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科學城重組利益鏈調查：7200萬現金控制33億資產

http://www.infzm.com/content/76388

一處埋藏在內蒙古草原深處的大型礦藏——內蒙古玉龍礦業股份有限公司（玉龍礦業），成了銀泰系掌門人沈國軍的最新「獵物」。

2012年5月初，銀泰系控股的深市上市公司科學城（SZ.000975）披露一項重組預案：置出現有酒店主業，購入玉龍礦業。這則公告在科學城復牌後引爆投資者在二級市場的熱烈追捧，連續拉出7個漲停板，短短幾個交易日股價翻番。

然而，在二級市場爆炒獲利的背後，還有另一條潛藏更深的利益鏈條——如果此次重組成功，銀泰系僅用少許資金就能控制一個評估資產超33億元的礦企， 為沈國軍完成其商業帝國構築最後一架「云梯」；科學城大股東——中國銀泰投資有限公司（以下簡稱「中國銀泰」）的副總裁韓學高「一夜暴富」，4個多月內股 票市值增加1.3億元。

交易的另一邊，在這場資本盛宴中，此次重組交易方、玉龍礦業的三位神秘自然人股東，從參與國資改制,到清退幹部持股,再到賣給上市公司，經歷了罕見的暴富過程。

沈國軍的財技

沈國軍只需掏出7200萬元現金，就能取得評估值為33億元的玉龍礦業的實際控制權。

科學城此次公告了一個巧妙設計的重組預案，現有酒店主業將被置換出，以定向增發和現金支付的方式，購入玉龍礦業。經此預案重組後的科學城，將完全變為一家采、選、冶煉銀鉛鋅礦的礦業類上市公司。

此前，科學城主業多次發生變更。早在2005年，中國銀泰首次取得了科學城的控股權後，將其重組成一家酒店經營的上市公司。而在2008年，中國銀泰再次謀求把科學城變身為能源礦產類的資產平台。

科學城董秘劉黎明告訴南方週末記者：「中國銀泰從2008年開始，曾先後與山西晉煤集團、陝西煤業集團等國企尋求合作，但因為民營資本在與國有資本合作過程中，出現了很多問題，最終沒能合作。」

中國銀泰成立於1996年12月，總部在北京。跟多數浙商老闆一樣，沈國軍保持低調，極少在公開場合露面；但銀泰系在資本市場中就以「兇狠」著稱——沈國軍精通資本之道，以中國銀泰為控制平台的銀泰系，十多年間在資本市場上攻城略地，控制了數家百貨業和商業地產上市公司。

沈國軍給銀泰系制定了三大戰略領域：百貨業、商業地產和能源礦產。他曾這樣形容說，「百貨業是一鍋需要慢慢煎熬的湯，淨利潤不大，但是現金流量大，可以滋潤其他行業；商業地產是會增值的銀鍋具，能成為家傳寶；能源（礦產）是可以馬上吃的肉，利潤豐厚。」

不過，能源礦產領域的「肉」，沈國軍一直未吃上。一位熟知沈國軍的浙江礦業老闆告訴南方週末記者，「在能源領域裡，銀泰有自己的一支隊伍，在內蒙及全國其他地方投了一些項目，但沒有成規模的。」

此番借助科學城收購玉龍礦業，銀泰系將納入覬覦已久的能源礦產。

「沈國軍是搞金融出身的，很懂得資本運作的手法。」資本人士魏江向南方週末記者分析稱，「從科學城公佈的預案看，中國銀泰只掏出了注入上市公司的2.5億元，其他都不用掏錢的，從科學城收回的酒店資產不僅不會虧，將來還能為銀泰投資帶來更多現金流。」

南方週末記者查閱科學城重組預案和2011年報發現：沈國軍需要通過定向增發付出2.5億元，但置換回來的銀泰酒店按2011年末淨資產算為 1.78億元，也就是說，沈國軍實際只需支付7200萬元（2.5億元-1.78億元），就能取得評估值為33億元的玉龍礦業的控制權。

這次重組若能成功，銀泰系堪稱四兩撥千斤，僅用很少的投入就為沈國軍完成其商業帝國的完美版圖。

三位神秘自然人暴增40多億元

王水、侯仁峰和李紅磊三位自然人以成本幾乎為零的股權投資，在科學城的重組中，獲得了超過40億元市值的超額回報。

在這項交易的另一邊，玉龍礦業為什麼會接受這樣一樁買賣？

「玉龍礦業王水主動找到中國銀泰，尋求合作。」科學城董秘劉黎明對南方週末記者說。

王水是玉龍礦業的大股東，身份神秘。

南方週末記者從赤峰礦業人士處獲悉，王水原是一家國有礦企員工，在該國有礦企破產倒閉之前便離開，後投資了很多礦企。早在2002年12月，玉龍礦業前身鑫源礦業取得工商登記註冊時，王水投資80萬元持有27%的股權，是第二大股東。

2002年玉龍礦業成立時，王水成為股東之一，2004年5月變賣全部股權給侯仁峰，此後便淡出了玉龍礦業。直到2010年，王水通過海南信得投資 有限公司分兩次取得了玉龍礦業的最大股權，合計持有玉龍礦業39.47%股權。王水和李紅磊分別持有海南信得80%和18%的股權。

查閱相關財務數據，海南信得取得這部分股權合計支付現金2.17億元，2010年10月30日以3337.26萬元獲得了6.08%的股權，12月16日以1.83億元獲得了33.39%的股權。

海南信得入主後的兩年內，玉龍礦業進行了兩次大比例現金股息分紅。2010年分配股利和股息2.98億元，2011年支出4.39億元，合計為7.37億元。

這兩次分紅，堪稱「透支式分紅」，意味著玉龍礦業將賺到的錢大部分都分掉了——根據報表，玉龍礦業2010年賺2.4億元，但年末淨資產較上年度末 的6.5億元不升反降至4.8億元；同時，年末負債總額由2009年的9000萬元猛增至2.7億元。2011年，玉龍礦業實現淨利潤達4.3億元，但年 末的淨資產僅較2010年末時的4.8億元增加5000萬元至5.3億元，即餘下3.8億元也進行了分紅。

依據39.47%的持股比例計算，海南信得獲得的股利和股息達2.90億元，已經超過了此前2.17億元的投資總額，且獲利達7300多萬元，也就是說，通過兩次大比例現金股息分紅，王水們已經收回了取得玉龍礦業股權的成本。

而此次重組預案顯示，科學城以現金及發行股份的方式向自然人王水、侯仁峰和李紅磊購買其合計持有的玉龍礦業69%股權，交易價格確定為22.93億 元。其中，王水、侯仁峰和李紅磊將分別獲得科學城19801.81萬股、19798.78萬股和1663.81萬股，王水還將得到2.29億元現金。玉龍 礦業股東權益評估值高達33億元，是其賬面淨資產的5.2倍。

這意味著，在通過分紅收回玉龍礦業股權投資成本後，這些股權再次為王水們帶來了巨大收益——以5月28日收盤價9.99元計算，王水等三位自然人所取得的科學城41264.4萬股股票的市值超過40億元。

重組完成後，三人將分別佔科學城股權比重的18.24%、18.24%和1.53%，而原來的大股東經過定向增發後股權雖經稀釋但依然還是第一大股 東和控股股東。儘管三人所持股權加起來超過中國銀泰，但中國銀泰有5名董事，能控制董事會，而且侯仁峰與王水向中國銀泰承諾：在公司重大問題需要股權說話 時，他們不會聯合一致行動。

因此，即使重組之後，中國銀泰將依然保持對科學城的控制力。

南方週末記者多次撥打王水個人手機，均處於無人接聽狀態。當記者向赤峰礦業行業和政府監管部門人士詢問王水、侯仁峰和李紅磊三位自然人的情況時，得到的回答多是「不方便」或稱「多年不聯繫了」，但他們的一個共識是「此人非常低調」。

另一暴富的自然人股東——侯仁峰，則是在王水2004年退出玉龍礦業時進入的。當時他購買了20名股東的股權，全部轉讓價格僅為323.50萬元，他一舉成為玉龍礦業最大股東，持股30%，直至2012年海南信得進入，他才退居第二股東。

