想,這要取決於我們追上這些行業變化的速度,而且要取決於市場的反應,更要取 決於宏觀經濟環境,但是這一切很多都不在我們的掌握之中。」

兩家公司目前都依然受到泰國去年洪災的影響,洪水破壞了一些重要的硬盤工廠。不過相比之下,惠普受到短缺的打壓更為嚴重,因為該公司未能有效地匹配需求和供給,他們選擇專注於利潤更高的客戶,而不再追求產量。

在戴爾那一邊,格萊頓對投資者表示,在未來兩個財季的時間內,硬盤都將是個富於挑戰性的問題,之後壓力就會逐漸緩解。不過,針對4月財季的預期明明白白,營收將較第四財季下滑7%。

更讓投資者擔心的是,談到需求增長,尤其是歐洲需求增長前景時,格萊頓的說法也是非常掃興的。這一問題同樣會影響到惠普。

格萊頓表示:「我想,事情非常清楚,我們面對的是一個和過去不同的需求環境,而在審視歐洲這樣的地方時,在我們審視一些我們去年的需求動力時,還會看到更多的變數。」

週 三,當惠普發佈第一財季盈利時,人們看到,他們的表現同樣受到了營收增長缺乏的打壓。公司淨營收300億美元,較之去年同期下滑7%。個人電腦和打印機的 個人消費者銷售額尤其讓人沮喪,消費者個人電腦營收下滑25%,而對於惠普意義重大的打印機消費者單位銷量下滑15%。

在公司的會議上,惠特曼還強調了公司的供應業務,尤其是利潤較高的墨水業務的明顯疲軟。

李 艾科被董事會放逐前的短暫任期留下的遺產之一,就是惠普曾經在去年夏天發表過一份奇特的公開聲明,稱他們正在考慮與個人電腦業務相關的所有選擇,包括將其 拆分出去。這一消息大大損害了惠普的業務,他們的合作夥伴和消費者都不能不為未來考慮。此外,目前消費者在家中打印東西愈來愈少,也是惠普必須因應的一大 變化。

ISI Group分析師馬歇爾(Brian Marshall)指出,顯而易見,這兩家公司的業務前景可見度都很差。

「太多目標都在移動之中,不過,鑑於他們也都不是營收成長故事的主角,因此營收怎樣也不是特別重要。」馬歇爾在電子郵件中寫道,「對於他們的故事而言,利潤率和每股盈利才是最重要的主題。」(子衿)


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淘寶營收有望超過百度?

http://www.infzm.com/content/71176

金山網絡首席執行官傅盛最近有兩句話引發互聯網界熱議,他說,前百度產品副總裁俞軍當年離開百度時說,「百度的最大對手不是谷歌而是淘 寶;淘寶的商業模式不是電子商務,是搜索」、「百度10%的搜索是商業詞彙,這是百度收入的核心;淘寶的站內搜索全是商業詞彙且搜索量是百度搜索的20% 以上」。

淘寶的營收有可能超過百度嗎?有可能。

百度最新發佈的財報顯示,2011年其營收為145億元人民幣,2009年至2011年增長率分別為40%、77%和81%。這種增速雖然已經讓很 多公司望塵莫及,但淘寶卻跑得更快:2011年營收為88億元人民幣,最近三年增長率分別為97%、123%和150%。假如淘寶能夠持續保持113%以 上的年增長率,百度維持80%的增長率;淘寶營收將在2014年超過百度。

淘寶上述數據是市場調研公司艾瑞發佈的。算法應該是這樣的:阿里巴巴集團2010年營收是102億人民幣,扣除上市公司的營收55.6億元人民幣,還有46.4億元,來自淘寶、中國雅虎、阿里云和支付寶(還未劃出前)等阿里非B2B業務。而在此當中,淘寶佔了大頭。阿里非B2B業務2011年第一季度同比增長171%。這樣來看,淘寶2011年營收增長150%至88億人民幣極有可能。

我們這裡所說的淘寶,是指涵蓋C2C網站淘寶網、B2C商城天貓(即淘寶商城)和購物搜索一淘網(之前的「淘寶直通車」)的「大淘寶」。在2011年之前,其營收主要來源是淘寶直通車帶來的CPC廣告(點擊付費)收 入。淘寶廣告產品及運營資深總監王華曾說,「淘寶網客戶花在營銷上的費用如果是100%的話,那麼淘寶直通車佔80%」。不過現在業界對一淘網和天貓的潛 力同樣給予了很高評價。相比之下,百度在谷歌撤離中國後的兩年內實現了快速增長之後,能否繼續保持之前的增長現在業界爭議頗多。

