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【百度進化】李明遠：超級移動產品是怎樣煉成的?

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1220/57260.html

今年是百度移動業務的爆發年。除了大手筆的並購外，手機百度、百度地圖、百度雲、百度手機輸入法、百度魔圖、百度視頻、91桌面等13個應用用戶數過億，成為國內擁有超級應用最多的公司之一。百度是怎麽做到的口述/百度副總裁 李明遠想不明白也要先試2009年的時候，創新和創業依然活躍，但行業的本質還缺乏一個大變革的機會。但移動這一撥(機會)一起來，整個互聯網世界的固有秩序，包括技術產品和商業邏輯都被瓦解了。大家認為移動上能長出很多百億美元的公司。大家知道大風要來了，要站到風口上去。小公司有機會，大公司一樣有機會。這個時候不拼，往後看五年，可能就沒有這個機會了。所有百度人都看到這一點，都被激發了，不做點什麽事對不起自己的智商和臉面―你做了多年的互聯網，你坐在那個位置上，你的團隊沒搞出點名堂，你好意思出去跟別人吃飯嗎?百度的價值觀，對創新、產品的理解，要求我們站在用戶體驗角度，考慮的是絕大多數用戶的需求滿足程度和完整體驗。盡可能把握大眾需求而不是跟風，它是很理性的，但可能會導致員工有一點點保守，因為你必須先看得較為清楚了才邁出那一步。百度一直說，我們不去替用戶決定他要什麽，我們只做用戶需要的。我認為這背後的邏輯是，弄明白了我就邁出這一步，弄不明白的時候，我寧可向前看一看。PC時代，百度的基礎比較好，微創新沒有問題。看到機會了，可以先等等，看看別人怎麽做，想得很充分了然後再切進來。但問題在於，一旦別人把壁壘建起來，就容易錯失機會。比如百度把視頻行業看清楚了，知道結構是怎麽樣的，根據各種經驗再去做，很快就起來了。而電商，它很重，你以為你看不清楚，其實別人也看不清楚，但是別人更願意試，等到別人試明白了，你也看清楚了，但壁壘就比較高了，最好的切入機會也就錯過了。現在，很多事物的變化往往快得超出我們的想象。比如蘋果手機，可能你還沒用過iPhone1，2就已經出來了，2還沒有來得及攢錢買，3又出來了。我看到一篇莊辰超訪談(去哪兒CEO)的文章。起初莊辰超跟戴福瑞創立去哪兒的時候，找了200家VC，都沒有人願意投，最後談到300萬美元的投資能占很多股份。這些錯過的VC們也投資過很成功的公司，為什麽當初不看好去哪兒呢。投資人說，當時還沒有電子機票，把機票信息搜索出來了也買不了，體驗不好。可是去哪兒融資一年以後，電子機票出來了。你問戴福瑞和莊辰超，他們當時知道一年以後電子機票就起來嗎?他們也不知道。再比如3G，百度是中國最早註意移動互聯網的。可是當時歐洲的3G運營商連續四年都是虧的，中國的運營商牌照還不知道怎麽樣。2009年發牌的時候，我們覺得沒這麽快，但實際速度很快。在這個過程中，必須先試，不能等。所以2011年大家就開始反思。我們在工作的過程中，會把發揚百度傳統和打破常規結合起來。大家都看得清楚，百度最有價值的生態其實是移動生態。(我當時提出)，如果百度要做一個雲的戰略平臺，為什麽不一開始就加到搜索上去(註：百度現在力推百度移動雲平臺，並以此來構建移動生態)。搜索是百度最穩定、最擅長做的東西。百度要在局部上做突破性的創新，就要敢於冒險。2009年開始，隨著觸屏機的大量上市，有很多人曾提議搜索結果可否改得更移動化、更適合觸摸，但真正上線的產品沒人敢做得太激進。隨著觸屏更普及，我們又開始拷問該不該讓手機搜索結果鏈接全區域可點。當時內部的爭議非常大，按照百度的規範，搜索是一個一天上十億次搜索請求的產品，隨便改變，萬一用戶不接受呢?鏈接全區域可點，沒人敢做，包括谷歌。但是我們分析，在PC端，鼠標很小，鏈接可點是最佳的選擇了;但在手機端，用戶要上下滑動拖動，用手指去點鏈接，其實很費勁，改成全區域可點就方便多了。但點擊跟往這兒滑的動作非常像，有可能會造成誤點，技術必須去解決這個問題。我們投入很多精力，收集大量的觸摸數據去分析：怎樣的行為是更接近於滑的模型，上下的模型，怎樣是一次有效的點擊，從它的力度、停留時長、軌跡，找到一個誤差值最小的區間，然後把這個區間定義下來，來識別這個行為。表面上看，這個改動很小，實際技術上要處理的東西很多，但這一步一定要邁出去。我們做了以後，全世界的搜索開始跟進。局部上百度會做創新，但是大的產品部分和平臺上，百度會比較穩一點。比如百度2012就提出七種武器，2013年才完整地把這七種武器應用到搜索上。七種武器哪種特別能打動開發者，哪種武器是我們能建立壁壘的?我們去試。以前都是拿到搜索上去試，試不成就不做了，現在我讓它獨立去試，等試成了，有把握了，再把它整個結合到搜索上來。所以，百度是給了一線更多空間，把大船拆成更多小艇放出去。我們對周圍環境的了解變得更深了。自從去年提出“狼性”之後，百度的每個季度會上，Robin都一直在解讀，什麽是這個東西，讓大家要理解：所謂的艱苦奮鬥，不是生活的艱苦，是信念、勇氣，是指在做事的態度上，是不是能打破常規，不循規蹈矩。打破常規的時候可能會帶來利益的重構，機制的重構，Robin提供了自上而下的支持：你試錯了，我不會怪你，我會跟你一起分析。百度以前就是這麽起來的。自上而下這麽一講，大家慢慢形成這種機制，我們去實踐就比較輕松。大家看到你在市場上打拼不容易，對你的包容和理解就增加了。Up―Out的機制當然，這一年百度確實有機制的創新。我加入百度的時候產品部17個人，管百度所有39個產品(現在百度可能100多個產品)。17個人管那麽多，你願意成長就一定(能)成長。因為我們在一起工作，你講講怎麽做貼吧、知道，他講講怎麽做MP3和圖片，另外一個人講講新聞。每一個人都給對方出主意，他提一個不靠譜的想法啟發了我，我倆有兩個不靠譜的想法，加在一起討論後變成一個靠譜的事情。當時的17個人，要麽成長，要麽走了。但中間幾年(應該指2009-2012年)，公司雖然保持高速發展，(員工)自己變得沒那麽快，百度也沒把(末位)淘汰這個事情看得多重要，變成一種自然的流動：有人願意來(就來)，有人願意走(就走)。