據科學城披露，侯仁峰自2004年起至今，目前已累計從玉龍礦業及其前身獲得現金分紅4.3億元以上——同樣，侯仁峰收到的現金分紅遠遠超過他當初的投資額。

至此，王水、侯仁峰和李紅磊等三位自然人以成本幾乎為零的股權投資，在科學城的重組中，獲得了超過40億元市值的超額回報。

礦產國資的落寞

中國目前在礦產資源資本化過程中存在大量而嚴重的問題，尤其是國有礦產資源被低價買賣，以及國有資產在資本重組中被忽略和被掠奪。

玉龍礦業擁有一處中大型礦藏——花敖包特銀鉛礦，該礦地處大興安嶺中南段有色金屬成礦帶上。

中國重要戰略金屬研究和勘探領域資深人士、中國科學院礦產資源研究重點實驗室主任劉建明告訴記者，大興安嶺中南段是我國北方目前最重要也是最豐富的有色金屬資源戰略基地。

「赤峰、錫林郭勒地區都處在這一成礦帶內，蘊藏著豐富的有色金屬資源。主要有色金屬銅、銀、鉛、鋅等礦產儲量處在全國前列。」他說。

基於這儲藏巨大的成礦帶，中國有色集團、湖南有色集團、中金黃金、西部礦業等國內十餘家大型上市礦企多年前便開始在這一地區佈局。最近資本市場多家 ST公司重大資產重組和借殼上市的礦企就在這裡。盛達礦業（000603）、盛屯礦業（600711）、2011年完成借殼上市的興業礦業 （000426），當前正在借殼上市途中的ST寶龍（600988），其借殼主體都是處在這一成礦帶上的礦企。

享受國務院津貼的礦業專家王子祥告訴記者，找他聯絡和買賣礦的投資者很多，幾乎每個星期都有人來看礦，其中大多數是跟上市公司收購有關，且以民營資本為主。

「礦產資源資本化是一種趨勢，尤其在探礦方面對我國是有利的，因為國內探礦資本是嚴重不足的。」劉建明稱。

但也有不少專家指出，中國目前在礦產資源資本化過程中存在大量嚴重問題，尤其是國有礦產資源被低價買賣，以及國有資本在兼併重組、借殼上市中被忽略和被掠奪。

據查，玉龍礦業前身鑫源礦業2002年設立時第一大股東是內蒙古地勘十院，該院是內蒙古地礦局下屬單位，佔股為50%；其他股東均為自然人，且多為地勘十院和內蒙古地礦局工作人員。

然而，經過十餘次頻繁而複雜的股權演變，在2012年5月科學城發佈重組公告時，地勘十院在玉龍礦業中的股權比重僅為14.789%。

南方週末記者從多位知情人士處獲悉，海南信得取得的這些股權不少是內蒙古地礦系統內一些領導和工作人員所持股份，例如：王文龍為地礦局下屬地勘十院院長，將1000多萬股轉讓給了海南信得；王傑是內蒙古地礦局副局長，也將830多萬股轉讓給了海南信得。

「2010年礦業開始回暖，玉龍礦業產量非常高，盈利能力很強，當時我們很多人都得到了玉龍礦業部分自然股東轉讓的消息，當時參與購買股權的人也很多。」上述知情人士告訴記者，「最後，我們都不知道怎麼落到王水手上的。他在內蒙礦業領域資源和人脈很廣。」

地勘十院幹部職工富有程度，在內蒙乃至全國礦業界都知曉。該院憑著改制後靈活的機制，在大興安嶺中南段的成礦帶上非常活躍。他們深知玉龍礦的價值所 在，也看得見玉龍礦業的盈利能力，為何卻願意放棄股權？赤峰多位礦業人士對此表示懷疑：「玉龍礦業清退幹部持股，到底是真的清退了？還是變相轉讓給了利益 相關人？」

值得注意的是，科學城此次重組計劃中，並沒有收購玉龍礦業中的國有股權，即地勘十院14.789%的股權和內蒙古地礦集團8.54%的股權，內蒙古地礦集團由內蒙古地礦局改製成立，為內蒙古國資委出資的國有企業。

科學城公佈的預案對此未披露原因。

「玉龍礦業讓中國銀泰收購，很可惜。」王文龍對南方週末記者表示，本來內蒙地礦系統可以把玉龍礦業做成一家自己的上市公司，但背後問題太複雜。據瞭解，他們曾在2008年花兩千多萬元聘請平安證券公司為玉龍礦業獨立上市，但以失敗告終。

「股神」高管

銀泰副總韓學高停牌前以每股4.19元的低價買入2182萬股，復牌後股價暴漲，韓學高獲利1.3億元。市場質疑其內幕交易。

科學城此次涉礦重組的另一個大贏家，是中國銀泰的副總裁韓學高。

2012年一季報股東名單中，中國銀泰副總裁韓學高突然坐在了科學城新第三大股東的位置上，持股達2182.74萬股。以5月28日收盤價每股9.99元計算，韓所持股份市值已超過2億元。拋開持股成本，韓學高淨賺1.3億元。

對此，韓被關注重組的市場投資者調侃為「股神」，有市場人士質疑韓學高涉嫌內幕交易等問題：「韓學高為中國銀泰的高管之一，有關科學城重組的內幕，他肯定知道。」

大宗交易系統數據顯示，韓學高是於1月4日和1月9日，以均價4.19元從中國銀泰手中買入。1月17日，科學城公告因重大事項而停牌。5月初，重組預案公佈，科學城復牌，股價連續漲停，最高到11元。目前仍在10元左右徘徊。

中國銀泰為何減持？而韓怎麼能以這麼精準的時間點和如此低的價位獲得股權？是否構成內幕交易？儘管市場充滿疑惑，但科學城對此未發佈任何澄清公告。

據公開資料，韓學高，1972年生，與銀泰系老闆沈國軍同為浙江人，現任中國銀泰副總兼財務負責人。此前沒有在銀泰系公司中持股的記錄，也非中國銀泰的股東。

科學城董秘劉黎明向南方週末記者透露：因為這兩年裡房地產行業不景氣，中國銀泰在全國佈局了大量商業地產，投資達到30億元以上，但後續開發資金存在問題，而高管韓學高能給中國銀泰籌集到資金，以解銀泰系燃眉之急。

「中國銀泰為了感激韓學高，把中國銀泰持有科學城的2182.47萬股通過大宗交易系統減持給韓學高。」劉黎明對南方週末記者說。同時，韓學高與沈國軍有個協議，韓不能隨意在二級市場拋掉股票，在股東大會上，也會與中國銀泰保持一致行動。

增大投資成本控制 止凡

http://cpleung826.blogspot.hk/2012/06/blog-post_06.html
近日聽到 Citibank在港不停開分店, 連全球最貴租的地段 (銅鑼灣) 都開了很多間新舖, 她的搶佔市場策略路人皆見。

搶佔市場佔有率當然是市場策略之一, 先不計成本去擴大市場佔有率, 再慢慢想如何在做大了的餅裡賺錢。不過, 香港人對匯豐銀行的情意結根深柢固, 實在太多人都在匯豐及恆生銀行出糧, Citbank 要改變這個事實始終困難重重。

還有, 盲目地開分店只會不斷增大成本, 看一盤生意時, 成本效率十分重要, 其實這個因素就是巴菲特選股中的重要一環 RoE, 或看成本效益率, 或看毛利率。

舉個例子, 一家公司有 1億股本, 上年賺到 2000萬, RoE 就是 20%。而公司並沒有把這 2000萬盈利派息, 而是把賺到的 2000萬拿來開分店擴張業務。今年股本就有 1億 2000萬了, 賺到 2100萬, 盈利多了 100萬, 而 RoE就是 17.5%, 開了分店的回報效率變相減少了。

大家還可以跟這家公司不派息的決定算算賬, 就是上年的 2000萬盈利回報是多少, 假設之前一年的 1億股本的回報率保持 20%不變, 因為這個 2000萬而多賺的就只有 100萬, 即這個 2000萬盈利的額外回報率實際上只有 5%而已。這麼低的回報率, 為何不當股息派出來呢?