如果淘寶營收超過百度,意味著什麼呢?意味著精準電商廣告模式超過泛搜索廣告模式。

眾所周知,百度通過競價排名,以CPC廣告的搜索模式獲得了比以新浪為代表的CPM(展示付費)廣告模式大得多的收入。這主要是由於百度提供了一個更有效但門檻更低的廣告模式,產生了很大的長尾效應。而現在的淘寶提供的電商廣告又在百度的長尾上進一步挖掘,為廣告主直接提供精準的網購客戶。

如果用關鍵詞「iPad」分別在百度和淘寶上搜索,你會發現:百度的搜索結果前三條分別是百度百科、中關村在線報價和百度圖片,而淘寶的搜索結果則 是商家給iPad的報價列表。這表明使用百度搜索的人是希望瞭解iPad的各種信息的用戶,而在淘寶搜索的人就是希望購買iPad的用戶。當然,也有部分 希望購買iPad的用戶可能會點擊中關村在線的報價,但是這部分用戶的購買意願明顯比淘寶帶去的用戶低很多。作為廣告主,自然是希望得到購買意願最強的用 戶。

此外,我們進入中關村在線的網站可以看到,在網頁右側有銷售商家的廣告鏈;就是說中關村在線會把從百度購買來的流量賣給商家;商家自然需要付比他從 百度買來的流量更高的價格。從這個角度也可以說明,電商廣告比普通的CPC廣告更有價值;廣告主願意為此付更高的價錢。淘寶提供的正是精準的電商廣告。

數據調研機構Hitwise最新數據顯示,2012年1月噹噹網上游網站來源中,包括京東商城、亞馬遜中國、淘寶網、凡客在內多家電商網站成為其最 主要訪客來源。在噹噹上游網站前十位貢獻者中,京東、亞馬遜中國、來優團購、淘寶和凡客幾家電商公司成為主力軍,佔主要上游網站來源的35%,超過了百度 搜索的貢獻。

百度也一直在反思自己「流量為王」的模式,但要在電商領域「後來者居上」談何容易。「有啊」作為百度體系內電子商務事業部模式運作,一直走得踉踉蹌 蹌,後來宣告關閉,現在則轉為生活信息類服務平台。與日本電商巨頭合資的「樂酷天」也一直是不慍不火,最近又與新浪樂居成立「百度樂居」,玩起家居電商。 但收效如何,估計李彥宏心裡也沒底。

(作者係雪球財經分析師)


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台灣電腦工程師轉行賣健身車 掀起中國山寨風 X-Bike網路熱賣二萬台 創造二億營收

2012-03-19  TWM



成立不到五年的晨昌健康科技,以X-Bike健身車一鳴驚人,引來大廠仿冒跟進,光是中國就山寨了五百萬台。不到四十歲的創辦人陳英權,如何從門外漢創造 出年年翻倍的業績?

撰文‧燕珍宜

衡量企業是否成功的標準之一,就是有沒有人要仿冒你的產品。愈成功的產品,山寨仿冒品也就愈多。一家名不見經傳,成立不到五年的小公司,它所生產的產品, 竟然反過來,遭到有三十年歷史的大廠仿冒。這家公司就是以X-Bike健身車,一鳴驚人的晨昌健康科技。

「有人仿冒,就代表你的產品是成功的。」晨昌創辦人陳英權幽默地表示。

陳英權所創立的艾克斯百克(X-Bike),沒有一家實體店面,單靠網路訂單就熱銷二萬多台,營業額高達二億元。X-Bike成為網路明星商品後,立刻引 來廠商一窩蜂跟進,大陸工廠就山寨了五百萬台。

在金融海嘯的時候,X-Bike健身車業績依然紅不讓,年年至少翻轉一倍以上,如此讓人眼紅的亮眼成績,業界紛紛猜測,究竟X-Bike健身車背後到底是 什麼三頭六臂的人物?大家沒想到,X-Bike靈魂人物陳英權不到四十歲,而且完全沒有運動器材的背景。

沒店面 首張訂單來自批踢踢「怎麼會賣起健身車?」陳英權表示是一個機緣,自己原本開設電腦公司,有一位客戶專門為日、韓代工,生產運動器材,為分散風險,想開拓 台灣內銷市場。於是,客戶挑中兩個合作對象,一個是有經驗的運動器材經銷商,另一位則是毫無經驗的陳英權。