但從去年開始，(百度管理層)明確地提出要Up-Out(末位淘汰)。百度的技術有序列，比如T3~T10，原來的規矩是，你進來工作三年了，一直是T4，只要你把T4的工作做好，你也可以繼續做。現在我們要求在核心業務上的人，兩年必須上升。你一直是同樣績效的話，要麽換崗，要麽走人。因為大勢在快速發展，你的業務一定會上升，在這個過程中你不上升，就奇怪了。(每個業務)肯定有人在拉車，有人在搭車。如果我認為(某個業務)後面的增長曲線還會起來，為了更輕，為了增速更快，需要請搭車的人離開。有些員工跟我說，我比某某聰明，你承認不承認?你分配給我兩個工作，我六個小時就做完了，他笨，要加班。咱們不是彈性工作嗎，你憑什麽說我?我說，第一看結果，第二看信念。你這麽聰明，為什麽不追求在這個業務上發揮更大的價值?比如說，你現在是研發經理，你覺得我把研發弄得特別精通，只要你產品有需求都給實現了，你就很牛了?你為什麽不敢站出來說，我可以變成一個更大的業務負責人呢?別說在我手下你是不可或缺的技術，對這個業務來說你只是一個技術，這個跟你的聰明才智不符合，那不是很遺憾?人要變之前他特難受、特痛苦：我原來活得很好，你們憑什麽制定這樣的制度來管我?後來有些人被我逼迫，變了一下，他現在很高興地說，我以前在某500強大公司工作的時候，沒有這麽爽，因為那時是按部就班，讓他幹什麽就幹什麽。他真正變了以後，覺得這個收獲比以前大，覺得自己的格局不一樣了。當然，我們還是會做好員工的壓力管理，我們希望他專註在自己覺得能做成的事情上，而不是被逼(做)一個東西，這也不對。有一個高工，做了很多年搜索，我特別想要他，他現在到移動搜索對我幫助肯定很大。我就跟他聊，但他說，我做了很多年搜索，我想帶著這個理念做做LBS。我說，你不懂LBS，很難做。但他還是選LBS，我們也尊重他的選擇。我們定期會複盤：哪些人“活”了，哪些人“死”了，哪些人蠻可惜，哪些人我們認為是必然，哪些人是性格決定命運。通過總結，你會發現有些人在創新業務上成功率會比較高：第一，知道自己要什麽。我特別怕別人不知道自己要什麽。哪怕有人跟我說，為了家庭生活，就打算在你這兒幹兩年，必須給開這麽多工資，這樣的人我也用過，他承諾了，就會全力以赴去兌現自己的承諾。第二，有韌性。互聯網雖然是個變化很快的行業，但再快，一個事做成樣子往往也得兩年時光。很多人其實看不到，你看這幾年，突然爬起來一個App，創始人肯定還是經過風雨的。但創業公司中也有一些中層，挑東西挑事。面試的時候我問，你為什麽不把某某事情做下去，他覺得這事沒戲，然後找到很多不成的理由。人很有意思，看到事情積極的一面，一定會堅持下去;看到不積極的一面，會找出一堆理由說算了。我們這一行聰明的人太多了，(但這樣的人)缺乏韌性很可悲。很多人就是因為看得夠清楚，就怕了。我要把股票怎麽回事給你講得很清楚，你還敢炒股嗎?你會發現完全沒法炒。那些經濟學家炒股都不怎麽成功，就是因為他們看透了，什麽都不敢輕易做決定，不敢冒險。我們成功的產品的團隊負責人基本都是又聰明又有韌性的人。你像(加入百度沒多久的)91無線，剛開始他們在福州，沒人關註他們，沒有渠道，連一個像樣的商務都沒有，也沒有廠商願意跟他們合作，但他們有韌性，不妄自菲薄。他們不會說自己的技術比大公司差，因此大公司的產品叠代快自己的產品就可以叠代慢一點，他們還是盡可能快地叠代。他們產品叠代比大公司慢一點，就想辦法把運營做得好一點，反正就要做成這個事情。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：盧旭成 | 編輯：weiyan | 責編：韋

【案例】榮大偉業：離上市最近的打印店是如何煉成的?

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1227/57438.html

2014年1月，IPO開閘，將會有762家擬上市企業等候發放IPO牌照，i黑馬分享的這個案例：金燦酒店的榮大快印，卻是在12月1日IPO開閘消息發布的前三天就開始了通宵達旦的忙碌。傳統認為，打印店是最沒有技術含量的，是不能制造區隔的，但榮大偉業打破了這一看法，這是一個離上市最近的打印店，它是如何做到的?(創業家雜誌曾對榮大偉業做過詳細報道，題為《榮大：一家打印店的秘密》)它的秘訣就是“找痛點”：1、找痛點。這個公司深度理解上市公司的打印痛點。2、找到一級痛點並放大：專業性強，出錯率低，保密性做得比較好，價格合理。IPO申報材料都需要不斷調整和補充，上報材料總是在最後幾天才能最終定稿，上市文件基本都在1000頁以上，若有錯誤，還要推倒重來。而這個風險是分秒必爭的投行人不願承擔的，榮大能夠提供的則是這一專業服務。3、口碑。榮大值班主管劉根福向一位索要宣傳資料的保薦人解釋：“榮大不需要宣傳冊，榮大的業務靠的是口碑。”離上市最近的打印店來源：彭博商業周刊在寫著“榮大偉業”的幕板下，前臺一個身穿藍色襯衫制服的姑娘一看到有人進來馬上熱情地問道：“幾位啊?”幾個西裝革履的男士回答說：“三位。”姑娘說，“這邊請。”隨後把他們帶到單獨的接待室說，“先坐這等位吧……”這並不是在一家賓客爆滿的飯店，而是在2013年12月深夜11點的榮大快制印店。這家距離中國證券監督管理委員會3公里路程的店鋪，一直以來都被稱為是離上市最近的打印店。自2013年12月1日證監會宣布了IPO(首次公開募股)開閘的消息後，蝸居在北京西直門南小街金燦酒店的榮大快印就變成了一個車水馬龍的所在。因為沒得到公司的授權，一位榮大財經公關部不願具名的員工透露：“IPO開閘消息出來後，榮大的業務一下興旺起來，現在榮大實行員工三班倒24小時營業，甚至還有不少加班，前一段新三板沒有明確截止日期，IPO又一直暫停，只有一些重組、債券業務，晚上基本不需要排班或者加班。”猶如洋蔥價格從側面能夠反映印度經濟通脹指數，女人對口紅的使用能夠反映經濟衰退與否一樣，榮大打印的生意狀況已經成為資本市場冷熱的一個窗口。對於已經暫停了14個月之久的市場而言，IPO重啟無疑是一個重大的消息。按照證監會新聞發布的消息，2014年1月，IPO開閘，將會有762家擬上市企業等候發放IPO牌照。