公司管理人應該優先考慮股東利益, 2000萬盈利派多少出來 (即上市公司的派息策略), 不是沒有根據的, 不派息? 可能因為公司在擴充發展階段, 可能盈利保留在公司比較好, 可能公司需要現金, 但數字騙不了人, 擴建也好, 保留現金也好, 買新機器也好, 如果年年都不派息而令 RoE 每況愈下的話, 這不是好現象。

說回 Citybank, 希望市場佔有率不是她的唯一目的, 因為最終企業要的應該是盈利, 市佔率高而大大拖低盈利效率, 這不一定是好事。

如何管理和控制一個成長型的公司？

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-lingdaoli/228099.html

知識工作需要新的管理策略和風格，這一事實從軟件行業的歷史來看是很明顯的。軟件項目一直很難管理，直至今天，仍然只有為數不多的軟件團隊，能夠按 照承諾的進度和接近計劃的成本一致地交付高品質的產品。軟件開發是涉及大規模知識管理的第一種技術，雖然軟件工作一直是一個管理問題，但是過去它只涉及大 多數公司的一小部分。現代企業需要面對的兩個關鍵挑戰：管理增長的規模和管理知識工作。

為什麼組織需要硬性規定

隨著組織機構的成長，它們必須建立一些硬性規定來幫助運營業務。這些硬性規定通常有著層次化的結構，根據制定好的規則和過程進行運作。雖然硬性規定 常常被視為麻煩的、有害的，但除了最小的公司之外，它們都有存在的必要。然而，必須正確地構建和管理，否則將產生延遲和低效。原因在於，就像人體的疤痕組 織一樣，硬性規定提供了保護，但同時也限制了速度和靈活性。

硬性規定的基本目的是要自動處理業務的運營細節。在正確運行時，它們可以節約高級經理的時間，使他們專注於業務的核心部分。例如，硬性規定可以例行 處理一些任務，如運營自助餐廳，保持場地的乾淨和舒適，處理工資單、賬單和開銷，管理其他的業務日常細節等。在這些領域的硬性規定管理風格很少對業務的核 心領域產生影響。但是，硬性規定在涉及更關鍵的活動時，可能會帶來麻煩。下面的例子說明了這種事情是如何發生的。

軟件危機

公司的軟件工作一直以來就是麻煩，但現在它太大，與業務的關係太深，因此無法忽略。軟件部門一直延遲交付程序，公司的許多產品因為軟件問題而落後於進度計劃。這個部門麻煩深重，所以副總裁炒掉了軟件部主任，要布蘭登取而代之。他的任務是讓軟件工作擺脫失控狀態。

布蘭登視察了最大的3個開發團隊，發現沒有人有好的計劃或進度表。雖然每個人都在努力工作，但工作混亂而失控。布蘭登決定取消所有原有的進度計劃， 並要求每個軟件團隊製作一份詳細的工作計劃。他將複查並批准這些計劃，並親自做出所有將來的承諾。在副總裁批准了這個恢復計劃之後，布蘭登向他的經理發出 了一道指示，告訴他們為所有的項目制定詳細的計劃，並在60天內和他一起複查。在他拒絕了前幾份計劃之後，他的手下知道了需要的是什麼，也知道了如何讓計 劃大幅改進。然後布蘭登基於複查並批准的計劃，發佈了一組新的承諾，開發團隊開始按進度計劃交付產品了。

只要布蘭登能夠複查所有建議的承諾並親自檢查支持計劃的品質，他的複查系統就工作得相當不錯。但是，隨著組織機構的成長，複查需要太多的時間，所以 他發起了一個員工複查系統。目標是關注他在計劃中發現的最常見的問題：那些常常忽略掉的活動。例如，項目的一些成本可能沒有包含在預算之內，關鍵的需求可 能被忽略，測試、維護和現場支持可能遺漏。

針對這個問題，他先讓所有關鍵部門的代表來複查每份計劃，然後再把計劃送給他。這種方法有效，他不再必須親自從頭到尾複查每一份計劃。但大約過了一 年，市場和支持團隊意識到，他們擁有了以前從未有過的影響力。他們開始拒絕批准，直到他們的特殊需求得到滿足。市場部門在一些討好用戶的需求上討價還價， 服務部門抗議延遲缺陷修復的數目，測試部門則力爭他們需要的資源。在這些問題變得嚴重之前，布蘭登已經得到了晉陞，複查系統變成了正常業務中的障礙。新的 主任沒有意識到問題和導致問題的原因，所以他從沒想過放棄或改變該複查系統。

雖然布蘭登的複查系統的最初目的值得稱讚，但它已變成一個硬性規定，像許多這樣的過程一樣，它很快就被誤用了。硬性規定者常常在他們狹窄的權力範圍 內擁有相當的權力，但他們的要求可能非常過分，甚至不合理。根本問題就在於，布蘭登使用了一個硬性規定，作為強迫他的手下正確完成工作的機制。

讓知識員工遵守確定的過程，這是一種代價高昂而又常常低效的方式。雖然這通常有效，但也讓那些經常視野狹窄的員工擁有更多權力，凌駕於知識員工之 上。這導致了延遲，限制了工程師創新的能力，讓他們幾乎不能很快地完成任何事情。同時，人們很快忘記了為什麼當初要建立硬性規定，於是它就變成了低效率的 儀式。也許最糟糕的結果就是，這樣的硬性規定告訴知識員工，管理層不相信他們可以正確地完成他們的工作。雖然確保知識員工正確地完成工作是非常重要的，但 硬性規定是一種代價高昂的手段。下面的例子展示了一個小而快速成長的公司如何應對它的成長問題。

Quarksoft的故事

當奎塔 (Cesar Montes de Oca Vazquez)和瑞卡多(Ricardo Vidrio Delgadilllo)在墨西哥的蒙特雷科技(Tecnológico de Monterrey)大學開始他們的工程師生涯，做了約6年的軟件工程師時，他們決定去美國的卡內基·梅隆大學大學(CMU)攻讀軟件工程碩士學位。在 CMU，他們使用了SEI最新的軟件工程方法TSP來完成他們的課程項目，並開始相信使用一個確定的、得到測量的知識工作過程是更好的軟件開發方法，強過 他們在墨西哥看到過的任何方法。

在從CMU畢業後，他們意識到他們擁有了獨特的技能，可以幫助他們組建一家公司。通過利用TSP在墨西哥建立第一家軟件公司，他們相信他們可以比其 他公司做得更好，能夠非常成功。在2000年，他們開始成為軟件諮詢師，然後在2001年5月，他們組建了Quarksoft。雖然當時他們還沒有客戶， 但他們從11個員工開始，這些員工接受了TSP方法的培訓。他們直到9月才找到第一個客戶，但他們一起維持著這家公司，並讓它緩慢成長。到了2004年， 他們有了50名工程師，到了2006年，工程師人數達到了70。然後他們贏得了一些大合同，到了2009年年末，他們有了315名員工。

因為他們的員工使用的軟件方法要求工程師在工作中收集並使用數據，所以該公司就能夠建立一個精確、有效的管理系統。他們也讓工程師團隊自己制訂自己 的計劃，以滿足管理層的項目要求。在管理層複查並批准了團隊的計劃之後，工程師就有責任管理他們的承諾，有責任向管理層報告項目的狀態，並在需要幫助處理 風險或問題時找到管理層。

開發人員對他們自己的工作感到負有責任，行為就像他們是管理團隊的一部分。因為他們制訂自己的計劃並確定自己的過程，所以他們有動力去遵守這些計劃 和過程。他們也很快學會了利用過程數據來評估他們的工作，測量項目的狀態，並決定如何最好地實現業務目標和技術目標。為了幫助團隊完成他們的工作，管理層 建立了一個現場指導系統，指導項目啟動和團隊運作。結果是團隊確實遵守了他們確定的過程和計劃，所以幾乎不需要一個硬性規定系統來強制實現標準的公司過 程。