經驗豐富的經銷商走實體路線,砸千萬元設立店面,但不到一年,因銷售成績不佳慘澹收店。反觀一開始不被看好的陳英權,因沒有雄厚資本支持,只能選擇成本低 廉的網路開店,從架站、軟硬體設備,一切自己來,幾乎不花成本。

「X-Bike健身車外銷日韓,品質有一定的水準,比起市場動輒上萬元的健身車,我採取平價策略。」沒有實體通路的昂貴成本,陳英權採取「平價策略」,吸 引的第一筆訂單,是來自批踢踢(PTT)的學生團購。

輕薄短小 獲年輕女性青睞沒錢開實體店鋪的陳英權,也沒錢打廣告,他於是採取地雷式行銷策略。「品牌就像布地雷,先把一百台服務好,這一百台的親朋好友看到了,就會 擴散成兩百台,兩百台可能變成四百台……。」起初,陳英權用外銷剩下來的貨寄賣,隨著訂單愈來愈多,「剩貨」早已不夠賣,陳英權決定砸錢向工廠下單,未料 遭到家人反對。「為了投入更多資金,我爸氣到三個月不跟我講話,還說要去拆人家的工廠。老婆也抗議,『你為什麼錢一直拿出去』。那時剛好過年,我甚至沒回 老家圍爐,就一個人待在房間裡,埋頭回答客戶問題。」為了證明自己的眼光是對的,陳英權更進一步介入產品研發,「我連睡覺都在想怎麼讓產品更好。」首先, 一般運動器材體積都很龐大,移動不便又占空間,當時小摺自行車風行,陳英權靈機一動,設計可以折疊、收納產品,推出「輕薄短小」的X-Bike健身車。

此外,由於X-Bike健身車的許多買家是年輕女性消費者,陳英權於是將原本硬邦邦的運動器材,在造形和顏色方面,改為更時尚、活潑與女性化,擺在家裡一 點都不會和室內裝潢相衝突,甚至有吸睛效果。

效法3C 不斷推陳出新X-Bike健身車的訂單如潮水般湧至,也讓第四台紛紛找上門希望販賣。MOMO、遠東等網路通路商,甚至願意花錢買X-Bike當關鍵字。 「我們的產品很有指標性,東西賣得好不好,就知道這個通路平台好不好。」陳英權說道。

X-Bike健身車的成功,並沒有讓陳英權沖昏頭,﹁人家講說『你們X-Bike很有名』,我都不相信,會覺得是阿諛奉承。」「我比較有危機意識,會擔心 如果這個產品賣不動了,怎麼辦?」一般實體運動器材品牌大廠,產品的生命週期是五到十年。但X-Bike則是每半年就推出一個新產品,「就跟電腦一樣,我 們會有一代、二代……,不斷改版、增加功能,推出新產品。」從電腦產品得到靈感的陳英權說。

MOMO產品開發經理陳彥名也表示,網路產品的潮流變化非常快,生命週期只有三個月到半年,因此要不斷推出新產品。

此外,一向是點子王的陳英權,很快就聯想到邊玩遊戲、邊健身的遊戲健身車(Game Bike)的潛力,結合本身電腦專長,讓陳英權的產品研發更具優勢。

目前,已有馬來西亞與法國廠商看上X-Bike,並大推電視廣告。陳英權表示,「我們希望透過專利申請,變成世界number one。」透過網路創業,陳英權找到自己的一片天。

陳英權

出生:1973年

現職:晨昌健康科技總經理經歷:晨昌電腦科技總經理學歷:美國南加州理工大學EMBA

晨昌健康科技

成立:2007年

資本額:500萬元

近三年營收:2009年0.5億元

2010年1億元

2011年2億元

近三年獲利:2009年1500萬元

2010年3000萬元

2011年6000萬元

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國際泰豐-營收數據同比疑問

http://blog.sina.com.cn/s/blog_7b4a35f20100zbml.html

延益:非常慶幸,與博友blueblood討論了國際泰豐的數據真實性問題。任何時候,懷疑都比前瞻可貴。

外行人下圍棋會等到最後一片空都落滿棋子才能發覺,哎呀,輸了。但內行,到中盤就會及時認輸。同樣是認輸,兩者的差異卻何其之大。能懷疑的,其實是內行,因為他看出了局中的鋒芒和風險。然而只要落子,風險就一定存在。最終要贏,還得靠一點點幸運。

討論如下:

 


  • blueblood2012-03-08 20:27:49 [刪除] [舉報]


    博主說到持有873,有沒有懷疑過國際泰豐的數據有問題?

