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奧飛動漫玩具工廠變身中國動漫霸 主從生產玩具起家的奧飛動漫，汲取引進日本動畫、成功帶動銷售的經驗，在企業成長陷入停滯期及時布局轉型。花了八年時間，成為具備媒體通路、自製動畫和開 發衍生產品三種能力的文化創意大廠。

撰文‧周岐原

當中國總理溫家寶在北京人民大會堂疾呼：「中國產業一定要加快轉型步伐！」二千四百公里外的廣東省，就有一家企業掌握中國經濟轉型的巨大變化，早在八年前 就悄悄變身，積極轉戰文化創意產業，近兩年開始品嘗轉型的果實。它經營的卡通頻道，每五位中國人就有一位是他的忠實觀眾，這家從製造玩具到創造夢想的公司 是何方神聖？為何能夠再創高峰？

虛實並進 成功創造需求變身業界龍頭這家轉型成功典範就是奧飛動漫，它已成為中國最具成長潛力的業界龍頭。今年一月底，《富比世》雜誌公布「中國最具潛力一百家上市 公司」榜單，奧飛動漫名列第八十二，是唯一入榜的動漫企業。在本次一千大企業調查中，奧飛更由九七四名躍升至六九二名，市值增加至四一六億元新台幣。

在中國，低門檻的廉價玩具製造工廠至少有數萬家，是競爭極為激烈的流血殺戮戰場。知名經濟學家郎咸平曾描述：中國工廠每生產一個芭比娃娃的價格是一美元， 但到了美國沃爾瑪（Wal-Mart）賣場，售價立刻跳升至九．九九美元。這差距意味著，大量缺乏附加價值的工廠，都在「一美元池塘」裡混戰！

身在全中國玩具廠密度最高的汕頭，奧飛憑什麼脫穎而出，成為吸引千萬中國孩童目光的動漫霸主？

答案是：虛實並進，主動創造有利條件。透過動畫塑造消費者喜好與市場話題，同時以衍生產品搶市的策略，讓奧飛牢牢掌握核心族群的荷包。這種「既生產產品， 又創造文化」的成功經驗，和打造《變形金剛》、《超級戰艦》等知名動畫的全球第二大玩具業者孩之寶（Hasbro）頗為神似。

創立於一九二三年的孩之寶，最初只是一家販賣紡織品邊角料的小公司，透過不斷購併，孩之寶將主力從文具轉向玩具。八○年代中期，在付費播放十六集《變形金 剛》宣傳片後，這款玩具一夜成名，受歡迎程度之高，甚至令孩之寶反過來向電視台收取授權費，從此奠定發展重心，也帶動孩之寶逐漸壯大，成為市值達一三○○ 億元新台幣的標普五百指數成分股。

失敗再起 靠製造大型喇叭累積第一桶金率領奧飛轉型的舵手，就是董事長蔡東青。出身清寒農家的蔡東青，經常需要帶領兩位弟弟下田耕作，因為家境困難，國中畢業無力升 學。蔡東青過慣了靠勞力討生活的日子，甚至連因盲腸炎陷入昏迷送醫，醒來後第一個念頭，也是繼續做家庭手工賺錢。這種「無論如何都要改善家計」的信念，成 為蔡東青賺錢的最大動力。

一九八六年，四處打工的蔡東青終於踏出創業第一步，他將母親借來的八百元人民幣買了一台壓鑄機，生產小型塑膠音箱。蔡東青知道，若要在標準化產品競爭，只 能在價格上較量，因此當其他工廠以兩千個為一箱出貨，他就加倍供貨，以四千個音箱為一箱出貨。

這種殺價模式本有機會勝出，但因與合夥親戚經營理念不一，最後以失敗告終，蔡東青甚至還陷入負債中。此時，他只能重回塑膠廠上班，同時兼差當清潔工，靠兩 份收入來還債。

儘管扛著負債，蔡東青仍經常留意身邊的創業機會，他決心要抓住另一次創業時機。有一天，當工廠老闆拿著一支大型喇叭詢問蔡東青：「這東西你做不做得出 來？」他立刻意識到，自己再起的時刻又來了！僅憑著過去加工小音箱的經驗，蔡東青當場答應老闆，一定能自行生產。

經過不斷嘗試，蔡東青總算仿製出第一支大型喇叭，進入量產之後，接踵而來的訂單讓蔡東青決定加碼出擊，他再向親友募資二度創業。此時，蔡東青一口氣訂購五 台壓鑄機，又找人開了五副全新模具，大張旗鼓的態勢，讓當時所有人都替蔡東青擔心，認為競爭者太多，前景難料。唯有他自己信心滿滿。

事後證明，蔡東青的決定是正確的，大型喇叭上市銷售奇佳，為蔡東青累積了第一桶金。

「企業想成功，創業者必須敢做短期看來很難，但長期影響很大的事。」靠著大型喇叭成功翻身的他，回想起堅持創業的經過，忍不住感嘆地說。

一九九二年，蔡東青有一次在香港旅行時，偶然發現路邊銷售的日本製四驅車玩具，樣式十分精美。有豐富製造業經驗的他立刻聯想到：「這如果在中國生產，成本 不僅更低，而且一定有市場！」他一回到家門，立刻委託深圳廠商研發較精密的馬達齒輪，其他零件留在勞工成本低廉的家鄉生產。不久，奧飛動漫的前身︱︱ 奧迪玩具廠正式開業，九四年，奧迪牌玩具四驅車進入市場，立即引發轟動，年營收達一億元人民幣，為蔡東青的新事業奠定重要基礎。

