📖 ZKIZ Archives

【案例】黃岡網校創始人汪建宏：年入10億的網校是如何煉成？！

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1219/57256.html

i黑馬觀察到，互聯網教育正在迎來爆發期，連俞敏洪也高呼：“不變革，只有死”。阿里、網易、優酷、騰訊、金山詞霸等傳統互聯網公司都已涉足在線教育領域。而在國外，風靡世界的網絡在線教育平臺“可汗學院”先後獲得了比爾・蓋茨和谷歌的投資。“在線教育這兩年很火，是因為美國有一家公司獲得了1.3億美金的投資。”聚焦K-12在線教育領域(即從小學到高中的12年教育)的黃岡中學 網校校長汪建宏對記者說：“大家都在賭中國哪家公司會火。但你也可以這麽理解，我們看未來其實都是問號。”(i黑馬與很多做在線教育的創業者有過深度交談，他們認為，在線教育在中國的資本熱潮，其實本質上是國外引發的。中國資本還是沒有逃脫模仿矽谷風潮那一套，矽谷熱什麽，中國VC就看什麽。）汪建宏說在線高等教育、在線職業培訓有其成功的模式，但在中小學在線教育市場，“課件、產品做得再好，賣不出去有什麽辦法呢?不只是中小學在線教育，所有線下的輔導班都有這個問題”。他說，這兩年不少VC盯在線教育市場，外界會以為它仿佛是突然間火起來的事，但其實早在2002年黃岡中學網校進入這個行業時，在線教育就開始火起來了。2003年左右，北大附中、清華附中、北京五中、天津一中等七八十所國內知名的中學都做了網校。“我們以為一個牛×的遠程教育時代已經來臨。但隨著時間的推移，中小學在線教育市場只開花、難結果，成功的真沒幾家。” 汪建宏說。汪建宏當然不懷疑在線教育是一塊很大的蛋糕，但就其所垂直的K-12在線教育領域來看，他覺得服務、營銷不能止步於互聯網，“必須得跟線下結合。在線下設體驗點，只有通過線下的推廣讓家長得到體驗，覺得你不是騙子，讓他明白這是一個好的產品，他才會有購買欲。我覺得，線下要有人去接觸線上的服務才能走出這個泥潭。”（O2O的關鍵是什麽？i黑馬認為一直是線下！要擊穿互聯網，必須從線下變革。）把網校賣出去的關鍵：線下推廣利用黃岡中學的名校品牌與教學資源，黃岡中學網校切入了中小學在線教育這個被汪建宏稱之為“有大勢”的行業。公開數據顯示，2011年，中國中小學補習市場規模有2740億元，而網絡教育市場在2012年的市場規模約為700多億元。“當我在廣東省一不小心做到8000多萬元的時候，才發現它有這麽大的‘勢’。”汪建宏說，“黃岡中學至少會喚起一部分‘70後’、‘80後’兩代人的記憶，大家都知道它是一所名牌中學。”2012年，作為黃岡中學網校加盟代理商的汪建宏，將其所創辦的學路公司以股份置換形式合並了其東家太奇公司的黃岡中學網校項目。汪建宏接盤後的一年內，黃岡中學網校增加了數億元的營收，加盟分校增至200多家，有近100家直營分校。如果不出意料，它的營收將邁上10億級的臺階。2011年，汪建宏在廣東把分校業務做到近一個億時，總校的收入卻只有兩千來萬。10年以前它就是國內第一代網校，兩千萬顯然不是一個令人興奮的業績。“它其實是一個很奇怪的行業，加盟商賺的錢會比我們多。”汪建宏說，黃岡中學網校曾對外宣稱它可以得到300%的回報，“但實際上，加盟商的回報會超出這個數字。我在做加盟商的時候銷售3000萬元，就會有1000萬元的利潤”。汪建宏透露了他們與加盟商合作的相關數據，“他們在總校拿產品的折扣，最高也就兩折”。汪建宏舉例，在一座小城市花10萬元加盟一個區域市場，假如一年的營收是80萬元，除掉房租、人工、工商稅務外，“剩下的全是他的”。黃岡中學網校在重慶的一個加盟商，“一年就有1000多萬元的收入，連辦公大樓都是自己買的”。就算是在湖南湘西這樣的小地方，一個大學畢業不久的年輕人，一年也能有200多萬元的銷售。“但這是一個叫好不叫座的行業。”汪建宏說，“你很難去顛覆別人對它的認知。”名師+名校+同步教學+在線輔導是中小學在線教育行業的主流路徑，黃岡中學網校也毫不例外在走這樣一個路子，但在早期階段它一直走得不順暢，“一直在虧錢”。他後來分析為何有這麽多網校只開花而難結果，是因為如果完全做線上，“也許並不靠譜。這幾年，在線教育還是會有渠道為王的傾向”。汪建宏說，在線教育市場現在以兩種模式為主。一類是像淘寶同學、YY教育這樣的平臺模式，“讓內容在平臺上進行交易，它對資金的需求也很大，人們認為這是一種通吃在線教育的模式。但從目前的情況來看，它最大的一個問題是沒有形成強大的內容供應商，它的內容質量也很難得到保證”。另一類就是像黃岡中學網校這樣的內容模式。“不管是現在還是未來，我覺得做內容的總不會被拋棄”。2008年，汪建宏在做加盟代理商的時候，摸索出了一套自己的打法，即黃岡中學網校現在正在踐行的結合線下推廣、集中體驗、線上教學的O2O模式。在他的判斷里，三、四線城市的家長還沒有形成網購尤其是購買教育產品的熱潮。“這些年有人在喊在線教育很火，會顛覆，但其實喊了這麽多年，你會發現誰也沒有顛覆誰。在這樣一個過程里，我們需要和加盟商在線下一起努力，將在線教育推到一個高度上去。”汪建宏說。這個行業很特殊，它的購買者和消費者不是同一個人，孩子的意願與家長的選擇往往並不一致。“你只有得到了家長的信任與認可，才有可能真正把產品賣出去。”黃岡中學網校在線下設有自己的體驗店，是一個“智能學習中心”，有電腦、圓桌、學習顧問、學習測評系統，家長可以和學習顧問一起類似沙龍一般地進行交流和溝通。“電腦就擺在那里，孩子和家長可以去體驗網上的學習形式。”他們簽約了100多名知名家庭教育方面的專家，在分校會定期進行巡講，對家長進行溝通式教育。“我們面對的顧客不像小米手機購買者――他們會用大把時間在線搜索有關它的技術參數。但你會發現，其實這種線上營銷模式的粉絲忠誠度也未必很高。”同樣具有名校的品牌，產品也不會差太遠，為什麽學生要選擇黃岡中學網校?汪建宏的回答是，正因為這樣，線下的推廣才變得很迫切。目前，大家對這個行業的認知程度很低，“甚至有人誤以為網校就是教人打網球的學校”。汪建宏自己雖然處在一個有想象空間的行業，但他同時也發現現在很多大家看起來不錯的互聯網公司，它們在早期階段都需要企業自己去推廣還沒有被大眾廣泛接受的產品理念。他舉例說，攜程 在剛出現的時候，讓人們發現在網上訂票便捷而且便宜，“大家一時都反應不過來。最後，它必須得去機場、火車站推廣這種模式”。在他看來，攜程之後的同業者在商業模式上未必比它高明，“只不過，一個公司在切入一個行業的早期階段時，必須得靠自己去推廣，要走很多彎路”。把教育產品做得“簡單、標準、易複制”黃岡中學網校幾乎包攬了黃岡中學所有的特級、高級教師及享受國務院津貼的專家。“我們有嚴格的集體備課制度，網校學生接受的實際上是一群名師的輔導。”不過汪建宏也承認，無論是品牌、教學資源，黃岡與同行並無明顯差異，因而如何讓產品賣出去，形成一個可複制的模式變得很重要。“簡單、標準、容易複制”，汪建宏說這是他追求的商業模式。他直言不諱，一個教育產品並不在於有多創新，而在於其對這個行業能構成多大的顛覆性。“無論是家長還是孩子，來上網校的目的很簡單，就是讓自己的學習成績有所進步。很多人可能會攻擊我把教育產品做得標準化，但從一個教育機構的角度來看，我們的目的就是讓孩子的學習效果達到最好。”黃岡中學網校極力想把產品、商業模式、學習做得標準化，目的是容易複制和操作，“從而形成規模效應，加盟商只要把這一套產品銷售出去就可以了。怎麽做線下的活動、管理體系、商業模式我們都會幫他們搭建好”。黃岡中學網校結合了加盟商所在城市的特點定制當地的產品，打造了300多個結合地方的教學版本。“我們打造的是一個最古老的學習方法：預習，知道重點、難點問題;聽課，聽完了可以在線測評自己聽課的效果，我們會出一些題目給學生做，學生能立即查詢到答案;然後就是複習;再之後是在線提問答疑，3個小時內老師會回複學習的疑問。”為此，汪建宏不會去設置五花八門的欄目，“這樣會把孩子們攪得很暈，其實我覺得怎麽能用更少的時間去複制知識、有效學習是很重要的事情”。“大家會認為在線教育是不需要服務的，我把產品賣給顧客就結束了，但我們會把這個看作是服務的開始。”黃岡中學網校擁有網上設班、積分獎罰、學習計劃管理、學習記錄管理等功能，以填補傳統網校對學生管理的缺失。家長學校、網上家長會、短信溝通等措施，也使家長成為網校學習的主體。“產品的消費者和購買者是兩個人，我們會對購買者進行‘教育’，如何去做一個合格的家長，讓家長和孩子一起成長。”“跟隨式創業”容易有現成的市場“一個創業者如果單槍匹馬進入這個行業，要去找老師，建立一個完整的教學和銷售體系會比較艱難。”汪建宏說，大家看到了一個很好的行業。很多人都會為此獨自去創業，但事實上沒有想象的那麽容易。他結合自己的創業經歷告訴人們：“早期創業者其實沒有那麽牛×，教育市場很龐大但跟你沒多大關系。”大家都推崇小米，“但這不意味著雷軍成功了，你就能成。你沒有他的個人影響力，也沒有他手頭的資源，你感覺他在做一件創新的事，但實際上他在行業內已經有了很深的積累”。汪建宏說初創企業最大的問題不是戰略，不是如何去顛覆行業，“現在大家都在鼓勵創新，鼓勵與別人格格不入的創業姿態。但其實初創企業每天面對的最大問題是生存，自己都不明白賬面上的錢夠不夠發下個月的工資。”他舉例說，在潮汕、溫州那一帶的生意人看到別人做什麽自己就跟上去一起做，並且能賺到錢。“所以，對於草根創業者而言，類似潮汕、溫州這種跟隨式創業，我覺得會更容易成功。”2010年，汪建宏在廣東主要的地市都開滿了分校。當時跟著黃岡中學網校做這件事的時候，只是覺得黃岡中學的品牌肯定有影響力。“賺錢了才發現這是一個很大的市場，但在當時我並沒有想到要去顛覆什麽，我自己其實就是一個跟隨式創業者。”汪建宏認為，只做黃岡中學網校還是比較封閉，從品牌權屬上應當接觸更多的名校，形成一個眾多名校結合的學習網。“我們還有個想法，讓它與平板電腦、屏幕等硬件產品結合，開發一款專門針對兒童、青少年學習的平板電腦，成為一個專門用來學習的移動工具。” 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：商界 | 編輯：weiyan | 責編：韋

【百度進化】李明遠：超級移動產品是怎樣煉成的?