這種管理風格帶來了一致的非凡團隊表現，也為公司帶來了快速增長的業務量。公司還獲得了兩個重要的墨西哥行業大獎。在2008年，Dell和 American Express都將Quarksoft評為該國最具創新的公司。在2009年，《CNN Expansion》雜誌將它評為墨西哥十大最具創新公司之一。

Quarksoft的管理系統

根據軟件行業中大多數公司在成本和進度方面的糟糕表現來判斷，軟件工程是一門很難掌握的技術。然而，即便在這個複雜的領域，奎塔和瑞卡多也建立了一 個盈利的公司，向客戶提供高品質的產品和服務。這種非凡表現的首要原因就是奎塔和瑞卡多採用的公司管理風格。這種工作方式帶來的業務上的好處可以從4個方 面來描述：精確的數據、訓練有素的團隊、承諾負責制和品質。

精確的數據

要遵守TSP方法，工程團隊和所有團隊成員就要收集精確的數據，包括花的時間，生產的產品規模，以及引入和消除的缺陷。讓工程師完整而準確地收集他 們的工作數據是較大的挑戰。即使擁有像他們一樣的經驗，Quarksoft的經理仍然稱之為關鍵領域，需要不斷注意和強調。但是，有了來自TSP團隊的詳 細狀態報告，經理就能夠精確地、反應迅速地管理業務。工程師收集的數據涵蓋他們所有的項目工作，他們每天都收集這些數據。有了這些精確的狀態信息，團隊就 能夠每週準確地報告成本和進度計劃的進展。管理層於是就能夠隨時知道工作的進度，並能夠立即響應項目的問題，或在需要變化時快速調整業務計劃。

訓練有素的團隊

大多數執行官和高級經理都會同意團隊很重要，但他們一般相信他們的手下已經在執行很好的團隊協作實踐。然而，Quarksoft遵循一個確定的過程 來建立團隊，指導並培訓團隊遵守他們的詳細計劃和運作過程。具體TSP過程是如何做的將在後續章節中介紹，其目標就是建立一個團結一致的項目團隊，理解工 作所處的業務背景，在工作方式上訓練有素。這確保了所有工程師都理解他們的工作任務的原因，並感覺到有責任遵守他們確定的過程和計劃。這也給他們授權，讓 他們成為創業者，像管理團隊的成員一樣做事。當他們對改進業務有想法，或者看到需要改變或修復的事情時，他們就可以自行改變，或將問題提交到相應的管理層。

通過鼓勵團隊參與和自管理，Quardsoft利用了員工的創造性。這讓他們能夠進行快速、創新的改進，並幫助他們培養未來的經理和領導者。這也在 很大程度上消除了硬性規定的需要，而許多其他組織機構需要通過硬性規定來強制開發團隊遵守業務紀律。然而，Quardsoft的管理層確實建立了一個硬性 規定，用於檢查過程數據的收集、管理和使用。就像財務數據一樣，他們發現對於運營一個企業來說，及時、完整和精確的過程數據是很重要的，對於管理和改進盈 利能力也很重要。

承諾負責制

也許Quardsoft的管理系統中最重要的元素就是它處理承諾的方式。在開始每一個項目時，執行官或經理負責項目的啟動，與市場或客戶代表一起， 向工程團隊解釋公司在這項工作上的目標，以及客戶為什麼想要它。工程團隊然後花幾天時間制訂一份工作計劃，並向同一個管理小組介紹其計劃。在這個決定性的 啟動會議上，工程團隊請求批准計劃，或針對任何需要更改的地方進行協商。

這個承諾過程稱為TSP啟動(TSP launch)，它引導受過適當培訓的團隊制訂完整而實際的計劃。然後，有了合理的精確計劃和全心投入的團隊，成員們就有動力去做任何事情，以實現承諾。 雖然所有的開發項目都會遇到讓人吃驚的情況和問題，但如果這些問題能夠立即意識到並加以關注，它們通常就能很快解決。因此，Quarksoft的TSP團 隊很少不能兌現他們的交付承諾。

因為Quarksoft的大部分業務都是固定費用的合同，所以讓團隊制訂他們自己的計劃似乎有些冒險。但是，根據大量歷史項目表現的數據，管理層就 有了一個良好的基礎，來制訂和管理對客戶的承諾。像在許多其他行業一樣，他們意識到與客戶進行合同談判時，主要考慮是競爭和業務價值。雖然工程成本很重 要，但它應該主要用於估計項目的盈利能力和風險水平。當管理層決定了最佳價格和交付日期後，團隊的挑戰就是確保管理層為他們提供足夠的資源，以滿足進度計 劃的需要，同時讓所有團隊成員為共同利益而努力。

品質

Quarksoft管理層將工程品質放在了第一位。他們這樣做是因為，他們發現最高品質的項目通常是利潤最高的。由於保證了工作品質，返工成本在開 發成本中降到了最小。但對於知識工作來說，一致的高品質工作只能通過受過適當培訓並且積極主動的人來實現。Quarksoft的管理層也發現，要一致地實 現他們的進度計劃承諾，他們必須在項目需要時提供有適當技能的、受過培訓的人力資源。而且，由於所有TSP團隊使用共同的過程，收集並使用相同的過程測量 指標，因此，團隊成員在項目間調動也相對容易一些。

因為員工的主動性、技能和培訓是控制公司利潤的主要因素，所以Quarksoft的管理層投入了大量的時間和精力，激勵、招募、培訓和培養員工。為 了管理這些領域並確保每個項目都有技能和能力合適的骨幹，他們讓研發副總裁負責招聘、培訓和人員培養。培訓與個人培養計劃也是每個經理的重要職責之一。

Quarksoft的執行官團隊

當奎塔和瑞卡多創建Quarksoft時，奎塔的兄弟卡洛斯(Carlos Montes de Oca Vazquez)接受了TSP培訓，並加入一所大學，擔任計算機科學教授。幾年之後，Quarksoft有了相當的發展，所以奎塔和瑞卡多邀請卡洛斯加入 公司，擔任研發副總裁。於是他們組成了公司管理團隊，包括首席執行官奎塔、首席運營官瑞卡多與研發副總裁卡洛斯。

因為他們都接受過TSP培訓，所以他們決定按照知識工作團隊的方式來管理公司辦公室，每一個半月至兩個月就複查並重新啟動他們的管理計劃。在這些重 啟計劃的過程中，他們複查長期目標，並更新下一個計劃週期的公司總體計劃。他們也為下一計劃週期制訂詳細的計劃和目標，並指派執行官團隊成員負責2～3個 目標。在每週的狀態會議上，他們複查目標的狀態，對照計划來追蹤表現，關注任何需要注意的問題。

因為他們在公司運營的所有方面都有精確的數據，所以Quardsoft的執行官團隊嘗試了多種方式來追蹤、控制和指導業務。他們做事的方式反映在最近的財務管理、研發改進，以及人員評價和激勵上。

財務管理

有了團隊級的計劃和報告，Quarksoft的執行官團隊決定追蹤每個工程項目的每月利潤貢獻。於是他們開發了EBITA。EBITA是一個廣泛使 用的公司指標，即稅息及攤銷前利潤(Earnings Before Interest, Taxes, and Amortization)。 測量指標，來展示每個項目對公司利潤的貢獻。他們首先通過對照計劃比較項目的進度和人工狀況，以確定如何計算項目對EBITA的貢獻，然後確定其他相關的 直接或間接的開支，得到項目級的盈利能力全圖。

通過每月追蹤項目的EBITA，他們能夠斷定何時某些項目不如另一些項目盈利，也能知道原因。他們還發現，項目級的EBITA每月的變動範圍在5% 之內。雖然這樣的精度水平比傳統的按季度測量要好很多，但一個月間隔的EBITA報告不能夠讓他們及時地確定問題並避免問題。在許多項目中，晚一個月發現 問題可能會導致巨大的額外開支。

