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創業者自述:我是怎麼找到我的七位天使投資人的

http://www.iheima.com/archives/52529.html

如今,他將自己的融資經驗發表在了個人博客上,以供更多人瞭解。

當我開始創建SOOMLA時,並不覺得募集資金是一件難事。因為在2008年,我和別人共同創建了第一家企業,當時我在這個領域還很青澀。而現在的我更有經驗,並且凝聚了一支強大的團隊,我們的商業模式也被認可,人脈資源也不差。所以,我認為,這輪融資肯定能輕鬆搞定。

但是,我錯了。

募集資金從不是一件易事。世事變幻無常。2012年開始,想獲得資金已經變得更難了。我很快意識到,如果想為SOOMLA籌集資本,我必須進行一些調整。

找到天使:抓住每一個機會

天使投資人都很低調,甚至鮮為人知。

原因很簡單:除了作為天使,他們通常還有一份其他的全職工作(比如,其他企業的CEO或是那些出售了初創企業的企業家)。我的一個投資者甚至在Linkedin上都沒有資料。事實上,任何一個大公司的管理者都可以成為天使,只是他們還不知道而已。

我在一些非同尋常的情況中找到了潛在投資者:求職面試時、在游泳裡游泳時、甚至是送女兒去幼兒園的時候。有時候,風投家把我引薦給一位天使時,我發現此前已經見過他,可那時我根本不知道他也是一位天使投資人。

與天使接洽:給予充分尊重

找到天使投資人後,我覺得投資洽談會和往常一樣,可我又錯了。

我走進會議室,告訴他 ,希望獲得他的投資(因為他最近剛把自己的公司賣給了eBay,手上應該有資金),可我卻吃了閉門羹。他有錢,而且基於稅務原因,如果他將這筆錢用於投資會更經濟,到底哪裡出了問題呢?

說服私人投資者不同於說服VC。大多數你面對的天使都很有成就、熱衷於建造基業並樂於助人。但是他們不希望被視為是自己財產的代理人。當與天使們接觸時,尊重他們已有的成就尤為重要。要讓天使們覺得他們是企業前進的動力,並請他們幫助介紹更多機會。

舉例來說,我將一位成功企業家視為SOOMLA的潛在顧問。在他給了我一些很棒的建議之後,我發現他也是一名早期投資者,最終,他成為了我們的第一位投資人。

給天使的講演:更精練

可想而知,公司創始人在天使面前的幻燈片展示與在VC面前的展示是截然不同的。

在一次講演中,我告訴一位天使,我需要25萬美元來建立一個驗證模型,隨後計劃通過3輪VC融資1000萬美元。但這顯然並不是明智之舉:首先,初創企業從VC籌措到1000萬美元的概率為1%-3%。其次,更重要的是,從天使的角度來看,如果我們真的在3輪VC融資中成功了,天使們的重要性將毫無疑問地被稀釋。

在對天使投資人的講演中不僅需要不同風格的幻燈片,整個商業計劃都需要更加精煉。因此,我們草擬了更加簡潔的計劃,將重點放在一件事上:我們的顧客有消費意願,我們可以在10個月內無需其他投資實現收支平衡。我們的PPT展示忽略了天花亂墜的市場預期和進入壁壘分析,取而代之的是如何獲得收入和實現盈利。我們使用的案例也是那些融資少、銷售快的公司案例。

完成融資的前夜

風投機構通常會先行一步,起草投資協議條款清單(Term Sheet)並向企業家作出初步投資承諾。

而在與天使投資人的合作中,創業者是需要主動的一方。你需要估算出每一位天使給你投資的概率有多大,並預估他會給你投多少錢。兩者相乘之後,是你真正可能從該天使那裡獲得的資金。最後,將所有潛在投資人的資金相加,將成為你最終會獲得的投資額。

最後,有一條重要建議,無論你最初列出的投資人投資可能性有多大,都減掉20%。

在資金到賬之前不要停止尋找下一位投資人的腳步

融資到了這一步,我開始與天使討論這個問題:誰最有可能成為領投者。當一個投資人希望成為主導者時,他會對這個行業有深入瞭解,這樣才能快速做出投資決策。

在沒有主導投資人的情況下,我試圖結束同時和5位不同天使人的洽談。他們每個人都有不同的需求。更重要的是,即使到了這一刻,也存在著整個融資功虧一簣的風險,因此我同樣需要增加與新天使投資人會面的頻率,制定備份計劃,以確保融資的成功。

最終,一位新天使投資人對他看到的東西非常感興趣,並試圖成為此輪融資的主導者。一旦我有了一位領投人,隨後的談判進程快了很多,此輪融資很快就完成了。

在這個行業裡,天使投資人的重要性在投資生態圈中正與日俱增,我希望其他創業者能從我們艱難的經歷中獲取經驗。

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Livesense讓一千萬人最快找到最好的工作 三贏祕訣 創立日本網路成功模式

2013-10-14  TWM
 
 

 

日本經濟泡沫化後,打工族人數急劇上升,一千八百多萬人的市場需求,被同為打工族的村上太一所洞悉,創立的Livesense人力網站,以創新的商業模式,寫下日本網路經濟的另一頁傳奇。

「我還是高中生,打工地點希望離家不超過電車三站,老闆能每天結算當天薪資。我討厭穿制服,聞到菸味會作嘔。」這是日本人力網站Livesense上的一則打工訊息。要找一份工作,同時還要滿足這些需求,若在十年前,恐怕要親自走遍三個電車站的距離,看遍每一張貼在店外的徵人廣告,還不一定找得到,但現在只要上Livesense的網站,一指搞定!

日本自從經濟泡沫瓦解後,企業精打細算,減少錄用正式員工,改聘打工族。根據二○一二年的日本政府統計資料,日本受薪階級五一五四萬人中,約三成五為非正式員工,達一千八百多萬人。七年前,Livesense迅速切入這塊大餅,開始提供嶄新服務。

發祝賀金 吸引求職者上門台灣無名小站創辦人林弘全分析說:「日本原本也有人力銀行推出服務,這些占優勢的先行者可以要求求才企業先付費。但是像Livesense這種後進者,就只能思考創新的商業模式,從不同的角度切入。」想打工的人上Livesense旗下針對打工者營運的網站Jobsense,就能依自己的喜好逐步查詢,可選擇打工區域、交通路線、職務等,每縮小一次範圍,網站上的「符合本條件的求才數」也會跟著變動,讓求職者知道自己有興趣的打工機會有多熱門。這個網站也每日更新,可以看到最新的求才件數。

Jobsense網站上還刊登許多對求職有幫助的專題,例如如何寫履歷表、打工經驗談、最新的打工趨勢等;另有清晨打工、高薪打工、可轉為正式職員的打工等特別企畫。除了資訊豐富之外,最吸引打工者來這裡找工作機會的,還是「錢」;求職者透過Livesense找到工作後,Livesense會發給祝賀金二萬日圓,這個數目約相當於二十小時的打工薪資。這個致命的吸引力容易讓求職者告訴周遭的人,達到廣為宣傳的目的,Livesense的人才資料庫也跟著擴大。

另一方面,依照人力銀行傳統的作法,企業委託徵才要付一筆費用,卻不一定能找到合適的人才。為改善這個問題,Livesense讓企業不必先付錢就能登求才廣告;找到人之後,Livesense再收費。因為沒有風險,多數企業都願意在網站上刊登求才訊息。這種被稱為「成功報酬型」的觀念,讓求才者、求職者和平台提供業者三贏,也讓Livesense快速崛起。