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1220/57260.html

今年是百度移動業務的爆發年。除了大手筆的並購外，手機百度、百度地圖、百度雲、百度手機輸入法、百度魔圖、百度視頻、91桌面等13個應用用戶數過億，成為國內擁有超級應用最多的公司之一。百度是怎麽做到的口述/百度副總裁 李明遠想不明白也要先試2009年的時候，創新和創業依然活躍，但行業的本質還缺乏一個大變革的機會。但移動這一撥(機會)一起來，整個互聯網世界的固有秩序，包括技術產品和商業邏輯都被瓦解了。大家認為移動上能長出很多百億美元的公司。大家知道大風要來了，要站到風口上去。小公司有機會，大公司一樣有機會。這個時候不拼，往後看五年，可能就沒有這個機會了。所有百度人都看到這一點，都被激發了，不做點什麽事對不起自己的智商和臉面―你做了多年的互聯網，你坐在那個位置上，你的團隊沒搞出點名堂，你好意思出去跟別人吃飯嗎?百度的價值觀，對創新、產品的理解，要求我們站在用戶體驗角度，考慮的是絕大多數用戶的需求滿足程度和完整體驗。盡可能把握大眾需求而不是跟風，它是很理性的，但可能會導致員工有一點點保守，因為你必須先看得較為清楚了才邁出那一步。百度一直說，我們不去替用戶決定他要什麽，我們只做用戶需要的。我認為這背後的邏輯是，弄明白了我就邁出這一步，弄不明白的時候，我寧可向前看一看。PC時代，百度的基礎比較好，微創新沒有問題。看到機會了，可以先等等，看看別人怎麽做，想得很充分了然後再切進來。但問題在於，一旦別人把壁壘建起來，就容易錯失機會。比如百度把視頻行業看清楚了，知道結構是怎麽樣的，根據各種經驗再去做，很快就起來了。而電商，它很重，你以為你看不清楚，其實別人也看不清楚，但是別人更願意試，等到別人試明白了，你也看清楚了，但壁壘就比較高了，最好的切入機會也就錯過了。現在，很多事物的變化往往快得超出我們的想象。比如蘋果手機，可能你還沒用過iPhone1，2就已經出來了，2還沒有來得及攢錢買，3又出來了。我看到一篇莊辰超訪談(去哪兒CEO)的文章。起初莊辰超跟戴福瑞創立去哪兒的時候，找了200家VC，都沒有人願意投，最後談到300萬美元的投資能占很多股份。這些錯過的VC們也投資過很成功的公司，為什麽當初不看好去哪兒呢。投資人說，當時還沒有電子機票，把機票信息搜索出來了也買不了，體驗不好。可是去哪兒融資一年以後，電子機票出來了。你問戴福瑞和莊辰超，他們當時知道一年以後電子機票就起來嗎?他們也不知道。再比如3G，百度是中國最早註意移動互聯網的。可是當時歐洲的3G運營商連續四年都是虧的，中國的運營商牌照還不知道怎麽樣。2009年發牌的時候，我們覺得沒這麽快，但實際速度很快。在這個過程中，必須先試，不能等。所以2011年大家就開始反思。我們在工作的過程中，會把發揚百度傳統和打破常規結合起來。大家都看得清楚，百度最有價值的生態其實是移動生態。(我當時提出)，如果百度要做一個雲的戰略平臺，為什麽不一開始就加到搜索上去(註：百度現在力推百度移動雲平臺，並以此來構建移動生態)。搜索是百度最穩定、最擅長做的東西。百度要在局部上做突破性的創新，就要敢於冒險。2009年開始，隨著觸屏機的大量上市，有很多人曾提議搜索結果可否改得更移動化、更適合觸摸，但真正上線的產品沒人敢做得太激進。隨著觸屏更普及，我們又開始拷問該不該讓手機搜索結果鏈接全區域可點。當時內部的爭議非常大，按照百度的規範，搜索是一個一天上十億次搜索請求的產品，隨便改變，萬一用戶不接受呢?鏈接全區域可點，沒人敢做，包括谷歌。但是我們分析，在PC端，鼠標很小，鏈接可點是最佳的選擇了;但在手機端，用戶要上下滑動拖動，用手指去點鏈接，其實很費勁，改成全區域可點就方便多了。但點擊跟往這兒滑的動作非常像，有可能會造成誤點，技術必須去解決這個問題。我們投入很多精力，收集大量的觸摸數據去分析：怎樣的行為是更接近於滑的模型，上下的模型，怎樣是一次有效的點擊，從它的力度、停留時長、軌跡，找到一個誤差值最小的區間，然後把這個區間定義下來，來識別這個行為。表面上看，這個改動很小，實際技術上要處理的東西很多，但這一步一定要邁出去。我們做了以後，全世界的搜索開始跟進。局部上百度會做創新，但是大的產品部分和平臺上，百度會比較穩一點。比如百度2012就提出七種武器，2013年才完整地把這七種武器應用到搜索上。七種武器哪種特別能打動開發者，哪種武器是我們能建立壁壘的?我們去試。以前都是拿到搜索上去試，試不成就不做了，現在我讓它獨立去試，等試成了，有把握了，再把它整個結合到搜索上來。所以，百度是給了一線更多空間，把大船拆成更多小艇放出去。我們對周圍環境的了解變得更深了。自從去年提出“狼性”之後，百度的每個季度會上，Robin都一直在解讀，什麽是這個東西，讓大家要理解：所謂的艱苦奮鬥，不是生活的艱苦，是信念、勇氣，是指在做事的態度上，是不是能打破常規，不循規蹈矩。打破常規的時候可能會帶來利益的重構，機制的重構，Robin提供了自上而下的支持：你試錯了，我不會怪你，我會跟你一起分析。百度以前就是這麽起來的。自上而下這麽一講，大家慢慢形成這種機制，我們去實踐就比較輕松。大家看到你在市場上打拼不容易，對你的包容和理解就增加了。Up―Out的機制當然，這一年百度確實有機制的創新。我加入百度的時候產品部17個人，管百度所有39個產品(現在百度可能100多個產品)。17個人管那麽多，你願意成長就一定(能)成長。因為我們在一起工作，你講講怎麽做貼吧、知道，他講講怎麽做MP3和圖片，另外一個人講講新聞。每一個人都給對方出主意，他提一個不靠譜的想法啟發了我，我倆有兩個不靠譜的想法，加在一起討論後變成一個靠譜的事情。當時的17個人，要麽成長，要麽走了。但中間幾年(應該指2009-2012年)，公司雖然保持高速發展，(員工)自己變得沒那麽快，百度也沒把(末位)淘汰這個事情看得多重要，變成一種自然的流動：有人願意來(就來)，有人願意走(就走)。但從去年開始，(百度管理層)明確地提出要Up-Out(末位淘汰)。百度的技術有序列，比如T3~T10，原來的規矩是，你進來工作三年了，一直是T4，只要你把T4的工作做好，你也可以繼續做。現在我們要求在核心業務上的人，兩年必須上升。你一直是同樣績效的話，要麽換崗，要麽走人。因為大勢在快速發展，你的業務一定會上升，在這個過程中你不上升，就奇怪了。(每個業務)肯定有人在拉車，有人在搭車。如果我認為(某個業務)後面的增長曲線還會起來，為了更輕，為了增速更快，需要請搭車的人離開。有些員工跟我說，我比某某聰明，你承認不承認?你分配給我兩個工作，我六個小時就做完了，他笨，要加班。咱們不是彈性工作嗎，你憑什麽說我?我說，第一看結果，第二看信念。你這麽聰明，為什麽不追求在這個業務上發揮更大的價值?比如說，你現在是研發經理，你覺得我把研發弄得特別精通，只要你產品有需求都給實現了，你就很牛了?你為什麽不敢站出來說，我可以變成一個更大的業務負責人呢?別說在我手下你是不可或缺的技術，對這個業務來說你只是一個技術，這個跟你的聰明才智不符合，那不是很遺憾?人要變之前他特難受、特痛苦：我原來活得很好，你們憑什麽制定這樣的制度來管我?後來有些人被我逼迫，變了一下，他現在很高興地說，我以前在某500強大公司工作的時候，沒有這麽爽，因為那時是按部就班，讓他幹什麽就幹什麽。他真正變了以後，覺得這個收獲比以前大，覺得自己的格局不一樣了。當然，我們還是會做好員工的壓力管理，我們希望他專註在自己覺得能做成的事情上，而不是被逼(做)一個東西，這也不對。有一個高工，做了很多年搜索，我特別想要他，他現在到移動搜索對我幫助肯定很大。我就跟他聊，但他說，我做了很多年搜索，我想帶著這個理念做做LBS。我說，你不懂LBS，很難做。但他還是選LBS，我們也尊重他的選擇。我們定期會複盤：哪些人“活”了，哪些人“死”了，哪些人蠻可惜，哪些人我們認為是必然，哪些人是性格決定命運。通過總結，你會發現有些人在創新業務上成功率會比較高：第一，知道自己要什麽。我特別怕別人不知道自己要什麽。哪怕有人跟我說，為了家庭生活，就打算在你這兒幹兩年，必須給開這麽多工資，這樣的人我也用過，他承諾了，就會全力以赴去兌現自己的承諾。第二，有韌性。互聯網雖然是個變化很快的行業，但再快，一個事做成樣子往往也得兩年時光。很多人其實看不到，你看這幾年，突然爬起來一個App，創始人肯定還是經過風雨的。但創業公司中也有一些中層，挑東西挑事。面試的時候我問，你為什麽不把某某事情做下去，他覺得這事沒戲，然後找到很多不成的理由。人很有意思，看到事情積極的一面，一定會堅持下去;看到不積極的一面，會找出一堆理由說算了。我們這一行聰明的人太多了，(但這樣的人)缺乏韌性很可悲。很多人就是因為看得夠清楚，就怕了。我要把股票怎麽回事給你講得很清楚，你還敢炒股嗎?你會發現完全沒法炒。那些經濟學家炒股都不怎麽成功，就是因為他們看透了，什麽都不敢輕易做決定，不敢冒險。我們成功的產品的團隊負責人基本都是又聰明又有韌性的人。你像(加入百度沒多久的)91無線，剛開始他們在福州，沒人關註他們，沒有渠道，連一個像樣的商務都沒有，也沒有廠商願意跟他們合作，但他們有韌性，不妄自菲薄。他們不會說自己的技術比大公司差，因此大公司的產品叠代快自己的產品就可以叠代慢一點，他們還是盡可能快地叠代。他們產品叠代比大公司慢一點，就想辦法把運營做得好一點，反正就要做成這個事情。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：盧旭成 | 編輯：weiyan | 責編：韋

【案例】榮大偉業：離上市最近的打印店是如何煉成的?

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1227/57438.html

2014年1月，IPO開閘，將會有762家擬上市企業等候發放IPO牌照，i黑馬分享的這個案例：金燦酒店的榮大快印，卻是在12月1日IPO開閘消息發布的前三天就開始了通宵達旦的忙碌。傳統認為，打印店是最沒有技術含量的，是不能制造區隔的，但榮大偉業打破了這一看法，這是一個離上市最近的打印店，它是如何做到的?(創業家雜誌曾對榮大偉業做過詳細報道，題為《榮大：一家打印店的秘密》)它的秘訣就是“找痛點”：1、找痛點。這個公司深度理解上市公司的打印痛點。2、找到一級痛點並放大：專業性強，出錯率低，保密性做得比較好，價格合理。IPO申報材料都需要不斷調整和補充，上報材料總是在最後幾天才能最終定稿，上市文件基本都在1000頁以上，若有錯誤，還要推倒重來。而這個風險是分秒必爭的投行人不願承擔的，榮大能夠提供的則是這一專業服務。3、口碑。榮大值班主管劉根福向一位索要宣傳資料的保薦人解釋：“榮大不需要宣傳冊，榮大的業務靠的是口碑。”離上市最近的打印店來源：彭博商業周刊在寫著“榮大偉業”的幕板下，前臺一個身穿藍色襯衫制服的姑娘一看到有人進來馬上熱情地問道：“幾位啊?”幾個西裝革履的男士回答說：“三位。”姑娘說，“這邊請。”隨後把他們帶到單獨的接待室說，“先坐這等位吧……”這並不是在一家賓客爆滿的飯店，而是在2013年12月深夜11點的榮大快制印店。這家距離中國證券監督管理委員會3公里路程的店鋪，一直以來都被稱為是離上市最近的打印店。自2013年12月1日證監會宣布了IPO(首次公開募股)開閘的消息後，蝸居在北京西直門南小街金燦酒店的榮大快印就變成了一個車水馬龍的所在。因為沒得到公司的授權，一位榮大財經公關部不願具名的員工透露：“IPO開閘消息出來後，榮大的業務一下興旺起來，現在榮大實行員工三班倒24小時營業，甚至還有不少加班，前一段新三板沒有明確截止日期，IPO又一直暫停，只有一些重組、債券業務，晚上基本不需要排班或者加班。”猶如洋蔥價格從側面能夠反映印度經濟通脹指數，女人對口紅的使用能夠反映經濟衰退與否一樣，榮大打印的生意狀況已經成為資本市場冷熱的一個窗口。對於已經暫停了14個月之久的市場而言，IPO重啟無疑是一個重大的消息。按照證監會新聞發布的消息，2014年1月，IPO開閘，將會有762家擬上市企業等候發放IPO牌照。金燦酒店的榮大快印卻是在12月1日IPO開閘消息發布的前三天就開始了通宵達旦的忙碌。今年以來，這樣的情形大約出現過三次，一次是2013年上半年的IPO財務核查提交自查報告的時候;另一次是2013年10月份的新三板擴容;最近則是IPO開閘需要公司補充上交材料。據榮大競爭對手時美快印總經理楊文宇的測算：榮大在IPO最火爆的2011年年創收5400萬人民幣，利潤在2700萬人民幣左右。榮大打印彼時占據了IPO申報材料打印業務90%的市場份額。穿過鋪著紅色地毯的金燦酒店大廳走廊，黑色粗體的“榮大偉業”和紅底白字的“券商之家”8個大字映入眼簾。但想進去卻沒有那麽容易，榮大快印的前臺正對著電梯，接待人員帶著禮貌的微笑，但卻十分警惕，這與他們接受的保護投行客戶的保密性培訓相關。前臺旁邊是榮大的展示區，整體風格采用的是金融圈最常用的紅木裝修，搭配白色的實木展示架，上面放著上海浦東發展銀行等裝潢精美上市公司路演資料，這樣的氣勢將榮大與路邊打印店嚴格區分開來。除了氣度不凡外，更為投行圈認可的是榮大分工明確、專業的服務。以IPO申報材料為例，其實制作流程並不複雜，主要分為校對、原件整理、原件套頁碼、原件掃描、掃描件處理、打印複印件、轉電子文件、電子版刻盤等。但是，IPO申報材料都需要不斷調整和補充，上報材料總是在最後幾天才能最終定稿，上市文件基本都在1000頁以上，若有錯誤，還要推倒重來。而這個風險是分秒必爭的投行人不願承擔的，榮大能夠提供的則是這一專業服務。平安證券投資部董事總經理韓長風沒少和榮大打交道，他向《商業周刊/中文版》記者歸納投行榮大依賴癥的原因：“榮大這麽多年在和投行的磨合中積累了不少經驗，對相關資料的格式熟悉，專業性強，出錯率低，保密性做得比較好，價格合理。”韓長風這麽說，也是經過比較的。他回憶，券商、投行最早是集中在國貿下面的亞細亞圖文打印申報材料，但是收費比較貴：加班機器的費用比人工都貴，榮大當時一次普通項目資料打印，收費還不到一萬塊錢。除了價格優勢，榮大也在提高服務水平，增加服務範圍。為了適應客戶的需求，榮大的服務範圍拓展至提供餐飲、住宿、洗浴、用車等方面。上述拓展都受到了客戶好評。12月初的幾天，即使到了晚上11點半，榮大仍然人聲鼎沸。20多個穿著土黃色制服的榮大員工依然坐在電腦屏幕前，專註而忙碌，在他們的對面黑色皮制轉椅上坐著等待打印材料的投行項目負責人，將近20個座位沒有一個空座。每個單獨的接待室和休息室也都座無虛席。榮大前臺，有兩個西裝革履的男子剛剛趕到，一人拎著拉桿行李箱，另外一人提著電腦包，室內溫暖的暖氣，使他們的眼鏡上蒙了一層霧，前臺人員還沒來得及給他倆登記，面前電話便鈴聲大作――即將趕來的客戶在進行業務預訂。另外一個前臺人員則忙著為客戶結賬，“這個項目補充材料總共12120”，說話間已麻利地開好了發票，將複印材料和發票裝在印著“券商之家”紅底白字的榮大快印塑料袋里。在業內，榮大被喻為“離上市最近的打印店”，榮大這名取自早期創始人周正榮的名字，記者采訪中了解，榮大自2003年開設打印店，與普通路邊打印店並無二樣，彼時，榮大在金融街附近的木樨地辦公，一開始主要為去發改委、財政部的辦事人員打印材料，後來榮大在上海、深圳開設分公司，2012年9月搬到了西直門附近的金燦酒店。發展得已經非同一般的榮大打印卻沒有自己的宣傳冊。榮大值班主管劉根福向一位索要宣傳資料的保薦人解釋：“榮大不需要宣傳冊，榮大的業務靠的是口碑。” 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：金錯刀 | 編輯：weiyan | 責編：韋

估值250億美金的屈臣氏是如何煉成的?

