知識工作需要新的管理策略和風格，這一事實從軟件行業的歷史來看是很明顯的。軟件項目一直很難管理，直至今天，仍然只有為數不多的軟件團隊，能夠按 照承諾的進度和接近計劃的成本一致地交付高品質的產品。軟件開發是涉及大規模知識管理的第一種技術，雖然軟件工作一直是一個管理問題，但是過去它只涉及大 多數公司的一小部分。現代企業需要面對的兩個關鍵挑戰：管理增長的規模和管理知識工作。
為什麼組織需要硬性規定
隨著組織機構的成長，它們必須建立一些硬性規定來幫助運營業務。這些硬性規定通常有著層次化的結構，根據制定好的規則和過程進行運作。雖然硬性規定 常常被視為麻煩的、有害的，但除了最小的公司之外，它們都有存在的必要。然而，必須正確地構建和管理，否則將產生延遲和低效。原因在於，就像人體的疤痕組 織一樣，硬性規定提供了保護，但同時也限制了速度和靈活性。
硬性規定的基本目的是要自動處理業務的運營細節。在正確運行時，它們可以節約高級經理的時間，使他們專注於業務的核心部分。例如，硬性規定可以例行 處理一些任務，如運營自助餐廳，保持場地的乾淨和舒適，處理工資單、賬單和開銷，管理其他的業務日常細節等。在這些領域的硬性規定管理風格很少對業務的核 心領域產生影響。但是，硬性規定在涉及更關鍵的活動時，可能會帶來麻煩。下面的例子說明了這種事情是如何發生的。
軟件危機
公司的軟件工作一直以來就是麻煩，但現在它太大，與業務的關係太深，因此無法忽略。軟件部門一直延遲交付程序，公司的許多產品因為軟件問題而落後於進度計劃。這個部門麻煩深重，所以副總裁炒掉了軟件部主任，要布蘭登取而代之。他的任務是讓軟件工作擺脫失控狀態。
布蘭登視察了最大的3個開發團隊，發現沒有人有好的計劃或進度表。雖然每個人都在努力工作，但工作混亂而失控。布蘭登決定取消所有原有的進度計劃， 並要求每個軟件團隊製作一份詳細的工作計劃。他將複查並批准這些計劃，並親自做出所有將來的承諾。在副總裁批准了這個恢復計劃之後，布蘭登向他的經理發出 了一道指示，告訴他們為所有的項目制定詳細的計劃，並在60天內和他一起複查。在他拒絕了前幾份計劃之後，他的手下知道了需要的是什麼，也知道了如何讓計 劃大幅改進。然後布蘭登基於複查並批准的計劃，發佈了一組新的承諾，開發團隊開始按進度計劃交付產品了。
只要布蘭登能夠複查所有建議的承諾並親自檢查支持計劃的品質，他的複查系統就工作得相當不錯。但是，隨著組織機構的成長，複查需要太多的時間，所以 他發起了一個員工複查系統。目標是關注他在計劃中發現的最常見的問題：那些常常忽略掉的活動。例如，項目的一些成本可能沒有包含在預算之內，關鍵的需求可 能被忽略，測試、維護和現場支持可能遺漏。
針對這個問題，他先讓所有關鍵部門的代表來複查每份計劃，然後再把計劃送給他。這種方法有效，他不再必須親自從頭到尾複查每一份計劃。但大約過了一 年，市場和支持團隊意識到，他們擁有了以前從未有過的影響力。他們開始拒絕批准，直到他們的特殊需求得到滿足。市場部門在一些討好用戶的需求上討價還價， 服務部門抗議延遲缺陷修復的數目，測試部門則力爭他們需要的資源。在這些問題變得嚴重之前，布蘭登已經得到了晉陞，複查系統變成了正常業務中的障礙。新的 主任沒有意識到問題和導致問題的原因，所以他從沒想過放棄或改變該複查系統。
雖然布蘭登的複查系統的最初目的值得稱讚，但它已變成一個硬性規定，像許多這樣的過程一樣，它很快就被誤用了。硬性規定者常常在他們狹窄的權力範圍 內擁有相當的權力，但他們的要求可能非常過分，甚至不合理。根本問題就在於，布蘭登使用了一個硬性規定，作為強迫他的手下正確完成工作的機制。