    無論從品牌歷史,廣告投放,口碑印象,網店銷量調查,加盟商的品牌認可度等各方面看,泰豐家紡和行業龍頭羅萊、富安娜都不應該是一個級別的。甚至把它和第二梯隊的水星、博洋家紡比較也差得很多。

    但根據公佈的2011年中報,羅萊家紡部營業額7.7億,富安娜5.9億,泰豐家紡5.72億人民幣,三者差距不大。這與普遍印象嚴重不符(夢潔只有5.18億)。

    同期羅萊門店數量2030間,富安娜1723家。泰豐只有480間,即使2011年底也才計劃增加到700間。如果數據真實,泰豐的店面普遍規模都要很大,單店銷售額要遠高於羅萊富安娜。但它憑什麼做到?

    同期羅萊毛利率41.84%,富安娜49%,夢潔43.8%,泰豐家紡部分毛利率則高達57.6%。在成本相近的情況下,決定毛利率最大的因素是售價。但 泰豐定位只是中高端,售價一般,品牌附加值不可能高於羅萊,靠什麼取得比行業龍頭更高的毛利率?如果說是因為泰豐有自己的棉紡分部,從而成本比競爭對手更 低。但紡織業毛利率本來就很低,省不下什麼錢,而且泰豐的棉紡部分業績也很不錯,不像是有給家紡部貼錢的狀況。

    如果在各大家紡論壇,代理商論壇,淘寶等渠道瞭解影響力,都會發現泰豐品牌聽過的人很少,和羅萊富安娜根本無法比較。雖然泰豐宣稱自己的根據地是山東一省,特別是萊蕪。但山東一地的消費力,真的可以令其和羅萊富安娜這種全國品牌的銷售額接近嗎?

    國際泰豐上市時間不長,財務數據未經過長期考驗。雖然分紅慷慨,但考慮IPO後手持大量現金,因此不能說明問題。我也曾深被泰豐數據吸引,但因上述疑惑,幾經猶豫後賣出,希望能就此與博主討論。
  • blueblood2012-03-09 10:53:27 [刪除] [舉報]


    我當然已經把紡織分部剔除了,否則半年何止5.72億。包括羅萊的營業額也已剔除非家紡部分。

    博主回覆:2012-03-11 08:29:03[刪除]

    原本泰豐我也不敢多下注,後來頭寸略有增加,主要是因為11年初的「泰豐所有權風波」。對於一個造假的公司,一般在污點事件壓力下會暴露出一些問題的。市場中充滿了你我般的懷疑論者,不會輕易放過一隻蟑螂的。
      結果大半年過去了,相安無事。之前跌至2HKD,我以為泰豐造假事發,結果是同業盈警,既如此,我便追了一些頭寸。

  • 盈杉投資2012-03-10 21:59:29[回覆] [刪除] [舉報]

    樓上的還真是天真,泰豐作假的目的何在呢?做高業績可以給股東們多分點錢?等週一2011年下半年分紅公佈後,泰豐就把上市融資的80%的錢都分出來了。 也不想想作假的動機何在?大股東又沒減持,又沒像雨潤那樣高位再融資。作假就沒任何動機。反而給小股東多分錢了。
  • 盈杉投資2012-03-10 22:01:51 [刪除] [舉報]


    泰豐10年6月上市融資5.15億港幣。
    10年中期息0.65億港幣
    10年末期息1.36億港幣
    11年中期息1.11億港幣
    泰豐就上市融了一次資,派息比率佔當期利率40%。
    業績作假是為了給大家多分紅,這樣的邏輯通麼?

    博主回覆:2012-03-11 08:33:04[刪除]

    確實如此,行為背後是動機。從股東行為看,大股東都是選擇時機增持的。第一次是上市之後跌破IPO價格,第二次是所有權風波的時候。目前看不到不良動機。

  • blueblood2012-03-11 01:02:34 [刪除] [舉報]


    首先,不僅僅是給大家分紅,更多的也是給自己分紅。泰豐的主席和第二大個人股東,兩個人即佔有73.5%的股權。投資者的錢通過IPO進入公司,接著錢又 通過分紅大量進入老闆個人口袋,這個過程並不奇怪,建議去查一下另一家山東企業群星紙業(3868)的故事,看看是不是多分紅就代表不會作假。