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1230/57490.html

近日,據香港明報報道,李嘉誠旗下的和記黃埔集團(以下簡稱和黃)旗下的屈臣氏即將分拆上市,估值高達250億美元(約1950億港元)。據中國連鎖經營協會數據顯示:截止到目前屈臣氏這一員和黃系的主力“大將”2012年實現銷售收入1,490億港元(合192億美元)，同比增長4%，而2013年上半年實現銷售收入757.6億港元(合97.6億美元)。除了這麽耀眼的數據之外，這家全球頂級的美容護理產品零售巨頭在中國市場也是難遇對手。2011年，屈臣氏在中國內地突破1000家店，2013年屈臣氏第1500家店在安徽開業，從而完成了中國區市場從一線城市到四線城市的覆蓋。這家“兇猛”的零售美容業“巨頭”誕生於中國，不過令人驚訝的是，其創立者是一名外國友人。大約在1828年，有一位叫A.SWatson的英國人在廣州開了家西藥房，取名廣東大藥房。1841年藥房遷到香港，並根據粵語發音將公司名譯為“屈臣氏大藥房”(A.SWatsons&company)，這就是屈臣氏的由來。這個以藥店經營起家的公司至今仍保留著這一特色。隨後，這家老牌企業在1981年被李嘉誠旗下的和記黃埔收購，成為和記黃埔的全資子公司，隨後將業務擴展到保健產品、美容產品、香水、化妝品、食品、飲品、電子產品、洋酒及機場零售業務等多個類目。而在1989年，屈臣氏才在中國北京開出第一家店，之後若幹年，相較於屈臣氏在全球領域依靠資本鐵蹄完成國際化擴張，在國內市場屈臣氏真正的起步開始於2004.。那麽人們不禁要問這個零售巨頭到底有何擴張的秘密，讓它能夠擁有250億美元的身價?第一張王牌：戰略控股和並購理解李嘉誠商業策略的人都會明白，李嘉誠旗下的長實系和和黃系都以兇猛的擴張和並購著稱。而其旗下的屈臣氏也有著鮮明的烙印，在成長為全球頂級的個人護理用品零售店之前，屈臣氏經歷數次的資本“西征”。2000年，屈臣氏西征歐洲，收購英國Savers連鎖店;2002年向東，收購荷蘭Kruidvat集團;2004年，成功收購拉脫維亞Drogas公司，此舉標誌著屈臣氏進軍波羅的海國家市場並初戰告捷;2005年，李嘉誠斥巨資近55億港元收購法國最大香水零售商Marionnaud的控股權，這是屈臣氏首次在歐洲大規模的擴充自己，使屈臣氏在歐洲重點發展戰略得到有效的執行。歐洲由於經濟發達，中產階級聚集，這樣的消費者規模正好吻合屈臣氏的消費定位，如此的一項大型並購行動不但使屈臣氏的營業網點增加了1300家，而且營業規模超過100億港元。這一次並購更重要的意義在於，屈臣氏通過並購的方式終於順利的進入歐洲主流生活圈。也正式進入世界主流經濟圈。同年屈臣氏收購總部設於聖彼得堡的保健及美容產品連鎖店SpektrGroup。這項收購讓屈臣氏的全球業務伸展至俄羅斯，進一步鞏固了其作為全球最大個人護理、美容零售商的地位。屈臣氏資本鐵騎繼續橫掃歐洲，2006年，屈臣氏把烏克蘭唯一全國經營的保健及美容產品連鎖店DC的65%股權收入囊中。當然，在歐洲銜枚疾進的過程之中，屈臣氏也並沒有忘記自己的大本營――亞洲和中國市場。在與香港地理位置相近的東南亞，屈臣氏還是依靠最為擅長的並購策略。據公開資料，屈臣氏2003年收購菲律賓某知名藥品零售企業;2004成功收購拉脫維亞著名Rota公司旗下大型零售連鎖企業―DROGAS公司，2005年還收購了英國MerchantRetail香水連鎖店馬來西亞ApexPharmacySdnBhd藥店。第二張王牌：借力商業地產對於中國這個代表未來的市場，沒有人會放棄。與傳統的零售巨頭進軍中國大陸市場依靠獨立行軍策略不一樣，屈臣氏善於合作。在大陸市場，與商業地產商的捆綁合作無疑是最快的行進路線。在中國大陸，同中國商業地產巨頭萬達集團和中糧的合作讓屈臣氏如魚得水。在零售業之中，快速的擴張一方面依賴於良好的現金流，另一方面，你需要有足夠多的商業廣場，而與中國地產巨頭的合作讓屈臣氏享有優先進駐權，同時大量節省了選址的時間，這樣就解決了零售業擴張的第一大瓶頸。而這種借力隨著中國消費的逐漸下沈，愈發顯示出屈臣氏的遠見。在二三線城市占住市場之後，讓後來者如萬寧、嬌蘭佳人等采用相同模式的企業缺乏足夠多的位置和它競爭。在三四線城市，真正適合城市綜合體業態生存的地域一般很難超過兩個CBD，誰先擁有這樣的優良地段，誰就基本搶到先機。2010年前，屈臣氏中國的店面數量都只維持在500家以下;2010年開始，屈臣氏啟動了中國市場的二次擴張，2011年開了第1000家店，具有里程碑的意義是，這一年，屈臣氏在全球突破了一萬家店。兩年之後，屈臣氏就在中國突破了1500家店面，每年平均新開250家店，第三張王牌：從渠道商到渠道品牌商當然，屈臣氏的成功並不只是依賴資本。自有產品，是所有已經構建完整供應鏈和品牌溢價的公司的最大殺手鐧。而早前在商界評論網的《麥德龍Vs屈臣氏：零售業革新者》文就中就認為屈臣氏最大的創新在於，擁有了穩定客流與品牌美譽度後，整合上遊供應鏈資源，在自身店面內不斷推出自有品牌的系列產品，實現了由單純渠道商向渠道品牌商的轉型。渠道品牌商的經營優勢顯而易見：傳統的零售渠道困境在於，由於處於價值鏈的最後一環，表面看起來風光，但是受制於歐洲大品牌化妝品的持續強勢，導致終端利潤並不太高，另一面由於本身店面數量不夠多，市場集中度並不太高，無法倒逼供應鏈，同時受制於互聯網時代渠道扁平化的擠壓，生存困境艱險。而屈臣氏用超過百分之二十五的自有品牌商品改變了這個局面：自有商品最大的價值在於自己掌握了定價權，擁有自己的渠道，無需損耗中間成本，不存在渠道讓利，外加本店中已有的成熟產品，讓自己進可攻，退能守。在世界範圍內，運用這個策略到爐火純青的顯然非零售巨頭沃爾瑪莫屬。而在國內，類似寶島這樣的眼鏡渠道商也是靠自有產品獲取高額利潤。歐美市場中40%以上的商品為零售商自有品牌，屈臣氏是這種策略的中國拓荒者。第四張王牌：個人護理專家的定位與產品組合屈臣氏產品組合策略也是相當成功。相較於國外的bodyshop這樣的身體護理產品的定位，屈臣氏的定位非常明確，就是其個人護理專家的形象的確立。這並只是一句口號，它的產品組合可以看出其差異化。屈臣氏藥品占15%，化妝品及護膚用品占35%，個人護理品占30%，剩余的20%是食品、美容產品以及衣飾品。所以這種獨特的產品結構讓它實現了差異化的跨界定位。如果只是單純的定位為化妝品集合店，那麽藥品、食品、美容這系列產品就會被剔除出店面，而事實上是購買化妝品的用戶同樣擁有很大的需求在其他個人護理上，尤其是女性其實用戶，是有很大的需求希望能夠一站式購物的，這種差異定位策略讓屈臣氏能夠超脫於單純的化妝品終端商的紅海廝殺。作為品類的創新者，屈臣氏的做法就成為行業標準。競爭者掃描：萬寧當然，目前在中國市場一騎絕塵之勢的屈臣氏並不是沒有競爭對手，萬寧已經在中國陪伴屈臣氏很久了。萬寧和屈臣氏定位相似，甚至於在開店策略上都使用了追隨策略，萬寧母公司是老牌英資企業怡和集團屬下牛奶國際控股有限公司。後者分別在倫敦、百慕達及新加坡三地證券交易所上市，是亞洲最大的零售企業，據公開資料顯示: 在內地，牛奶集團擁有7-11便利店和星巴克咖啡兩家全球品牌在華南的授權經營權，目前在廣東分別開設585家和87家門店.，不過由於落後屈臣氏10多年才進入中國市場，這導致其與宿敵的競爭之中並不太占優。競爭者掃描：本地化妝品商嬌蘭佳人自2005年至今已開出153家門店;以廣東珠三角地區為競爭主戰場的深圳千色店至今也開出200家門店;而在接受紅杉資本投資後，上海歌詩瑪預計2011年達到500家。而更多地深耕於本地的化妝品店也在逐漸崛起，這也會成為屈臣氏新的威脅。競爭者掃描：網購以天貓、樂蜂、聚美優品為代表的本土化妝品B2C的沖擊，也是屈臣氏需要警惕的。尤其是今年以來，天貓上化妝品淘品牌等新的品牌不斷崛起，極大地沖擊線下實體店。屈臣氏不依賴於價格而生存，但是面對網絡價格和成本殺手，不得不睜大自己防禦之眼。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：王靜靜 | 編輯：luhaitian | 責編：韋