業務多元 發揮乘數效果林弘全認為:「Livesense提供祝賀金的作法真的很聰明,而且它其實也是確認上班回報的機制,目前看來,這個模式相當成功。」CyberAgent Ventures台灣區總經理Alice Fang也指出:「日本原有的公司或許因為用戶已經習慣,也或許有一些包袱,不易改變服務形態。Livesense找到了一個市場上沒有的營運模式,規模做大以後就有乘數效果。」繼打工者之後,Livesense於○九年陸續推出正職者使用的「Jobsense Link網」,以及派遣人員專屬的「Jobsense派遣網」;一○年則橫向發展租屋服務,推出「door租賃網」;一一年,口耳相傳的「轉職會議」正式啟用。業務多元化的好處是發揮不同領域的乘數效果,增強開發服務的能力,利用搜尋引擎最佳化︵SEO︶的服務來聚集人潮,吸引更多使用者。妥善運用SEO這種網路行銷手法,讓求職者在雅虎或谷歌網站上,輸入「打工」等關鍵字時,會最先看到Livesense的網站,達到高集客力的目的,同時也可以節省宣傳的費用,把成本降到最低。

點評企業 經驗分享成效大Livesense對自己的服務開發力也非常自豪,從企畫到網站設計、系統開發等都不假手他人。村上太一表示,公司員工常訪問用戶,站在消費者的立場探索需求;而且由於這些業務不外包,開發的專業知識和技術得以累積,就能建構一個迅速確實的服務體制,這對公司的長期發展而言,絕對有其必要性。Livesense還觀察到,求職者對於自己不熟悉的工作總有很多疑慮,希望有經驗人士來解惑,「轉職會議」就能滿足這樣的需求。它的運作方式是,由各企業的員工或前員工來介紹這家公司,有意到這家公司上班的人,能先有初步的了解。網站還有目前口碑最好的排行榜、查詢最近最熱門排行榜等。村上太一指出,一個月約有三百萬人使用網站,公司會站在中立的立場,盡可能把事實傳達給求職者。

Alice Fang分析指出,在競爭激烈的情況下,除了SEO,網路業者勢必也要善用社交網站等其他行銷手法。「就像很多網友會對餐廳有點評一樣,轉職會議就是讓用戶對公司點評,根據實際經驗抒發個人意見。這種方式讓用戶對公司有信賴度,而且形成黏著度,增加停留在這個網站上的時間。」透過這些努力,Livesense到今年六月止,使用Livesense服務的企業累計達三七一七五家,使用者約有一千萬人。Livesense八月公布的最新財報顯示,今年一至六月營業額為二十一億日圓,稅後純益比去年同期增加六八%,達到五億二千萬日圓;預估全年稅後純益達八億七千二百萬日圓,增加幅度為四六%。村上說,未來將繼續擴大現有事業市占率,並致力開發新事業,繼續書寫日本網路經濟新傳奇。

創造三贏!

——Livesense成功的商業模式

企業客戶

‧無效免費(零風險)

‧揭露資訊費用便宜

成本效益提升

Livesense

‧業務成本降到最低

‧低成本營運

‧顧客企業不斷增加

‧不大舉聘用員工也能擴大規模

‧高集客力

媒體力提升

求職者

‧資訊豐富

‧領到「祝賀金」

好處增多

撰文‧孫蓉萍

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找到拳頭商品 台灣肥皂賣進歐洲

2013-10-31  TCW
 
 

 

五坪大的工作室,到五公頃的農場;從有機商店不起眼的籐編籃子,跨出海外到中國大陸、香港、日本、馬來西亞、新加坡。

這是阿原肥皂的故事。一個想要遠離塵囂的廣告人,從自己動手做肥皂開始,「賣一個算一個」,別人一塊肥皂賣二十元,他可以賣三百五十元,如今一年賣出上百萬個肥皂,今年還將簽下英國與烏克蘭的代理權。

墊高。找品牌DNA自己做原料,別人學不來

阿原可以算是台灣近年來,第一個開始賣手工肥皂的本土業者,同時及其後也出現了不少類似品牌的追隨者,一樣強調手工、天然,甚至連郭元益等食品大廠都跨入競爭,但,阿原不但營收逐年成長,去年已達六億元,產品還賣到海外四國,阿原究竟憑什麼勝出?

要找到拳頭產品,建立關鍵技術。

「這就是一條流行線而已,我看再頂多三、五年,這條線就無法再拉上去。」阿原肥皂創辦人江榮原很清楚,阿原最初靠著新鮮感,訴諸土地的力量以及台灣品牌情感,引發大家好奇,媒體報導很多,一炮而紅。

但是,緊接著就出現模仿跟抄襲,而且都抓住手工、天然、台灣這幾個關鍵字,「比阿原名字更有感覺的都來了!」

江榮原說,這時候肉搏戰正式開打,「因為大家談的東西都很像,而且絕對都會打動人心,」他認為此時要比的是,誰能製造出有週期性、密度性高的回購,「到最後你還是會從感情的需要,回歸到身體的需要,」他認為,終究會走到商品這一塊。

其實,江榮原很有警覺性,在成立的第二年就意識到這件事情。

他認為,如果只是比包裝、比說故事能力,「江山代代有人出,創意一波還有一波,」品牌無法走得長久。所以,他從日本資生堂、法國歐舒丹等品牌身上,學習到的做法是:一定要有一個不可被替代的關鍵技術,在單一領域裡,深深耕耘。

於是,他試著找出阿原品牌的DNA,發展出拳頭產品,並且建立關鍵技術。「如何把我的手工肥皂中,最重要的部分找出來?」這是他給自己的命題。

他開始思考,如果他做的只是一般的無患子,那和台灣多數的手工皂有何不同?如果用薰衣草、迷迭香,怎麼比得過法國的馬賽皂?如果用各式各樣味道芳香、色彩豔麗的應用化學做出來的肥皂,還是比不過英國的Lush。最後,他確立了阿原肥皂最重要的部分──台灣青草藥。

光是這樣還不夠,為了墊高門檻,江榮原決定自己種青草藥。因為他意識到,如果自己不能掌握到源頭的原物料,不但無法能保障原物料的安全與衛生,更重要的是,若只是採購而來,「將來這樣的東西無法製造故事的真實性與深度。」

其他強調在地、天然的青草藥手工皂的業者,有些也都只是買現成的藥草來製作。江榮原在陽明山租下一塊五公頃的農場,所有的藥草,只要是台灣北部種得出來的,全部都自己種。從最基本的艾草、佛手柑、馬櫻丹開始,目前已經有將近四十種草藥,自己種植率達七○%。

自己種植青草藥的代價有多大?原本只要直接向草藥商買,在五坪大的工作室就可製作,如今放大到五公頃的農場,自己種植,第一步就是需要農夫。

江榮原請來四位農夫,負責照顧這些草藥。他其實也精算過,光是這四位農夫的薪水、勞健保、勞退給付,加起來可以去買五到六倍一樣的原物料,如果是一般公司,大概會寧願選擇去聘請四名業務員。