他們當前的目標是改進項目級的EBITA追蹤，變成一週一次。為了做到這一點，他們計劃從團隊每週的掙值(EarnedValue，EV)掙值 (EV)是針對計劃測量項目狀態的一種標準方式。根據每個任務佔全部計劃項目工作的比例，每個任務都有一個值，當這個任務完全完成時，這個值就掙到了。這 不適用於部分完成的任務。掙值是一個標準的TSP團隊測量指標。 狀態報告中導出項目的EBITA，並進行追蹤。這是可能的，因為TSP團隊使用每天的EV測量指標來管理他們自己的工作。他們每週向管理層報告EV的狀 態。這為執行官團隊提供了數據，可以導出每週的EBITA項目指標，而且也指導團隊快速地確定很小的當日進度延遲(這種延遲在開發項目中是很常見的)，並 進行恢復。有了這種級別的精確性，管理團隊希望能夠及時識別項目的EBITA問題並採取措施。

研發改進

在研發領域，卡洛斯首先考慮的是確保開發團隊使用最新、最好的技術實踐。這也是為什麼他負責招聘、培訓和個人培養的原因之一。他還有一個目標是讓每 個團隊運作在CMMI第5級，即最高的CMMI級別。雖然TSP讓Quarksoft實現了很高水平的項目表現，但TSP是對CMMI的團隊級補充，而不 是替代品。因此，CMMI包含了一些額外而有用的、組織機構級的過程改進活動。

卡洛斯的目標是填平這一缺口。他計劃採用CMMI第5級的持續改進實踐，幫助公司持續改進產品品質和項目可預測性。卡洛斯計劃採用TSP的測量指標來記錄缺陷的引入和去除、項目的開支表現，以及組件品質檔案，目的是建立並監控團隊級的改進目標。

人員評價和激勵

在人員評價和激勵方面，Quarksoft採用360度人員評價工具。在這種方式下，每個僱員接受他的平級同事、客戶、下級和老闆的評分。公司也有 一個獎金系統，每個人從中獲得一份資金，作為年薪的一部分。獎金是根據當前公司和項目的盈利能力來確定的。例如，每個團隊都有一個利潤目標，如果團隊實現 了這個目標，部分額外的利潤就會作為獎金發給團隊。將來，公司還會建立與團隊的EBITA表現的聯繫，這樣團隊成員就會看到他們個人的表現如何影響公司的 盈利能力和工作，從而讓個人和團隊的EBITA表現最大化。

管理硬性規定

隨著組織機構的成長和成熟，與較小的、不成熟的競爭者相比，他們擁有許多優勢。較大的組織機構有資源探索新的機會，也有更多的人員和更多的潛在創新 思想。這些組織機構有更大的客戶群體，也建立了一定的聲譽，有些公司甚至在傳統市場上具有壓倒性優勢。在所有這些優勢下，人們可能認為這些較大的公司的表 現總是會勝過較小的競爭者。然而歷史表明，總的來說，較小公司的表現總是勝過較大的競爭對手，不論是在創造新的工作崗位方面，還是在開發創新產品方面。

雖然大公司低效率的潛在原因有很多，但管理硬性規定幾乎肯定是其中最重要的一個原因。硬性規定的例行部分通常應該用傳統的方式進行管理，如360度 評分系統，或其他優先考慮用戶服務和客戶滿意度的方式。然而，硬性規定涉及核心業務活動的方面應該被視為疤痕組織，其目的是為了防止以前的問題再次發生。 就像布蘭登的複查系統，這樣的硬性規定可能在短期內是必需的，但只要可行，就應該用某種較輕的機制來代替。這樣的過程強迫存在的時間越長，就越可能被誤 用，越會限制組織機構的速度和靈活性。

小結與結論

本文討論了管理成長中的組織機構。這裡一共提出的7個關鍵觀點：

1)隨著組織機構的成長，它們必須建立硬性規定來幫助業務運營。

2)運營例行工作的硬性規定很少有問題，如自助餐廳、工資表，或場所維護等工作。

3)然而，如果硬性規定用於強制實現核心業務的標準過程，可能帶來麻煩。

4)如果硬性規定用於防止過去災難的重演，它們可以像人體的疤痕組織一樣，降低速度並限制靈活性。

5)硬性規定的使用也表明，管理層不相信他們的知識員工能夠正確地完成工作。

6)雖然有時候可能需要這樣的硬性規定來解決一個重要問題，但應該很快用更合適的方式來取代它們，達到同樣的效果。

7)本書介紹的TSP方法提供了數據，管理層利用這些數據可以有效地管理成長中的組織機構。

本文節選自《領導力、團隊精神和信任：有競爭力軟件團隊的管理原則、方法和實踐》一書。

從大股東控制到市場控制

http://magazine.caixin.com/2012-06-08/100398596.html

　今年5月25日，格力電器股東大會進行董事換屆選舉，9名董事候選人中有8人通過。8名董事既符合《公司法》中股份公司董事會成員人數5-19人的外部規定，也符合格力電器公司章程中董事人數不少於6人的內部規定，新一屆董事會開始正常運作。

　　這與此前發生的東北高速因爭議股東一方沒有提名新董事候選人，進而無法產生符合法定人數規定的新董事會，以及正清製藥大股東和公司現任董事均缺 席爭議股東方提議召開的臨時股東大會，最後產生兩個「董事會」的先例完全不同，甚至也沒有像勝利股份和國美之爭那樣雙方公開對壘、爭取第三方的投票支持。 格力電器這次董事會換屆選舉從程序和公司治理規則上看相當正常。

　　讓人們感到意外的，主要是珠海市國資委全資擁有的大股東格力集團所推薦的董事候選人落選。在目前的商業環境下，集國資委派遣和大股東總裁雙重身 份於一身的董事候選人落選，確實少見。但國資委通過格力集團推薦的另外三位董事候選人均順利當選，表明格力電器股東之間僅僅在國資委「空降兵」問題上出現 分歧，國資方推薦董事仍然佔非獨立董事人數的五分之三。

　　對於機構投資者推薦董事成功入選，有人提出疑問：機構投資者持股流動性高，如果拋售，他們推薦的董事代表誰？這是對董事代表性問題的典型錯誤理解。現代公司的董事會是獨立的法人機關，不管董事個人出身於何處，都是受託於全體股東，代表整個公司。

　　僅從公司治理規則角度來看，格力電器董事換屆選舉已經塵埃落定。但實際會否如此尚未可知。以董明珠為代表的格力電器內部成長起來的管理層，在投資者支持下，能否抵制住國資大股東的隨意控制？大股東能否接受隨股權稀釋自然而來的控制力下降，放手格力自主發展？

　　市場投資者從公司所能得到的就是分紅和資本增值，這與包括國資在內的全體股東的利益是一致的。他們支持現有管理層，只是因為公司業績及預期前景 好。管理層要獲得他們的持久支持，需要持續努力把公司做好。格力電器的二股東河北京海擔保投資有限公司主要是由格力電器經銷商們組建，確有推動格力電器向 經銷商們讓利的利益驅動，但鑑於京海擔保只佔八個董事席位中的一個，影響力有限。格力電器作為充分競爭性行業上市公司，公司信息和行業標準（同業競爭者公 司數據）都是公開可比的，市場控制可以有效地替代大股東控制。

　　無論國有企業還是民營企業，由大股東控制走向市場控制（或者說是市場控制下的職業經理人主導），是中國公司中還少有的現象。當前中國有關公司治 理的語言體系還停留在公司治理髮展的初級階段，人們還習慣於出身論和成分論。格力電器的國有股份已經下降到20%，不能再按其出身或者大股東身份來看做國 有企業了。

　　珠海國資委可以再通達一點，放手讓格力電器按照現代公司治理規則自治和自主運作，看好其前景則保持股份搭便車，不看好則逐步減持，轉移資源到更 好的企業。格力電器方面，如要進一步鞏固來自不易的公司自治和自主發展空間，可以探索修改公司章程，把單一最大股東的持股或投票權比例限制在20%以內， 並隨股權分散度的提高進一步下調。堅持自治和自主運作的公司，不僅要解決現有的一股獨大問題，還要防範新的一股獨大產生。