讓知識員工遵守確定的過程，這是一種代價高昂而又常常低效的方式。雖然這通常有效，但也讓那些經常視野狹窄的員工擁有更多權力，凌駕於知識員工之 上。這導致了延遲，限制了工程師創新的能力，讓他們幾乎不能很快地完成任何事情。同時，人們很快忘記了為什麼當初要建立硬性規定，於是它就變成了低效率的 儀式。也許最糟糕的結果就是，這樣的硬性規定告訴知識員工，管理層不相信他們可以正確地完成他們的工作。雖然確保知識員工正確地完成工作是非常重要的，但 硬性規定是一種代價高昂的手段。下面的例子展示了一個小而快速成長的公司如何應對它的成長問題。
Quarksoft的故事
當奎塔 (Cesar Montes de Oca Vazquez)和瑞卡多(Ricardo Vidrio Delgadilllo)在墨西哥的蒙特雷科技(Tecnológico de Monterrey)大學開始他們的工程師生涯，做了約6年的軟件工程師時，他們決定去美國的卡內基·梅隆大學大學(CMU)攻讀軟件工程碩士學位。在 CMU，他們使用了SEI最新的軟件工程方法TSP來完成他們的課程項目，並開始相信使用一個確定的、得到測量的知識工作過程是更好的軟件開發方法，強過 他們在墨西哥看到過的任何方法。
在從CMU畢業後，他們意識到他們擁有了獨特的技能，可以幫助他們組建一家公司。通過利用TSP在墨西哥建立第一家軟件公司，他們相信他們可以比其 他公司做得更好，能夠非常成功。在2000年，他們開始成為軟件諮詢師，然後在2001年5月，他們組建了Quarksoft。雖然當時他們還沒有客戶， 但他們從11個員工開始，這些員工接受了TSP方法的培訓。他們直到9月才找到第一個客戶，但他們一起維持著這家公司，並讓它緩慢成長。到了2004年， 他們有了50名工程師，到了2006年，工程師人數達到了70。然後他們贏得了一些大合同，到了2009年年末，他們有了315名員工。
因為他們的員工使用的軟件方法要求工程師在工作中收集並使用數據，所以該公司就能夠建立一個精確、有效的管理系統。他們也讓工程師團隊自己制訂自己 的計劃，以滿足管理層的項目要求。在管理層複查並批准了團隊的計劃之後，工程師就有責任管理他們的承諾，有責任向管理層報告項目的狀態，並在需要幫助處理 風險或問題時找到管理層。
開發人員對他們自己的工作感到負有責任，行為就像他們是管理團隊的一部分。因為他們制訂自己的計劃並確定自己的過程，所以他們有動力去遵守這些計劃 和過程。他們也很快學會了利用過程數據來評估他們的工作，測量項目的狀態，並決定如何最好地實現業務目標和技術目標。為了幫助團隊完成他們的工作，管理層 建立了一個現場指導系統，指導項目啟動和團隊運作。結果是團隊確實遵守了他們確定的過程和計劃，所以幾乎不需要一個硬性規定系統來強制實現標準的公司過 程。
這種管理風格帶來了一致的非凡團隊表現，也為公司帶來了快速增長的業務量。公司還獲得了兩個重要的墨西哥行業大獎。在2008年，Dell和 American Express都將Quarksoft評為該國最具創新的公司。在2009年，《CNN Expansion》雜誌將它評為墨西哥十大最具創新公司之一。
Quarksoft的管理系統
根據軟件行業中大多數公司在成本和進度方面的糟糕表現來判斷，軟件工程是一門很難掌握的技術。然而，即便在這個複雜的領域，奎塔和瑞卡多也建立了一 個盈利的公司，向客戶提供高品質的產品和服務。這種非凡表現的首要原因就是奎塔和瑞卡多採用的公司管理風格。這種工作方式帶來的業務上的好處可以從4個方 面來描述：精確的數據、訓練有素的團隊、承諾負責制和品質。