想創業成功？先看看這25家千億美金的公司是如何煉成的！

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0110/57794.html

如果將世界上所有1000億美元市值以上的企業羅列出來，這個名單將要很長。如果從1900年開始做一個劃分，我們看到，絕大部分的歐洲頂尖企業都消失了，而美國的頂尖企業絕大部分仍然保留在榜單上。這是什麽樣的原因造成的呢?i黑馬認為，之前認為一家公司做到10億美金規模就是獨角獸了，而要跨越千億美金大關，實在除了實力之外還需要真正的不斷適應市場環境。因為自從19世紀末以來，美國超過了歐洲，成長為全球規模最大的市場。立足於這個全球最大的本土市場，美國的新興行業優秀企業能夠通過規模優勢，輕易的戰勝其他地區的競爭者，獲得了成長為全球頂尖企業的優先入場券。而歐洲企業，在全球產業革命的大浪潮中，漸漸地就被邊緣化了。誰能夠適應市場的變遷，誰就能夠成就百年基業。斯倫貝謝就是這麽一個活生生的例子。19世紀末，石油工業開始獲得快速發展，歐洲的殼牌石油、BP石油是市場中最早的巨無霸。石油開采的難度越來越大，於是孕育了一個新興的專業技術服務市場。1921年，斯倫貝謝成立，作為最早的石油探測和鉆井服務公司，斯倫貝謝在一開始就已經奠定了技術領先的地位，1927年發表的《鉆井電信號研究》是這個行業的基礎技術之一。斯倫貝謝最早作為一家歐洲公司，他的出現是歐洲科技領先水平的體現，但是如果一直紮根於歐洲，斯倫貝謝不會有今日的行業地位。二戰前後，世界石油市場發生了巨大的格局變化，美國市場的地位越來越重要，墨西哥灣的石油開采業蓬勃發展。斯倫貝謝1940年將總部遷至美國休斯敦，將業務重心及時的轉移至美洲市場，由此獲得了進一步發展壯大的空間。在競爭激烈的石油服務市場，沒有任何一家企業能夠靠自己的技術保持長久領先，因此依靠行業地位積累的資金不斷收購，補齊短板就成了重要的法寶。從1950年代開始，斯倫貝謝幾乎每一年都要收購幾家公司，1952年收購forex公司進入鉆井市場，1956年收購johnston testers公司成為綜合性測井公司，1993年收購IDF公司成為鉆井液服務供應商，2010年收購史密斯公司成為鉆頭生產巨頭。正是通過適應市場的業務調整和收購擴張，斯倫貝謝不斷向新興的更有發展前途的藍海前進，在一百年的時間里不斷壯大，才成就了這家石油能源產業鏈里“最年輕”的頂尖企業。自1920年代以後，世界範圍內，再也沒有誕生過一家石油行業的頂尖跨國企業(非國企)。波音公司是另一個適應市場的絕佳例子。1903年，萊特兄弟研發出世界上第一架具有實用性的飛機，並且創辦了自己的萊特飛機公司。當然，今天我們知道，萊特並沒有笑到最後。1916年成立的波音公司，在早期的飛機公司中並不起眼，和很多當時的主流飛機公司一樣，波音的業務以政府的軍用訂單為主。一直到二戰結束之後，波音才脫穎而出。二戰，是改變這一切的根本力量。二戰之前，軍用業務才是市場主流，但是隨著二戰的結束，飛機的市場結構發生了巨大變化，傳統的軍用市場萎縮，大型民用客機市場開始興起和壯大。1957年，在原有空中加油機基礎上改進的波音707噴氣式民用客機大獲成功，獲得了上千架的訂單，波音從此在商業客機市場上奠定了領先位置。在當時所有的軍用飛機公司中，波音是最早做出轉型決定的，正是這次及時的轉型，向藍海市場的進軍，讓波音笑到了最後，成為航空航天市場的新王者。在歷史上，波音不是第一架飛機的研發者，不是第一架民用飛機的開創者，但是波音在民用客機市場上改進的產品，最好的適應了客戶的需求，在安全、空間、舒適性和性價比上，最大程度的滿足了客戶的需求，於是波音就成功了，持之以恒，就將這份領先一直保持到了現在。波音的成功告訴我們，具有靈敏的市場反應能力，時刻堅持產品的微創新，是成就偉大企業的一條重要道路。商業模式的創新同樣很重要。1920年代，好萊塢的電影產業開始興起，迪士尼也在這個時期開始投身創業的浪潮。1928年，迪士尼推出首部以米老鼠為主角的世界最早的有聲動畫片，掀起社會熱潮，隨後迪士尼推出了世界上第一部動畫長片白雪公主與七個小矮人，第一部寬銀幕動畫片小姐與流氓，直到近一百年後的1990年代，仍然是迪士尼推出了世界上第一部數字技術的動畫片玩具總動員。正是這些領先的多媒體技術的引入，讓迪士尼的動畫片始終擁有著同時代作品中最好的視覺體驗，帶來了廣泛的社會影響力。但迪士尼的探索不僅於此。迪士尼之所以能夠超越同時代的所有文化媒體企業，獲得更大的商業成就，在於他建立了文化行業獨一無二的商業模式。――迪士尼認為，對於電影產業來說，故事不是最重要的，形象才是核心。圍繞著永恒的角色形象，延伸出來迪士尼樂園和玩具銷售的下遊產業鏈，才使得迪士尼擁有了更大的市場規模、更低的成本支出、更長久穩定的利潤回報。迪士尼帶給我們的啟示是，創新的產品可以帶來一時的成功，創新的商業模式可以帶來一輩子的成功。金融並購是獲得規模成本優勢的另一個重要手段。康卡斯特就是這麽做的。1960年代，有線電視行業開始興起，康卡斯特在這個時候只是美國一個三線小城市的有線電視服務商。作為同質化競爭的行業，想要在產品上實現創新並不容易，經過十幾年的管理經驗積累，在成本效率上發揮到極致之後，康卡斯特走上了大規模收購擴張的道路。1986年，收購group W cable公司，將規模擴大一倍，1988年收購Storer Communications Inc公司成為全美第五大有線電視運營商，1992年收購amcell，1994年收購Maclean-Hunter‘s 美國業務，成為全美第三大有線電視服務商，1998年收購Jones Intercable公司，2000年收購Lenfest Communications公司，2002年斥資475億美元收購AT&T Broadband Cable Systems公司，從此成為美國第一大有線電視服務商。無論是創新的商業模式，還是金融並購手段，目的都是為了獲得規模效益，如果不能創新，簡單而快捷的收購兼並就是達成目標的最佳策略。策略並不是越複雜越好，簡單而有效的執行才是最重要的。股神巴菲特創立的伯克希爾哈撒韋投資公司就是典型例子。二戰以後，美國的金融證券市場走向成熟，投資大師格雷厄姆建立的價值投資論受到歡迎，養老基金和共同基金成批買入優質藍籌股，投機風潮褪去，穩定的股市使得認同企業內在價值的證券投資者獲得了成長的沃土。1956年，伯克希爾哈撒韋成立，巴菲特成為價值投資學派最忠誠的信徒，在企業價值被低估時買入，在企業價值被高估時賣出。如果你在這一年將1萬美元交給巴菲特打理，今日這份本金將增值為2.7億美元，這就是股神點石成金的魔力。伯克希爾哈撒韋的成功告訴我們，在正確的地方，正確的方向，堅持做正確的事情，最後就獲得了偉大的成功，就是這麽簡單。二戰，對於20世紀的全球產業發展史來說，是一個歷史性的轉折點。在此之前，主導全球經濟發展的主導產業是石油能源化工、鋼鐵機械汽車飛機火車輪船航天軍工，在此之後，他們的光芒都被掩蓋了，IT產業的創新成為舞臺中央最耀眼的明星。25家全球頂尖企業，有14家來自IT行業。在其他的行業，同樣是創新的技術和服務，孕育了新生的商業機會。這一百年來，再沒有孕育一家頂尖的銀行和保險公司，伯克希爾哈撒韋來自證券投資行業，VISA來自信用卡行業。這一百年來，再沒有孕育一家頂尖的商業百貨公司，沃爾瑪來自連鎖超市，家得寶來自連鎖建材賣場。這一百年來，再沒有孕育一家頂尖的傳統媒體公司，康卡斯特來自有線電視行業。這一百年來，再沒有孕育一家頂尖的化學制藥公司，吉利德科學來自生物制藥行業。這五十年來，再沒有孕育一家頂尖的汽車、飛機、機械、石油、化工頂尖企業，在那些科技變革緩慢，市場成熟的行業里，行業格局已經固定，傳統壟斷巨頭的存在，遏制了新生企業成長的空間。只有通過創新的科技產品、創新的商業模式，在全新開拓的藍海市場，新生企業才有成長為參天大樹的可能性。而在這個時代，最重要的機會，就是IT科技行業的變革浪潮所帶來的前所未有的巨大藍海。最早的明星是IBM。1911年，IBM在紐約成立，早期主要從事穿孔卡片數據處理業務，也就是員工考勤用的打卡機。1932年，IBM投入100萬美元建設第一個企業實驗室，並且與哈佛、麻省理工等名校展開技術合作，從此奠定了IBM在技術上的雄厚積累。到1935年，IBM的卡片統計機已經占領了美國85%的市場份額，1950年代進一步成為美國國防部的電腦系統承包商，在1960年代大型計算機行業興起的時候，IBM水到渠成的成為了行業龍頭。到1974年，IBM生產的計算機數量是世界上其他所有計算機廠家生產總量的四倍，是這個行業絕對的壟斷者。可以說，一部IT產業的早期發展史，就是IBM的企業成長史。但是技術的發展日新月異，即使積累深厚如IBM，仍然數次差點在陰溝里翻船。1976年，蘋果公司推出的PC電腦給計算機行業帶來巨大的變革，市場主流從大型機向小型機發展。面對個人電腦帶來的沖擊，IBM迅速轉型，以橫向開放的商業模式，將挑戰者蘋果擊敗，繼續在新興的個人電腦市場上稱霸。1993年，在新一代挑戰者康柏和戴爾的沖擊下，IBM再次陷入巨大虧損。面對市場環境的變化，IBM意識到，消費者市場的競爭力越來越聚焦於渠道，而自己的優勢在於技術積累，高昂的成本無法與新生代企業競爭，於是再次做出轉型，向高價值的企業服務市場發展，重獲新生。一百年來，IBM的業務重心不斷轉變，在訊息萬變的IT科技產業上猶如大象般翩翩起舞，他的成功，是適應市場，以科技創新和優秀管理敏銳感知市場水溫變化，迅速調整方向進軍新興藍海的典型代表。IBM的成功，孕育了另一個傳奇微軟。1975年，比爾蓋茨創辦微軟，在早期只是一家默默無聞的小型軟件公司。蘋果的出現改變了他的命運。1980年，IBM為了推出全新的個人電腦與蘋果抗衡，廣泛將零部件外包，英特爾贏得了芯片合同，微軟贏得了至關重要的操作系統合同。這份合同是微軟發展史上最重要的轉折點。由於時間緊迫，程序複雜，微軟甚至以5萬美元的價格從一位程序員Tim Patterson手中買下了一個叫QDOS的程序，然後稍加改進後提供給IBM，這個系統就是後來我們熟知的MSDOS。隨著IBM PC的普及，微軟的操作系統很快就成了行業的標準。此後，微軟加強研發，在新一代的WINDOWS系統中引入蘋果的視窗化技術，一代代的更新，伴隨著個人電腦行業的壯大而不斷強大。微軟的成功告訴我們，站在巨人的肩膀上借勢發展，是小企業上位的一條重要捷徑。英特爾的故事同樣有趣。1947年，在美國貝爾實驗室工作的工程師肖克利發明了晶體管，這項技術的發明是現代IT工業的里程碑式創新，肖克利也由此獲得了諾貝爾獎。但創新並不是企業成功的必然保證。1955年，肖克利離職創辦了肖克利半導體實驗室，吸引了大批才華橫溢的年輕工程師加入。只是在糟糕的管理之下，這家新生的企業很快就分崩離析了。號稱“八叛逆”的八位傳奇工程師再次離職，合夥成立了矽谷早期聲名顯赫的仙童半導體公司。1968年，“八叛逆”中的諾伊斯和摩爾再次離職，成立了英特爾。1971年，英特爾推出全球第一個微處理器，1980年代成為IBM PC的芯片標配，此後隨著個人電腦產業的興起而不斷發展壯大。英特爾的成功，不可否認是技術創新的成功，從微米到納米制程，從4位到64位處理器，從奔騰到酷睿，從矽技術、微架構到芯片與平臺創新，在IT計算機行業的最前沿技術領域，英特爾一直是創新的領導者。英特爾的成功，同樣是管理的成功，正是安迪葛洛夫這位優秀的管理者加入，使得英特爾沒有再次重複肖克利和仙童公司的覆轍，在半導體行業實現了持續的技術創新和壯大。英特爾的成功，同樣是站在巨人肩膀上的成功，沒有肖克利，沒有IBM，英特爾無法獲得今日這般顯赫的傳奇。IBM同時孕育了SAP的成功。1970年代，是IBM大型主機風行的時代，IBM通過出售大型計算機給企業客戶，並且為企業提供個性化的軟件解決方案，獲得了豐厚的利潤。五位IBM德國分公司的軟件工程師認為，為每一個企業重新開發軟件，費時費力，不如設計一套統一的標準軟件提供給客戶更好。他們的建議遭到了IBM決策部門的拒絕，很明顯，這樣的方案最終將損害IBM的利潤。無法實現理想的這五位工程師最終選擇了離職創業，他們推出的企業標準管理軟件很快就受到了市場的歡迎，開創了一個全新的藍海市場。SAP的成功告訴我們，如果你發現了客戶的痛點，而市場又無法滿足時，只要你能夠拿出切實可行的創新產品，成功就是水到渠成的結果。IBM還是甲骨文的搖籃。1970年，IBM的研究員埃德加考特發表了一片著名的論文《大型共享數據庫數據的關系模型》，奠定了關系型數據庫軟件的理論基礎。但是IBM的軟件部門因為立足於層次式數據庫軟件，為了不影響自己的利益關系而遲遲不願意推出相關的產品。1976年，為IBM開發軟件的埃里森讀到了這篇論文，立馬意識到其中的巨大商業價值，立馬拉上兩個同事創辦了甲骨文公司。甲骨文的軟件一推出就受到了市場的歡迎，並且很快獲得了美國中央情報局和海軍情報所的訂單。從此之後，甲骨文公司一直引領著數據庫軟件市場的發展，並且伴隨著數據庫軟件在企業中的廣泛應用而不斷壯大。甲骨文的成功告訴我們，一旦意識到市場機會，執行比埋頭研發更加重要。IBM的地位如此重要，幾乎所有IT產業上的明星都與她有著糾纏不斷的故事。蘋果的興衰起伏，尤其讓人唏噓。1976年，兩個電子產品DIY發燒友喬布斯和沃茲在車庫里創辦了蘋果公司，他們的小型個人電腦一開始就以令人驚艷的創新在市場上受到矚目，並迅速成長為PC市場上的早期領導者。但是很遺憾，只有創新而缺乏優秀管理能力的蘋果最終被IBM打敗了，創始人喬布斯也被迫離開，在1990年代成為一家被人遺忘的公司。蘋果的早期失敗再次告訴我們，創新的產品只能帶來短暫的輝煌，但市場的較量是持續的，只有優秀的管理配合持續的創新，才能保持長盛不衰。1997年，瀕臨破產的蘋果公司將在市場上久經打磨的創始人和靈魂喬布斯重新請回，一場商業史上最偉大的王者歸來開始上演。從ipod隨身聽，imac個人電腦，macbook air筆記本電腦，到iphone手機，ipad平板電腦，蘋果公司以持之以恒的創新精神，不斷刷新著世界對於完美科技產品的期待。2011年，隨著喬布斯的逝世，蘋果的創新精神似乎也逐漸遠去。蘋果公司的成功，帶給我們的不僅是創新的啟示，更是如何保持持續創新的難題。思科對這一點有著自己的解決之道。1984年，思科系統公司由斯坦福大學計算機中心的兩位主任創辦，他們最早設計了叫做“多協議路由器”的聯網設備，將校園內不兼容的計算機局域網聯通成一個網絡，從此開創了互聯網時代。立足於不斷壯大的互聯網設備市場，思科獲得了飛速的成長。但是他們很快認識到，科技發展日新月異，光靠自身的研發是不可能持續保持技術的領先的。怎麽辦呢?思科的解決方案是：收購。通過早期建立的領先積累，不斷在市場上收購新興的技術和團隊，然後通過自己的龐大分銷渠道，在行業中確保了長久的領導者地位。簡而言之，思科專註於成為一個創新科技產品的分銷平臺。思科的成功，是創新者的成功，同樣也是收購策略的成功。高通則為我們提供了另外一種思路。1985年，高通公司成立，早期主要從事移動通信技術在運輸行業的應用服務，1989年最早推出了基於CDMA技術的移動通信解決方案，從此成為這個新興的通信行業的標準制定者。從2G到3G到4G技術的演進發展過程中，高通公司累積了4000多項CDMA專利技術，始終主導著移動行業的技術發展步伐。隨著智能手機時代的來臨，高通的移動微處理器第一個支持安卓操作系統，隨著安卓的廣泛普及，高通也成為了移動芯片行業的霸主。高通的成功，和英特爾的成功是很像的。在一個高技術領域，通過高投入的研發，遙遙領先的技術水準，廣泛的專利壁壘，封殺了幾乎所有的競爭者生存的空間。除非行業發生大的變革，高通的地位就是無人可以威脅的。隨著IT技術的日益普及，很多傳統行業發生了深刻的變化，誰能夠適應時代，最早將IT技術引入到傳統行業，誰就獲得了顛覆巨頭的能力。沃爾瑪就是這麽做的。1963年，家樂福在歐洲推出超市大賣場的商業模式，沃爾瑪很快就將它拷貝到美國去。1980 年代沃爾瑪再次率先引入新興的IT技術，對物流和庫存進行了全面流程改造。在IT技術的幫助下，沃爾瑪的連鎖擴張戰略得到有效執行，大規模的全國性鋪開分店，又進一步降低了渠道成本。規模優勢一旦建立，在馬太效應之下，對傳統百貨渠道的蠶食一步步加強，最終在1990年代超越了百年老店西爾斯百貨，成為新一代的零售之王。沃爾瑪的成功，是適應市場的成功，及時引入新興的商業模式，及時引入最新的IT技術，強化流程管理，降低成本，從此不斷走向強大。家得寶的成功法則和沃爾瑪如出一轍。家得寶1978年成立，1983年開始引入IT校驗技術，通過倉儲和物流的流程改造，以連鎖建材百貨店模式改造傳統的建材流通渠道，從此獲得了突飛猛進的發展。家得寶僅僅用了20年時間，就發展成為僅次於沃爾瑪的全球第二大零售巨頭，其成功的秘訣和沃爾瑪一樣：引入全新的連鎖倉儲店商業模式，引入IT技術提升效率，降低成本，最後通過規模優勢實現不斷壯大。金融行業通過引入IT技術誕生了VISA。VISA的前身是美洲銀行的支付業務部門，1958年推出第一張具有創新循環信用功能的BankAmericard卡，1973年推出電子化授權系統，1974年推出電子清算和結算系統，1976年改組為VISA銀行卡公司，向國際業務擴張。1983年，VISA推出全球ATM網絡，讓世界各地的持卡人可以全天候24小時在自動提款機上提取現金，為現代商業和休閑旅行帶來了便利。1993年，率先將神經網絡技術應用於電子支付，有效降低了信用卡的欺詐風險，確保金融安全。VISA的成功，是金融支付行業率先引入IT技術，不斷開拓新的應用，走向藍海市場的典型。新興行業不僅是IT技術，還有生物基因技術。近一百年，隨著老齡化的到來，醫藥行業的市場越來越大，但是全球頂尖的醫藥公司幾乎都是19世紀成立的化學制藥先驅。現代醫療技術的發展已經進入到一個新的層次，傳統的化學藥對某些病毒的治療一籌莫展，比如艾滋病和癌癥等。這是一個巨大的藍海市場，誰先在生物基因技術上獲得突破，誰就有可能獲得偉大的商業機會。吉利德科學就是這麽一家走在科技創新前沿的公司：1987年在矽谷成立，是近二十年來新興的唯一一家來自非IT行業的頂尖企業。從目前的臨床測試來看，吉利德離成功的門檻已經越來越近。吉利德科學的成功，是醫療行業生物制藥科技革命的代表，是向艾滋病等抗病毒藥藍海市場拓展的代表。新興的技術帶來了巨大的藍海市場，但是如今這個全球化的時代，註定了只滿足於本土市場是無法進入頂尖企業行列的。沃達豐就是一個成功的跨地區擴張案例。沃達豐1982年成立，早期是英國拉考爾電子公司的一個移動電話技術部門，1985年獨立出來，建立了英國第一個模擬信號網絡，到1987年沃達豐已經被認為是世界上最大的移動通信服務公司之一。但是英國的市場空間畢竟有限，1999年沃達豐和美國的airtouch通訊公司合並，2000年再次和德國曼內斯曼公司合並，從此一躍成為歐美市場第一大電信服務公司。沃達豐的成功，首先是立足於移動通信市場的成功，在移動通信取代傳統固話通信市場的大環境格局下獲得了飛躍式的發展，其次是金融並購策略的成功，通過英國-美國-德國三大市場的規模擴張戰略獲得進一步的規模優勢，從此躋身頂尖企業行列。落後地區的企業要想躋身頂尖行列，進入美國市場是非常重要的。豐田的成功之路可以給我們一點啟示。豐田汽車公司1933年脫胎於豐田自動織機制作所的汽車部，作為汽車工業的後來者，第一桶金來自1937日本發動侵華戰爭的陸軍卡車訂單，1950年美國在朝鮮戰爭中的46億美元巨額訂貨，讓豐田再次打了雞血，從此飛速發展。從一開始，豐田就認識到，作為汽車行業的後來者，不可能在技術創新上跟歐洲、美國的巨頭抗衡，因此強化管理、降低成本、以經濟型節油性的小車與西方巨頭展開差異化競爭，就是發展的必由之路。在這樣的指導思想下，豐田發展出了“精益生產管理”模式，1966年推出的低價經濟型車“花冠”大獲成功，從此奠定了在日本汽車市場上的領先地位。1973年和1979年的兩次石油危機，使得美國汽車市場發生了巨大的格局變化，大型車滯銷，經濟型節油性小車暢銷，美國的汽車巨頭一下子就懵了，豐田抓住契機，全力進軍美國，先後推出了專為美國市場開發的佳美和淩誌車型，從此鯉魚躍龍門，成為世界最大的汽車公司。豐田的故事告訴我們，不要盲目創新，成功必須建立在比較優勢之上。在缺乏創新能力的情況下，在早期可以將低勞動力價格和精益管理作為優勢，重點開拓低端市場，然後耐心等待市場格局的變化，在機遇到來之時實行彎道超車。韓國的三星電子同樣是這一策略的優秀執行者。三星電子公司1969年成立，是1938年創辦的三星公司進軍IT行業的子公司。1970年代，三星電子開始進入冰箱、洗衣機和電視機領域，1983年進入內存芯片領域，1997年進入手機行業。三星電子能夠不斷擴張，進入美日巨頭壟斷的家電、半導體和手機行業，並且發展壯大為行業領導者，最重要的原因就是他善於學習，在早期以低勞動力價格優勢，一步步擠壓搶占西方巨頭的市場份額，這是三星在家電和半導體行業獲得成功的關鍵。在手機領域，三星一向以外觀設計多樣化著稱，在非核心技術上與西方巨頭展開差異化競爭，等待彎道超車的機會。從1997年到2010年，三星等待了十三年，直到智能手機時代來臨，蘋果顛覆了傳統的手機行業，卻墨守成規以不變應萬變，三星抓住機會推出大屏智能手機，滿足了市場多樣化的產品需求，從此崛起為新一代的行業領導者。三星電子的成功，和日本豐田汽車的成功是一樣的，作為一個來自發展中地區的技術落後者，要想超越巨頭，只有通過低成本價格優勢和差異化競爭，在市場發生巨大格局變化中及時抓住機遇來獲得成功。最近二十年，全球信息產業革命進入互聯網時代，隨著技術的革新，成功的頂尖企業不斷湧現。亞馬遜。亞馬遜公司1995年成立，是世界上最早一批的電子商務公司之一。但是，在2000年的網絡泡沫破滅後，幾乎所有的同類型公司都破產了，只有亞馬遜公司，從一家網絡書店向電子產品、影音軟件、各種品類的商品不斷擴張，發展成為世界上最大的電子商務公司。早期的亞馬遜並不是發展速度最快的電子商務公司，卻是經營最穩健，管理最嚴格，資金運營效率最高的公司，正是這種高超的管理能力讓亞馬遜熬過了網絡泡沫破滅的寒冬，成為電子商務行業的領導者。2000年以後，亞馬遜通過全球擴張，終端物流中心的搭建，雲計算技術的應用，一步步成長為可以與沃爾瑪抗衡的零售巨無霸。谷歌。谷歌1998年成立，作為最早一批的互聯網搜索引擎公司之一，通過率先推出的廣告商業模式獲得了巨大的成功，很快成為這個行業的領先者。隨著搜索引擎逐漸成為互聯網的信息入口，谷歌的廣告收入不斷壯大，一步步取代了傳統的媒介形式，成為互聯網時代最早的行業領導者。2000年以後，谷歌對創新保持了高度的關註，先後推出了谷歌地圖、安卓操作系統等一系列偉大的產品，並且在機器人、無人駕駛汽車、可穿戴眼鏡設備等IT前沿領域繼續探索。谷歌的成功，同樣是創新的成功，是我們這個時代最偉大的技術創新者之一。facebook。facebook2004年成立，是21世紀最新一家崛起的IT互聯網巨頭。facebook是美國最早一批的社交網站之一，通過持續的體驗改進，很快受到了年輕人的歡迎，2006年後從校園市場向全社會網絡發展，2008年超越myspace，自此一直引領著西方的社交網絡市場。facebook的成功，是持續微創新的成功，不斷改進的產品體驗，讓facebook超越了一個又一個的行業領先者，發展成為新一代的互聯網巨頭。在互聯網時代，不再是只有美國的創新者獨領風騷，中國的創業者也開始加入進來，躋身於全球頂尖企業的行列。騰訊。騰訊1998年成立，最早是ICQ即時通訊產品的跟風者，通過產品的改進和商業模式的創新，成為了世界上最早的社交網絡平臺。2003年後，騰訊進入迅速成長的網絡遊戲市場，並且依靠社交平臺的流量優勢和優質產品體驗取得了巨大的成功，成為世界上最大的網絡娛樂公司。2011年騰訊推出微信產品，及時向移動通訊平臺轉型，再次獲得巨大成功，成為世界上用戶量最大的移動社交平臺。騰訊的成功，第一是創新商業模式的成功，第二是適應市場發展及時轉型的成功。阿里巴巴。阿里巴巴公司1999年成立，最早是一家面向中國外貿行業的信息服務公司，2003年推出淘寶交易市場，與ebay易趣展開競爭。淘寶通過創新的支付寶擔保交易技術解決了電商行業的信任問題，通過免費的C2C交易商業模式迅速聚攏了市場人氣，只花了三年時間就將ebay驅逐出了中國市場，成為這個行業新的領導者。2010年後，阿里巴巴推出天貓商城、阿里雲服務、菜鳥網絡、余額寶、眾安在線保險等新業務，在互聯網商業、物流、金融等領域持續擴張，成為世界上最成功的互聯網巨頭之一。阿里巴巴的成功，第一是創新商業模式的成功，第二是適應市場不斷向新的藍海發展的成功。以上25家全球頂尖企業，他們有哪些共同的成功因素?a，立足於全球規模最大的市場，立足於一個新興的持續高速增長的藍海市場，在行業發展的早期格局未定之時進入。b，要麽是行業最早的創新領導者，從推出的第一個產品之時開始就一直引領著行業發展的步伐。c，要麽是最早一批進入的行業競爭者，通過微創新改進產品體驗，通過優秀的管理不斷進步，實現在一大堆的競爭者中突圍而出。d，要麽是新興發展中地區的追趕者，通過低勞動力成本優勢，在低端市場上不斷擴張，以差異化策略與行業龍頭競爭，然後在市場環境發生突變時實現彎道超車。e，將IT技術引入傳統行業，提升運營效率，降低成本，是傳統行業新興巨頭獲得巨大發展的重要動力。f，質量只是企業獲得成功的基本要求，但並不能保證企業超越競爭對手，因為你的任何一個優秀的競爭者都把質量看的很重要，對於消費者來說，前三名的產品質量沒有區別。g，創新的產品，優秀管理之下持續的微創新體驗，創新的商業模式，是企業從優秀走向卓越的關鍵原因。h，規模帶來的成本優勢，是企業在一個快速成長的市場中持續保持領先的重要競爭力，因此收購擴張就不可或缺。i，基業長青的企業，總是那些能夠不斷適應市場變化，具有敏銳觸覺及時轉型的企業。j，價格策略獲得成功的前提是通過技術或商業模式創新帶來的成本降低，而不是自殺式的營銷擴張。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：譚昊 | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜

Uber創始人：估值35億美元的租車應用如何煉成？！

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0116/57970.html

國內打車APP火，國外高端租車服務火。i黑馬指的高端租車是Uber，如今已經估值35億美元。2009年高檔叫車服務Uber成立，去年八月更獲得Google Ventures和TPG Capital兩家創投公司約2億5800萬美元投資，公司估值據稱達到35億美元，外界預測Uber會是繼臉書、推特後上市的科技新創公司，公司的聯合創辦人兼CEO卡拉尼克(Travis Kalanick)可望成為矽谷新一代領袖。這筆投資引發外界許多想像，科技媒體Techcrunch甚至「想像」未來會出現無人駕駛計程車，但在我們做任何臆測前應該來好好了解Uber，以及它何以成為矽谷新貴們的新寵。Uber的誕生卡拉尼克小學六年級時接觸電腦編程，最喜歡的種類是電玩遊戲，把遊戲中的怪獸們在屏幕搬移是他最大的樂趣，沒想到，這對他日後創立Uber有著相當大的影響。時間拉到今日Uber舊金山總部，公司里有一個軟體叫「神的視野」(God View)，是一幅街道圖上面顯示所有Uber司機以及正在瀏覽Uber App使用者的所在位置，而這是4年前卡拉尼克觀察舊金山車水馬龍街道時突發的靈感。當時，他在God View上看著來往的的車流突然有了想法：是不是也可以利用電腦演算法將車子像電玩里的怪獸般移動?事實證明可以，現在行動裝置使用者只要點下Uber應用後等上5分鐘左右，高級的黑頭車就會出現在顧客所在位置，今日，Uber已是矽谷新貴喜愛的租車服務，觸角擴展到全球60座城市。阻力Uber出現顛覆了原本受政府嚴格管制的載客收費制度，以及司機只能原地等待客人的經營方式，受沖擊的市場不只舊金山，全國各大城市皆然。首當其沖的舊金山政府很快地指Uber是「無執照」計程車服務，並向其發出停業警告信函。但卡拉尼克仍堅稱他們不過是利用軟體為司機與乘客間扮演中介的角色，但紐約、芝加哥、波士頓和華盛頓等多座城市仍對Uber發出禁令，立法者與科技公司之間的緊張關系一度到達高點。不過目前華盛頓和紐約政府都已經解除禁令，接受這項「全國都市交通法規的創新模式」。僅管好勝的卡拉尼克很享受來與政府和工會抗衡的過程，但他最在乎得還是不斷改善Uber的演算法，希望能進一步提升車輛控管、即時資訊管理以及計費等等。為此卡拉尼克找來多為巨量資訊、核子物理、天文物理和電腦計算生物學等領域的博士，使Uber程式更穩定及具彈性。接下來Uber即將進入哥倫比亞首都波哥大、上海、杜拜和印度班加羅爾等城市。Uber與Google?Google對Uber超大手筆投資引人註目，也讓外界不斷猜測兩者未來會又怎樣的合作可能。卡拉尼克表示，Google的資金對公司成長有很大幫助，被問到有無可能發展配送服務，他認為公司還有很多可能性，找到客戶需求以及透過創意提供服務才是最重要的。而配送服務除了要改善演算法，還會與Amazon、eBay和Walmart等大咖強碰，競爭條件相當不利，要能站穩腳步除非有Google幫助。巧的是，Google去年秋天曾在舊金山地區推出線上購物同日配送服務。對此，Google Ventures表示，會投下大筆資金是因為看中Uber具有的龐大潛力，但目前Uber與Google不會在配送服務上合作，而許多人猜測的Google無人車結合Uber短期內也不可能。不過Google Ventures透露，有興趣將地圖產品加入Uber服務。卡拉尼克目前的經營重心會放在發掘Uber可能性以及提升演算法上，他說，小時候他喜歡沈浸在電玩遊戲的程式世界里，現在他也要把相同的熱情投註到Uber，開創新的城市交通模式。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者： Jasper Hsu | 編輯：weiyan | 責編：韋