    其實最重要的一點,泰豐是生產產品的,它的產品不是賣到月球上去的。它的市場就在中國,是否有羅萊、富安娜和夢潔的銷量,不需要捧著報表做猜測,你可以根 據自己和周圍人的印象,也調查一下市場來作出判斷。即使我山東的許多朋友也熟知羅萊、富安娜的名字,但卻都沒有聽過泰豐。你可以說以偏概全,正好淘寶商城 裡,羅萊、富安娜、夢潔和泰豐都有官方旗艦店,你可以比較一下銷量,看看無論真貨假貨,泰豐有沒有前三者任何一家的十分之一。最近6個月內羅萊官網的買家 評論是58840條,富安娜50953條,夢潔11753,泰豐416條。淘寶銷量即使只是一個參考,但差異大到這種程度是否正常?如果它的產品真那麼好 賣,銷量接近富安娜,超過夢潔,為什麼淘寶那麼多無孔不入的B2B賣家不去賺這個錢?

    半年5.7億銷售額,你應該計算下需要多少顧客購買多少四件套才能做到。這麼龐大的用戶群,又會衍生出多少代理商,討論,評價,投訴,山寨貨,怎麼可能在網上靜悄悄不留痕跡?這個巨大的客戶群究竟藏在哪個角落裡?

    博主回覆:2012-03-11 08:40:02[刪除]

    你的懷疑有道理,也很客觀。我無法證明泰豐的數據是真實的,畢竟我們都是外部投資者。只能說,一般情況下直接對營收造假的比較少;可能,泰豐企業客戶不少,就是屬於年貨發四件套的關係戶。

  • 延益2012-03-11 09:02:49 [刪除] [舉報]

    泰豐的床品業務會以兩倍的成本價銷售給團購客戶以及加盟商,最終零售價一般是經銷商進貨價格的2倍。所以公司自營店面的毛利率可以達到75%,其餘維持在50%左右。
    2010年整體家紡業務毛利率為53%。
    總體看,IPO可以包裝,造假可能性不高。泰豐在IPO時,床品業務已經頗具規模了。

(新聞很多,我選幾份放上來。新聞畢竟只是新聞,不代表觀點。)

國際泰豐的資料不代表它一定沒問題。這些只是它以前下過棋譜,所以,讀讀舊報紙,看看舊新聞,還是有好處的。


04-05年度中國棉紡織行業銷售收入前50

排名             企業名稱

1     山東魏橋創業集團有限公司

2     華芳集團有限公司

3     上海申達(集團)有限公司

4     無錫慶豐集團有限公司

5     石家莊常山紡織集團有限責任公司

6     浙江華孚集團有限公司

7     寧波百隆特種紡織品有限公司

8     上海華申國際企業(集團)有限公司

9     廣東溢達紡織有限公司

10   邯鄲發達紡織集團有限公司

11    山東德棉集團有限公司

12   魯泰紡織股份有限公司

13   天虹紡織集團有限公司

14   江蘇大生集團有限公司

15   泰豐紡織集團

16   河南新野紡織集團股份有限公司

17   安徽華茂集團有限公司

18   無錫市第一棉紡織廠

19   東營市天信紡織有限公司

20   山東櫻花紡織集團有限公司

21   河南嵩岳集團有限責任公司

22   山東華樂實業集團公司

23   山東岱銀紡織集團股份有限公司

24   青島紡聯集團有限公司

25   黑牡丹(集團)股份有限公司

26   洛陽白馬集團有限責任公司

27   南陽紡織集團有限公司

28   蘭雁集團股份有限公司

29   山東省冠縣冠星紡織集團總公司

30   江蘇向陽集團有限公司

31   弘生集團

32   湖北裕波紡織集團股份有限公司

33   湛江紡織企業(集團)公司

34   山東濱州環宇紡織集團有限責任公司

35   江蘇通裕紡織集團有限公司

36   福建南紡股份有限公司

37   江蘇裕綸紡織(集團)有限公司

38   武漢一棉集團有限公司

39   太倉利泰紡織廠有限公司

40   富麗達集團控股有限公司

41   武漢江南實業集團有限公司

42   帛方紡織有限公司

43   河北衡水遠大集團有限公司

44   江蘇聯發集團股份有限公司

45   湖北孝棉實業集團有限責任公司

46   柳州立宇集團有限責任公司

47   天津紡織集團天一有限公司

48   安陽市昌泰紡織有限責任公司

49   開平奔達紡織有限公司

50   福懋興業(中山)有限公司

 