自製動畫 集文化、玩具、卡通於一身初試啼聲就取得漂亮戰果，原因在於蔡東青不只是賣玩具，還加上運動行銷為單調的四驅車加值。他首開先例舉行公開競賽，一開始，蔡 東青在廣州舉辦玩具四驅車大賽，後來更與中國體育總局連手，將比賽擴大為全國性賽事，一連舉辦十多屆「奧迪杯」競賽，為產品創造許多潛在顧客。

此外，蔡東青不惜重金，引進《四驅小子》、《暴走兄弟》等以四驅車為主題的日本動畫，這些動畫播出之後，也提振不少市場買氣。

為了要將市場做大，剛拿到一副順手牌的蔡東青砸錢絲毫不手軟，三十歲不到的他，此時已展現十足霸氣。以爭取《四驅小子》為例，一九九六年，蔡東青付給日本 的授權金就達到一一○萬美元，一家廣東小玩具廠敢提出如此高價爭取授權，讓業界都感到驚奇。

動畫搭配產品行銷模式奏效，讓蔡東青在淪為流血競爭的玩具製造業中，找到一條轉型蹊徑。

○四年，蔡東青驚覺因為沒有持續創新的自有產品，公司銷售力越來越弱，成長已經陷入瓶頸。蔡東青反覆自問：「迪士尼、孩之寶、日本的萬代（BANDAI） 為什麼都如此成功？」想起過去引進國外動畫的經驗，蔡東青了解：「唯有結合文化與玩具業，打造卡通形象，並且推廣下游產品，玩具企業才有活路！」決定下一 步的蔡東青，很快地設立奧飛動漫，以本土製作的流行動畫搶攻市場。○六年，奧飛動漫推出第一部自製作品《火力少年王》，這部以溜溜球競賽為主題的影集大受 歡迎，讓奧飛接連推出了三集，隨後再收購覆蓋收視戶達二．八億的嘉佳卡通頻道，為自製產品打開一扇大門。

現在的奧飛動漫，已經是一家年產六千分鐘自製影片的大型企業。如果將中國兒童消費市場當成一條大魚，那麼兼具自製動畫、開發衍生產品及穩定播放內容這三種 能力的奧飛，就是唯一能從魚頭通吃到魚尾的公司！

從八百元人民幣創業，蔡東青如今已是身價四十五億元人民幣的大富豪，當中國東南沿海數千家製造廉價玩具的工廠近幾年紛紛倒閉時，蔡東青不但存活下來，並更 上層樓。展望未來，蔡東青發出豪語，誓言讓奧飛動漫在明年成為中國玩具第一；並以動漫創作為核心，成為中國附加價值最高的文化品牌。

奧飛動漫

創立：1993年

董事長：蔡東青

主要業務：玩具製造銷售、動畫製作授權、嬰童用品銷售、卡通頻道營運

營收年成長率：

17.02%

稅後純益年成長率：

0.95%

股東權益報酬率：

9.37%

1000大企業市值排名：

692名

繼臉書（Facebook）後，台灣也有社群網站邁向股票掛牌。比臉書大兩歲的交友網站「愛情公寓」，將在五月底以「尚凡資訊」登錄興櫃交易。

愛情公寓在二○一○年吸收Yahoo奇摩交友會員後爆量成長，去年營收成長一倍，毛利率超過九成，稅後淨利約九千七百萬，年增二一六％。

但愛情公寓卻一反社群網站擴大會員規模之道，大砍自己的會員數，不僅刪除所有十八歲以下、容易被騙的會員，砍除大量非交友意圖帳號，還鼓勵網友檢舉。最後共砍掉了四十萬會員，導致二○一○年第四季營收下滑兩成。

通常，「社群網站為了搶使用者，其實不會管得太多，」網路創投德福資本顧問吳世雄觀察，吸引大量會員、賺取廣告費，甚至畫起本夢比到美國上市，這些都是社群網路過去走的路。

愛情公寓卻選擇革自己的命，將爭議性帳號刪掉，會員品質提高，「我們看的是二、三十年的最大獲利，如果只看短期，這社群大概幾年就爛了！」尚凡資訊執行長張家銘說。

轉向把分眾市場做深

社群網站上，廣告帳號雖有爭議，但付費比例較高，也能衝高會員數。中國交友網站甚至鼓勵會員貼上裸露照片，帶起會員更多付費。

「廣告市場其實是贏者全拿的地方，你覺得你打得過臉書嗎？」工研院創新公司總經理林和源分析，愛情公寓提早轉向把分眾市場做深。

現在的愛情公寓，開發出各種談戀愛的服務，像抽鑰匙、約看電影、找出情敵等。革命結果，愛情公寓平均會員付費比率上升一五％到二○％。

「結果是國外的資金開始看台灣的公司了，」吳世雄說，以革命代替圈地的愛情公寓即將站上興櫃，凸顯台灣網路公司與中國網路公司求快的性格不同，在一片網路 泡沫的隱憂中，終於讓台灣有了能見度。只是在未來，愛情公寓的自我革命及不追求短期獲利的堅持，能否被投資人所接受，恐怕將是另一隱憂。

經營美容沙龍在中國大陸是服務業裡的一級戰區，來自台灣的直銷業者克麗緹娜，在中國擁有四千多家店，年營收逾百億元，並準備於明年回台掛牌，他如何用軟實力攻下對岸美容江山？