江榮原這麼做,一方面是為了墊高阿原的關鍵技術門檻,另一方面,江榮原也不斷強調「勞動力美學」。

例如,他曾經想引進做皂的自動攪拌機,一台機器一個小時就是四個人一天的工作量,「這台進來,我們大概都要沒工作了!」當他聽到工作室裡的同仁這樣討論著,才驚覺,若買了機器,對自己來說是效率,對同仁來說,卻是生計。他決定不買了。

堅持。做出勞動力美學十八道工序,全都靠人力

所以,一直到今天,即使每年生產上百萬個肥皂,從中和油鹼與蜜蠟、攪拌、塑型、冷凝皂化、脫模、裁切、蓋印、修邊、包膜,共要通過十八道工序、約四十五天的孕育,才能做成一塊塊巴掌大的肥皂,江榮原堅持不用機器,全靠人力手工製作。

雖然勞動力美學無法得到立即效益,但長期下來卻加深了品牌厚度,也為品牌帶來更多機會。如,當年能進誠品設櫃,就是最好的例子。

阿原能從一個小品牌,逐漸變成全國性品牌,關鍵就是二○○七年,被誠品相中。

誠品生活通路發展事業群信義旗艦店副理梁麗娟說,誠品在選擇品牌時,會考慮其是否有獨創性,他們在阿原肥皂這個品牌當中,看見了對台灣人文、土地的關懷,與對生命的熱情。

聚焦。專注小眾品牌和顧客溝通,回頭客達八成

雖然,就現實的角度判斷,這並非最有商業價值的選擇,但誠品強調的正是這種人文精神,雙方一拍即合。現在,誠品只要新開店,就會見到阿原品牌櫃位,阿原甚至還跟著誠品開到香港去。

這就是阿原肥皂的手感經濟,與江榮原口中勞動力美學所帶來的效果。江榮原強調,他要溝通的是小眾,而非大眾市場。所以,阿原肥皂也只在特定通路販售,而非廣泛的在各大通路鋪貨。

「小眾品牌比較容易和消費者談情說愛,」江榮原說,如果要成為一個大眾品牌,必須符合消費者要的新鮮、快速,且會購買大眾品牌的消費者,講求的是功能、價格,會在週年慶有大幅折扣時,一次買足一年份,但是如果出現更便宜、或是更新成分、新包裝等,很容易被取代,到最後,也很容易就成了價格競爭。

所以,他寧可當小眾品牌,只和少數人溝通,而這些人也比較容易認同他的經營理念。

只針對小眾,雖然導致企業擴張速度較慢,但是相對的會更穩。阿原肥皂每月的業績相當平均,沒有大起大落,常常會在冷門時段,各櫃位五窮六絕之時,異軍突起成為樓面業績冠軍,而且持續購買的回頭客高達八成,「你不用搖旗吶喊,也不用下殺多少,他們還是會一直回來買。」

穩定的業績,也讓阿原營業據點越來越多,現今在台灣已有約一百五十個。

要讓顧客回流,除了認同品牌理念之外,還是必須回歸到產品力。阿原強調的產品訴求,就像他經營上「反璞歸真」的理念一樣,所有的產品,必須有九五%以上的天然成分,為了這個堅持,他得捨棄掉不少選擇。

舉例來說,當江榮原試圖要擴充產品線,想從肥皂再跨入其他身體清潔用品時,卻發現無法去生產沐浴乳、洗髮精等產品,因為這些產品必須使用一定份量的乳化劑,才有辦法呈現濃稠狀,但這樣一來,化學成分比率就會超過五%,不符合他九五%以上的天然成分的原則。

於是,他嘗試用其他材料取代,像是果膠等,但是都未成功,一度想放棄的他最後終於找到大豆胺基酸和玉米澱粉,可以用來「充當」液態產品的固型劑,「但還是不夠濃稠,所以只好做成『洗頭水』和『洗澡水』。」

結果商品推出初期,反應卻很差,因為消費者的認知是越濃稠越好,像水一般稀釋的產品,反而會被視為成本低廉。阿原花了半年多時間推廣,銷量才逐漸出來。

雖然為了要追求天然,繞了不少遠路,但是江榮原卻不在產品上特別強調「天然」這件事,「九五%以上」就是最好的行銷術語,江榮原也一樣捨棄不談。「有時候也很想講,但是後來我都煞車了,我希望的是等顧客用了以後,讓他幫我說。」

江榮原認為,讓顧客自己發現而持續購買,會比他去宣傳推銷效果來得更有效,顧客的黏著度也會更高,「他會對這個品牌產生信仰。」靠著訴求真實,走感性路線,阿原從一個在地品牌,走向國際,也走出了一條不一樣的路。

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找到痛點以後:有錢人的錢,其實更好賺!【案例】本土零售巨頭胖東來:你為什麼學不會?

http://new.iheima.com/detail/2013/1202/56759.html

你以為胖東來總是盡力提供「無下限」服務?

在胖東來,顧客忘帶錢了,營業員給墊上;免費為顧客修鞋,還特地冒雪給人送到家裡去;被顧客冤枉少找錢,也給顧客賠錢認錯,認為是自己唱收唱付工作沒做好。

某超市生鮮部經理向一位零售資深人士訴苦,顧客經常翻騰堆頭、掐頭去尾,造成巨大損耗。店員如果強力制止,反被投訴,日久也不敢再管。對此,這位資深人士以胖東來的溫情服務為例,建議這位經理要把顧客當成自己的兄弟姐妹,耐心向顧客解釋,用柔軟的心對待他們,因為他們遲早會給你意想不到的回報。

且不說這位生鮮經理能不能在指標考核的壓力下熬到看見回報的那天,胖東來真的是用這樣「無下限」的服務贏得顧客的嗎?

在胖東來長達228頁的《超市部·蔬果課實操手冊》(胖東來官方網站上現有41個崗位的實操手冊供人免費下載,這些手冊是由胖東來十年以上的老員工經過幾年的時間梳理總結出來的,完全從實踐中來,也具備極高的可操作性)中,詳細規定了64種常見水果和61種常見蔬菜的揀選、陳列、包裝及保鮮辦法,這保證了胖東來的堆頭飽滿、鮮豔,極少壞斑斕葉。姜、蒜等易造成顧客挑、揀、掰的商品,胖東來規定要封裝在小袋子裡。

顧客的「苛刻挑揀」只是表面現象,它實際上暴露了賣場在後台服務(商品管理、賣場管理)上的深層次問題。窟窿破在裡面,外面是堵不住的,且會帶來巨大的服務成本。所以,胖東來不是提供「無下限」服務,而是將服務的重心移向後台,讓前面這些看得見的產品賣相好得讓顧客無從置喙。

如果做到這樣,還是碰到了「不佔點便宜就不舒服」的顧客怎麼辦?

胖東來的實操手冊中寫著,「如遇到顧客對我們的商品掐頭去尾,也本著我們的企業理念為顧客提供最完善的服務。」直到這時候,人家才會拿出「柔軟的心」。

好的服務,不等於「無下限」的服務。即使是普度眾生的佛門,也知道「慈悲多禍害,方便出下流」。好的服務,一定是建立在智慧的基礎上,將人情、包容表現得恰到好處,才能真正自利利他。

你以為胖東來只靠微笑來溢價?