金燦酒店的榮大快印卻是在12月1日IPO開閘消息發布的前三天就開始了通宵達旦的忙碌。今年以來，這樣的情形大約出現過三次，一次是2013年上半年的IPO財務核查提交自查報告的時候;另一次是2013年10月份的新三板擴容;最近則是IPO開閘需要公司補充上交材料。據榮大競爭對手時美快印總經理楊文宇的測算：榮大在IPO最火爆的2011年年創收5400萬人民幣，利潤在2700萬人民幣左右。榮大打印彼時占據了IPO申報材料打印業務90%的市場份額。穿過鋪著紅色地毯的金燦酒店大廳走廊，黑色粗體的“榮大偉業”和紅底白字的“券商之家”8個大字映入眼簾。但想進去卻沒有那麽容易，榮大快印的前臺正對著電梯，接待人員帶著禮貌的微笑，但卻十分警惕，這與他們接受的保護投行客戶的保密性培訓相關。前臺旁邊是榮大的展示區，整體風格采用的是金融圈最常用的紅木裝修，搭配白色的實木展示架，上面放著上海浦東發展銀行等裝潢精美上市公司路演資料，這樣的氣勢將榮大與路邊打印店嚴格區分開來。除了氣度不凡外，更為投行圈認可的是榮大分工明確、專業的服務。以IPO申報材料為例，其實制作流程並不複雜，主要分為校對、原件整理、原件套頁碼、原件掃描、掃描件處理、打印複印件、轉電子文件、電子版刻盤等。但是，IPO申報材料都需要不斷調整和補充，上報材料總是在最後幾天才能最終定稿，上市文件基本都在1000頁以上，若有錯誤，還要推倒重來。而這個風險是分秒必爭的投行人不願承擔的，榮大能夠提供的則是這一專業服務。平安證券投資部董事總經理韓長風沒少和榮大打交道，他向《商業周刊/中文版》記者歸納投行榮大依賴癥的原因：“榮大這麽多年在和投行的磨合中積累了不少經驗，對相關資料的格式熟悉，專業性強，出錯率低，保密性做得比較好，價格合理。”韓長風這麽說，也是經過比較的。他回憶，券商、投行最早是集中在國貿下面的亞細亞圖文打印申報材料，但是收費比較貴：加班機器的費用比人工都貴，榮大當時一次普通項目資料打印，收費還不到一萬塊錢。除了價格優勢，榮大也在提高服務水平，增加服務範圍。為了適應客戶的需求，榮大的服務範圍拓展至提供餐飲、住宿、洗浴、用車等方面。上述拓展都受到了客戶好評。12月初的幾天，即使到了晚上11點半，榮大仍然人聲鼎沸。20多個穿著土黃色制服的榮大員工依然坐在電腦屏幕前，專註而忙碌，在他們的對面黑色皮制轉椅上坐著等待打印材料的投行項目負責人，將近20個座位沒有一個空座。每個單獨的接待室和休息室也都座無虛席。榮大前臺，有兩個西裝革履的男子剛剛趕到，一人拎著拉桿行李箱，另外一人提著電腦包，室內溫暖的暖氣，使他們的眼鏡上蒙了一層霧，前臺人員還沒來得及給他倆登記，面前電話便鈴聲大作――即將趕來的客戶在進行業務預訂。另外一個前臺人員則忙著為客戶結賬，“這個項目補充材料總共12120”，說話間已麻利地開好了發票，將複印材料和發票裝在印著“券商之家”紅底白字的榮大快印塑料袋里。在業內，榮大被喻為“離上市最近的打印店”，榮大這名取自早期創始人周正榮的名字，記者采訪中了解，榮大自2003年開設打印店，與普通路邊打印店並無二樣，彼時，榮大在金融街附近的木樨地辦公，一開始主要為去發改委、財政部的辦事人員打印材料，後來榮大在上海、深圳開設分公司，2012年9月搬到了西直門附近的金燦酒店。發展得已經非同一般的榮大打印卻沒有自己的宣傳冊。榮大值班主管劉根福向一位索要宣傳資料的保薦人解釋：“榮大不需要宣傳冊，榮大的業務靠的是口碑。” 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：金錯刀 | 編輯：weiyan | 責編：韋

估值250億美金的屈臣氏是如何煉成的?

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1230/57490.html

近日,據香港明報報道,李嘉誠旗下的和記黃埔集團(以下簡稱和黃)旗下的屈臣氏即將分拆上市,估值高達250億美元(約1950億港元)。據中國連鎖經營協會數據顯示:截止到目前屈臣氏這一員和黃系的主力“大將”2012年實現銷售收入1,490億港元(合192億美元)，同比增長4%，而2013年上半年實現銷售收入757.6億港元(合97.6億美元)。除了這麽耀眼的數據之外，這家全球頂級的美容護理產品零售巨頭在中國市場也是難遇對手。2011年，屈臣氏在中國內地突破1000家店，2013年屈臣氏第1500家店在安徽開業，從而完成了中國區市場從一線城市到四線城市的覆蓋。這家“兇猛”的零售美容業“巨頭”誕生於中國，不過令人驚訝的是，其創立者是一名外國友人。大約在1828年，有一位叫A.SWatson的英國人在廣州開了家西藥房，取名廣東大藥房。1841年藥房遷到香港，並根據粵語發音將公司名譯為“屈臣氏大藥房”(A.SWatsons&company)，這就是屈臣氏的由來。這個以藥店經營起家的公司至今仍保留著這一特色。隨後，這家老牌企業在1981年被李嘉誠旗下的和記黃埔收購，成為和記黃埔的全資子公司，隨後將業務擴展到保健產品、美容產品、香水、化妝品、食品、飲品、電子產品、洋酒及機場零售業務等多個類目。而在1989年，屈臣氏才在中國北京開出第一家店，之後若幹年，相較於屈臣氏在全球領域依靠資本鐵蹄完成國際化擴張，在國內市場屈臣氏真正的起步開始於2004.。那麽人們不禁要問這個零售巨頭到底有何擴張的秘密，讓它能夠擁有250億美元的身價?第一張王牌：戰略控股和並購理解李嘉誠商業策略的人都會明白，李嘉誠旗下的長實系和和黃系都以兇猛的擴張和並購著稱。而其旗下的屈臣氏也有著鮮明的烙印，在成長為全球頂級的個人護理用品零售店之前，屈臣氏經歷數次的資本“西征”。2000年，屈臣氏西征歐洲，收購英國Savers連鎖店;2002年向東，收購荷蘭Kruidvat集團;2004年，成功收購拉脫維亞Drogas公司，此舉標誌著屈臣氏進軍波羅的海國家市場並初戰告捷;2005年，李嘉誠斥巨資近55億港元收購法國最大香水零售商Marionnaud的控股權，這是屈臣氏首次在歐洲大規模的擴充自己，使屈臣氏在歐洲重點發展戰略得到有效的執行。