　　作者為中國社會科學院經濟研究所研究員

內部控制的方法（5）：Physical safeguards Bittermelon 苦中作樂

http://bittermelon2009.blogspot.hk/2012/06/5physical-safeguards.html
就資產、現金、文件等等物品而言，最基本而且重要的控制方法就是「鎖起來」，鎖匙交由信得過的人甚至親自保管，其實這就是「取存控制（access control）」。當然，access control只是起步，我們還要因應物品的種類，去考慮儲存環境（防火、防水、防蟲等等），儲存時限或時效，和進出記錄等。

舉個較簡單的實例—現鈔，我們除了要找個堅固的夾萬把它們鎖起來外，還要考慮這個夾萬是否防火，並且有沒有需要加防蟲劑甚至防潮劑。現鈔的進出記錄要如何 去做才穩妥。還有最容易被忽略的，就是時效，即是如何防止現鈔因舊版問題而變成失效。當然，這些機會不大，但若現鈔存量很多，可能有些放在夾萬角落的現鈔 長期沒有人碰過，又或者存放了其他地方的貨幣，但又不知道將會改版。所以，應至少有個機制去防止這種幾十年一遇的事情發生。

就儲存時限而言，用現鈔的確太誇張，如果儲存的東西是食物、藥物或者化學物品的話，相信就比較容易明白。最近有報導說，某幾家大型超市浪費食物，不單把仍 可食用的食品倒掉，更有超市在這些食物上灑上漂白水，我看這也是Physical safeguard的手段，不過難看極了！完全暴露出其管理人員的作態。

站在超市的立場，銷毀賣不出去的食物，免卻了有人寧願撿拾食物也不肯買來吃，但畢竟這些人只佔顧客少數，最大的考慮似乎是出於責任問題。若果有人吃了這些 食物出了事，難保超市不須承擔責任。況且銷毀食物的成本早以打進了顧客身上，浪費的又不是自己的錢，把食物捐到慈善團體既麻煩又涉及成本，他們當然不肯做 多一步。沒有誘因要企業盡社會責任？難矣！

回正題，除了要留意物品本身的access control外，其外部環境也要顧及得到，例如將夾萬放在上鎖的房間內，甚至裝設在隱秘的地方（例如油畫後面？），而不是放置在公用地方。

曾在某機構工作時，他們就將公司所有地方劃分做不同的區域，每個地區由不同的顏色來代表，每位職員的職員證上都有顏色條，代表該位職員能夠進入的區域。要獲得這些顏色條，除了本身的職責外，還要接受安全培訓。

其實access control是一個頗為專業的範疇，維基有一個容易明白又詳細的介紹，有興趣不妨參考一下。

關於$新東方(EDU)$：教育產業的類VIE控制結構 雨楓

http://xueqiu.com/7947659357/22022599
看了@馬可周 翻譯的渾水報告，其實老美的大部分質疑，從根本上說，是來源於民辦教育行業裡很典型的一種控制結構——我稱之為類VIE的控制結構——所導致的一系列問題。

VIE 結構的概念我們很熟悉了，A公司從事的業務是限制外資進入的領域，那麼我們成立外資的B公司，專門給A公司提供服務並且得到其收入，用這種方式來規避行業 准入問題。其實這種辦法同樣適用於某些限制民營資本進入的領域，典型的如教育、醫院、媒體等，例如，國內這些年流行把報社弄上市，而這個過程中真正拿出去 的資產其實都不是報紙，因為那玩意兒不允許民資染指，真正被上市的是廣告加發行業務，但所有人都明白如果沒有這兩塊經營性業務帶來收入，那麼報紙就會活活 餓死。

學校也是一樣的道理，既然D不允許辦盈利性學校，那麼我們來辦一個非盈利性學校，這個學校名義上不屬於出資人所有，也不分紅，出錢的類似於捐贈，不享有對學校的財產權，但是，可以通過變通的方式來控制學校，譬如和自己旗下的教育諮詢公司做生意。

骨子裡，這和VIE控制結構有異曲同工之妙，當然也就一定會存在與VIE幾乎相同的軟肋。

在渾水的質疑當中，關於$新東方(EDU)$旗 下學校的「國有產權」問題，嚴格來說是對的。在現行法律下，新東方確實不能說自己對這些學校擁有產權，能夠擁有的可以是債權、是獨家合作權甚至是人事的控 制權，但是所有權確實是不歸新東方的。問題是，脫離了新東方的支持，這些學校本身其實什麼都沒有，只是個名義上的存在，根本無法正常經營下去，這種情況 下，新東方就算是公開說這些學校就是他們的資產，我認為可能不夠嚴謹，但不構成欺詐。

同理，渾水認為新東方旗下學校100%屬於授權特許經營，其根源也是在於這些學校的資產究竟是屬於新東方還是別的第三方這個問題上。如果新東方對學校資產沒有所有權，那聽起來就一定是特許經營的模式了，儘管這個問題其實要更複雜一些。

就好比，嚴格來說的話， www.sina.com.cn  根本就不歸$新浪(SINA)$上市公司所有。你能說這是新浪在欺詐投資人麼？不過話說回來，新東方上市的時候，對於這個問題是否進行了充分的披露，今天美國的投資人對這個問題與VIE的相同與不同之處是否有清晰的認識，這倒是值得追問的。

至 於報告裡關於稅務優惠的問題，其實很滑稽。問題的核心並不在於，按照中國的法律，新東方是否應該享受這些優惠，而是這些優惠本身究竟存在還是不存在？新東 方要麼享受了這些優惠政策，要麼沒有享受，拿得到優惠是俞敏洪的本事，這件事本身對不對，和它發生了沒有，這根本是兩個概念。

老實說，渾 水如果真的如自己所說，花了半年的時間來調查新東方的話，那我得說，這個機構很不厚道。他們其實很清楚新東方（在很多問題上）為什麼要這麼做，但是他們知 道，美國投資人不可能在短時間內釐清這些問題，因此他們利用了自己的信息不對稱，對新東方發動了襲擊，從中國人的角度來看，這會阻礙更多的民辦教育機構獲 得融資機會，對於這個被各種行政壟斷所捆綁住的國家來說，明顯是弊大於利的。

所以，這一次我支持俞敏洪。

PS：我並沒有仔細研究過新東方在國內的業務結構的詳細資料，所以我不清楚是否如渾水所說，新東方很多學校其實是按照非營利性學校來註冊的，但考慮到這是一種很典型的做法，我姑且認為新東方的模式與我上面說的方式是相同的。如有錯誤，歡迎指正。

智能語音搶灘中國：用聲音控制一切？

http://www.infzm.com/content/78973

蘋果公司智能語音工具推出漢語服務之前，以科大訊飛為首的本土公司大刀闊斧搶佔市場份額，語音產業鏈雛形初現。但是他們無一不是「摸著石頭過河」，盈利模式尚不清晰。

「我餓了。」

「餓了就趕緊吃東西啊。」

「不知道吃什麼好。」

「這個嘛，那我就推薦你吃一兩塊黑巧克力，它能迅速緩解飢餓感呢。」

「我不愛吃巧克力。」

「此題甚好，我卻不會，待我加緊學習了再來答你。」

這是在手機上安裝一款名為「訊飛語點」的國產智能語音應用軟件後進行的一段「人機對話」。你發出聲音指令後，它便可以幫你發短信和微博，定鬧鐘、查詢天氣航班、推薦附近好吃的餐館，甚至可以講故事、陪你聊天。

蘋果公司iPhone4S手機最大或說唯一的亮點，便是Siri這一智能語音工具。它讓機器彷彿擁有了思考能力。調戲Siri也一度成為網絡上的熱門遊戲。

但是過去兩年Siri並未給中國用戶帶來直觀的使用體驗，因為它一直以來只接受英語對話，且不能查詢中國大陸的各種服務信息，直到2012年6月蘋 果公司才宣佈將推出漢語服務。這便給了一批中國本土公司絕佳的成長空間。在國內，訊飛語點、蟲洞語音助手、小i機器人、小唐龍、快說語音助手、 Ciriis語音助理、智能360、戀愛機器人柳柳等一批類Siri產品紛紛面世，欲跑在蘋果公司之前分得一杯羹。