胖東來在大力搞自有品牌之前,在當地百姓心中的商品價格形象不低,但人們卻相對更接受這裡,不少網友在論壇、貼吧評論,「即使胖東來的東西比別的地方貴,我也願意去」。有人以為是親情服務「補貼」了價格——許多媒體在報導胖東來時,都提到員工「發自內心」「讓人溫暖」的微笑。

其實,顧客更看重的是專業零售運營帶來的實在價值。

當別人在鑽研如何提高客單價,提高貨品流轉率時,胖東來董事長於東來思考的是把胖東來打造成商業盧浮宮、商品博物館:「用五年,十年,二十年時間逐步實現培養出5個世界一流,30個中國一流,100個河南一流的商品功能齊全的小部門。」

一般零售企業對員工商業知識的要求僅限於瞭解商品概念,識別商品貨色,於東來對員工的要求卻是成為崗位專家。

他曾說,「如果100分為滿分的話,我現在最多給我的員工5分。因為他們對自己工作的瞭解還沒有到讓我覺得滿意的程度。比如一個員工賣一瓶水,他知道這瓶子用的是哪一個品質的材料、多少錢一噸嗎?包裝紙多少錢?瓶蓋多少錢?水的成分是什麼?物流費多少?宣傳費多少?附加的合理利潤是多少?我想很少有人會知道這些,這就說明你沒有全心投入。如果認認真真地做好自己的工作,成為崗位上的專家,顧客自然會喜歡來你這裡買東西。」

對服務業來說,只有掌握良好的商品知識,才能在售前、售中、售後為顧客提供高水準的服務。比如在前面的案例中,如果不瞭解各種蔬果的陳列保鮮辦法,不知道什麼樣的商品容易被掐頭去尾以及怎麼用智慧的方法避免這種情況,那只好吃虧認栽,或跟顧客大吵。

你以為胖東來只懂漲工資?

很多人認定,胖東來之所以能擠走丹尼斯、世紀聯華,讓沃爾瑪六年都沒開業,就是因為它工資給得高,充分調動了員工的積極性。

甚至有個流傳甚廣的故事,說三位河南零售業老闆請於東來幫忙整頓管理企業,於東來走馬上任沒幹別的,就宣佈了兩條決定,一是全員漲工資,部分崗位漲幅超過200%;二是取消所有懲罰制度。這樣一年下來,企業不僅沒虧,還賺了1000萬——以此力證,高工資就是胖東來成功的核心秘密。

聽聽於東來本人是怎麼說的吧:「我絕對相信有快樂的員工才有快樂的客戶,但員工的快樂,較好的薪酬可能『是』原因之一,但絕對不是全部。把胖東來的成功完全歸結於『財散人聚』的分錢模式,這是很片面的。」

和君諮詢高級諮詢師、長期從事零售行業管理諮詢的丁昀表示,研究顯示,提高工資帶來的激勵作用,兩個月後就會消失。無論你給出多高的工資,只會消除員工對企業的「不滿意」,但無法產生主動的「滿意」。

在胖東來官方網站的首頁上,14個專題佔據著最醒目的位置。其中,有一個叫「員工人生規劃」。在工作事業上,胖東來按崗位專家和管理專家兩個方向培養員工,設置了五種評價體系:星級員工、服務標兵、技術明星、星級經營人員、星級後勤人員。

每個評價體系,按照星級的差異,規定了詳盡的行為指南,員工很容易找到自己現在的位置和努力的方向。不同星級的員工,胖東來還有配套的生活規劃,比如其中一條是:普通員工的住房條件是與人合租兩室一廳,技術明星的住房條件是擁有80m2以上的新房子。

這張細密的評價網,彌補了行政晉陞在激勵上的滯後和僵化,它給所有員工一個準確的錨定,又鼓勵他們去突破。員工每一點細微的進步都能迅速得到肯定,追求成長的本能,給人帶來巨大的激勵,也就是上文說的,讓員工產生主動的「滿意」。

丁昀透露,實際上,胖東來現在已不再強調高薪,甚至在對部分崗位(主要是低端崗位)進行降薪。對此,於東來在自己的新浪微博中也有解釋:「降收入,留一部分將來用作補償金,怕影響你們的生活。不降,有些人會變得貪婪」。 你以為胖東來不玩「價格戰」?

大部分零售企業都把商品陳列和價格作為商業機密,小心防備同行來摸底。在「價格戰」打得激烈的時候,還要在門上貼上一張「同行免進,面斥不雅」的告示。胖東來卻反其道而行之,大方允許顧客和同行來賣場拍照。

胖東來很少做傳統意義上的「促銷」,就是業界慣用的「拆東牆補西牆」,用促銷品引流,再用部分高價商品把促銷的損失賺回來——如今信息越來越透明,消費者對這種伎倆也漸漸知曉。

從2007年開始,胖東來對經營思路進行了調整,減少促銷。但這並不代表胖東來不玩「價格戰」了。它通過擴大自營商品,打造低價形象的自有品牌,代替促銷品實現了引流。

業內人士總結,胖東來超市的商品陳列有四個特點:

1.堆頭及端架為低價形象商品;

2.入口處為高毛利商品;

3.每個中分類的商品中,都有進口商品;

4.垂直陳列貫穿於每一類商品,包括蔬菜水果。

在胖東來的代表性門店,河南許昌的胖東來生活廣場,自營服飾不是按照品牌陳列,而是按類別(男女裝、老年裝)和款式(夾克、牛仔褲)陳列,主打性價比,成為人流最為密集的地方。

自營商品雖然低價,利潤空間可著實不低,如今胖東來的部分服飾、黃金、珠寶都是自營,毛利在30%~40%之間。也正是靠著這些自營商品,胖東來才在零售業實現了高達7%~8%的利潤率。

要知道,零售業平均利潤率僅1%~2%,沃爾瑪由上市到現在,利潤率幾乎都在3%~4%之間。

不打「價格戰」,當然好啊!問題是,你不促銷,對手促銷,沒有明顯品牌優勢的情況下,怎麼可能扛得住?而且胖東來當年也是這麼走過來的,只是現在做到了當地零售老大的地位,有責任和力量呼籲同行不要再搞惡性的價格競爭了。但即便是這樣,今天的胖東來依然不敢在敏感商品上比競爭對手價格高。

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從遙控玩具中找到牙鑽機的強大動能 不甘居浪下 雷虎轉型飆賺四倍

2013-12-02  TWM
 
 

 

「與全世界最大的醫療通路商美國漢瑞祥(Henry Schein)愛情長跑三年半,總算修成正果。」自金融風暴、歐債危機以來,股價處於低檔的雷虎科技董事長賴春霖吐了一大口悶氣,不但從遙控模型玩具轉型到醫療生技金雞業,成功升級,更獲得強勢通路資源,業績上看五倍。

撰文‧林麗娟

已有三十五年歷史的雷虎科技,訂單滿滿,CNC(數位控制機床)生產線全開「轆轆轆」地轉動著,令人驚訝的是它製造的產品竟然不是原來核心產品的遙控汽車、飛機等模型玩具,而是俗稱「電動手機」的牙鑽機。雷虎董事長賴春霖表示,原來的遙控產品由大陸廠承作,現在台中廠已經轉型升級,全面做牙科醫療產品。

從小嚮往飛行的賴春霖在二十二歲那年結合興趣創業,起先是一家小模型玩具店,兩年後變身為雷虎科技,因技術精湛,磐石獎、精品獎一一落袋,還開闢了蘇州廠,居安思危,在順風之際學轉舵。十五年前他預見到遙控傳輸設備市場的銷售瓶頸,苦思如何找到一塊可以長期營收的市場,再創第二春,有感於醫療生技業是始終被需要的市場,於是思考技術移轉結合的可能性。