歐洲由於經濟發達，中產階級聚集，這樣的消費者規模正好吻合屈臣氏的消費定位，如此的一項大型並購行動不但使屈臣氏的營業網點增加了1300家，而且營業規模超過100億港元。這一次並購更重要的意義在於，屈臣氏通過並購的方式終於順利的進入歐洲主流生活圈。也正式進入世界主流經濟圈。同年屈臣氏收購總部設於聖彼得堡的保健及美容產品連鎖店SpektrGroup。這項收購讓屈臣氏的全球業務伸展至俄羅斯，進一步鞏固了其作為全球最大個人護理、美容零售商的地位。屈臣氏資本鐵騎繼續橫掃歐洲，2006年，屈臣氏把烏克蘭唯一全國經營的保健及美容產品連鎖店DC的65%股權收入囊中。當然，在歐洲銜枚疾進的過程之中，屈臣氏也並沒有忘記自己的大本營――亞洲和中國市場。在與香港地理位置相近的東南亞，屈臣氏還是依靠最為擅長的並購策略。據公開資料，屈臣氏2003年收購菲律賓某知名藥品零售企業;2004成功收購拉脫維亞著名Rota公司旗下大型零售連鎖企業―DROGAS公司，2005年還收購了英國MerchantRetail香水連鎖店馬來西亞ApexPharmacySdnBhd藥店。第二張王牌：借力商業地產對於中國這個代表未來的市場，沒有人會放棄。與傳統的零售巨頭進軍中國大陸市場依靠獨立行軍策略不一樣，屈臣氏善於合作。在大陸市場，與商業地產商的捆綁合作無疑是最快的行進路線。在中國大陸，同中國商業地產巨頭萬達集團和中糧的合作讓屈臣氏如魚得水。在零售業之中，快速的擴張一方面依賴於良好的現金流，另一方面，你需要有足夠多的商業廣場，而與中國地產巨頭的合作讓屈臣氏享有優先進駐權，同時大量節省了選址的時間，這樣就解決了零售業擴張的第一大瓶頸。而這種借力隨著中國消費的逐漸下沈，愈發顯示出屈臣氏的遠見。在二三線城市占住市場之後，讓後來者如萬寧、嬌蘭佳人等采用相同模式的企業缺乏足夠多的位置和它競爭。在三四線城市，真正適合城市綜合體業態生存的地域一般很難超過兩個CBD，誰先擁有這樣的優良地段，誰就基本搶到先機。2010年前，屈臣氏中國的店面數量都只維持在500家以下;2010年開始，屈臣氏啟動了中國市場的二次擴張，2011年開了第1000家店，具有里程碑的意義是，這一年，屈臣氏在全球突破了一萬家店。兩年之後，屈臣氏就在中國突破了1500家店面，每年平均新開250家店，第三張王牌：從渠道商到渠道品牌商當然，屈臣氏的成功並不只是依賴資本。自有產品，是所有已經構建完整供應鏈和品牌溢價的公司的最大殺手鐧。而早前在商界評論網的《麥德龍Vs屈臣氏：零售業革新者》文就中就認為屈臣氏最大的創新在於，擁有了穩定客流與品牌美譽度後，整合上遊供應鏈資源，在自身店面內不斷推出自有品牌的系列產品，實現了由單純渠道商向渠道品牌商的轉型。渠道品牌商的經營優勢顯而易見：傳統的零售渠道困境在於，由於處於價值鏈的最後一環，表面看起來風光，但是受制於歐洲大品牌化妝品的持續強勢，導致終端利潤並不太高，另一面由於本身店面數量不夠多，市場集中度並不太高，無法倒逼供應鏈，同時受制於互聯網時代渠道扁平化的擠壓，生存困境艱險。而屈臣氏用超過百分之二十五的自有品牌商品改變了這個局面：自有商品最大的價值在於自己掌握了定價權，擁有自己的渠道，無需損耗中間成本，不存在渠道讓利，外加本店中已有的成熟產品，讓自己進可攻，退能守。在世界範圍內，運用這個策略到爐火純青的顯然非零售巨頭沃爾瑪莫屬。而在國內，類似寶島這樣的眼鏡渠道商也是靠自有產品獲取高額利潤。歐美市場中40%以上的商品為零售商自有品牌，屈臣氏是這種策略的中國拓荒者。第四張王牌：個人護理專家的定位與產品組合屈臣氏產品組合策略也是相當成功。相較於國外的bodyshop這樣的身體護理產品的定位，屈臣氏的定位非常明確，就是其個人護理專家的形象的確立。這並只是一句口號，它的產品組合可以看出其差異化。屈臣氏藥品占15%，化妝品及護膚用品占35%，個人護理品占30%，剩余的20%是食品、美容產品以及衣飾品。所以這種獨特的產品結構讓它實現了差異化的跨界定位。如果只是單純的定位為化妝品集合店，那麽藥品、食品、美容這系列產品就會被剔除出店面，而事實上是購買化妝品的用戶同樣擁有很大的需求在其他個人護理上，尤其是女性其實用戶，是有很大的需求希望能夠一站式購物的，這種差異定位策略讓屈臣氏能夠超脫於單純的化妝品終端商的紅海廝殺。作為品類的創新者，屈臣氏的做法就成為行業標準。競爭者掃描：萬寧當然，目前在中國市場一騎絕塵之勢的屈臣氏並不是沒有競爭對手，萬寧已經在中國陪伴屈臣氏很久了。萬寧和屈臣氏定位相似，甚至於在開店策略上都使用了追隨策略，萬寧母公司是老牌英資企業怡和集團屬下牛奶國際控股有限公司。後者分別在倫敦、百慕達及新加坡三地證券交易所上市，是亞洲最大的零售企業，據公開資料顯示: 在內地，牛奶集團擁有7-11便利店和星巴克咖啡兩家全球品牌在華南的授權經營權，目前在廣東分別開設585家和87家門店.，不過由於落後屈臣氏10多年才進入中國市場，這導致其與宿敵的競爭之中並不太占優。競爭者掃描：本地化妝品商嬌蘭佳人自2005年至今已開出153家門店;以廣東珠三角地區為競爭主戰場的深圳千色店至今也開出200家門店;而在接受紅杉資本投資後，上海歌詩瑪預計2011年達到500家。而更多地深耕於本地的化妝品店也在逐漸崛起，這也會成為屈臣氏新的威脅。競爭者掃描：網購以天貓、樂蜂、聚美優品為代表的本土化妝品B2C的沖擊，也是屈臣氏需要警惕的。尤其是今年以來，天貓上化妝品淘品牌等新的品牌不斷崛起，極大地沖擊線下實體店。屈臣氏不依賴於價格而生存，但是面對網絡價格和成本殺手，不得不睜大自己防禦之眼。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：王靜靜 | 編輯：luhaitian | 責編：韋

想創業成功？先看看這25家千億美金的公司是如何煉成的！