深度訪談陌陌創始人唐巖：億級用戶的超級APP如何煉成？

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0208/58426.html

昨日，陌陌科技聯合創始人、CEO 唐巖在微博上宣布，陌陌註冊用戶數突破 1 億大關，其中月活躍用戶達4千萬。一般認為，移動互聯網的四大入口是：手機桌面、超級APP、應用商店、瀏覽器。對比熟人社交的微信，根基於陌生人社交的陌陌，也有可能蛻變為超級APP。陌陌2011年8月正式上線，2012年8月註冊用戶數突破1千萬，2012年10月獲得阿里領投的2000萬美元B輪融資。在2013 年11 月，公司首次實現月度盈利。就像微信一樣，陌陌作為億級的社交平臺，開始體現出強大的潛力。而在微信對阿里電商、O2O、互聯網金融的全面攻伐下，也可能進化為阿里在移動互聯網社交時代的救命稻草。陌陌，這個下一個社交超級APP是如何煉成的?我們讓唐巖自己來揭開答案。                        （陌陌創始人唐巖）下文為《創業家》雜誌2011年11月封面文章，講訴了唐巖初始創業創造陌陌的過程。唐出生於1979年，創建陌陌科技前在網易公司服務8年，離職時任網易網站部總編輯。“騰訊讓我這個創業過程變得更加美好，它其實給了你最大的動力，特別有鬥誌，天天跟打雞血一樣??我也特別尊重他們，但是也想搞他們。”創業未滿一年的唐巖帶著20多人的“陌陌科技”團隊搬進了一幢兩層樓的別墅。他們的一份招聘廣告於是寫道：環境待遇一流，氣氛寬松自由。“不光是用戶市場、團隊建設，資金的來源、產品的發展，都好於預期。”2011年12月17日，唐巖對《創業家》說。“不要被那些東西嚇倒，那幫人(大公司創始人)動不動就跟大學生說創業失敗率99%。哪怕你是萬分之一，其他人失敗了跟我有什麽關系啊?我也是第一次創業，之前都被這幫人(嚇唬)，也不知道他們確實是這樣子還是喜歡嚇唬人，把過程描述得那樣艱難，一個出租屋，幾箱方便面，打個赤膊，放個風扇，72小時不睡覺。我們都沒體會。”唐出生於1979年，創建陌陌科技前在網易公司服務8年，離職時任網易網站部總編輯。陌生人交友軟件“陌陌”2011年8月通過Apple Store上線後，目前用戶量已經超過50萬。唐的話很容易讓人覺得其輕狂，但卻不一定符合事實，因為他還沒有說完。在網易的8年中，唐巖的幾位前同事如李學淩(微博)(多玩網創始人)、方三文(雪球財經創始人)的創業故事(本刊均有報道)可能對他有所激勵，但他的創業念頭若有若無，直到2010年末他坐在正召開亞運會的廣州的某座酒店里。大型活動期間照例“幹嘛都不方便”，唐與幾個同事在酒店大堂聊天，聊到坐在不遠處的姑娘，聊到了LBS。在唐看來，當時應用LBS技術的“街旁”、“簽到”都禁不起追問：“人們為什麽要簽到?他們難道都熱衷於告訴別人自己到了哪里?人們即便要分享地理位置的話，一定會有強烈的動機，否則是不需要的。”唐當時渴望知道：“旁邊那個女孩子，能不能定位她?”唐認為自己的問題代表了一種“剛性需求”，尤其是對於中國人：他們大多比較內向，不會主動與陌生人打招呼，因此需要通過一個平臺先試探一下，“哪怕會因此挨罵。”早年使用網絡聊天室的經歷繼續為他的想法提供論證：“最火爆的是同城聊天室，為什麽?它其實包含了一種線上關系轉為線下的可能性。沒有北京聊天室，只有朝陽1，朝陽2，因為打車能到嘛。”唐激動起來：“如果是LBS，(用戶)密度足夠的話，就太可怕了，這個所謂的網友其實已經就是現實意義的人，5分鐘之後就能看得到。”如果這的確是唐當初的想法，那麽，“陌陌”上線以來的應用證明他對男女關系揣摩得當。唐描述的典型“陌陌”應用者：主要是在晚上，高峰期在11點，臨睡覺前摸手機，夜深人靜，各種Hold不住，開始聊天。都在附近，聊完以後見一見，約喝個咖啡，要麽約在樓下見一下。“你想我們若幹年前上QQ幹嘛，不是找網友嘛?而現在這幫(‘陌生人交友’的非議者)即即歪歪的，難道男的找男網友?不也是找女網友嗎?只不過現在不會再通過QQ找朋友了。”唐在湖南的一座小城中長大，在一所普通大學學習了建築，2000年畢業，在一個類似工程監理的職位上幹了三年。他高中時候偷看過一個同班女生的日記，“現在甚至記得一個字一個字是怎麽寫的”。那位女生在日記中決定如果考不上大學就要去廣東，要“生活在一個有投幣電話的城市”。這種今天讀來讓人傷感的句子準確地描述了小城青年的生活狀態。“那種小地方，剛看了一個港片，你的心思就不在你這個環境里了，你就覺得你其實是屬於那個世界的，但你沒辦法，必須要待在這個世界里。”2003年，唐巖來到北京，進入網易，一步步進入了“那個世界”。後來，他位居上層，生活閑適，又有新的迷茫：“大公司跟國企一樣，你有點兒雄心壯誌想做點兒什麽事，不是你所能決策的”。唐決定辭職創業。他的主意得到了兩個懂些技術的同事的支持。他們考察了當時LBS的應用，發現美國有兩家(其中一家專為GAY用戶提供服務)，但並未在習慣“直接打招呼”的美國人中產生影響。中國重慶有一家“麻辣交友”，又生得太早，智能手機用戶數量太少。唐認為，這項應用沒有成功正是自己的機會：“如果有成功的，這些做社交強關系的，不說騰訊，什麽新浪、網易、搜狐，正愁沒有平臺，哪輪得到我?”敏感的小城青年唐巖確信自己找到了LBS未得以成功應用的原因。唐的兩個同事先其辭職，唐被挽留，一直到2011年9月底正式離職，距其升任網易網站部總編輯不到5個月。內心細膩敏感的唐行事並不謹小慎微。他的隊伍起初只有三四個人，負責技術的從未做過APP(第三方應用程序)，買書現學。在與投資人談話時，唐知道自己的團隊“沒有賣相”：“(問我)以前做過什麽?管新聞。管新聞能幹什麽?就是管哪條該不該上，標題怎麽做。跟這個(創業)有什麽關系?沒關系。”充足的啟動資金讓唐對普遍的質疑不屑一顧。但唐對自己要做什麽很清楚。“很簡單，我說你們就給我做一個能知道大家都在哪兒的QQ。”這一產品的典型應用就是“泡妞用的”。“我覺得70、80%都是男找女、女找男，但我把這個過程想得比較體面：有一個充分的溝通之後，大家結識了，成為男女朋友，或者當炮友(性夥伴)，都是好的。”宗旨既定，接下來就是保證產品制作完全為了這一宗旨的實現。這時候，唐自許的“邏輯感”(它來自當年唐在BBS上的論戰)起了重要作用。平臺選擇Android還是iPhone。Android更為普及，但機型太散，而iPhone有一個天然的高門檻。“我覺得一個社交產品，應該從高端往低端鋪。QQ就是從高端往低端做的，剛開始都是博士生、研究生才用電腦。這個時間太久了，大家都不信，因為它(現在)有那麽多低端用戶。”做不做手機通訊錄。“陌陌”強調的是陌生人關系，手機通訊錄則是熟人關系。2011年初騰訊推出的微信就是基於手機通訊錄的。做熟人關系，QQ無往不勝，先發的米聊因此落後。“陌陌”的陌生人不受QQ制約，即便騰訊要打擊，至少也是“你做你的，我做我的”，大家機會相對均等。要不要用戶驗證。唐最終選擇了不要。“至少現階段我們不搞驗證，直接可以說話。我們不就是想還原一個真實社會嗎?大街上哪有先驗證我一下再搭訕的?”做不做頭像(由系統提供)。通過LBS認識一個人，意味著線下關系馬上會發生，一起吃個飯、看個電影。“你弄個假頭像什麽意思呢?我們樓下見吧!你怎麽辦?對不起，我的頭像是假的，我現在長成這樣。”唐認為，在社交中，不管是男看女還是女看男，總是先看外貌，然後再看社會身份。“我這個產品天然就會讓大家用真頭像，否則的話他上這兒幹嘛來了?”問題的討論很激烈，但唐輕易不會被說服。這時候，唐承認自己“野蠻粗暴”：“那就聽我的，決策就是要簡單，要快。”唐的“邏輯”後來基本得到了證明，但在“陌陌”即將上線時，他的把握不大。他對運營總監說：“你第一個月怎麽著也得給我想辦法裝個2萬(用戶)。”後者對這一數字沒信心，表示5千尚可保證：他可以挨個去拉朋友來裝。在忐忑中，“陌陌”第一個月裝了10萬。始願未及的裝機量表明，至少在iPhone用戶中，存在對陌生人交友的強烈需求。用戶的男女比例由最初的2：1很快上升到現在的1.3：1。唐巖不在意有人把“陌陌”稱為“約炮神器”。“我沒有道德潔癖，”他說，“壓根兒就沒有。有兩類交友造成的非議比較大，一類純粹以肉體關系為目的，單身，這個還比較好一點。一類是有家有室的。總體來看，我覺得它是個好事，特別好的事。我們的父輩選擇面那麽窄，結了婚就是一輩子，多麽不幸。以前受制於平臺的缺乏，一年只能有兩三次機會，現在可能有十次，無非是數量上的變化而已。科技都是便利人類的，不是來束縛人的。”能想象大公司如騰訊者這樣鮮明地表露態度嗎?當然，唐並不容忍肆意的詆毀。“你說用這個(陌陌)‘約炮’特別好用，我說挺好，幫到你了嘛。如果你說上面都是‘雞’，我可能就會罵你。”唐認為一個正常的社會應該有性工作者，但“陌陌”可能對她們的渠道幫助不大。一次，唐巖接受一家投資公司的邀請前往會面。對方準備的是一個項目評審會。“我產品都出來一兩個月了，還跟我搞什麽評審?”唐已有些不悅。當唐談到希望在“陌陌”上引入更多身份信息以求讓用戶更真實可信時，對方的一位合夥人指出“你們這個根本沒戲”，他的理由是：“他們都是‘約炮’的，誰願意把真實身份亮出來?”唐因此發了火。他問對方是否使用“陌陌”，對方稱用過。“是不是成功率不高啊?”對方稱是。“你想你都40多歲了，”唐開始利用得到的“口供”反擊，“你的頭像我剛才也看了，黑咕隆咚的，我也看不清，太清了其實人家也不會願意答理你了。你唯一的機會是，寫上你是某某創投的合夥人，可能還有人答理你。”唐大獲全勝。唐沒有“道德潔癖”，但並不主動鼓勵用戶利用自己的產品發展性關系，也並非對用戶毫無原則。iphone用戶中已婚已戀者的比例很高，他們對隱私保護的要求迫切。“陌陌”的隱身功能推出後，很多用戶反映他們不需要這個，他只需要對好友隱身，“就怕老婆看到”。唐說，點對點的隱身技術開發不成問題，但他不願意產品因此被定性為只能“幹這個”，於是，到目前為止，“陌陌”的隱身功能依然是一隱全隱。唐希望這些手持iphone的“高端用戶”在邀約女伴的時候表現得“體面一些”。“體面的我們是不知道的，每天反饋到我們這兒的都是不體面的，全是很赤裸裸、很直白的‘約炮’，或者不被答理就人身攻擊的。”唐因此對“高端”有了更深入的了解：“我們當時就覺得崩潰了，這個男的怎麽這樣啊?這麽沒素質。”這樣的用戶會被封一段時間，好在比例不是太高，1%左右。唐認為用戶也會修正自己的行為，因為就大家追求的“實用性”而言，下流並不管用。也有被誤殺的。唐說，有時候存在男性和女性對進入性關系的節奏認知不一致。“一個男的和一個女的，聊了一天，那男的覺得時機到了，說要不我們去開個房吧。女的覺得可能要聊三天時機才到，現在只一天，就說你這流氓，然後就舉報了。因為有的女的會把聊天記錄直接發給我們。我們也哭笑不得。”唐希望最終能由明確的制度去解決此類糾紛。“陌陌”的用戶黏性也得到了局部證明。有女用戶在微博上抱怨一天到晚被陌陌騷擾得煩死了。唐經過調查，認為這位女用戶是“炫耀式的抱怨”。而另一位被封的男用戶寫來郵件誠懇道歉，稱不了解規則，能否交200元錢作為保證並解除封鎖。“陌陌”的處罰期只有兩周。與大公司有對抗關系的創業者看上去多少有些輕佻。唐的態度不是這樣。“如果我失敗，不會去找別的原因，我不會說中國的創業環境太糟了，有個馬化騰、有個騰訊在那兒呢。我失敗就失敗了，我認命，就是自己沒做好，或者想法不成熟。你在中國選擇創業這條路，就是這樣的環境，得認。但是我綜合考量下來覺得沒有那麽糟糕。”最後，i黑馬把唐開始沒有說完的話補充完整。“沒有(想象的)那麽多困難，事情往往是雙面的。你要把原來自己想做的事情做到，要遵循內心剛開始的那種沖動。那個沖動的寶貴性遠遠大過你原來想做的事兒。遵循內心的沖動，性價比是最高的。”以下為陌陌創始人唐巖2012年年底接受i黑馬采訪的口述。彼時，他剛剛獲得阿里千萬美元的B輪投資。(整理/i黑馬&《創業家》記者 和陽)做一款與騰訊核心產品高度重合的東西不容易，比如悲情的米聊。2011年那一批社交應用，不少已經消失，陌陌還在默默地活著。雖然陌陌的累計用戶不到2000萬，微信已有2億多用戶，但活著就是勝利。年中，陌陌完成估值達1億美元的B輪融資。10月，陌陌推出2.0版，添加了基於地理位置的群組功能，嘗試向熟人社交轉化。按計劃我們去年就應該做(社區社交)，但陌陌一直疲於應付技術門檻―我們用戶數增長很快，每天有幾百萬用戶登錄、五六千萬條信息在發送。中國人很早以前是習慣社區社交的，比如原來體制內的大院、事業單位的大院、國企的大院。它們在城市化進程中慢慢破產了，但這個需求是存在的。小區、學校、寫字樓里的人有很多相似的東西，我希望有個網絡平臺來讓大家互相認識，而基於location的社交，陌陌可以說是全世界最大的。我從來沒說陌陌要做個約炮工具，我們想做的就是一個簡單的社交平臺。社交工具非常不好做。你用上三、五年，就很難丟掉QQ和微博。網絡行為都記錄在這里，人際關系也在上面。陌陌卻不一定能成為一個人一輩子都使用的產品，可能說丟就丟了。人20多歲時認識陌生人的訴求很強烈，到30歲、40歲就沒那麽多精力了。目前用戶的交流模式是通過IM。IM內容沒法沈澱，我不太想做一個IM產品，但目前還是這個樣子。現在離我滿意的水平還差一些，得不斷完善它。我沒考慮商業模式，完全沒想。我們的核心工作是做一個OK的社交平臺，必須通過產品形成一個長期穩定的東西,保證用戶粘性、數量、使用頻率，這很重要。這個都沒搞定，就嘗試去收費，沒意義的。我們用錢還是比較省的，短期沒有財務壓力，投資人也不想看。很多產品很火的時候，還沒有經過什麽檢驗，就去做營收，管理得好的可能沒壞處，但根本問題沒解決的話，說死還是會死，而且進行商業模式探索，對管理會有新的挑戰和壓力。我對陌陌這一年談不上滿意。從用戶數來看，公司慢慢進化成中型互聯網公司了，但其他方面還屬於山寨公司階段。缺人，現在大概70人，理想狀態在100人左右。我本人也有問題，不願意管大團隊。目前運營的狀況還是挺好的，但怕自己會犯錯誤;還怕命不好，一犯錯就是重大的決策性錯誤。不支持我燒錢的理由很充分。加多寶涼茶和王老吉涼茶有什麽區別?一模一樣。去年賣的和今年賣的也沒有區別，傳統行業里推廣對於獲得市場份額很重要。互聯網行業不同，除了電商和遊戲燒錢砸廣告外，其他產品不怎麽燒錢。我們是產品導向的公司，陌陌現在還處於完善產品的階段，公司員工主要是工程師，有了銷售、客服，氛圍會變。支持我燒錢的理由也很多。社交產品最大的好處是，競爭門檻就是用戶數。跟我們同時做的十幾款產品大部分都死掉了，也有沒死的。我還怕命不好出來新的顛覆性社交產品，比我們更牛，互聯網(當紅產品)更新叠代太快。而現在大家都沒錢，到了該融資的時候，我就談了一下，挑了一下，剛好談成陌陌估值1億美元。這時燒燒錢，把份額做大一點，把品牌做得OK一點，可能也好。還得看未來形勢的變化。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：i黑馬 | 編輯：weiyan | 責編：王靜靜