2006-04-2705-06年度棉紡(色)織行業競爭力20

棉紡(色)織行業競爭力20(排名不分先後)
山東華樂紡織股份有限公司
華芳集團有限公司
山東岱銀紡織集團股份有限公司
安徽華茂集團有限公司
山東德棉集團有限公司
河南新野紡織股份有限公司
山東魏橋創業集團有限公司
泰豐紡織集團
天虹紡織集團有限公司
浙江華孚集團有限公司
無錫市第一棉紡織廠
富麗達集團控股有限公司
東營市天信紡織有限公司
魯泰紡織股份有限公司
蘭雁集團股份有限公司
黑牡丹(集團)股份有限公司
寧波百隆紡織有限公司
福建嘉達紡織股份有限公司
石家莊常山紡織集團有限責任公司
襄樊三五四二紡織總廠

 

 

2008-07-15 2007-2008年度棉紡(色)織行業競爭力20

   【本網專稿】715日,由中國紡織工業協會主辦的「20072008年度中國紡織服裝企業競爭力500發佈會在上海舉行。 「2007-2008年度棉紡(色)織行業競爭力20名單如下:

以主營業務收入由高到低排序

   山東魏橋創業集團有限公司
2   
華芳集團棉紡有限公司
   
寧波百隆紡織有限公司
  
華孚控股有限公司
  
魯泰集團
  
天虹紡織集團有限公司
  
石家莊常山紡織集團有限責任公司
  
江蘇大生集團有限公司
  
東營市天信紡織有限公司
10 
安徽華茂集團有限公司
11 
寧波雅戈爾日中紡織印染有限公司
12  泰豐紡織集團有限公司
13  山東華樂實業集團有限公司
14 
淄博銀仕來紡織有限公司
15 
淄博蘭雁集團有限責任公司
16 
紹興國周紗線有限公司
17 
無錫市第一棉紡織廠
18 
帛方紡織有限公司
19 
黑牡丹(集團)股份有限公司
20 
福建嘉達紡織股份有限公司

 

2012:杭州餘杭家紡業去年實現工業產值107

15日,中國紡織工業聯合會調研組來餘杭專題調研紡織工業發展情況,重點圍繞產業轉型升級、建設區域品牌等展開調研。

  中國紡織工業聯合會副秘書長張莉、中國家用紡織品行業協會會長楊兆華等一行聽取了餘杭家紡企業生產經營情況介紹。餘杭是中國布藝名城,在中國家紡產業集群中佔有舉足輕重的地位。2011年,全區規模以上家紡企業145家,實現工業產值107.54億元,同比增長11.67%一批企業加大投入,創新探索轉型升級的新渠道、新模式,真北集團內外並舉,在美國建立直營公司,重金聘請美國設計師,自主研發的135個 產品品種直接打入美國市場;加快開拓國內市場,開設連鎖專賣店,改變過去生產銷售方式,提升市場響應能力;加強資源整合、合作發展,與知名設計師吳海燕聯 袂組建公司,主攻婚慶家紡市場,並與科研院所合作,研發生產軍工、裝飾等功能性紡織品。眾望控股集團利用產品設計研發、先進生產設備等優勢,進一步開拓國 外市場,加快在美國、巴西等國家和地區設廠;中亞布藝注重差異化服務,自主研發生產沙發佈藝、抱枕等新產品;華辰植絨增加投入,計劃今年4月在比利時設立辦事處,擴大海外銷售機構,並在安徽等地建立生產基地。聖菲丹聚焦真絲繡花、真絲棉繡花等高端家紡產品,採取全球零剪生產銷售模式,搶佔家紡高端市場;大浪淘紗注重產品研發和渠道建設,全國佈局營銷網絡,生產環節則交給外協加工企業。

   張莉說,餘杭對於產業轉型升級具有強烈的緊迫感、危機感,政府、企業實實在在抓轉型升級工作。當前我國紡織工業面臨嚴峻形勢,但並不悲觀,整體將繼續保 持平穩增長態勢。希望餘杭要進一步加強區域品牌建設,宏觀與微觀互動,實現中央與地方結合、企業與協會結合、政府與專業化組織結合,建立有效的工作機制, 使餘杭家紡產業成為我國重點培育的試點行業,打造區域品牌,推進產業發展,並在全國推廣。

  楊兆華說,要進一步分析研判經濟形勢,關注中小企業發展;深入思考產業轉型升級,汲取紹興金蟬、安徽鴻潤、山東泰豐等出口企業轉型內銷的成功經驗;加快打造區域品牌,促進餘杭紡織產業更好更快發展。

 
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