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如果將世界上所有1000億美元市值以上的企業羅列出來，這個名單將要很長。如果從1900年開始做一個劃分，我們看到，絕大部分的歐洲頂尖企業都消失了，而美國的頂尖企業絕大部分仍然保留在榜單上。這是什麽樣的原因造成的呢?i黑馬認為，之前認為一家公司做到10億美金規模就是獨角獸了，而要跨越千億美金大關，實在除了實力之外還需要真正的不斷適應市場環境。因為自從19世紀末以來，美國超過了歐洲，成長為全球規模最大的市場。立足於這個全球最大的本土市場，美國的新興行業優秀企業能夠通過規模優勢，輕易的戰勝其他地區的競爭者，獲得了成長為全球頂尖企業的優先入場券。而歐洲企業，在全球產業革命的大浪潮中，漸漸地就被邊緣化了。誰能夠適應市場的變遷，誰就能夠成就百年基業。斯倫貝謝就是這麽一個活生生的例子。19世紀末，石油工業開始獲得快速發展，歐洲的殼牌石油、BP石油是市場中最早的巨無霸。石油開采的難度越來越大，於是孕育了一個新興的專業技術服務市場。1921年，斯倫貝謝成立，作為最早的石油探測和鉆井服務公司，斯倫貝謝在一開始就已經奠定了技術領先的地位，1927年發表的《鉆井電信號研究》是這個行業的基礎技術之一。斯倫貝謝最早作為一家歐洲公司，他的出現是歐洲科技領先水平的體現，但是如果一直紮根於歐洲，斯倫貝謝不會有今日的行業地位。二戰前後，世界石油市場發生了巨大的格局變化，美國市場的地位越來越重要，墨西哥灣的石油開采業蓬勃發展。斯倫貝謝1940年將總部遷至美國休斯敦，將業務重心及時的轉移至美洲市場，由此獲得了進一步發展壯大的空間。在競爭激烈的石油服務市場，沒有任何一家企業能夠靠自己的技術保持長久領先，因此依靠行業地位積累的資金不斷收購，補齊短板就成了重要的法寶。從1950年代開始，斯倫貝謝幾乎每一年都要收購幾家公司，1952年收購forex公司進入鉆井市場，1956年收購johnston testers公司成為綜合性測井公司，1993年收購IDF公司成為鉆井液服務供應商，2010年收購史密斯公司成為鉆頭生產巨頭。正是通過適應市場的業務調整和收購擴張，斯倫貝謝不斷向新興的更有發展前途的藍海前進，在一百年的時間里不斷壯大，才成就了這家石油能源產業鏈里“最年輕”的頂尖企業。自1920年代以後，世界範圍內，再也沒有誕生過一家石油行業的頂尖跨國企業(非國企)。波音公司是另一個適應市場的絕佳例子。1903年，萊特兄弟研發出世界上第一架具有實用性的飛機，並且創辦了自己的萊特飛機公司。當然，今天我們知道，萊特並沒有笑到最後。1916年成立的波音公司，在早期的飛機公司中並不起眼，和很多當時的主流飛機公司一樣，波音的業務以政府的軍用訂單為主。一直到二戰結束之後，波音才脫穎而出。二戰，是改變這一切的根本力量。二戰之前，軍用業務才是市場主流，但是隨著二戰的結束，飛機的市場結構發生了巨大變化，傳統的軍用市場萎縮，大型民用客機市場開始興起和壯大。1957年，在原有空中加油機基礎上改進的波音707噴氣式民用客機大獲成功，獲得了上千架的訂單，波音從此在商業客機市場上奠定了領先位置。在當時所有的軍用飛機公司中，波音是最早做出轉型決定的，正是這次及時的轉型，向藍海市場的進軍，讓波音笑到了最後，成為航空航天市場的新王者。在歷史上，波音不是第一架飛機的研發者，不是第一架民用飛機的開創者，但是波音在民用客機市場上改進的產品，最好的適應了客戶的需求，在安全、空間、舒適性和性價比上，最大程度的滿足了客戶的需求，於是波音就成功了，持之以恒，就將這份領先一直保持到了現在。波音的成功告訴我們，具有靈敏的市場反應能力，時刻堅持產品的微創新，是成就偉大企業的一條重要道路。商業模式的創新同樣很重要。1920年代，好萊塢的電影產業開始興起，迪士尼也在這個時期開始投身創業的浪潮。1928年，迪士尼推出首部以米老鼠為主角的世界最早的有聲動畫片，掀起社會熱潮，隨後迪士尼推出了世界上第一部動畫長片白雪公主與七個小矮人，第一部寬銀幕動畫片小姐與流氓，直到近一百年後的1990年代，仍然是迪士尼推出了世界上第一部數字技術的動畫片玩具總動員。正是這些領先的多媒體技術的引入，讓迪士尼的動畫片始終擁有著同時代作品中最好的視覺體驗，帶來了廣泛的社會影響力。但迪士尼的探索不僅於此。迪士尼之所以能夠超越同時代的所有文化媒體企業，獲得更大的商業成就，在於他建立了文化行業獨一無二的商業模式。――迪士尼認為，對於電影產業來說，故事不是最重要的，形象才是核心。圍繞著永恒的角色形象，延伸出來迪士尼樂園和玩具銷售的下遊產業鏈，才使得迪士尼擁有了更大的市場規模、更低的成本支出、更長久穩定的利潤回報。迪士尼帶給我們的啟示是，創新的產品可以帶來一時的成功，創新的商業模式可以帶來一輩子的成功。金融並購是獲得規模成本優勢的另一個重要手段。康卡斯特就是這麽做的。1960年代，有線電視行業開始興起，康卡斯特在這個時候只是美國一個三線小城市的有線電視服務商。作為同質化競爭的行業，想要在產品上實現創新並不容易，經過十幾年的管理經驗積累，在成本效率上發揮到極致之後，康卡斯特走上了大規模收購擴張的道路。1986年，收購group W cable公司，將規模擴大一倍，1988年收購Storer Communications Inc公司成為全美第五大有線電視運營商，1992年收購amcell，1994年收購Maclean-Hunter‘s 美國業務，成為全美第三大有線電視服務商，1998年收購Jones Intercable公司，2000年收購Lenfest Communications公司，2002年斥資475億美元收購AT&T Broadband Cable Systems公司，從此成為美國第一大有線電視服務商。無論是創新的商業模式，還是金融並購手段，目的都是為了獲得規模效益，如果不能創新，簡單而快捷的收購兼並就是達成目標的最佳策略。策略並不是越複雜越好，簡單而有效的執行才是最重要的。股神巴菲特創立的伯克希爾哈撒韋投資公司就是典型例子。二戰以後，美國的金融證券市場走向成熟，投資大師格雷厄姆建立的價值投資論受到歡迎，養老基金和共同基金成批買入優質藍籌股，投機風潮褪去，穩定的股市使得認同企業內在價值的證券投資者獲得了成長的沃土。1956年，伯克希爾哈撒韋成立，巴菲特成為價值投資學派最忠誠的信徒，在企業價值被低估時買入，在企業價值被高估時賣出。