創新技術卻苦於無通路

追尋新大陸,從遙控模型紅海轉型到醫療生技藍海,業界都很豔羨,但這其實不是一蹴可幾的。外人不知,賴春霖早在十三年前,就曾把雷虎精密機械加工的核心技術移轉到製作骨釘、牙根釘,但栽進去後發現,自己位於好幾手代工的底層,無利可圖,趕緊出場了事,不過,這並沒有澆熄他轉型的熱火。

不久,賴春霖在牙科門診中,與同是扶輪社友的牙醫聊到轉型失利的挫折,醫生直截了當地表示:「你應該去做一套幾萬元的牙鑽機才對,兩岸十三億華人沒一個做出精密的牙鑽機,淨是些及格邊緣的產品,效率差又容易壞,除非你也做不出來。」賴春霖聽了很不服氣:「真的有那麼困難嗎?」他雄心大起:「沒人做,那麼我來做,既然嗅到商機,我相信能賺到錢。」牙醫朋友為了鼓勵他,還提供了兩支牙鑽機讓他回去拆解研究。

賴春霖二○○二年初投入其中,體會到雷虎科技遙控模型所專精的發動機、渦輪噴射引擎技術,正好可以延伸到牙鑽機的製造上,至○五年首支三十六萬轉速、高於市售產品的牙鑽機誕生,卻打不開全然陌生、封閉的市場通路。

只不過,賴春霖對於轉型牙科醫療始終難以忘情,每隔半年他就飛到外國的醫療設備用品展覽會場觀摩學習,吸收新知與動力。而他不忘提醒自己:一定要先找好通路端的夥伴,否則有商品、沒通路,也不成事。

賴春霖回憶與漢瑞祥這樁「姻緣」的起頭。一○年初他走進芝加哥的展場,眼睛為之一亮,因為美國五百大企業、那斯達克上市的漢瑞祥也來參展,他毛遂自薦,秀出手機裡的雷虎模型玩具與扭力強大且穩定的不鏽鋼牙鑽機照片,爭取派人來台訪查。

因怕好事多磨,賴春霖加足馬力,一一年在見到漢瑞祥副總裁Nathan Johnson後,議定由雷虎科技百分百投資的雷虎生技製造並銷售台灣市場;漢瑞祥、雷虎科技合作,分別占股五一%、四九%,於今年五月增資至二億零五十萬元,十月正式設立雷祥生技。於是,一扇市場通路的大門,從此展開在賴春霖的眼前,雷虎也擺脫模型玩具市場不振的景氣,躍登高階的生技產業。

「追求」漢瑞祥三年半有成一二年雷虎科技與漢瑞祥「訂婚」了,「定情之物」正是TTBIO品牌牙鑽機,「以營業目標做比較,我們幾百萬美元對上百億美元規模的漢瑞祥,算是高攀,能獲得漢瑞祥青睞而成親,我只有發揮研創精神,強化競爭力。」兩次陪同賴春霖赴美會見漢瑞祥總裁Stanley Bergman的秀傳醫療體系總裁黃明和笑著點頭:「賴春霖與漢瑞祥光是從認識到簽約,就交往了三年,還好雖然賴春霖學歷不高,卻從小聽CNN(美國有線電視新聞網)練習英語,能夠與老外溝通,對自己的核心技術更是能完全掌握與說明,讓Stanley接受了求婚;而我再敲敲邊鼓,為秀傳醫院採用它的產品作見證,二○一一年九月終於圓滿達成簽約任務。」來來回回談判花了三年,雙方就要過著幸福快樂的日子,可是,進洞房之前還差臨門一腳,這一腳,就是IT力道。

賴春霖想來莞爾,為了百年大計,他依照「新娘子」的要求,費時數月與那斯達克上市公司美商亞太數位潮流公司,談定建置全球數位行銷網,讓IT雲端資訊科技也到位,新娘子終於不再為難新郎,代理經銷動了起來。

賴春霖說,幾年來的投資支出六億元,每股稅後純益(EPS)呈現負值;今年雷虎的牙鑽機已反映出四倍以上的成長,到明年加倍擴產,財報上應該能顯現小幅獲利。沉潛十年,他終能一吐這股悶氣,喜形於色的同時,他卻又不敢鬆懈地發下宏願:「我們的牙鑽機體積輕量化,低噪音,是最佳品質的MIT產品,三年後要拚世界三大品牌,與德國西門子、日本NSK平起平坐。」他有感而發地說:「身為企業負責人,我不能滿足現狀,必須追求新的浪潮。我知道自金融風暴、歐債危機以來,以歐洲為主力市場的雷虎摔到了浪下,但我不甘於永遠在浪下,為免驟然跳起又會再被浪頭狠狠打下去,所以我暫且忍耐,要算準適當的浪頭翻上來,再度成為馭浪的贏者。」從遙控模型到牙科器材,暌違三十五年再有傲人的新品牌,轉型升級大夢漂亮達陣,賴春霖的喜悅、驕傲,全寫在臉上。

賴春霖

出生:1949年

現職:雷虎科技(股)公司董事長經歷:模型玩具店,台灣航空模型運動協會理事長

學歷:小學

家庭:已婚,育有二女

雷虎科技

成立時間:1979年創立

負責人:賴春霖

資本額:8.65億元

主要業務:蘇州廠製造無線電遙控車船飛機等產品,台中廠製造牙鑽機等產品主要客戶:秀傳醫院體系等

近三年獲利:

年分 營收 / 億元 EPS / 元2011 11.296 -0.99 2012 10.489 -1.93 2013Q3 7.8 -1.12

 
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上有政策下有對策,高盛是如何找到沃克爾規則漏洞的

來源: http://wallstreetcn.com/node/69707

據華爾街日報報道,高盛已為一支新基金募集了超過10億美元的資金,計劃共募集20億美元資金,其中高盛投資占比最多可能達20%。該基金投資房地產貸款,寫字樓、酒店、購物中心等為抵押物。沃克爾規則禁止銀行在對沖基金或私募股權的持股超過3%,並禁止銀行在對沖基金和私募股權的合計投資超過銀行總資本的3%。高盛在新基金的投資占比可能高達20%,遠超沃克爾規則規定的3%,為什麽是可行的呢?原因是,沃克爾規則對很多房地產貸款投資沒有加以限制。 據知情人士透露,新基金專註於投資房地產類貸款,法律層面上,新基金不屬於對沖基金或私募股權基金。不過,高盛更改了基金的名字,以前基金名稱中提到了高盛,如今改為“Broad Street Real Estate Credit Partners II”。 高盛找到的沃克爾規則的漏洞不止這一個。高盛直接投資房地產。2012年,高盛通過合夥制的方式,購買並裝修升級了一座位於芝加哥的辦公大樓。熟悉高盛運作的人稱,高盛會持有這筆投資相當長時間,因此不屬於“自營交易”,不被沃克爾規則禁止。可以說,這兩筆投資都是高盛對沃克爾規則的試探。沃克爾規則旨在限制大型銀行用自有資本進行投資的風險。 里昂證券分析師Michael Mayo表示,監管機構很難將銀行可能參與的風險投資都納入規則。銀行開展業務會面臨風險,但同時能促進經濟複蘇,監管機構需在兩者之間加以權衡。 今年9月,高盛在給投資者的宣傳資料中稱,房地產貸款領域蘊含大量商機。高盛指出,預計未來5年,將有1.4萬億美元的商業地產貸款到期。房地產貸款人少於以往,且余下的房地產貸款人的風險容忍度較低。 事實上,高盛旗下的Whitehall房地產基金投資並不成功。2007年,Whitehall價值40億美元,截至今年9月末,該基金虧損了59%。
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如何找到存錢的動力?別只想著未來! 投資理財-分享站