2012年7月，訊飛語點因進入蘋果在線應用商店（Apple Store）不順暢而成為業界關注的焦點。看似簡單的「進店」問題，打開了中國智能語音市場暗戰的「潘多拉魔盒」。

尷尬的盈利模式

訊飛語點的開發者科大訊飛公司日前向外界大倒「苦水」：2012年6月20日，其向蘋果公司正式提交了訊飛語點iPhone版申請，15天後，蘋果 給出了明確的「Rejected」（拒絕）回應，理由是缺少具體應用的演示視頻。科大訊飛對媒體表示了他們的擔憂：將於2012年秋季推出中文Siri的 蘋果公司，似乎對類Siri產品的審核設置了障礙。

蘋果公司官方沒有回應這種猜測，也未回覆南方週末記者的採訪請求。不過據多位開發者稱，在調整了審核規則後，蘋果商店的審核期限普遍有所延長，從原來的7天增加到兩週左右。2012年7月9日上午，科大訊飛再次提交審核申請，目前正等待蘋果的回覆。

雖未有定論，但這款本土智能語音產品，在爭論中以「中國版Siri」之名迅速為公眾所知。「有一次開會碰到劉永好（新希望集團董事長），他看了我的名片後第一句話就說，訊飛口訊（另一款語音產品）是不是你們做的？」科大訊飛副總裁徐景明說。

科大訊飛創立於1999年，9年後在深圳創業板上市，招股書稱其佔據國內智能語音市場六成以上的份額。2010年它開始佈局移動互聯網，並發布了智 能語音云，簡單來說就是一個融合了各種語音技術的開放端口，免費提供給開發者使用。訊飛語點只是科大訊飛使用了第二代開發平台的核心技術開發的一個示範產 品。

而語音云平台的推出，使一條語音產業鏈逐步形成。根據科大訊飛向南方週末記者提供的數據，目前，免費使用其平台的開發者達到四千餘家。「蟲洞語音助理」的開發者們就是訊飛開放端口的使用者。蟲洞的機器語言甚至提供了四川話、粵語、東北話、湖南話、陝西話等方言版本。

「除了相互開放端口，我們還有一些深度合作。」蟲洞軟件創始人王向一對南方週末記者說，但其拒絕透露具體內容。

開放端口不僅培育了產業鏈上的草根創業者，一些早已成熟的互聯網產品，則把智能語音技術當作一個必備「插件」，融合到已有產品中。

「我們在整合二十餘種主流的應用，比如人人網、去哪兒網、大眾點評網、知乎、瓦力等，互相開放端口供對方使用。」徐景明說。

融入這條產業鏈的，並不侷限在移動設備。

2012年春節剛過，長虹就在其新品戰略上發佈了多款語音智能電視產品，這些最高售價近7000元的不同款式的智能電視，可以根據語音命令換台、調 整音量，長虹給它起了個山寨名字「Ciri」；2011年11月，三洋推出了全語音系列的微波爐產品，售價同樣接近7000元，按下語音鍵，發出命令「幫 我烤個牛排」，微波爐便開始運轉。這些廠商均是訊飛的合作夥伴。

雖然看起來很酷，但科大訊飛的盈利模式也有許多尷尬。眾彩電廠商和科大訊飛均是「一錘子買賣」，即一次性購買語音軟件或芯片，前者推出的所有應用皆為免費，只是智能產品本身的售價有一定幅度的提高。

而對於開放的語音云平台，開發者們也有一種擔心。「科大訊飛將來如果收取高額的使用費，對我們這種創業公司來說會是不小的壓力。」王向一說。

巨無霸公司來爭食

一些本土的巨無霸公司也正加入到智能語音市場上來。「我們和投資人聊，被問得最多的就是，如果百度騰訊做了這款產品，你們怎麼辦？」王向一說。

百度語音項目技術負責人在接受南方週末記者採訪時稱，百度剛成立了多媒體部，組建了幾十人的語音團隊，目前的產品有語音搜索、語音輸入法等。騰訊亦然，其QQ輸入法和搜索已嵌入語音功能。

不過與科大訊飛不同，這些大型互聯網公司沒有專業的智能語音技術專利，他們採取的是技術開發者合作的發展模式。在國內，提供核心智能語音技術的研究 機構數量並不多，基本分成三類，一類是依託於中國科技大學的科大訊飛，一類是依託於中科院的中科信利等，此外便是北大清華的一些研究機構。百度和騰訊選擇 的合作者是訊飛的競爭對手——中科信利。合作方式是由中科信利提供核心技術，再由百度、騰訊在此技術上包裝成產品。

在科大訊飛2011年報中，「能否吸引和培養高水平的人才隊伍」被列為公司今後發展的主要風險，訊飛為此正制定具有競爭力的薪酬體系和股權激勵機制。

競爭者並非只有本土企業。

早在1999年訊飛成立時，IBM、微軟、摩托羅拉、英特爾等就已經在中國成立了專門的語音研究基地，2004年才開始涉足語音領域的谷歌，在2009年11月發佈了中文語音搜索服務。本輪智能語音熱潮，成為國外企業再次搶灘中國市場的絕佳時機。

對科大訊飛等技術提供商而言，更大的威脅可能來自那個站在Siri身後的技術提供商——Nuance。Nuance成立於1992年，Siri的出現讓其從幕後走向台前。

在全球語音技術市場，Nuance佔據了2/3的市場份額，並為三星、諾基亞、摩托羅拉、HTC、福特等公司提供語音技術。2009年2月，其在上海建立了語音技術開發中心。

值得關注的是，Nuance於2011年11月推出針對中國市場的移動開發者項目（NMDP），這給了蟲洞等草根開發者更多的選擇空間。目前，Nuance已與一些國內企業達成合作，例如四維圖新計劃於新版地圖上就將採用Nuance的語音技術。

不過，擁有技術和人才優勢的Nuance，進入中國市場後也面臨諸多「不適應症」。2011年其剛推出語音識別搜索軟件——聲龍搜索（Dragon Search）時，合作夥伴為谷歌、Youtube和Twitter，而這些產品因為眾所周知的原因在中國根本無法使用。

Nuance大中華區總經理鄭裕慶日前在接受南方週末記者採訪時稱，為解決用戶體驗問題，優酷網、淘寶網、新浪愛問、大眾點評網等中國公司也已成為其合作夥伴，但南方週末記者的試用結果並不理想。

浪潮和泡沫

眾多競爭者的加入，讓智能語音應用日益普及。而這實際上僅是一個開始。

科大訊飛2011年的營收是5.6億元人民幣，依此推算，目前中文智能語音市場的盤子在10個億左右。

「這個盤子並不大。」中科信利語音識別實驗室主任顏永紅對南方週末記者說，「每隔五到十年，智能語音產業就會迎來一波熱潮，但事後都沒能有突破性進 展。」而由Siri帶動的此輪「面向移動終端」的智能語音是又一輪浪潮，盈利能力還有待觀察。「整體而言，現在的泡沫有些嚴重，在核心技術還有待提高的背 景下，語音產業短期內大規模提高營收並不現實。」

對以智能語音為主的新創企業，顏永紅同樣不樂觀，「語音技術的進步，需要漫長的時間週期，百度和騰訊有主要的收入來源，資金和技術的投入對他們不是太大的問題，但創業企業承擔不起。」

事實上，儘管科大訊飛不斷投入大量人力財力開發面向移動終端的產品，但目前這一塊的投入尚未給其帶來任何盈利，商業模式也還有待清晰。

目前科大訊飛的收入支撐，全部依賴企業和機構客戶，2012年7月9日，科大訊飛剛剛和公安部合作成立「智能語音技術公安部重點實驗室」，研發麵向 重點人員聲紋庫建設所需的各項核心技術。2012年一季度科大訊飛營收為1.3億元，淨利潤將近2000萬元，分別同比增長51%和36%，財報顯示其同 時將教育類產品（智能語音教具等）作為發展重點，這也是科大訊飛為尋找新利潤增長點「軟硬（軟件+硬件）兼施」的信號。