精確的數據
要遵守TSP方法，工程團隊和所有團隊成員就要收集精確的數據，包括花的時間，生產的產品規模，以及引入和消除的缺陷。讓工程師完整而準確地收集他 們的工作數據是較大的挑戰。即使擁有像他們一樣的經驗，Quarksoft的經理仍然稱之為關鍵領域，需要不斷注意和強調。但是，有了來自TSP團隊的詳 細狀態報告，經理就能夠精確地、反應迅速地管理業務。工程師收集的數據涵蓋他們所有的項目工作，他們每天都收集這些數據。有了這些精確的狀態信息，團隊就 能夠每週準確地報告成本和進度計劃的進展。管理層於是就能夠隨時知道工作的進度，並能夠立即響應項目的問題，或在需要變化時快速調整業務計劃。
訓練有素的團隊
大多數執行官和高級經理都會同意團隊很重要，但他們一般相信他們的手下已經在執行很好的團隊協作實踐。然而，Quarksoft遵循一個確定的過程 來建立團隊，指導並培訓團隊遵守他們的詳細計劃和運作過程。具體TSP過程是如何做的將在後續章節中介紹，其目標就是建立一個團結一致的項目團隊，理解工 作所處的業務背景，在工作方式上訓練有素。這確保了所有工程師都理解他們的工作任務的原因，並感覺到有責任遵守他們確定的過程和計劃。這也給他們授權，讓 他們成為創業者，像管理團隊的成員一樣做事。當他們對改進業務有想法，或者看到需要改變或修復的事情時，他們就可以自行改變，或將問題提交到相應的管理層。
通過鼓勵團隊參與和自管理，Quardsoft利用了員工的創造性。這讓他們能夠進行快速、創新的改進，並幫助他們培養未來的經理和領導者。這也在 很大程度上消除了硬性規定的需要，而許多其他組織機構需要通過硬性規定來強制開發團隊遵守業務紀律。然而，Quardsoft的管理層確實建立了一個硬性 規定，用於檢查過程數據的收集、管理和使用。就像財務數據一樣，他們發現對於運營一個企業來說，及時、完整和精確的過程數據是很重要的，對於管理和改進盈 利能力也很重要。
承諾負責制
也許Quardsoft的管理系統中最重要的元素就是它處理承諾的方式。在開始每一個項目時，執行官或經理負責項目的啟動，與市場或客戶代表一起， 向工程團隊解釋公司在這項工作上的目標，以及客戶為什麼想要它。工程團隊然後花幾天時間制訂一份工作計劃，並向同一個管理小組介紹其計劃。在這個決定性的 啟動會議上，工程團隊請求批准計劃，或針對任何需要更改的地方進行協商。
這個承諾過程稱為TSP啟動(TSP launch)，它引導受過適當培訓的團隊制訂完整而實際的計劃。然後，有了合理的精確計劃和全心投入的團隊，成員們就有動力去做任何事情，以實現承諾。 雖然所有的開發項目都會遇到讓人吃驚的情況和問題，但如果這些問題能夠立即意識到並加以關注，它們通常就能很快解決。因此，Quarksoft的TSP團 隊很少不能兌現他們的交付承諾。
因為Quarksoft的大部分業務都是固定費用的合同，所以讓團隊制訂他們自己的計劃似乎有些冒險。但是，根據大量歷史項目表現的數據，管理層就 有了一個良好的基礎，來制訂和管理對客戶的承諾。像在許多其他行業一樣，他們意識到與客戶進行合同談判時，主要考慮是競爭和業務價值。雖然工程成本很重 要，但它應該主要用於估計項目的盈利能力和風險水平。當管理層決定了最佳價格和交付日期後，團隊的挑戰就是確保管理層為他們提供足夠的資源，以滿足進度計 劃的需要，同時讓所有團隊成員為共同利益而努力。
品質