撰文‧梁任瑋

從台北市信義計畫區松仁路上的克緹國際企業總部十樓窗外望去，高聳的台北一○一大樓矗立在眼前，到訪客人無不被這個風景深深吸引。二○○四年，克緹國際以 十三．二二億元，標下編號Ｂ５的土地五十年地上使用權，打造企業總部及克緹董事長陳武剛的私人美術館，充分展現克緹在直銷業累積的深厚實力。

在中國，只要談起台灣的保養品牌「克麗緹娜」，已與高檔美容沙龍品牌畫上等號。挾著四千家美容連鎖通路優勢，以及中國台資美容加盟連鎖龍頭的江湖地位，進軍大陸十五年的克緹即將在明年回台掛牌。

長期觀察中國服務業的巴黎證券台灣區研究部主管洪進揚指出，若將中國台商分為三個時代，第一代是為了低廉勞工成本去投資，第二代是為了賣更多民生消費品， 如今第三代進攻大陸市場，賣的是來自台灣品牌，更精緻、附加價值更高的服務，而且定價可以比當地同類商品貴很多，他稱這類股票是「新中國概念股」。

據了解，已穩坐中國直銷業龍頭的克緹，年營收至少逾一百億元。雖然外界經常拿另一台資美容連鎖品牌「自然美」相比。自然美二○○二年在香港主板上市，目前 在台中港澳、馬來西亞等地有一千五百家分店，二○一一年營業額五．九一億港幣（約二十七．七七億新台幣），從數字中仍可看出兩者差距。

成功密碼一：早一步進入市場 搶先布局克麗緹娜與自然美都在一九九七年進入大陸，可說是台灣美容業進軍大陸的先行者，但陳武剛早在一九九一年就開始到對岸考察，足足觀察了六年，才正式進入市場；十五年後即將回台掛牌，它的成功，主要來自於破解了三個成功密碼。

甫進入大陸市場一年，九八年中國官方下令禁止直銷業發展，讓初期以直銷模式經營中國市場的克麗緹娜面臨極大挑戰。為了不牴觸法令，又能獲得直銷效益的經營模式，克麗緹娜轉型為店面加盟的經營模式，即每家加盟店的店主都是獨立的經營事業體，店主就代表個人直銷商。

可是一開始還是吃足了苦頭，「那時候中國女性很少有人化妝，是沒有色彩的，每個人的髮型、服裝都一模一樣。」陳武剛回想二十年前他踏入大陸市場看到的畫面，至今仍印象深刻。當地婦女對於保養缺乏認知，陳武剛為了建立品牌知名度，只能努力拓展加盟店。

陳武剛坐在身後就是台北一○一大樓當背景的會議室裡說，中國市場幅員遼闊，還好他進入中國時間早，也讓克麗緹娜可以鎖定收入較高的沿海地區展店。

成功密碼二：找到定位 直攻頂級市場為了找到市場定位，當時每個月去上海考察的陳武剛，透過逛菜市場了解物價、所得與消費趨勢，還派任當時才三十歲出頭，目前為克緹國際執行董事的陳碧華，舉家搬到大陸，肩負開疆闢土重責。

不過，克麗緹娜剛進入中國市場時，消費者對保養品的認知，還停留在純粹購買產品自行塗抹階段，而陳武剛除了要賣產品，還想賺皮膚專業護理商機。因此，克緹先以產品打江山，以非直銷手法奠定江湖地位，而且一開始就定位為「高價舶來品」。

陳武剛以克緹最熱賣的商品潔容霜為例。十五年前上海人平均月薪才八百人民幣，他就推出一瓶三百人民幣的洗面乳，「大陸消費者一開始也覺得這東西太貴了，但 是當人均收入逐漸提升，買克麗緹娜潔容霜反而成為身分地位的象徵。」，陳武剛精準掌握消費者的想法，一推出就大成功，創下單項產品至今突破五百萬瓶的驚人 銷售成績，疊起來將近七十一座台北一○一大樓的高度。

成功密碼三：貼近需求 不靠一招闖天下有別於其他國際化妝品牌只以一套產品打天下，克緹的大陸經營之道在於「化硬性殖民為軟性融合」。陳武剛說，「中國氣候從熱帶到寒帶、從乾燥 到潮溼都有，如果只以一種類型的產品就想賣全中國，絕對不可能成功。」為了針對中國不同區域市場推出適合消費者的保養品系列，克緹投入大量人力調查中國各 地乾溼度、紫外線、膚種，「進入中國，是我要適應它，不是它要適應我。」陳武剛語氣謙卑地說。這位直銷天王十五年後的今天，能成為台灣直銷業跨足中國市場 最成功的案例，絕非偶然。

由於中國美容市場品質良莠不齊，因此克緹對美容師要求高標準，這從教育訓練就可看出。克緹旗下國際藝術公益協會祕書長周銘志透露一個小故事，克緹中國哲美 美容學校的新生，入學時都會領到一盆豆芽，學員必須小心呵護，目的就是為了訓練美容師的耐性，這是從事美容工作最基本的態度。

「只要四千家加盟店主每人多開一家分店，就可以複製至八千家加盟店。」陳碧華說。目前克麗緹娜專業美容中心在大陸各地擁有四千家連鎖通路，北至大連、南至海南，內陸深入至四川，甚至連蒙古也有一百多家加盟店，預計今年底時就可以達到五千家店。