http://rich.infosharecity.com/how-to-get-people-to-save-more-money/

在我們身邊總能發現某些人特別會存錢,或是自己就比其他人還能存。但是什麼原因讓某些人特別會存?是因為危機感特別重?或是對致富的渴望比較強烈?都有可能。可是如果找來一群在經濟條件與生長背境相差不多的人,或是家中年齡接近的兄弟姐妹來對照,也仍然可發現「某人比較會存」的現象在。我一直對這問題保持好奇,因為裡頭一定藏有某些未知的潛規則,默默地在影響你我對存錢的態度。如今,我又找到一項有根據的理論:存錢的關鍵,跟你衡量時間是「直線性」或是「週期性」有大大關係。要解釋清楚,讓我先從一個中國歷史典故開始說起;希望你耐心看完,因為鋪梗寫文章是富朋友的風格,也一直都是有用意的……(推眼鏡)

明朝時,朝廷因為國庫吃緊而不斷加重財務稅,地方官員擔心繳不出稅讓烏紗帽不保、人頭落地,所以就往下強徵人民的稅賦。然而民間疾苦、物資缺乏,在被迫繳稅的情況下只好變賣家產,把原本後一年才要吃的糧食拿出來用掉,隔年再動用下一年的物資;就這樣一年賒一年,愈欠愈多債務,這就是成語「寅吃卯糧」的由來。這故事也點出人會想存錢的原因之一:每個人都希望「未來」能過好日子。

然而,擁有這樣的動機就會讓人想存錢了嗎?

當然不是,因為「未來」總是很遙遠,遠到另人無法察覺跟自己有關。

我們的大腦,喜歡看短更勝看長

這是不爭的事實,人類的本性急於解決當前的問題,所以大腦傾向看短不看長。不過可別因此就屈服於本性,雖然本性難以抗拒,但我們可以反過來利用本性。

如果對長遠的未來沒感覺,那何不就切割成近一點的目標?所以想要在20、30年後好好退休,就把存錢的目標化成十年、五年、三年、一年來達成;原本長期的目標,因為化成短期目標,存錢的動力也就比較強烈。

最近有兩位研究消費行為的經濟學者,Leona Tam 與 Utpal Dholakia,就用實驗的方式證實了這策略確實有效,而且還發表了期刊論文。她們提出的觀點讓我為之一亮:存錢時,看待時間為「週期性」,會比只將時間看作「直線性」還能多存到78%的錢英文網頁

時間雖一去不返,之中卻帶有循環

時間,毫無疑問它是單向直線性。過去、現在、未來可以連成一條線,而且無法逆回,每一天都是歷史上的唯一。但時間,它也可以從中找到週期循環;看看牆上的時鐘,分針與秒針是一圈一圈地走,現在是八點,再過12小時它又是八點。若將時間以四季來分,春夏秋冬也是不斷週期循環。

而兩位學者 Leona 與 Utpal 就發現,如果人在尋找存錢的動力時,將時間視做一條線的思考,會因為感覺未來時間還很多,以及對剩餘時間過於樂觀而存比較少的錢;而將時間看作週期性在存錢的人,會把存錢劃分成一個又一個較短期的目標,這個月存1萬、下個月存1萬、下下個月存1萬……然後循環下去。她們也透過一些問句問兩個不同的族群:「你會在今年存下多少錢來準備退休金?」答案一樣是週期性思考的人比直線性的人還多。

結語:先看未來,再看現在

簡單來看,如果你想要存到100萬,想像每次存1萬然後持續存100次,會比只想著「努力存錢,總有天會存到100萬」還來得有動力。然而,我認為兩種方式交互思考更能幫助自己存到錢:先在心中設定一個「直線性」的存錢願望,希望自己在某個歲數時能存到多少錢,再將這個目標放在能提醒自己的地方,偶爾就拿出來回想一下。而平時在存錢時,將焦點放在每月或每年的收入上,制定「週期性」的存錢規則,跟自己說好每個月要存下多少錢,然後持續地堅持下去。

這篇文章雖然不是教你實際的存錢技巧,不過就像我常說的:理財不只是管好你的錢,更要管好你的心。在存錢的過程中,試著了解自己對於存錢的態度,從中提升自己的存錢動力,相信都會讓自己愈存愈多錢,擁有更多資金可以投資、理財,大步邁向財務自由。


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【案例】維果部落:如何用5個橙子找到用戶?