如果你在這一年將1萬美元交給巴菲特打理，今日這份本金將增值為2.7億美元，這就是股神點石成金的魔力。伯克希爾哈撒韋的成功告訴我們，在正確的地方，正確的方向，堅持做正確的事情，最後就獲得了偉大的成功，就是這麽簡單。二戰，對於20世紀的全球產業發展史來說，是一個歷史性的轉折點。在此之前，主導全球經濟發展的主導產業是石油能源化工、鋼鐵機械汽車飛機火車輪船航天軍工，在此之後，他們的光芒都被掩蓋了，IT產業的創新成為舞臺中央最耀眼的明星。25家全球頂尖企業，有14家來自IT行業。在其他的行業，同樣是創新的技術和服務，孕育了新生的商業機會。這一百年來，再沒有孕育一家頂尖的銀行和保險公司，伯克希爾哈撒韋來自證券投資行業，VISA來自信用卡行業。這一百年來，再沒有孕育一家頂尖的商業百貨公司，沃爾瑪來自連鎖超市，家得寶來自連鎖建材賣場。這一百年來，再沒有孕育一家頂尖的傳統媒體公司，康卡斯特來自有線電視行業。這一百年來，再沒有孕育一家頂尖的化學制藥公司，吉利德科學來自生物制藥行業。這五十年來，再沒有孕育一家頂尖的汽車、飛機、機械、石油、化工頂尖企業，在那些科技變革緩慢，市場成熟的行業里，行業格局已經固定，傳統壟斷巨頭的存在，遏制了新生企業成長的空間。只有通過創新的科技產品、創新的商業模式，在全新開拓的藍海市場，新生企業才有成長為參天大樹的可能性。而在這個時代，最重要的機會，就是IT科技行業的變革浪潮所帶來的前所未有的巨大藍海。最早的明星是IBM。1911年，IBM在紐約成立，早期主要從事穿孔卡片數據處理業務，也就是員工考勤用的打卡機。1932年，IBM投入100萬美元建設第一個企業實驗室，並且與哈佛、麻省理工等名校展開技術合作，從此奠定了IBM在技術上的雄厚積累。到1935年，IBM的卡片統計機已經占領了美國85%的市場份額，1950年代進一步成為美國國防部的電腦系統承包商，在1960年代大型計算機行業興起的時候，IBM水到渠成的成為了行業龍頭。到1974年，IBM生產的計算機數量是世界上其他所有計算機廠家生產總量的四倍，是這個行業絕對的壟斷者。可以說，一部IT產業的早期發展史，就是IBM的企業成長史。但是技術的發展日新月異，即使積累深厚如IBM，仍然數次差點在陰溝里翻船。1976年，蘋果公司推出的PC電腦給計算機行業帶來巨大的變革，市場主流從大型機向小型機發展。面對個人電腦帶來的沖擊，IBM迅速轉型，以橫向開放的商業模式，將挑戰者蘋果擊敗，繼續在新興的個人電腦市場上稱霸。1993年，在新一代挑戰者康柏和戴爾的沖擊下，IBM再次陷入巨大虧損。面對市場環境的變化，IBM意識到，消費者市場的競爭力越來越聚焦於渠道，而自己的優勢在於技術積累，高昂的成本無法與新生代企業競爭，於是再次做出轉型，向高價值的企業服務市場發展，重獲新生。一百年來，IBM的業務重心不斷轉變，在訊息萬變的IT科技產業上猶如大象般翩翩起舞，他的成功，是適應市場，以科技創新和優秀管理敏銳感知市場水溫變化，迅速調整方向進軍新興藍海的典型代表。IBM的成功，孕育了另一個傳奇微軟。1975年，比爾蓋茨創辦微軟，在早期只是一家默默無聞的小型軟件公司。蘋果的出現改變了他的命運。1980年，IBM為了推出全新的個人電腦與蘋果抗衡，廣泛將零部件外包，英特爾贏得了芯片合同，微軟贏得了至關重要的操作系統合同。這份合同是微軟發展史上最重要的轉折點。由於時間緊迫，程序複雜，微軟甚至以5萬美元的價格從一位程序員Tim Patterson手中買下了一個叫QDOS的程序，然後稍加改進後提供給IBM，這個系統就是後來我們熟知的MSDOS。隨著IBM PC的普及，微軟的操作系統很快就成了行業的標準。此後，微軟加強研發，在新一代的WINDOWS系統中引入蘋果的視窗化技術，一代代的更新，伴隨著個人電腦行業的壯大而不斷強大。微軟的成功告訴我們，站在巨人的肩膀上借勢發展，是小企業上位的一條重要捷徑。英特爾的故事同樣有趣。1947年，在美國貝爾實驗室工作的工程師肖克利發明了晶體管，這項技術的發明是現代IT工業的里程碑式創新，肖克利也由此獲得了諾貝爾獎。但創新並不是企業成功的必然保證。1955年，肖克利離職創辦了肖克利半導體實驗室，吸引了大批才華橫溢的年輕工程師加入。只是在糟糕的管理之下，這家新生的企業很快就分崩離析了。號稱“八叛逆”的八位傳奇工程師再次離職，合夥成立了矽谷早期聲名顯赫的仙童半導體公司。1968年，“八叛逆”中的諾伊斯和摩爾再次離職，成立了英特爾。1971年，英特爾推出全球第一個微處理器，1980年代成為IBM PC的芯片標配，此後隨著個人電腦產業的興起而不斷發展壯大。英特爾的成功，不可否認是技術創新的成功，從微米到納米制程，從4位到64位處理器，從奔騰到酷睿，從矽技術、微架構到芯片與平臺創新，在IT計算機行業的最前沿技術領域，英特爾一直是創新的領導者。英特爾的成功，同樣是管理的成功，正是安迪葛洛夫這位優秀的管理者加入，使得英特爾沒有再次重複肖克利和仙童公司的覆轍，在半導體行業實現了持續的技術創新和壯大。英特爾的成功，同樣是站在巨人肩膀上的成功，沒有肖克利，沒有IBM，英特爾無法獲得今日這般顯赫的傳奇。IBM同時孕育了SAP的成功。1970年代，是IBM大型主機風行的時代，IBM通過出售大型計算機給企業客戶，並且為企業提供個性化的軟件解決方案，獲得了豐厚的利潤。五位IBM德國分公司的軟件工程師認為，為每一個企業重新開發軟件，費時費力，不如設計一套統一的標準軟件提供給客戶更好。他們的建議遭到了IBM決策部門的拒絕，很明顯，這樣的方案最終將損害IBM的利潤。無法實現理想的這五位工程師最終選擇了離職創業，他們推出的企業標準管理軟件很快就受到了市場的歡迎，開創了一個全新的藍海市場。SAP的成功告訴我們，如果你發現了客戶的痛點，而市場又無法滿足時，只要你能夠拿出切實可行的創新產品，成功就是水到渠成的結果。IBM還是甲骨文的搖籃。1970年，IBM的研究員埃德加考特發表了一片著名的論文《大型共享數據庫數據的關系模型》，奠定了關系型數據庫軟件的理論基礎。但是IBM的軟件部門因為立足於層次式數據庫軟件，為了不影響自己的利益關系而遲遲不願意推出相關的產品。