但陳武剛不以此為滿足，在他的事業藍圖裡，中國至少有發展至兩萬家據點的空間。陳武剛也很自豪，現在中國克麗緹娜如果有加盟店要轉讓，非常搶手，足以證明克麗緹娜在中國已建立起不可取代的品牌價值。

二○○九年六月，克緹控股終於取得大陸直銷執照，是中國大陸二十三家獲得直銷牌照中的第一家台資企業。因此，同年八月，克緹就準備將中國克麗緹娜通路回台 第一上市。而這張執照也是許多捧著資金想要投資克緹的創投業者眼中，最重要的資產之一，目前公司已開始接受券商輔導中。

「他是我們直銷業的梟雄。」中華民國直銷協會祕書長吳韻慈如此形容陳武剛。她說，這幾年克緹逐漸將重心移往中國，從集團多角化投資或展店企圖心，都展現陳武剛個人獨有的霸氣，這也顯示直銷業已不再局限通路形式，零售、百貨、服務業重視的細節，在直銷業一條都不願放過。

一如他在台灣克緹總部廣場擺放一座「金剛犀牛」般，陳武剛認為在「台灣華爾街」的信義計畫區，也當如美國華爾街一樣有隻金牛，證明台北金融圈在亞洲的地位，總愛當第一的陳武剛，不論在事業與嗜好，已用行動築起一道同業很難競爭的門檻與高聳的圍牆。

陳武剛

出生：1939年

現職：克緹國際集團董事長經歷：海峽兩岸商務發展基金會副董事長學歷：美國奧克拉荷馬市大學榮譽商學博士

克緹國際

成立：1987年

負責人：陳武剛

資本額：6億元

主要業務：直銷、美容服務

二○一二年，全球智慧型手機的大好年，卻是台灣兩大手機龍頭──聯發科與宏達電的掙扎年。

根據摩根大通全球通訊產業研究團隊預估，今年的智慧型手機市場，將無視全球總體經濟衰退，仍比去年成長四三％、達到六億五千七百萬支。

然而，即將結束的上半年裡，最能代表台灣的兩家手機公司──晶片廠聯發科、品牌商宏達電，卻利空頻傳：聯發科ㄧ至五月營收只比去年成長三．三％；宏達電更是三個季度裡，兩度大規模調降財務預估，今年首季出貨量還較去年減少兩成多。

在台股，聯發科、宏達電的股價過去總是一上一下，猶如「翹翹板」般；宏達電代表的是手機品牌勢力，聯發科則代表手機山寨市場，兩者表現總是相反走勢，一消一長。

但今年，這近六年的「翹翹板現象」首度失靈，兩家公司股價罕見的雙雙落入谷底：宏達電股價創近二十八個月新低，更只有去年高點的二六％；聯發科也只有前年高點約四成。

再看營收。以今年一至五月營收計算，宏達電比高峰時的去年同期，減少了五百四十六億元；聯發科則比高峰時的前年同期，減少了約一百九十四億元，兩家公司合計，原本可拿到手、卻蒸發掉的營收，高達七百四十億元。

它們，曾經是台灣的驕傲，也曾是績優股王，卻在全球智慧型手機大鳴大放之際，雙雙走跌，陷入危機。為什麼？

經濟不景氣、消費緊縮，此時要創造新商機，彷彿在沙漠中找綠洲。但是，卻有人在壞時機中，實現好點子。

台北東區，Sogo百貨忠孝店對面，竟出現一家專門販賣即將到期商品的食品通路，景氣越差，它的生意就越好！

平日炙熱午後，當其他店家還門可羅雀，打扮入時的年輕人、剛放學的中學生，甚至是附近社區帶著菲傭的亮麗貴婦，紛紛湧入這十五坪不到的店面。

二○○九年，三個七年級生湊足一百萬元成立即品網，從一家網路商店拓展至七家門市，包括了寸土寸金的東區和西門町。目前網路會員數六萬二千人，營業額在成立第三年，就創下近億成績。

「我以前就是食品業務，我知道食品業有多浪費，」即品網創辦人黃俊翔解釋，通路商和供應商間有「允收期」的規定，超過一半到三分之二的可用效期後，通路就不願收貨了。這些不被接受，卻仍在有效期內的孤兒，就成了黃俊翔眼中的黃金，「而且，我真的不想浪費。」

但靠著快到期的食品，真的能撐起一家公司？

「你如果去垃圾場看過（報廢食品）你會嚇死！」食品代理商欣臨企業副總陳德仁說。「全台食品市場大概三千億，報廢率用三％到五％來算的話……，」黃俊翔帶著微笑細數未來潛力。若以五％換算，即期品的市場規模，有一百五十億元潛力。

贏在少量多樣每週至少開發十項新商品

這塊餅不是沒人要吃，陳德仁說，通路商不願收即期品，就是不願承擔庫存壓力，任何人想靠它賺錢，都必須與時間作戰。一旦過期賣不出去，就會出現有效日期被批走貨的攤販竄改、路邊跳樓大拍賣等傷害品牌形象的下場。

「我們幾乎沒有報廢發生。」黃俊翔驕傲的說。但與時間作戰，即品網如何打贏勝仗？

靠的是少量多樣，推陳出新，快速週轉。

走進即品網店面，從原價近四千元的韓國人參茶、瑞士進口巧克力、到小熊餅乾、水餃等。店內商品超過了五百種，經手過的品牌已突破千家，其中，包括多力多滋、可口可樂等耳熟能詳的品牌。