對於整個智能語音產業而言，真正面向大眾，才能獲得革命性的發展，而這面臨著技術和習慣的雙重挑戰。

「最難的還是使用習慣的建立。」王向一說，「調侃一下Siri可以，但大量依靠語音來完成工作，恐怕心裡還是不放心，目前的技術也不能完全做到。」

人們紛紛猜測，蘋果公司即將在秋天揭開真面目的Siri漢語語音服務，會帶來中文智能語音市場的又一次集體興奮嗎？

留給京東的時間不多了？投資人背棄 劉強東或失控制權

http://news.cyzone.cn/news/2012/08/17/231238.html

易富寶商城的「龐氏騙局」 牽出幕後控制人

http://news.cyzone.cn/news/2012/10/29/234340.html

傳統典當業務及其風險控制（一）

http://www.yicai.com/news/2012/12/2332357.html
中國的典當業，據傳最早起源於魏晉南北朝時期的南朝寺院，稱為質庫。此後長盛不衰，在唐代呼為當鋪，兩宋稱為質庫、解庫、長生庫，元代稱為解庫、典庫，明清稱為典當、質押。

典當業的性質和特點

在清代，典當業一直被政府作為慈善事業加以扶持和管理。誰想創辦典當行，必須有二至三家殷實同行作擔保，然後向官府遞上申請，獲得許可證方准經營。官方對於典當業的利率、當期的長短等等都有規定，不使利率過高，不使條件過於苛刻，以免損害平民。當然典當行也因此獲得官方的照顧和保護，清代各級政府大量官款可以寄存在典當行中，充實典當行的運營資本，存款利率也比一般存戶的要低一些。私人存款利率可達月息7~8釐（0.7%~0.8%），而官款存款月息只要2~3釐。另外，典當業不小心收到的抵押物是贓物時，也需要官府出面才便於解決。

和典當行打交道主要是平民，包括城市中下層和鄉村的農民，再就是一些破產的工商業者、破落貴族乃至賭徒等。這些人的特點大體說來一個是窮，因為窮，所以沒有積蓄，又沒有足夠信用向朋友告貸，所以要來和典當行打交道；另一個就是困，生活上有上頓沒下頓了，只好把隨身衣物當掉換錢吃飯；或者還債日期已到，無處逃遁，只好把家中值錢物品當掉還債。

明清兩代，大體來說全國的典當業北方為山陝商人把持，南方主要為徽商把持，因為這兩大商幫的資本實力雄厚。到了清後期，各地的地方資本也逐漸滲入，成為股東，但管理人員仍然主要是山西人或者徽州人，因為開辦典當業的經營管理技術仍然為晉商徽商掌控。到了清末民初，管理和經營技術也逐漸為當地業者所習得，晉商和徽商「一統江山」的局面才逐漸鬆弛下來。但是儘管經營者可能是當地人員，但經營管理的規範和慣例，還是沿襲兩大商幫。比如徽商將為當品定價的人員，稱為「朝奉」，而長江流域的典當行，不管是否徽商經營，也都將此類人員稱為「朝奉」，這就是傳承徽商慣例的表現。

典當行有獨資也有合資；有股東自行負責經營典當業務的，也有股東是當地人，而經營者則是與股東非親非故的晉商或者徽商業者的。

典當業的風險與控制

如果說中國傳統金融業務的主體是信用貸款的話，那麼典當業就是一個例外。典當業屬於典型的抵押貸款。這反過來也可以說明典當業的客戶為什麼都是非貧即困之人，因為在中國人的關係邏輯裡，一個人即使是沒錢了，只要有信用，也可以通過在圈子裡積累的人脈信用借到錢，只有信用已經被透支幹淨，迫不得已，才會來典當行。沒有信用，那就只能靠抵押物品獲得貸款，所以也可以說典當行的抵押貸款是中國信用社會的一種補充形式。

正是因為典當行經營的是抵押貸款，所以向來被商界認為風險很小。當代有句口頭語叫做「穩當」，據民間考據家的考證，就是來自典當行。典當行的貸款都有抵押物，不怕吃倒賬，所以叫「穩當」。

但是從實際的業務運作來看，典當行也同樣是存在風險的。先簡單介紹一下典當行的業務流程：客戶上門抵押物品獲取貸款，首先要由「朝奉」負責驗貨、估價；然後開具收貨憑證——當票；然後當物被封存和保管；到期以後顧客來贖當，交上當票中所約定的貸款本金和利息；如果到期不來贖當，當物就被稱為死當（或者滿當），當鋪有權做拍賣處理。在這個過程中，處處都存在潛在的風險。

傳統典當業有個慣例叫做「逢當必應」。也就是說凡是顧客拿來的物品，不論什麼東西，不論價值高低，都必須估價。那麼典當行最大的風險，首先就在於驗貨估價。各種貨品的真偽，質量的好壞，當前市場價格如何？後期保管是否方便？萬一當物變成死當，未來的變賣價格又會是什麼行情？全都要靠鑑定人員的一雙眼，一張嘴。

如前所述，按照徽商的慣例，負責當品鑑定和估價的人員，叫做朝奉。朝奉在典當行管理人員中的地位，僅次於總管，薪酬也是最豐厚的。如果說典當行真的是「逢當必應」的話，那麼，朝奉就必須是百科全書式的人物，腦子裡必須精通三百六十行的知識，相當於一個流動圖書館，可見的其地位才能優秀，人才之稀缺，必為典業所推重。

但是，實際上每一種物品的相關知識，都涉及到一個行業，一個人窮極一生，也不能參透太多的行業，所以，「逢當必應」，只是個理想，實際上是做不到的。比如，在典當業，古玩字畫一般不當，就是這個道理。至於很多小的當鋪，由於沒有專業人才，有時候連金銀首飾也不當。

一般來說，傳統當鋪的典當品，主要分為四類，按當物所佔比例來分：首先是衣物、皮貨，其次是金銀首飾、玉器，再次是家具，再次是銅錫器皿。儘管如此，這些當品的鑑定和估價，還是夠人好好學一輩子的，所以沒有專業的朝奉是開不了典當行的。

有人曾質疑，當物的價格為什麼要被壓得很低？就全國一般情況而論，上述幾個大類的當品，各地的開價有大致的規律，就是金銀玉器，一般按照當品實際價值的7折估價；新衣服一般按照衣物價值的5折開價；舊衣服則只能打2~3折。

實際上，這裡首先有一個誤會，朝奉對當品的估價——當價，本來就不是當品的價格，而是當品所應獲得的抵押貸款數量。好比說顧客拿來一件皮衣，當班的朝奉開價5兩銀子，並不是說他認為這個皮衣值5兩銀子，而是說，顧客用這件皮衣可以獲得5兩銀子的貸款。這是顯然的，因為典當行只是一個貸款機構，而不是一個收購機構。

而且從抵押貸款的意義上來講，朝奉所開當價的高低，對當鋪和顧客來說，都是中性的，誰也沒佔便宜沒吃虧。朝奉對當品開個高價也無所謂，因為當價就是貸款額度，貸款多，則當鋪收貨的利息多，何樂而不為？有些地方的當鋪，對於比較有錢有信用，但出現一時困難的客戶，就敢於開很高的當價。反之，朝奉所開當價低，顧客也未必吃虧。因為這意味著將來同樣可以用很低的款子，贖回自己的物品。

但從實際情況來看就不一樣了，當物的都是窮困人士，自然希望用當品獲得更多的貸款額度救急，顧不上將來能不能贖回去。所以都希望當價高。而朝奉開價低，原因顯然不是說不願意增大貸款多收貨利息，而是顧忌到萬一將來顧客不贖當怎麼辦？顧客不贖當，則當品滿當，只能按照市價拍賣處理。那麼我們就看到，當初朝奉對當品的估價越低，則滿當物品越可能高於估價出售，收回當本（也就是貸款）和利息，甚或還能有進一步的盈餘。

設若朝奉當初的開價高，不僅顧客不容易贖當，甚至可能故意不贖當，那麼滿當的貨物勢必大增，又由於估價太高，滿當拍賣就很可能虧本。如此以往，則當鋪利潤菲薄，甚至虧損。

一言以蔽之，朝奉壓低當物估價，主要還是為了規避風險。（作者係中央財經大學經濟學院副教授）