【案例】漂亮寶貝：中國毛絨玩具第一品牌是如何煉成的？

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0226/59017.html

來源：商界招商網  作者：何俊峰1997年，高嘉蔓在鄭州創立“漂亮寶貝”，專註美飾零售。僅五年，在不做任何宣傳的情況下，“漂亮寶貝”在全國發展到上百家店鋪。事業輝煌之際，高嘉蔓卻突然將美飾業務全盤剝離，沈寂兩年後，重塑“漂亮寶貝”，另起爐竈進軍毛絨時尚連鎖。讓人意想不到的是，推倒重來後的“漂亮寶貝”又在幾年時間里，成為新三板上市備案企業。品牌定位“二進宮”，這在中國商業案例庫中並不常見。傳奇締造的背後，有著怎樣的商業密碼?i黑馬分享這個第一品牌煉成的密碼。自廢武功20世紀90年代的鄭州，“肯德基爺爺”和“麥當勞叔叔”剛從美國趕來，中式快餐連鎖“紅高粱”揚言要把他們趕走。連鎖經營搭乘改革開放的春風瘋長，站在大學宿舍的窗前，高嘉蔓視野之內，思達連鎖超市接連開花。耳濡目染，大學期間，學習財會專業的高嘉蔓對商業表露出濃厚興趣。她的第一份生意從學校後的一條小河邊練攤賣鞋開始，接著又在中原路商場賣手機，成為當時整個賣場的銷冠，她甚至還專門寫了一份連鎖加盟模式的商業調查作為結業論文。1997年，高嘉蔓大學畢業，向家里借了三萬塊錢，在鄭州文化路中州影院旁，開了家飾品店，取名“漂亮寶貝”。彼時，鄭州是北方知名的小商品集散地，飾品零售競爭激烈。受資金限制，無論是價格還是品類，“漂亮寶貝”都太不起眼。她沒有選擇像多數人一樣拼價格、拼品類，從一名愛美的女孩角度來看，市場上多數的飾品店簡直是個“雜貨鋪”，各式各樣的飾品混雜堆積，找到一件心儀的飾品往往像“尋寶”一樣艱難。既然行業普遍處於低端，那麽往上走就一定有著更廣闊的空間。高嘉蔓為“漂亮寶貝”提出“美飾”概念，在今天已經被用濫了的詞兒，在十年前的鄭州卻是“漂亮寶貝”獨創。高嘉蔓不再出售“大路貨”，而是到上海、廣東等沿海地區尋找新奇時尚的貨源。 憑借“美飾”定位，“漂亮寶貝”像一群農村姑娘中的摩登女郎，在同行業迅速脫穎而出。僅靠口碑效應，截至2002年年底，“漂亮寶貝”在全國發展到上百家連鎖店鋪。然而，看著全國不斷增加的店鋪，高嘉蔓卻並不開心。商業市場沒有永遠的藍海，“美飾”概念提出後，模仿者越來越多，市場利潤不斷被擠壓，全國加盟商營業額增速開始放緩，有的加盟商甚至出現了虧損。眼看著行業變成紅海，進入價格“肉搏戰”，如何應對?2002年年底，高嘉蔓做出一項令所有人大吃一驚的決定：放棄“漂亮寶貝”美飾業務。她停止“漂亮寶貝”在全國的美飾業務，但是承諾加盟商可以繼續使用“漂亮寶貝”品牌經營原有業務。在每一個認識高嘉蔓的人看來，她簡直是瘋了，不明白她為何要把漂亮寶貝如日中天的事業給停掉。“自廢武功”沒有想象得那麽從容，從2003年初到2004年底，公司的運營從盈利陷入虧損，最多的時候，一個月要賠上十幾萬。那段時間，高嘉蔓包里經常只有幾塊錢，每天都需要回父母家吃飯，洗澡時開始大把大把地掉頭發。做出決定時，高嘉蔓並未想到“放棄”也會如此艱難。但是，放棄美飾業務並不意味著放棄“漂亮寶貝”，就像她在博客中反複提到的：“有時，退也是一種前進”。兩年內，高嘉蔓不斷自我充電，參加專業培訓，潛心複盤五年來的創業歷程，籌劃“漂亮寶貝”涅

二次創業者龔海燕自述：身價過億的女創業者如何煉成

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0308/59314.html

三月八日婦女節，i黑馬特意邀請了女性創業者的楷模龔海燕，給大家講講她的創業故事。龔海燕是1976年生人，出生在湖南省桃源縣架橋鎮一個貧困農家，從小就爭強好勝。從初二開始，每個暑假她都賣冰棍賺學費。龔海燕第一次創業，就做了一家上市公司世紀佳緣，在公司上市之後退出，選了一個自己並不熟知的行業再次出發，目前正在經營一家名叫“91外教”的在線教育公司，旗下還有一家叫做梯子網的教育網站。持有上市公司“世紀佳緣”19%股份的龔海燕早已實現財務自由，而她卻說：“每月公司花費480萬，家庭開支約3萬，我自己500塊”。以下是她的口述：二次創業，有新的感受現在做互聯網非常燒錢目前最大的難題，應該就在招聘上吧，我們現在有專門的HR團隊，但是像重要的崗位把關還是我自己來，我現在的精力一半放在招聘上，以前是精力的80%,這麽短的時間建了一個180人的團隊，這麽快速的擴張，早上一睜眼就想到要給180人發工資，而且我們還簽了600多個兼職人員，壓力挺大的。但是互聯網確實要經歷這樣一個階段，前期產品的完善，包括用戶的發展，教員資源的建設，這些四需要大量的投入的，我們想做一個平臺型的產品，對資金的需求量更大。和當初創業想比的話，成本更大了，世紀佳緣沒花多少錢，大約就花了五六百萬美金就已經做到上市了，拿到的錢還沒有花掉。那時候是十年前，各方面的形式都不一樣，當時在百度做廣告，一個點擊可能才一毛多錢，現在點一次可能需要好幾塊錢。所以公司自然是很節約，昨天我出差，我的助理說要跟我一塊去，可以給我提包，我堅決反對，有沒有人給我提包差別不大，反而公司要多買一張票，不值得。尤其人多的時候，一定要厲行節約，我出差的時候都是住七天、如家這種連鎖酒店，這些底下的人出差就不會有什麽說法，但是我覺得該花的就得花，到現在光獵頭費就花了將近100萬，工資待遇方面還是盡可能做好，提高吸引力，我最反對的是無謂的浪費。目前公司180個人一個月要花400多萬，我們一家人在公司附近租了一套房子，全家一個月開支大約3萬元，如果是我自己的開銷，一個月可能五六百塊錢就夠了。二次創業起點高二次創業好的方面呢，我覺得這次是辦法比問題要多很多，首先起點不一樣，像現在我招聘可以招到很多優秀的人，第一次創業願意跟著你幹的，可能都是找不到太好工作的，最開始就是家里的一些人願意跟著我幹，這次一開始就有很多優秀的人，因為他們覺得我二次創業，已經做成了一件事，再做成一件事的幾率可能比別人要高一些，我們公司現在清華北大的就有七八個，還有一些海歸，人大北郵等等，第二次出來這個團隊就很不一樣，招聘的壓力小了很多，公司畢竟還只成立一年，是個初創公司，我們現在各方面都在完善，在拼命擴充團隊，現在，我們公司已經有180人了，總體來說，還是比較順利的。我特別開心的就是進入到教育行業，特別像是外行在做一個新的挑戰，但是進來之後經過這一年多的學習，慢慢的找到感覺了，我覺得這是比較幸福的事，而且越做會越喜歡這個行業。另外一個我自己在整個公司的運作上，第一次是什麽都不懂，沒有概念，這一次畢竟已經歷練了十年，現在我個人感覺對整個公司的駕馭，已經是比較得心應手了，現在180個人我管理的還是井井有條的，在第一次的時候這些都是一個砍，現在會站著公司的角度，你會知道怎麽做事正確的，而不會思前想後，以前就很難做抉擇 融資方面，我現在是二次創業，確實有很多VC特別看好，比第一要容易很多，基本都很順利。家庭支持非常重要，我是個實用主義者(i黑馬：龔海燕有一個幸福的家庭，有一個結婚八年的老公和一個4歲的女兒，和奶奶爸爸媽媽一起住。她稱呼老公為“神經元”，兩夫妻的分工是神經元在家里做做家務，照顧孩子、家人和她，她在公司每天工作到很晚，回到家則享享清福。在他們看來，愛情其實就是這樣子兩個人相互依戀，相互信任，相互幫助，相互照顧。誰主外，誰主內並不重要。)（龔海燕和老公）創業還是要有家人的支持的，天天在後面托你後腿潑冷水是很難堅持的，我先生是很開明的，他在家里呆了八年了，他也很適應我天天在外面的狀態，包括我的父母也很支持我。我的家庭比較特殊，我們家四世同堂，我奶奶八十多也跟我們住在一起，我媽媽有過兩次中風，腿現在還有殘疾，我爸爸現在六十多歲，女兒四歲了，上有老下有小，必須有個人照顧他們，這個前提下如果我現在的事業發展的更好地話，我先生就放棄了他的事業，這就是站在一個家的角度來考慮，做的一個比較理性的抉擇，沒什麽偉大到不可思議的地方。我是一個家庭責任感特別強的人，我複旦畢業這些年，到哪都把我的父母帶著，覺得要跟他們在一起，特別重視家庭，所以對我來說我的先生在家里照顧他們我很容易接受，我特別感謝他能犧牲自己的事業來照顧我，這是對我最大的支持我跟先生在當時在09年結的婚，九塊錢領的證，戒指都沒有，婚紗照都沒有，房子也沒有，就這樣的條件我們就結婚了，現在我們也沒有補拍結婚證，我不在乎這些形式和物質的東西，像情人節，結婚紀念日等等在我這里都沒有意義，結婚的時候我先生買了個一萬三的筆記本給我，我覺得這種東西比一個戒指實用多了，那時候我先生每天下班帶回來一個西瓜，我就覺得這個西瓜比一束花要好得多。我就是真的內心很強大，很淡定的一個人，我當時選對象的條件是善良、聰明、健康，就沒有把浪漫放在里面，我就是喜歡比較平淡一點的生活的人。我的生活沒有所謂的驚喜，但是也絕對沒有意外。我的先生是個讓人放心的不得了的人。我從我先生辭職的第一天起銀行卡都給他，錢什麽的都是他在管，當時為了創業，把順義的房子賣了，我先生表示支持，當時我覺得最壞的打算，就是失敗了我去互聯網公司找工作，怎麽也可以做個VP，現在互聯網公司的工資很高的，掙的錢養活一家人也沒問題，創業者必須是樂天派和其他女性創業者想比，我可能更彪悍一點，我是那種沒有在自己身上花一點點時間的人，沒有什麽小資的愛好，在生活上和男的差不多，我覺得我沒有她們那麽精致，沒有把自己當做一個女性去看待，我真的不虛榮，有的女生穿高跟鞋完全是為了別人的用戶體驗去犧牲自己的用戶體驗，平時的衣服不會買品牌的，一年會買兩次衣服，大部分在優衣庫，冬天一次夏天一次，我穿的不舒服我就不穿。我是一個自得其樂的人，對外界依賴不大，精神很獨立，很多人見到我就覺得一個成功的上市公司的CEO應該是什麽樣的，而我和他們想的不一樣，讓別人印象很深刻以前在世紀佳緣某個公關經理，要給我專門找一個人給我設計形象，但是我覺得我再怎麽穿漂亮的衣服我也不是一個時尚的女性，不會給人多深刻的印象，現在樸素、自然、真實，就是我的風格，別人看到了我只好會因為一個巨大的反差記住了我。我其實是個樂天派，煩惱從來不會過夜，我有點啊Q精神，包括我做的一些事，最壞的打算就是去找工作一年拿一百多萬也能養活我們家人，壓力很小，我很少有情緒失控，因為一個人最大的敵人就是情緒，很多時候就是因為你的情緒影響你的判斷，你去問我的員工，他們很少看見我發脾氣，很少看見我情緒沮喪，總是比較平和。最痛苦的就是自己的想法太多，對於公司的人來說，僅我的想法來執行就夠了，沒有精力想別的，我的想法太多，後來我未來遏制我的想法就成立了一個產品委員會，就幾個人，大家一起投票決定。在線教育，如何活在巨頭的陰影下i黑馬：您會不會恐慌巨頭會進入，市場會變小?答：我覺得已經做好的和巨頭做競爭的準備，巨頭什麽都做，很難在一件事情上聚焦所有的力量，這就是我們的優勢，包括YY，一邊做娛樂一邊做教育，對於我們來說我們只做教育這一件事，專註可能是我們的一大優勢，另外一個，巨頭也有許多內部項目失敗的經歷，沒有好的領軍的任務，沒有一個帶頭人。教育還有一個特別的地方，教育產品不想一個簡單的食物類的商品，比如我在網上看到一部手機，買回來用就可以，但是如果我看到一個教育產品，我就需要了解這個產品是什麽樣的，需要有人給我解釋，因為教育產品的消費有兩個特點，第一要花錢，第二你要花時間，時間對於你們來說是個很稀缺的資源，用戶會有很多的額猶豫，賣的時候就不像賣個手機，我們91外教的課上過之後銷售打電話跟單和不跟單轉化率是截然不同的，i黑馬：巨頭買你的話呢?答：看情況吧，現在覺得自己做一件事是最好的，不會考慮到接受巨頭的投資，巨頭的錢和VC的錢有什麽區別呢?要看他的附加條件，如果給你錢給你幫助會很好，但是如果給你錢了之後想要控制你，那就會很難受，這是要看這些細節的東西，錢和錢是沒有區別的，有區別的是後面的附加條件，i黑馬：您覺得傳統教育行業對您的威脅大不大?答：我覺得傳統行業對我們的威脅還沒有我們對他們的威脅大，你懂教育但不一定懂互聯網。你懂互聯網但是不一定懂教育，我是很氣憤總有人說我不懂教育，我們自己也是從學生過來的，我們也方便做大量的調研，我昨天也去做了二十多個老師的調研。我覺得做一件事情不一定非要是用戶，我不懂教育我可以學啊，我們做出一個產品，老師、家長、校長，對我們的產品都是很滿意的，所以我覺得傳統的搞教育的人弄一個互聯網網站他覺得很難，可以看一下那些做電視的，央視的網站，湖南衛視的網站，他們都很了解視頻，但是為什麽做不過優酷做不過愛奇藝，我覺得教育也一樣，所以我並不害怕傳統領域的巨頭，你什麽也沒有就可以放手一搏，但是那些巨頭他們有成功的基因，現在可能是他們轉型的鎖鏈。是阻礙現在有個很現實的例子，京東就是在蘇寧和國美的眼皮底下成長起來的，現在他們要來遏制他，是可以遏制他的，他們只要把線上線下同價就可以遏制他們，你有個網站，也有實體店，網站和店的東西一樣價錢一樣，他們肯定會相信，但是如果你現在去做，肯定會犧牲巨大的既得利益，我覺得這是很難得，尤其是傳統的已經上市的公司，馬上會影響財報和股價，放棄的是既得利益，挑戰的還不太確定的未來，這是很大的風險，我們現在是光腳的不怕穿鞋的，i黑馬： 91外教做到上市之後，您會不會又離開呢?答：世紀佳緣上市了之後，我幹了一年七個月，那是我最輕松的一段時間，那時間覺得目標實現了心里就很輕松，就覺得是一種生命的浪費，還有就是想做一件事情就覺得沒有創新沒有靈感了，換一個行業之後又會有靈感了有新的想法了。這次創業，我自己的計劃是至少會做十年，同時，會有意的在公司內部培養接班人，不想以前走掉的時候再在外面找接班人，公司現在有好幾個人都有更好的發展，如果十年之後我要走，我覺得我有能力去在公司內部找一個接班人。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：李陽林 王靜靜 | 編輯：weiyan | 責編：韋