為了抓進更多的商品，即品網的業務必須每週開發出十項以上的新商品，「就找包裝上的廠商名字，去問他有沒有新的東西、即期品，」黃俊翔苦笑。

看似冒險，卻帶來了更多的顧客。

贏在價格夠低顧客回購率竟超過六成

「來店裡的客人，幾乎沒有人能全身而退的！」即品網西門店長顏裕峰觀察，特價的行銷技巧不是新梗，但當一般通路只有幾支特價商品扮演著「招財貓」的角色， 都是特價品的即品網，等於五百個商品都是招財貓，也才能引來從貴婦到窮學生的廣大客群。而且隨著期限越來越短，價格越來越低，讓顧客們養成來挖寶的習慣， 回購率竟超過了六成。

更驚人的效果是，多品項，也讓單價最低只有十五元的即品網，平均客單價卻超過一百二十元。

贏在熟客名單店長須在報廢前找到買主

風險並未消失，「我們的店都很小，庫存必須銷得很快，所以我們的店長必須每個星期都打電話。」黃俊翔解釋，從個人消費者到附近餐館、商家，即品網店長必須累積熟客和大戶名單，就算是只剩一個星期的水餃，也能靠著店長主動推銷而賣掉。

「他們贏在彈性，」一位與即品網合作的食品代理商業務專員觀察，要和時間賽跑，即品網累積多樣性的供貨來源，保持品項數和進貨量上的彈性，一方面，顧客關係的經營，也讓即期品能在宣告報廢前找到買主。

對消費者的號召力，甚至能讓商品起死回生。

黃俊翔舉例，台灣的巧克力棒餅乾市場一直是Pocky獨占，樂天曾引進新品牌Pepero，也鎩羽而歸，上萬盒餅乾過了允收期，只好拿到即品網，降價求售。

沒想到，在全台通路賣不出去的上萬盒餅乾，在即品網的會員間口耳相傳下，知名度在網路上飆高。短短兩個多星期，透過即品網個位數的店面，全部完售。一路紅回一般通路，「現在Pepero的餅乾很難有即期品了，」他說。

即品網儼然已兼具行銷的能力，不收上架費，又有網路會員為基本盤，加上店長長期累積的中小型熟客電訪名單，與即品網合作，省掉報廢成本，又能藉此拓展知名 度，「我們去即品網的門市看過，也跑過報表，他們等於是幫我們解決了問題。」陳德仁說。快速竄紅，吸引許多人上門談加盟，「我們都一個個記下來，等時機成 熟。」黃俊翔說。不過，「要在彈性中求規模化，是很兩難的事情，」一位大型食品商業務員分析，彈性進貨與銷貨很花人工，一旦規模化，管理庫存、顧客關係維 持與快速銷貨能力，都將面臨挑戰。

在金融風暴中成立，在歐債風暴中成長，在經濟成長率破二％的悲觀氣氛中，營收上億。這家小公司的竄起，顯示景氣再低迷也會有商機。

六年級生後段班張銘方開始創業的二○○四年，可謂「生不逢時」，因為，台灣中小企業當時已經由盛轉衰，年輕人的創業環境日益艱辛。

選擇在紅海市場——印刷界闖蕩的他，卻逆勢突圍，找到自己的綠洲。

撰文‧謝富旭

三十四歲的張銘方，與同一世代的台灣大多數年輕人一樣，畢業出社會後，面對的是一個新舊科技交替、產業外移、薪資成長鈍化、中產階級萎縮、創業環境益顯艱辛的台灣。

張銘方所處的時代，對年輕人創業愈來愈不友善不打緊，他還選擇了一個很沒創意，而且乍聽起來前景有限的生意作為創業基石──幫人家印名片。

誰也沒想到，七年前，一個印刷廠的小業務員靠著十萬元的資本，在網路上賣起名片；七年後，這家公司已擁有華碩、仁寶、今生金飾、三二行館、Guess、 Lee、Converse等知名客戶，年營收二千萬元。去年張銘方所創的「猴子軍團」標到名模林志玲慈善月曆與桌曆的訂單，更讓這家包括老闆在內的八人小 公司，在印刷界中一炮而紅。

初入社會的抉擇

高獎金、高挑戰的推銷員人生復興商工廣告設計科畢業的張銘方，入伍後選擇志願役，多當了一年半的兵；退伍出社會後，他猛然發現，在校所學的技能在職場已派 不上用場。「學校只教手工繪圖，沒想到，才當完三年半的兵，一眨眼，廣告業已經從手工繪圖改成電腦繪圖了，我不懂這玩意兒，看到廣告公司徵才條件載明要會 電腦繪圖，我就打退堂鼓了！」初出社會無法發揮所學專長，張銘方自嘲說：「不在廣告公司上班也不是壞事，因為就算你會電腦繪圖，進廣告公司當美工的起薪不 過二萬元出頭，熬個六至七年，成為名號聽起來響亮的『創意總監』，月薪也不過六、七萬元！」雖然用這點來安慰自己無法進入本科的廣告業，但對於一個高職學 歷的年輕人，能夠擁有的職場選項相當有限。張銘方苦笑說：「找來找去，都是一些『高獎金』、『高挑戰』的銷售工作了！」於是，他的第一份工作，就是推銷美 容中心的會員卡。那年張銘方二十一歲，也就是科技產業蓬勃發展的一九九九年。

他說：「推銷員的宿命就是要經常歸零，一個新產品受到歡迎，業績就水漲船高；等到產品流行熱潮過了，二至三個月做不到一張訂單也是常有的事！」美容中心會員卡賣不動後，張銘方換到別家公司轉賣一台要價七、八萬元的家用ＳＰＡ機。