1976年，為IBM開發軟件的埃里森讀到了這篇論文，立馬意識到其中的巨大商業價值，立馬拉上兩個同事創辦了甲骨文公司。甲骨文的軟件一推出就受到了市場的歡迎，並且很快獲得了美國中央情報局和海軍情報所的訂單。從此之後，甲骨文公司一直引領著數據庫軟件市場的發展，並且伴隨著數據庫軟件在企業中的廣泛應用而不斷壯大。甲骨文的成功告訴我們，一旦意識到市場機會，執行比埋頭研發更加重要。IBM的地位如此重要，幾乎所有IT產業上的明星都與她有著糾纏不斷的故事。蘋果的興衰起伏，尤其讓人唏噓。1976年，兩個電子產品DIY發燒友喬布斯和沃茲在車庫里創辦了蘋果公司，他們的小型個人電腦一開始就以令人驚艷的創新在市場上受到矚目，並迅速成長為PC市場上的早期領導者。但是很遺憾，只有創新而缺乏優秀管理能力的蘋果最終被IBM打敗了，創始人喬布斯也被迫離開，在1990年代成為一家被人遺忘的公司。蘋果的早期失敗再次告訴我們，創新的產品只能帶來短暫的輝煌，但市場的較量是持續的，只有優秀的管理配合持續的創新，才能保持長盛不衰。1997年，瀕臨破產的蘋果公司將在市場上久經打磨的創始人和靈魂喬布斯重新請回，一場商業史上最偉大的王者歸來開始上演。從ipod隨身聽，imac個人電腦，macbook air筆記本電腦，到iphone手機，ipad平板電腦，蘋果公司以持之以恒的創新精神，不斷刷新著世界對於完美科技產品的期待。2011年，隨著喬布斯的逝世，蘋果的創新精神似乎也逐漸遠去。蘋果公司的成功，帶給我們的不僅是創新的啟示，更是如何保持持續創新的難題。思科對這一點有著自己的解決之道。1984年，思科系統公司由斯坦福大學計算機中心的兩位主任創辦，他們最早設計了叫做“多協議路由器”的聯網設備，將校園內不兼容的計算機局域網聯通成一個網絡，從此開創了互聯網時代。立足於不斷壯大的互聯網設備市場，思科獲得了飛速的成長。但是他們很快認識到，科技發展日新月異，光靠自身的研發是不可能持續保持技術的領先的。怎麽辦呢?思科的解決方案是：收購。通過早期建立的領先積累，不斷在市場上收購新興的技術和團隊，然後通過自己的龐大分銷渠道，在行業中確保了長久的領導者地位。簡而言之，思科專註於成為一個創新科技產品的分銷平臺。思科的成功，是創新者的成功，同樣也是收購策略的成功。高通則為我們提供了另外一種思路。1985年，高通公司成立，早期主要從事移動通信技術在運輸行業的應用服務，1989年最早推出了基於CDMA技術的移動通信解決方案，從此成為這個新興的通信行業的標準制定者。從2G到3G到4G技術的演進發展過程中，高通公司累積了4000多項CDMA專利技術，始終主導著移動行業的技術發展步伐。隨著智能手機時代的來臨，高通的移動微處理器第一個支持安卓操作系統，隨著安卓的廣泛普及，高通也成為了移動芯片行業的霸主。高通的成功，和英特爾的成功是很像的。在一個高技術領域，通過高投入的研發，遙遙領先的技術水準，廣泛的專利壁壘，封殺了幾乎所有的競爭者生存的空間。除非行業發生大的變革，高通的地位就是無人可以威脅的。隨著IT技術的日益普及，很多傳統行業發生了深刻的變化，誰能夠適應時代，最早將IT技術引入到傳統行業，誰就獲得了顛覆巨頭的能力。沃爾瑪就是這麽做的。1963年，家樂福在歐洲推出超市大賣場的商業模式，沃爾瑪很快就將它拷貝到美國去。1980 年代沃爾瑪再次率先引入新興的IT技術，對物流和庫存進行了全面流程改造。在IT技術的幫助下，沃爾瑪的連鎖擴張戰略得到有效執行，大規模的全國性鋪開分店，又進一步降低了渠道成本。規模優勢一旦建立，在馬太效應之下，對傳統百貨渠道的蠶食一步步加強，最終在1990年代超越了百年老店西爾斯百貨，成為新一代的零售之王。沃爾瑪的成功，是適應市場的成功，及時引入新興的商業模式，及時引入最新的IT技術，強化流程管理，降低成本，從此不斷走向強大。家得寶的成功法則和沃爾瑪如出一轍。家得寶1978年成立，1983年開始引入IT校驗技術，通過倉儲和物流的流程改造，以連鎖建材百貨店模式改造傳統的建材流通渠道，從此獲得了突飛猛進的發展。家得寶僅僅用了20年時間，就發展成為僅次於沃爾瑪的全球第二大零售巨頭，其成功的秘訣和沃爾瑪一樣：引入全新的連鎖倉儲店商業模式，引入IT技術提升效率，降低成本，最後通過規模優勢實現不斷壯大。金融行業通過引入IT技術誕生了VISA。VISA的前身是美洲銀行的支付業務部門，1958年推出第一張具有創新循環信用功能的BankAmericard卡，1973年推出電子化授權系統，1974年推出電子清算和結算系統，1976年改組為VISA銀行卡公司，向國際業務擴張。1983年，VISA推出全球ATM網絡，讓世界各地的持卡人可以全天候24小時在自動提款機上提取現金，為現代商業和休閑旅行帶來了便利。1993年，率先將神經網絡技術應用於電子支付，有效降低了信用卡的欺詐風險，確保金融安全。VISA的成功，是金融支付行業率先引入IT技術，不斷開拓新的應用，走向藍海市場的典型。新興行業不僅是IT技術，還有生物基因技術。近一百年，隨著老齡化的到來，醫藥行業的市場越來越大，但是全球頂尖的醫藥公司幾乎都是19世紀成立的化學制藥先驅。現代醫療技術的發展已經進入到一個新的層次，傳統的化學藥對某些病毒的治療一籌莫展，比如艾滋病和癌癥等。這是一個巨大的藍海市場，誰先在生物基因技術上獲得突破，誰就有可能獲得偉大的商業機會。吉利德科學就是這麽一家走在科技創新前沿的公司：1987年在矽谷成立，是近二十年來新興的唯一一家來自非IT行業的頂尖企業。從目前的臨床測試來看，吉利德離成功的門檻已經越來越近。吉利德科學的成功，是醫療行業生物制藥科技革命的代表，是向艾滋病等抗病毒藥藍海市場拓展的代表。新興的技術帶來了巨大的藍海市場，但是如今這個全球化的時代，註定了只滿足於本土市場是無法進入頂尖企業行列的。沃達豐就是一個成功的跨地區擴張案例。沃達豐1982年成立，早期是英國拉考爾電子公司的一個移動電話技術部門，1985年獨立出來，建立了英國第一個模擬信號網絡，到1987年沃達豐已經被認為是世界上最大的移動通信服務公司之一。但是英國的市場空間畢竟有限，1999年沃達豐和美國的airtouch通訊公司合並，2000年再次和德國曼內斯曼公司合並，從此一躍成為歐美市場第一大電信服務公司。