Quarksoft管理層將工程品質放在了第一位。他們這樣做是因為，他們發現最高品質的項目通常是利潤最高的。由於保證了工作品質，返工成本在開 發成本中降到了最小。但對於知識工作來說，一致的高品質工作只能通過受過適當培訓並且積極主動的人來實現。Quarksoft的管理層也發現，要一致地實 現他們的進度計劃承諾，他們必須在項目需要時提供有適當技能的、受過培訓的人力資源。而且，由於所有TSP團隊使用共同的過程，收集並使用相同的過程測量 指標，因此，團隊成員在項目間調動也相對容易一些。
因為員工的主動性、技能和培訓是控制公司利潤的主要因素，所以Quarksoft的管理層投入了大量的時間和精力，激勵、招募、培訓和培養員工。為 了管理這些領域並確保每個項目都有技能和能力合適的骨幹，他們讓研發副總裁負責招聘、培訓和人員培養。培訓與個人培養計劃也是每個經理的重要職責之一。
Quarksoft的執行官團隊
當奎塔和瑞卡多創建Quarksoft時，奎塔的兄弟卡洛斯(Carlos Montes de Oca Vazquez)接受了TSP培訓，並加入一所大學，擔任計算機科學教授。幾年之後，Quarksoft有了相當的發展，所以奎塔和瑞卡多邀請卡洛斯加入 公司，擔任研發副總裁。於是他們組成了公司管理團隊，包括首席執行官奎塔、首席運營官瑞卡多與研發副總裁卡洛斯。
因為他們都接受過TSP培訓，所以他們決定按照知識工作團隊的方式來管理公司辦公室，每一個半月至兩個月就複查並重新啟動他們的管理計劃。在這些重 啟計劃的過程中，他們複查長期目標，並更新下一個計劃週期的公司總體計劃。他們也為下一計劃週期制訂詳細的計劃和目標，並指派執行官團隊成員負責2～3個 目標。在每週的狀態會議上，他們複查目標的狀態，對照計划來追蹤表現，關注任何需要注意的問題。
因為他們在公司運營的所有方面都有精確的數據，所以Quardsoft的執行官團隊嘗試了多種方式來追蹤、控制和指導業務。他們做事的方式反映在最近的財務管理、研發改進，以及人員評價和激勵上。
財務管理
有了團隊級的計劃和報告，Quarksoft的執行官團隊決定追蹤每個工程項目的每月利潤貢獻。於是他們開發了EBITA。EBITA是一個廣泛使 用的公司指標，即稅息及攤銷前利潤(Earnings Before Interest, Taxes, and Amortization)。 測量指標，來展示每個項目對公司利潤的貢獻。他們首先通過對照計劃比較項目的進度和人工狀況，以確定如何計算項目對EBITA的貢獻，然後確定其他相關的 直接或間接的開支，得到項目級的盈利能力全圖。
通過每月追蹤項目的EBITA，他們能夠斷定何時某些項目不如另一些項目盈利，也能知道原因。他們還發現，項目級的EBITA每月的變動範圍在5% 之內。雖然這樣的精度水平比傳統的按季度測量要好很多，但一個月間隔的EBITA報告不能夠讓他們及時地確定問題並避免問題。在許多項目中，晚一個月發現 問題可能會導致巨大的額外開支。
他們當前的目標是改進項目級的EBITA追蹤，變成一週一次。為了做到這一點，他們計劃從團隊每週的掙值(EarnedValue，EV)掙值 (EV)是針對計劃測量項目狀態的一種標準方式。根據每個任務佔全部計劃項目工作的比例，每個任務都有一個值，當這個任務完全完成時，這個值就掙到了。這 不適用於部分完成的任務。掙值是一個標準的TSP團隊測量指標。 狀態報告中導出項目的EBITA，並進行追蹤。這是可能的，因為TSP團隊使用每天的EV測量指標來管理他們自己的工作。他們每週向管理層報告EV的狀 態。這為執行官團隊提供了數據，可以導出每週的EBITA項目指標，而且也指導團隊快速地確定很小的當日進度延遲(這種延遲在開發項目中是很常見的)，並 進行恢復。有了這種級別的精確性，管理團隊希望能夠及時識別項目的EBITA問題並採取措施。