ＳＰＡ機流行了一年多後，張銘方的業績再次驟然歸零。他像逐水草而居的游牧民族一樣，又加入一家馬來西亞的直銷公司，賣起保養化妝用品。

不過，業務員生存的根本就是業績。直銷公司的業績雖一度輝煌，但畢竟還是在長江後浪推前浪的競爭浪潮中，逐漸敗下陣來。眼看台灣業績由盛而衰，這家大馬直銷業者決定淡出台灣，轉向中國發展。他的職場之路又告第三次「歸零」了。

「那一次我所受的刺激最大，離開直銷公司時，我都快二十六歲了，職場五年的生涯好像一場夢，夢醒後有點空虛！」張銘方感嘆說。

歸零三次的空虛

當印刷廠業務才找到職場定位離開直銷公司後，張銘方嘗試走創業這條路。他找上了在禮品界服務的復興商工同學一起創業，做起禮贈品生意，由同學負責設計，張 銘方負責開拓業務。這家禮贈品公司其實就是猴子軍團的前身，不過禮贈品業務沒有做起來，公司停擺了。張銘方經同學介紹去印刷工廠當業務，才真正找到了自己 的定位。

「印刷廠的業務角色，可比喻成工廠與客戶兩者之間的黏著劑，一方面你要掌握整個印刷流程，另一方面要充分了解客戶的需求，扮演好這個角色，需要的是溝通、 協調、表達、平面設計以及掌握印刷廠技術的能力，這些能力正好是我在復興商工、推銷工作，以及印刷廠所學到的能力！」張銘方在印刷業務這個職位如魚得水， 儘管月薪也只有二萬五千元，但他說：「這份工作讓我覺得很踏實，可以學到很多，每天上班心情都滿興奮的！」印刷工廠上班一年多後，張銘方自起爐灶，開創自 己的事業。當時他手上的資本只有十萬元，他把在台北市承租的小套房當成自己的辦公室，藉由一部電腦，在拍賣網站上賣起名片、海報、傳單、宣傳摺頁印製等印 刷品的生意。

客源不斷的關鍵

跳脫傳統讓科技廠、林志玲也說讚前面三年就在自己臥室開始做生意，每當客戶來找他時，看到他的「公司」竟是一間臥房，旁邊擺著一張床，常令他有點尷尬，但他憑著品質穩定、交貨準時，逐步建立起口碑。

從為企業印名片當起點，張銘方逐漸把業務觸角伸至企業簡介宣傳品、年報、產品目錄等印刷品。這些印刷品的利潤微薄，「印刷品的價格大家都差不多，服務成為 決勝點！」有美工背景的他，主動為客戶提供版面設計意見，盡可能把客戶的期望百分百呈現在印刷品上。這種有別於傳統印刷廠的業務風格，是張銘方獲得包括華 碩、仁寶在內許多高科技廠青睞的關鍵。

接下來，他挑戰難度更高的服飾業產品型錄，自己引進美工數位設計人才，作為與廣告公司溝通的橋樑。透過這樣的機制，大幅降低服飾業型錄最常困擾的印刷品套色品質問題。

張銘方說，在競爭激烈的印刷產業要成功，只有三項要領：不要怕生意小、不要怕客戶煩，更不能怕訂單難。

他經常為了準時送達客戶的印刷品，即使是兩盒名片，光停車費一次五十元，就把那次訂單的利潤給吃光了。客戶十萬火急地要求印刷品趕緊出貨，他也曾三更半夜 買了兩大袋飲料及消夜，拜託印刷廠的師傅趕工。「雖然整個印刷廠可能只有一至二台機器在趕我的訂單，但其他機台師傅的飲料與消夜我也不會遺漏，因為將來一 定會有請他幫忙的時候。」「不怕訂單難」，更是猴子軍團能從草創時期一年數十萬元營收，做到如今一年二千萬元、擁有七名員工的關鍵。去年的名模林志玲慈善 桌、月曆的訂單，設計師開出印刷廠最不想接，而且不良率很容易飆高的雷射紙雕規格，「競標廠商沒幾家，我硬著頭皮把這份訂單吃下來，最後成品連志玲姊姊都 很滿意，也打響了猴子軍團的名號。」張銘方笑著說：「雖然我賣的東西從一張十幾萬元的會員卡、一台八萬元的ＳＰＡ機、一組二萬多元的保養品，到現在一盒一 百元的名片，一本數十元的型錄，我的心裡卻愈來愈踏實、愈來愈有成就感！」年輕人，不要怕失敗，在奮鬥的過程中，摸索出最適合自己的職場或創業定位，即使 是紅海市場，也能像張銘方一樣找到屬於自己的藍天。

張銘方

出生：1978年

現職：猴子軍團設計開發公司負責人學歷：復興商工廣告設計科張銘方給30歲世代的創業心法找到自己能發揮優勢的定位，即使紅海市場都有成功可能。

當價格戰已經到最緊繃時，決勝點只剩下服務。

做生意，就是做人。

天氣可以買賣嗎？

在氣候變遷年代，雷電風雨、酷熱寒冬都成為最夯商品。芝加哥期貨交易市場裡，每年天氣衍生性商品（weather derivatives）的交易額超過三百億美元，買家以全球四十二個主要城市的天氣下注，由老天爺做莊對賭，並倚賴總數超過五百家的氣象公司做分析諮 詢。包括農牧、能源、交通，甚至旅遊休閒等天氣敏感產業，都要藉著這類商品來避險。