【案例】法鬥士：法律垂直搜索煉成記

http://new.iheima.com/detail/2014/0307/59297.html

法鬥士垂直搜索 緣起許開辰的互聯網種子

我在創辦法鬥士之前，曾是歐華事務所的合夥人，真正促使我從一個相對比較傳統的領域走出來，開始致力於法律電商發展，源於我心中早已留下的一顆互聯網種子。

歐華事務所是一家外資事務所，我本人也是一名美國律師。 我06年回國後，個人所負責主要法律業務也大多集中在風險投資私募股權這一塊，此時國內互聯網經歷了2000年泡沫之後，在06年正是互聯網項目高速發展的時間點，我也就有幸做了不少的互聯網項目，這給我留下了一顆互聯網創業的種子。

觸及到了互聯網上一些案子，也看到了一波又一波互聯網創業，也看到創業屌絲的不容易，然後心裡也開始有了想在互聯網行業做點事情的想法了。互聯網作為一個從來就沒安分過的行業，長期地跟進互聯網方面的案宗，不管之前是否是互聯網從業人士，在互聯網氛圍的長期渲染下，也或多或少會產生很多互聯網創業的衝動。

選擇2013年做法律電商的兩大原因

選擇在去年開始做法律電商，有兩個原因。1、法律和互聯網的交集變得越來越多，就拿小謙你之前文章中有提到過的legalzoom來說，legalzoom當初要IPO上市的時候，應該是2012年年底的時候。我差不多也是在哪個時候關注法律電商這塊的，對此也有了創業的想法。

而另外一個方面就是，我和投資人比較熟，和對方溝通的時候呢，他們也覺得這樣的模式不錯。他們表示只要我感興趣的話，他們可以來投一筆錢來支持。考慮了一番之後，也覺得這是個機會更是一個挑戰,最終就還是決定創業了。

為什麼要做法律垂直搜索引擎?

有人認為互聯網在多年的發展中，立法還不夠完善，互聯網法律有著很大的發展空間。但其實對於這樣的看法，我覺得法律電商本身和互聯網法律沒有太大的關係。就好像說中國食品監管的法律還有待提高，但這並不妨礙你在網上賣食品一樣，我認為這是兩碼事。

我們目前更多的是將法律看做是一個商業，是作為一個行業與互聯網的結合。至於我們為什麼是做一個垂直搜索，外界還有認為我們就是法律界的去哪兒的說法。我覺得我們不僅和去哪兒有點像，和大眾點評、融360都有很大的共同點。其實我感覺大家都差不多，幾乎都是為了幫助用戶尋找服務商。在選擇垂直搜索這樣的一個模式之前，我們也比較了幾種模式，覺得從垂直搜索切入更有可能，從我們自己的角度來講比較好，比較容易切入。

我們看了比較早期一點的門戶資訊型，也討論了一下中國式的legzoomm，但最終採用了一種垂直搜索的模式。因為個人用戶覺得找律師難，律師找客源難，要解決信息不對稱，不透明，互聯網搜索是一個很好地解決此類問題的渠道，所以我們最終選擇了這個類似於去哪兒的模式，作為切入點。

法鬥士比之去哪兒，區別在何處?

雖然我們和去哪兒一樣，都算是垂直搜索引擎，但其實在產品上我們肯定也是會有區別的。我們和去哪兒的行業不同，就算去哪兒他自己的酒店也會有所不同。比如酒店業務，酒店業務是高度標準化的，他的核心價值無非就是一個比價的功能，那麼從另一方面講，酒店標準化也需要從星級，價格，風格來點評。相對來說更不標準的就是大眾點評，但我覺得這不妨礙他作為搜索引擎的共性吧。

所以我們和去哪兒比，是我們的標準化程度不如機票酒店標準，所以我們提供的服務當中，比價只是其一，而不是唯一，我們也可以幫助用戶多個維度決策，瞭解律師。

（創業家&i黑馬註：許開辰曾是黑馬導師莊辰超的律師，而法鬥士網最早獲得的投資來自於清流資本的100萬美金的天使投資。清流資本的投資人中就有莊辰超。）

法律電商服務有品牌溢價空間 大眾點評和騰訊聯姻正在啟發法律電商

此前大眾點評和騰訊聯姻，轟動了整個地圖O2O，並且對電商們的團購優惠業務造成了巨大的衝擊。此刻，也正在提醒很多行業，精神層次的服務因為擁有更大的溢價空間，可能要比團購優惠這類實打實的物質層次體驗，更能幫助企業生存下來，這樣的啟發也同樣值得法律電商業界眾多企業學習。

機票是高度標準的，其實我覺得律師還有很多的非價格的因素，與客觀衡量的標準。就好像我去挑選一個律師，肯定是看經驗，看職位，專長的什麼。核心的是說正像你說的得想京東和淘寶一樣，不用在線下見面的，我覺得法律離這一點還遙遙無期。所以我們的目標只是幫助用戶更好的找到律師，然後對價格還有一個衡量，最終選定用戶要的服務，最終還是線上和線下的一個過程

法律電商做律師參考體系很有必要

人們在選擇律師的時候，本身對律師會有一定的評判體系，法律行業走上線上之後，如何讓人們對於網上的律師也有一套律師參考體系，很有必要。

我們也是在做律師的，把資質這些信息用普通用戶用戶，可以理解的方向加入。另外我們也有一個大眾點評的垂直星際制度，但大眾點評主要是UGC，用戶點評對我們來說只是一個方面。但因為我們的專業服務和大眾點評還是有差別的，我們還需要考慮一些硬件條件，比如說他的職位，從業經驗。我們也有一個算法，其中也有考慮到線下一些資質上的一些因素，我們會考慮他的教育背景，畢業院校，學位、就職的律師事務所的規模，職位，乃至從業年限。「是否是政協委員，人大代表」等社會關係，也是一個維度。我們當然是希望我們的評星可以幫助用戶做出抉擇。

傳統+互聯網是法律電商團隊的標配 

創業是需要團隊作戰的，選擇一個良好的創業團隊組建模型，在創業當中也是非常重要的。而團隊組建完成之後，如何互相學習互相參考互相爭議，漸漸磨合也是很多創業團隊頭疼的問題。

無論是說互聯網結合傳統也好，改造傳統，還是要顛覆傳統。我覺得說這兩方面都是不能或缺的。當然如果是大眾化的，那就例外了。像法律醫療這些領域，我相信是一個好的搭配是有行業內的人，傳統團隊也能夠看到傳統和互聯網的結合吧，那麼更多的就是需要一個磨合的過程，所以我覺得要更多的秉承開發和學習的心態學習。因為你很多互聯網的東西都不懂的，你可以覺得你在你熟悉的行業中認為是理所應當的事情，但現在互聯網中可能就是錯誤的。同樣的是，互聯網也需要去改變一些，一套方案不可能使用所有的行業，及時大眾點評的評星做的不錯，但要從技術服務類上升到專業服務類，還是需要考慮到不同行業的特色的，是一樣的。或者說從商業模式上講，所以互聯網專家和傳統行業，需要互相學習，設計產品的是，都需要更多的吸取對方的已經。我們也以後爭議，但對於我來講是一個學習的思考的過程。

法律電商平台必須學會平衡律師和用戶的關係

法律垂直搜索引擎，從某種意義上講，是在做一個做律師和用戶資源對接的平台，需要維繫用戶與律師之間的平衡。此刻法律垂直搜索就成為了一款考驗是否公平的秤，在平台運營的過程中，也許在維繫平衡上會有一些經歷值得分享。

在保持資源平衡的過程中，我們是需要不停得去調整的，因為你是一個平台，並不止一方，是三方。你有用戶、律師和平台，當然從更多的角度來講，我們是希望各方面的利益是一致的，也就是說我作為平台，我們能夠幫助用戶找到合適的律師，也可以幫助用戶找到合適的客源，大方向是這樣是一致的，在細節上，是需要堅固各方的利益，因為三方缺失一方就玩不起來了嗎，很多都需要考慮、權衡、取捨的。

因為流量獲取成本高，轉化率低，客戶二次尋求服務的機會小等因素，整個法律電商行業的市場規模都未能做大，這也在一定程度大大的阻礙了國內法律電商的發展。不斷的打破這種的束縛，需要讓整個行業影響力不斷加強，也需要做點事情通過媒體的報導，讓更多的用戶接受法律電商的服務，逐步形成法律電商品牌。

我們有推出公益專題，公益專題旨在公益幫助開展社會法律案件。就拿打假鬥士方舟子和林志穎因「愛碧麗」膠原蛋白飲品引起輿論爭議來說，我們公益打官司，就是我們讓更多的用戶瞭解到法律電商和我們法鬥士的機會。

法律電商行業的市場規模整體上不夠大，在各家法律電商在模式、運營、團隊上都沒有太大差異性的情況下，共同擴大行業影響力，增大行業的市場份額，可能會是當前法律電商們應該思考的發展方向。如果你也對法律電商感興趣，歡迎與我交流。