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1228/57474.html

橙子很忙。i黑馬了解到,維果部落推出了一種鮮榨橙汁自動販賣機,在投幣之後,只需要45秒,機器中的5個橙子就會榨出一杯橙汁,並且只需要10元。但其實維果部落有更大的野心。在創始人周祺的規劃中,橙子的銷售終端不但可以累積消費者的消費數據,同時也可以讓公司與消費者,消費者之間形成更多的互動行為,而這些最終將形成一個社區。一個裝滿橙子的自動售貨機,從今年下半年開始,陸續出現在北京、上海、長春等30多個一二線城市人流量大的公共場所。這是“維果部落”的鮮榨橙汁自動販賣機,在投幣之後,只需要45秒,機器中的5個橙子就會榨出一杯橙汁,並且只需要10元。“一個橙子從農民手里到超市貨架上的價格已經翻了三倍,”維果部落品牌的母公司上海巨昂智能化科技有限公司總裁周祺告訴《第一財經周刊》,“果商、物流、渠道商、超市的上架費用,都翻倍擡高了橙子的銷售價格。”橙子在這些一二線城市的超市中,平均每個售價在3元左右,5個就要15元。而維果部落保證低價的方式是讓橙子從產地直接進入銷售終端。這家公司與三峽附近中國主要橙子產區的果農簽署了10至15年的長期協議,果農根據維果部落的生產要求進行規模種植,通過第三方物流橙子被送往已經鋪有終端的城市,這也是大多數水果的運送方式。周祺創業之前曾在法國生活過7年,而當時主要的工作就是為雀巢公司做糖果的自動銷售終端,也就是自動販賣機。而在國內做橙汁的原因是周祺發現糖果不是一個健康的品類,也沒法做全產業鏈,他希望有一個新的品類可以做。從2009年創立維果部落至今,周祺的目標就是讓維果部落的品牌形象成為“來自中國的橙汁類星巴克”。為了更好記,周祺還把銷售終端的名字直接改成了“5個橙子”。2011年底,維果部落曾在上海的一家核心商場中放置過一臺相當於5臺冰箱大小的測試版自動販售終端,除橙汁以外還提供香蕉牛奶和蘋果汁的銷售,用以測試果汁市場。而最後獲得的數據顯示,銷量最好的還是橙汁。銷售終端研發成功之後,最初維果部落在上海巴黎春天等商場進行試點,後來有大量其他城市的人來問他們怎麽加盟,想要引進。但維果部落不接受加盟,只跟當地的運營商合作。合作的方式就是運營商付固定的機器租金和服務費,維果部落負責機器的補貨和維修保養,當然隨著每天橙子消耗量的增加,維果部落也會適當提高針對運營商的收費。雙方合作共建橙子倉庫和市內物流,運營商一般把機器安放在商場、超市、機場、高鐵車站等人流量大的公共場所。周祺說,不同城市在橙汁的銷售數量方面基本持平,日平均能夠消耗一整櫃銷售終端內預存的橙子,而人流量較為密集的購物商場則“每天需要換好幾櫃”。杭州銀泰百貨運營商的統計數據顯示,商場內的三臺販賣機在最近一個周末創造的峰值達到683杯,這個數字意味著僅銀泰百貨一天內就消耗了3400多個橙子。根據周祺的觀察,受氣候與生活環境因素影響,北方比南方表現出了更強的市場需求。“夏天氣溫高,冬天由於室內開放暖氣而導致空氣溫熱且幹燥,人們傾向於選擇橙汁這種冰涼又酸酸甜甜的健康飲品,”他說,“像徐州這樣的三線城市每臺銷售終端每天能賣出80至90杯橙汁。”與傳統果汁品牌鋪貨不同,維果部落終端很容易大範圍擴展。從一開始周祺就打定主意“用自建物聯網的方式賣橙汁”。讓一臺銷售終端自動榨汁要比賣零食或罐裝飲品複雜得多,這臺目前擁有十幾項專利的自動榨汁銷售終端,除了能夠采集橙汁的銷量信息和終端內的橙子、杯子、杯蓋等原料庫存以外,機體內部還設置了眾多感應裝置來保證5℃恒溫(橙子的最佳保存溫度)和足夠的臭氧濃度等。每一臺銷售終端都能把這些信息實時自動發送到後臺進行反饋。與此同時,維果部落在各個城市的自建物流配送團隊均能夠通過專門的手機App即時掌握終端設備的運行狀況以及原料的存儲情況,一旦出現問題或原料不足,維護及物流團隊就能及時進行維修或補貨,同時在App上勾選自己的工作記錄以便後臺掌握調控情況。“這樣一來整個管理就變得非常輕,”周祺告訴《第一財經周刊》,“你可以把每一臺銷售終端想象成掛在互聯網上的一個節點,我們完全是像一個大腦中樞一樣在控制所有的地面人員,大量節約了傳統人為反複巡查的無效時間。”自建果園、獨立設計銷售終端、與運營商合作在每個城市建立自己的物流配送團隊、研發高度集成的App,維果部落的全產業鏈運營模式已經基本成形。到這里為止,“賣橙汁”這件事看起來已經進行得差不多了。但如果事情只有這麽簡單的話,“我們就應該叫‘維果橙汁’而不是‘維果部落’。”周祺說。維果部落蘊含了周祺更大的野心。在他的規劃中,橙子的銷售終端不但可以累積消費者的消費數據,同時也可以讓公司與消費者,消費者之間形成更多的互動行為,而這些最終將形成一個社區。今年年初,維果部落推出了用來充值和付費的“優享卡”。當消費者刷卡購買橙汁時,終端能夠自動識別持卡人的用戶信息,並為其提供不同種類的互動服務。“我們的渠道覆蓋全國大量的核心商場,強大的網絡意味著你可以在全國任何一個地方出現,可以讓任何一個人關註你。”周祺解釋說。維果部落銷售終端的右上方嵌載了一塊可以遠程播放的顯示屏,但不是用來播放廣告,在等待榨汁的45秒時間內,顯示屏上會出現20個維果部落會員的消費者頭像,用戶可以選擇其中的一個人,查看生活狀況,也可以添加關註。隨後,用戶就能在App中看到關註對象每天發布的生活信息,並與其進行互動。這種做法有侵犯個人隱私的嫌疑,並且消費者真的已經空閑到要通過一臺榨汁機來交友的地步了嗎?不過,這45秒還是有開發的價值。比如,這家公司正在進行的“千農計劃”。周祺打算為種植橙子的1000個果農每人拍攝一條45秒的視頻,並在目前所有的銷售終端上進行循環播放,讓消費者增強對於維果部落的品牌好感度。而每一臺橙汁機終端信息所匯集的數據可以用來分析用戶的消費習慣,幫助公司進行更好的商業拓展,“例如每次在屏幕上點紅酒的人,我們會認為他是紅酒愛好者。我甚至可以在線上做一個紅酒的產品,然後賣紅酒給他。”周祺認為,維果部落是一家很“奇怪”的公司。“我是一個賣橙汁的企業,所以是零售商;同時又做線上社區,因此是一個互聯網企業;事實是我們還有產區,你可以說我是農業公司。”但無論周祺怎麽想,維果部落目前唯一的收入來源還是橙汁。維果部落的投資人、合鯨資本執行董事霍中彥認為這門橙汁生意的本質是“硬能力滿足硬需求”―食品安全危機的環境造就了一批渴望天然、無添加劑、放心產品的人群,而重組產業鏈、大幅降低成本賣安全的橙汁,可以用來滿足這部分人的需求。“橙汁是一種行走文化,不像咖啡和茶都是坐下來的文化。”周祺說。但與星巴克受門店位置和店鋪租金影響不同,維果部落的先天優勢在於只需要很小的位置。隨著在更多城市鋪開終端所展現出的市場潛力,周祺決定明年把維果部落推向全國範圍內的200個城市,銷售終端也要增加至5000臺。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:郭蘇妍 | 編輯:ningyongwei | 責編:寧詠微

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【案例】Refinery29:5次轉型,如何找到投資人並活到現在的?