看到市場需求氣象局只能做大範圍預測

在台灣，天氣金融商品還是玩家禁區，但唯一一家、由中廣《氣象達人》主持人彭啟明成立的天氣風險管理開發公司，營業額已從二○○四年成立之初不到一百萬元，到今年預估的五千萬元，八年成長五十倍，錢途相當看好。

「台灣是世界銀行評估的自然災害高風險區，無論災害暴露面積或可能受災人口比例，都高居世界第一，」彭啟明指出，光是二○○九年八月莫拉克颱風，直接災損 即達新台幣九百零五億元，美國也有學者以二○○八年十一種大型產業為標的，估算出約有四千八百五十億美元的企業營收和天氣變動高度相關，在GDP占比高達 三．四％。

然而，近年國人的風險意識雖有提高，但每逢暴雨颱風，還是只能「大家一起看電視，一起恐慌，」彭啟明形容。探究原因，「台灣缺了『民間』這一塊，」中央氣 象局只能做全國範圍的大尺度預報，但各地地形與天氣條件差異極大，例如光台中市，就有山、海、屯三種氣候分區，同樣在颱風環流籠罩範圍內，三者受災情形可 能完全不同。

「日本根本沒有『放颱風假』這回事，只要電車有開就要上班；至於學生則授權學校自行決定，」彭啟明建議，颱風假不該一放一整個縣市，更不該一放一整天；但要做到這一點，縣市決策者必須有細緻的氣象服務做後盾才行。

提供防災資料讓颱風期間公路零死亡率

再以公路總局專案為例，去年天氣風險公司進駐後，每天就當天全台各路段的雨量、風向、風速等做彙報，一旦判斷有危險，就建議進行預警性封路。最驚險的一 次，就是二○一一年十月，奈格颱風與東北季風共伴效應期間，蘇花公路早上八點封閉，沒多久山洪爆發，要不是封路，極可能重演前一年梅姬颱風傷亡慘重的覆 轍。

「蘇花公路一封閉，山區蔬果就運不出來，公路總局壓力大，我們同仁壓力更大，」彭啟明說，經過一年合作，颱風期間的公路死亡率成功降到零，所以最近他們已拿到新約。

預警式封路，最後真正發生災害的機率有多高？「平均約三六％吧，」彭啟明表示，這個比率看似不高，但已和美國職棒大聯盟打擊王鈴木一朗年度生平最高紀錄 （打擊率○．三七二）相去不遠。「氣象預報是容許道歉的，」他說，氣象預報就和經濟預測一樣，必須隨時依最新資訊做微調，很難一步到位。

跨入商業服務拍外景、賽鴿全都找上門

防災之外，林林總總的商業服務，無論是賽鴿、養殖業防寒害、私人戶外婚宴、廣告公司拍外景、公關公司大型遊艇派對、協助成衣業或家電業做銷售分析與進貨量預估，彭啟明都來者不拒。

和天氣風險管理公司有多年合作的達達影視製片劉醇彬表示，拍廣告外景，一次出機至少三十五萬元起跳，一般合約容許在出通告前八小時做最後確認，他們會依據 該公司提供的拍片地點做每小時預報，若建議取消通告，他們多半會採納，以減少損失。問他，提供的預報準嗎？「準確率有七到八成吧。」劉醇彬說，山區拍片， 天氣說變就變，但還沒碰過「預報是晴天，結果下雨不能出機。」再說一次收費僅二千五百元，花小錢買心安，他覺得很OK。

天氣保險，是公認為最有潛力的，可惜卻一直做不起來。目前全台灣唯一還有賣「天氣險」保單的富邦產險資深協理林承斌指出，他們雖已推動多年，但幾乎沒有市 場，今年保單不到五張，保費收入約四十萬元。不過他對長期合作的彭啟明倒很肯定，「他們非常專業，對我們抓費率很有幫助。」

或許是天氣險費率較一般保險高（約為保額的五％到三○％），一般企業寧可看天吃飯，也捨不得花這筆錢。例如遊樂園若碰到冬天太冷，或寒暑假下雨太多，天氣險連「預期收入」的損失都賠付，但仍然乏人問津。

做為唯一民間氣象公司，還有全台十五張「氣象預報證照」中的七張，外界常會好奇，如果和中央氣象局做預報PK賽，兩者誰會勝出？「應該是互有輸贏吧，」在 氣象局任職十五年，放棄公務員年資轉戰來此的氣象環資部總監賈新興表示，民間不必和氣象局鬥高下，只要專注開發氣象局不會去做的差異化服務，就可以有自己 的一片天。

中國文化大學大氣科學系副教授兼主任曾鴻陽指出，台灣市場太小，客製化天氣產品種類又太分歧，經濟規模都很小，恐怕連開發成本都不夠，想用天氣來獲利，有 其難度。再說，目前民間氣象公司就這麼一家，「沒有交流也沒有競爭，太孤單了！」曾鴻陽說，天氣絕對是一門好生意，能不能找到慧眼識英雄的人，得等待了。

這是一個「灰姑娘」的真人故事，五人小團隊默默耕耘十七年，顛覆日商寡占的遊戲規則，每年還為台達電子創造逾百億元新台幣營收，甚至在不景氣當中照樣把台達電毛利往上衝，它是台達電的工業自動化部門。