研發改進
在研發領域，卡洛斯首先考慮的是確保開發團隊使用最新、最好的技術實踐。這也是為什麼他負責招聘、培訓和個人培養的原因之一。他還有一個目標是讓每 個團隊運作在CMMI第5級，即最高的CMMI級別。雖然TSP讓Quarksoft實現了很高水平的項目表現，但TSP是對CMMI的團隊級補充，而不 是替代品。因此，CMMI包含了一些額外而有用的、組織機構級的過程改進活動。
卡洛斯的目標是填平這一缺口。他計劃採用CMMI第5級的持續改進實踐，幫助公司持續改進產品品質和項目可預測性。卡洛斯計劃採用TSP的測量指標來記錄缺陷的引入和去除、項目的開支表現，以及組件品質檔案，目的是建立並監控團隊級的改進目標。
人員評價和激勵
在人員評價和激勵方面，Quarksoft採用360度人員評價工具。在這種方式下，每個僱員接受他的平級同事、客戶、下級和老闆的評分。公司也有 一個獎金系統，每個人從中獲得一份資金，作為年薪的一部分。獎金是根據當前公司和項目的盈利能力來確定的。例如，每個團隊都有一個利潤目標，如果團隊實現 了這個目標，部分額外的利潤就會作為獎金發給團隊。將來，公司還會建立與團隊的EBITA表現的聯繫，這樣團隊成員就會看到他們個人的表現如何影響公司的 盈利能力和工作，從而讓個人和團隊的EBITA表現最大化。
管理硬性規定
隨著組織機構的成長和成熟，與較小的、不成熟的競爭者相比，他們擁有許多優勢。較大的組織機構有資源探索新的機會，也有更多的人員和更多的潛在創新 思想。這些組織機構有更大的客戶群體，也建立了一定的聲譽，有些公司甚至在傳統市場上具有壓倒性優勢。在所有這些優勢下，人們可能認為這些較大的公司的表 現總是會勝過較小的競爭者。然而歷史表明，總的來說，較小公司的表現總是勝過較大的競爭對手，不論是在創造新的工作崗位方面，還是在開發創新產品方面。
雖然大公司低效率的潛在原因有很多，但管理硬性規定幾乎肯定是其中最重要的一個原因。硬性規定的例行部分通常應該用傳統的方式進行管理，如360度 評分系統，或其他優先考慮用戶服務和客戶滿意度的方式。然而，硬性規定涉及核心業務活動的方面應該被視為疤痕組織，其目的是為了防止以前的問題再次發生。 就像布蘭登的複查系統，這樣的硬性規定可能在短期內是必需的，但只要可行，就應該用某種較輕的機制來代替。這樣的過程強迫存在的時間越長，就越可能被誤 用，越會限制組織機構的速度和靈活性。
小結與結論
本文討論了管理成長中的組織機構。這裡一共提出的7個關鍵觀點：
1)隨著組織機構的成長，它們必須建立硬性規定來幫助業務運營。
2)運營例行工作的硬性規定很少有問題，如自助餐廳、工資表，或場所維護等工作。
3)然而，如果硬性規定用於強制實現核心業務的標準過程，可能帶來麻煩。
4)如果硬性規定用於防止過去災難的重演，它們可以像人體的疤痕組織一樣，降低速度並限制靈活性。
5)硬性規定的使用也表明，管理層不相信他們的知識員工能夠正確地完成工作。
6)雖然有時候可能需要這樣的硬性規定來解決一個重要問題，但應該很快用更合適的方式來取代它們，達到同樣的效果。
7)本書介紹的TSP方法提供了數據，管理層利用這些數據可以有效地管理成長中的組織機構。
本文節選自《領導力、團隊精神和信任：有競爭力軟件團隊的管理原則、方法和實踐》一書。