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1227/57457.html

成立已八年之久的Refinery29是一家生活時尚網站,擁有一群忠實的粉絲,現在這已經是它的第五次“轉世”。先前,它依次做過側重精品的在線集市、山寨團購網站、推薦引擎、電子商務網站,及至現在這個全面集成的內容中心。今年同為34歲的兩位聯合創始人――斯特凡諾和菲利普・馮・鮑里斯――一次又一次地向投資人作出承諾,然後一次又一次地使期望落空。在i黑馬的觀察中,很少有公司能像他們這樣頻繁轉換方向,還能不斷吸引投資人繼續投入的。他們是如何做到並活到現在的?(Refinery29聯合創始人賈斯汀・斯特凡諾(左)和菲利普・馮・鮑里斯)還在25五歲上下時,兩位創始人就曾向投資人向他們砸下3,000多萬美元的投資人做出承諾,要打造時尚洞察與品牌銷售的完美結合體。10月中旬,在C輪融資中從Stripes集團(投資於醫療保健、音樂與消費品初創企業領域,同時也包括Art.com和Elance之類的網站)籌集到2,000萬美元之後,他們再一次調整了戰略。新零花錢在手,R29計劃拋棄電子商務(在它今年有望進賬的3,000萬美元營收中,電子商務收入可能占200萬美元),轉而擴充內容,以及移動和視頻平臺。它幾乎完全在商品銷售方面認了輸。它大部分的廣告收入都來自於原生與條幅廣告,以及廉價的推廣鏈接。最近,它將希望寄托在了贊助內容上。“假如進展如我們所願,”斯特凡諾說,“我們今年有望賺到1.5-2億美元。但結果沒有。”R29是怎麽活到今天的?靠的是運氣,好得離譜的運氣;還有耐心超凡的投資人,任其永無止境地一路折騰。“我一直把它看成是長期的,”設計師兼零售商史蒂芬・埃倫說,他從一開始就是R29的投資人和擁躉。Refinery29得名於最初的29家入駐零售商,意在對時尚商店與活動的雜亂現狀加以“提煉”。它是日常工作窮極無聊的產物。馮・鮑里斯當時供職於華盛頓特區的一家政治智囊機構,而斯特凡諾則為市民投訴委員會調查針對紐約市警察的投訴。(還有一名合夥人喬納森・福爾岡沒過幾個月便離開團隊攻讀法律學位去了。)馮・鮑里斯和斯特凡諾曾是寄宿學校的好友,兩人在都沒有時尚或零售業背景的情況下發布了一份城市指南,面向男性與女性提供他們所中意商店的點評文章。為彌補經驗的不足,他們拜訪精品店,結交諸如Rag&Bone之類的新興品牌,聘用皮埃拉・傑拉迪(馮・鮑里斯的妻子)這樣的專業人士擔任創意總監,並從紐約時裝周官方出版物the Daily挖來了克莉絲汀・巴巴里克出任總編。他們還偶然結交了史蒂芬・埃倫,在紐約皇後區名不見經傳的泰國餐館結下不解之緣。埃倫投資了16萬美元。他被兩人將商業與內容相結合的想法深深吸引,同時也對他們的儉樸驚嘆不已。“他們的辦公地點在地下,由多個地下室構成,這讓我很驚訝。”埃倫回憶說。R29靠諸如Nexxus Salon Hair Care和Glam這類客戶的顯示廣告勉強維持生計。2008年,他們在曼哈頓亂糟糟的港務局客運總站設立了一家臨時商店用於高級時裝展示,這一舉措帶來了50萬美元的銷售額,但大部分都進入了設計師合夥人的口袋。在經過幾個月尋找種子基金無果之後,R29在2009年一度瀕臨倒閉。“有些人同意之後又突然變卦,”斯特凡諾說,有一位投資人原本能為我們打開機會的大門,他承諾會投資8萬美元,但報價表到期後就再也沒有接過我們的電話。最後,在2010年的2月,一筆50萬美元的種子基金到位。這筆資金來自於若幹天使投資人以及High Line Venture Partners的管理合夥人夏娜・費舍爾,使R29起死回生。更確切地說是改頭換面了。2010年11月,該公司新增團購業務,而這個領域的蛋糕已經被遠遠更為強大的對手如Gilt、Groupon和LivingSocial等瓜分得差不多了。不打緊。馮・鮑里斯預測,這項被稱為Refinery29 Reserve的業務所帶來的收入將占到總營收的25%,而當時2011年的營收是900萬美元。結果,它只達到了預期的一半:120萬美元。回到原點――重新尋找新的投資人。曾幫助引導Pinterest籌集機構投資的費舍爾,也為他們敲開了機會的大門:2011年7月,由首輪資本和Floodgate領銜的A輪融資為他們帶來了450萬美元。馮・鮑里斯和斯特凡諾藉此重新啟動Reserve,該業務後來新增了一系列商店與精品團購交易。他們再一次作出承諾:到2012年,電子商務收入將占據總營業額的40%,這又一次落空(最終只占到14%)。但由於讀者的高度積極性,廣告收入在近兩年內幾乎翻了兩番。也許正是這一點堵住了人們的嘴。“他們在電子商務方面嘗試了很多東西,也繼續在搗鼓新的方式與創意,”First Round合夥人克里斯・弗拉里克聳聳肩說,也算是原諒了他們。他希望R29能夠將移動――現在該網站31%的流量來源――變成一棵搖錢樹。這些一廂情願的想法中,也許總有一些能成為現實。去年,R29招募了20名工程師,加入其斥資100萬美元建設的一個名為“雅典娜”(希臘智慧女神)的數據庫計劃。該計劃於今年8月揭幕,會將網站上所涉及到的所有產品與任務進行鏈接、生成目錄。有了這個數據庫,用戶們將可以有按照風格主題與品牌名稱來搜索各自喜歡的商品。與此同時,它還將幫助廣告商瞄準潛在客戶,長期內,還可以讓廣告商通過付費,更加深入地了解R29讀者的喜好。“他們做商務引擎不怎麽成功,” Stripes集團管理合夥人丹・馬里亞承認說,該集團在R29的投資,價值估計在1億美元上下。“但是,他們擁有一個快速增長的媒體品牌,備受受眾青睞,而且業務有利可圖。”斯特凡諾則說得比較謙虛。“要把業務做大,你就必須犯錯、願意失敗,”他解釋說。當你的小金庫又新增2,000萬美元的時候,說起來當然很容易了。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:福布斯中文網 | 編輯:weiyan | 責編:韋
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【幹貨】如何找到一名出類拔萃的副手

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0107/57699.html

身為公司掌門人,你的副手絕不應該通過獵頭來尋找。最好邀請曾與你成功合作的人擔此重任,這樣,他一入職你們就能馬上開展工作了。本文來源於《財富中文網》,講述了創始人如何尋找最佳副手的原則方法,i黑馬分享此文,希望對大家有幫助。不要把候選人名單局限於過去的同事,客戶、供應商、家族成員和童年玩伴都應該進入你的視野。當初我創建“年輕創業家組織” [Young Entrepreneurs Organization,現在已成為“創業家組織”(EO)]的時候,我的得力助手是自己以前做臨時助教時的一名學生,那時候他的表現給我留下了深刻的印象。早在鮑爾默成為微軟公司(Microsoft)的首席執行官前,他和比爾•蓋茨就曾是大學里的牌友。那麽你應該註重這個人的哪些素質呢?別忘了在如今這個商業環境中,只有高度關註市場的人才能成功。你的副手得是一位擅長救火,同時能貫徹執行你最佳理念的人。否則,你就會生活在許多企業家必須面對的噩夢里:什麽都得親力親為,因為身邊沒人能幹得了。你需要的還是一個能在你的宏偉構想和團隊當中發揮緩沖作用的人――否則,你就會像很多企業家一樣,把自己的人給逼瘋。一旦在自己的首選候選人中確定了人選,就需要先試著開展短期合作。可能你公司里有個董事會的顧問職位正缺人――埃里克•施密特在成為谷歌公司(Google)的首席執行官前曾是該公司的董事會成員――或是一份付酬顧問的活要人。通過這種安排你就能大概了解,今後真正和這位副手在自己的公司里共事是否會和諧順暢。你得知道,不需要借助拳腳,也能鬥得過他。當你覺得已經找到人選時,就算你們彼此十分了解,也請做一次詳細的正式面試,可以用一套客觀評分系統來評價這位候選人。問問他對以前的職位和老板怎麽看。我就有一次差點聘用一位相識多年、非常合乎要求的副手,直到做了一次這樣的面試後我才打住,因為這個面試讓我意識到,她之所以能跟以前的老上司和諧相處都是因為一個共通的原因――他們都可以輔導她。但我因為經常出差,沒法如此頻繁地輔導她,所以我最後認定她不是最佳人選。要找一個合適的副手耗時費力,但一切都是值得的。哈佛大學(Harvard)教授諾阿姆•瓦瑟曼在其著作《創始人的窘境》(The Founder's Dilemmas)中曾經探討過,創業公司實現了團隊領導後,往往能表現得更出色。不是每個企業家都有幸找到完美的聯合創始人,但如果日後能找到一位出類拔萃的副手,你就能獲得許多同樣非凡的回報。(編譯:清遠) 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:Verne Harnish | 編輯:luhaitian | 責編:陸海天

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