撰文‧楊卓翰

十月底，宛如一場財報大攤牌。各家企業第三季財報底牌一亮，今年孰好孰壞也就此底定。

然而，一場魔術秀就在台達電子上演，當多數科技廠都繳出不算好看的成績時，台達電第三季毛利率卻逆勢成長一．五個百分點，創下歷史新高的二四．五％。法說會上一片譁然，分析師交頭接耳討論台達電毛利再衝高的祕密武器到底是什麼？

謎底揭曉，台達電董事長海英俊說：「靠的就是ＩＡ（工業自動化）、雲端等高毛利事業。」你一定會很疑惑，台達電不是以製造電源供應器為主？再不也就是綠能的ＬＥＤ燈？但能讓台達電毛利率三級跳的，卻都不是這些產品，而是一個十七年來默默扮演隱形獲利祕密武器的單位，一年不只可替台達電帶來超過一五○億元新台幣的收入，年成長率還能超過一○○％，這就是台達電的自動化部門。

一切的故事，就從台達電的桃園三廠說起。

沒人看好 也要硬幹研發「在座有沒有人去過我們的桃園三廠？……只有一位啊。」法說會上海英俊突如其來地這麼一問，只是答案令他有些失望。可是，這也不令人意外，這個自動化部門一向被外界視為「雞肋」。但十七年來從未放棄，一手將這個部門從五人小團隊，做到年貢獻台達電八％營收的靈魂人物就是他──台達電工業自動化部門總經理張訓海。

從切割iPhone玻璃面板的代工廠、ＬＥＤ大廠的長晶爐及藍寶石切割，到自動化植物工廠的所有控制設備，都貼上了台達電的標幟，這是張訓海花了十七年耕耘，改變原本日商三菱、安川等老牌企業寡占的遊戲規則。

然而，這一切卻是無心插柳、柳成蔭。

當時為了設備廠送來的一台變頻器，怎麼也不能配合台達電的規格，結果就在台達電創辦人鄭崇華的大筆一揮下，張訓海成了工業自動化新部門的負責人，帶著四位下屬執行鄭崇華給他們的任務──開發出一台「台達電需要」又「可以出售」的變頻器。那一年，是一九九五年。

對研發工程師出身的張訓海而言，鄭崇華的要求很簡單，就是「價格要比日本便宜，產品要比日本穩定」。在台達電研發部門待逾十年，張訓海心想，這不是什麼難事。「但第一年只賣了四千台。」他苦笑說，市場反應冷淡，讓他認清事實。

免費試用 累積市場口碑多年來，全球自動化設備市場為日本廠商所壟斷，台達電毅然跨入，但根本沒有幾個客戶相信台灣有技術能做出好東西。

一家工具機設備商指出，當時像國內東元、大同等幾家大廠，因為控制自動化設備的「大腦」技術都被日本廠商故意卡住，致使台廠的自動化設備都落後別人好幾代。

因此，廠商的第一個問題都問：「台達電又沒做過自動化設備，為什麼我要用你的產品？」張訓海說，工業變頻器一出差錯，生產線就得停擺。台達電要戰勝日商，單靠價格還不夠。

為了打響名號，張訓海除了親自陪業務員拜訪客戶，還打出「免費試用」來推銷。張訓海除了當總經理、業務員，也得身兼工程師，下海幫客戶調校機器。

這時，張訓海堅持的自主研發就產生了莫大優勢，因為在地的研發團隊可以及時反應，進行設計變更，「反觀日系廠商，對台灣廠商的要求常常愛理不理，台廠又時常卡在日本技術團隊反應慢。」一位業者指出。

台達電靠著對一家家廠商用心的服務，慢慢打響口碑。「其實現在台達電的Ｂ２Ｂ品牌模式，就是從我們部門一步步開始摸索出來的。」張訓海說。

當客戶量逐漸成長，張訓海開始尋找通路商，當時沒人敢對「Made In Taiwan」的東西做保證，只有一家羅昇企業在一九九六年時，和張訓海簽下一千八百萬元的大訂單。羅昇董事長林志誠回憶起當時大膽的決定，仍然驕傲：「我們那時雖替一些台灣自動化設備商做代理，但沒有一家有像台達電的研發團隊全力投入，所以我們一次就簽了上千萬元的訂單。」四年後，中國經濟起飛，工資飛快上漲，自動化設備的需求開始增加。張訓海趁此機會，把供應鏈擴大，從變頻器一路往ＰＬＣ（可程式控制器）、驅動伺服器等更高階的產品延伸，「我們是後進者，真正的價值不在硬體，而在產業鏈的系統整合。」「像ＰＬＣ這種複雜的東西，亞洲除了日本，其實沒什麼公司敢研發。」台灣自動化科技學會理事長李世光分析。也因此，台達電最後竟成為除了日商以外，唯一一家能提供自動化系統整合的廠商。

面對中國經濟成長速度減弱，連帶影響客戶的設備需求，張訓海不擔心，「我們做的是品牌、系統整合，價值不會一下子浮現，但長期來看，自動化一定是趨勢。」張訓海最近一年要飛中國二、三十次，為的就是拓展經銷商，經銷商數量從兩年前的二百多個，增加到現在的五百多個，自動化產品從沒沒無聞到登上前五大供應商榜單，營收也翻倍成長，讓台達電在景氣不好時，毛利照樣向上衝。

張訓海

出生：1958年

現職：台達電子資深副總裁暨機電事業部總經理經歷：台達電子工程部研發人員學歷：中原大學EMBA、正修科技大學電機科