沃達豐的成功，首先是立足於移動通信市場的成功，在移動通信取代傳統固話通信市場的大環境格局下獲得了飛躍式的發展，其次是金融並購策略的成功，通過英國-美國-德國三大市場的規模擴張戰略獲得進一步的規模優勢，從此躋身頂尖企業行列。落後地區的企業要想躋身頂尖行列，進入美國市場是非常重要的。豐田的成功之路可以給我們一點啟示。豐田汽車公司1933年脫胎於豐田自動織機制作所的汽車部，作為汽車工業的後來者，第一桶金來自1937日本發動侵華戰爭的陸軍卡車訂單，1950年美國在朝鮮戰爭中的46億美元巨額訂貨，讓豐田再次打了雞血，從此飛速發展。從一開始，豐田就認識到，作為汽車行業的後來者，不可能在技術創新上跟歐洲、美國的巨頭抗衡，因此強化管理、降低成本、以經濟型節油性的小車與西方巨頭展開差異化競爭，就是發展的必由之路。在這樣的指導思想下，豐田發展出了“精益生產管理”模式，1966年推出的低價經濟型車“花冠”大獲成功，從此奠定了在日本汽車市場上的領先地位。1973年和1979年的兩次石油危機，使得美國汽車市場發生了巨大的格局變化，大型車滯銷，經濟型節油性小車暢銷，美國的汽車巨頭一下子就懵了，豐田抓住契機，全力進軍美國，先後推出了專為美國市場開發的佳美和淩誌車型，從此鯉魚躍龍門，成為世界最大的汽車公司。豐田的故事告訴我們，不要盲目創新，成功必須建立在比較優勢之上。在缺乏創新能力的情況下，在早期可以將低勞動力價格和精益管理作為優勢，重點開拓低端市場，然後耐心等待市場格局的變化，在機遇到來之時實行彎道超車。韓國的三星電子同樣是這一策略的優秀執行者。三星電子公司1969年成立，是1938年創辦的三星公司進軍IT行業的子公司。1970年代，三星電子開始進入冰箱、洗衣機和電視機領域，1983年進入內存芯片領域，1997年進入手機行業。三星電子能夠不斷擴張，進入美日巨頭壟斷的家電、半導體和手機行業，並且發展壯大為行業領導者，最重要的原因就是他善於學習，在早期以低勞動力價格優勢，一步步擠壓搶占西方巨頭的市場份額，這是三星在家電和半導體行業獲得成功的關鍵。在手機領域，三星一向以外觀設計多樣化著稱，在非核心技術上與西方巨頭展開差異化競爭，等待彎道超車的機會。從1997年到2010年，三星等待了十三年，直到智能手機時代來臨，蘋果顛覆了傳統的手機行業，卻墨守成規以不變應萬變，三星抓住機會推出大屏智能手機，滿足了市場多樣化的產品需求，從此崛起為新一代的行業領導者。三星電子的成功，和日本豐田汽車的成功是一樣的，作為一個來自發展中地區的技術落後者，要想超越巨頭，只有通過低成本價格優勢和差異化競爭，在市場發生巨大格局變化中及時抓住機遇來獲得成功。最近二十年，全球信息產業革命進入互聯網時代，隨著技術的革新，成功的頂尖企業不斷湧現。亞馬遜。亞馬遜公司1995年成立，是世界上最早一批的電子商務公司之一。但是，在2000年的網絡泡沫破滅後，幾乎所有的同類型公司都破產了，只有亞馬遜公司，從一家網絡書店向電子產品、影音軟件、各種品類的商品不斷擴張，發展成為世界上最大的電子商務公司。早期的亞馬遜並不是發展速度最快的電子商務公司，卻是經營最穩健，管理最嚴格，資金運營效率最高的公司，正是這種高超的管理能力讓亞馬遜熬過了網絡泡沫破滅的寒冬，成為電子商務行業的領導者。2000年以後，亞馬遜通過全球擴張，終端物流中心的搭建，雲計算技術的應用，一步步成長為可以與沃爾瑪抗衡的零售巨無霸。谷歌。谷歌1998年成立，作為最早一批的互聯網搜索引擎公司之一，通過率先推出的廣告商業模式獲得了巨大的成功，很快成為這個行業的領先者。隨著搜索引擎逐漸成為互聯網的信息入口，谷歌的廣告收入不斷壯大，一步步取代了傳統的媒介形式，成為互聯網時代最早的行業領導者。2000年以後，谷歌對創新保持了高度的關註，先後推出了谷歌地圖、安卓操作系統等一系列偉大的產品，並且在機器人、無人駕駛汽車、可穿戴眼鏡設備等IT前沿領域繼續探索。谷歌的成功，同樣是創新的成功，是我們這個時代最偉大的技術創新者之一。facebook。facebook2004年成立，是21世紀最新一家崛起的IT互聯網巨頭。facebook是美國最早一批的社交網站之一，通過持續的體驗改進，很快受到了年輕人的歡迎，2006年後從校園市場向全社會網絡發展，2008年超越myspace，自此一直引領著西方的社交網絡市場。facebook的成功，是持續微創新的成功，不斷改進的產品體驗，讓facebook超越了一個又一個的行業領先者，發展成為新一代的互聯網巨頭。在互聯網時代，不再是只有美國的創新者獨領風騷，中國的創業者也開始加入進來，躋身於全球頂尖企業的行列。騰訊。騰訊1998年成立，最早是ICQ即時通訊產品的跟風者，通過產品的改進和商業模式的創新，成為了世界上最早的社交網絡平臺。2003年後，騰訊進入迅速成長的網絡遊戲市場，並且依靠社交平臺的流量優勢和優質產品體驗取得了巨大的成功，成為世界上最大的網絡娛樂公司。2011年騰訊推出微信產品，及時向移動通訊平臺轉型，再次獲得巨大成功，成為世界上用戶量最大的移動社交平臺。騰訊的成功，第一是創新商業模式的成功，第二是適應市場發展及時轉型的成功。阿里巴巴。阿里巴巴公司1999年成立，最早是一家面向中國外貿行業的信息服務公司，2003年推出淘寶交易市場，與ebay易趣展開競爭。淘寶通過創新的支付寶擔保交易技術解決了電商行業的信任問題，通過免費的C2C交易商業模式迅速聚攏了市場人氣，只花了三年時間就將ebay驅逐出了中國市場，成為這個行業新的領導者。2010年後，阿里巴巴推出天貓商城、阿里雲服務、菜鳥網絡、余額寶、眾安在線保險等新業務，在互聯網商業、物流、金融等領域持續擴張，成為世界上最成功的互聯網巨頭之一。阿里巴巴的成功，第一是創新商業模式的成功，第二是適應市場不斷向新的藍海發展的成功。以上25家全球頂尖企業，他們有哪些共同的成功因素?a，立足於全球規模最大的市場，立足於一個新興的持續高速增長的藍海市場，在行業發展的早期格局未定之時進入。b，要麽是行業最早的創新領導者，從推出的第一個產品之時開始就一直引領著行業發展的步伐。c，要麽是最早一批進入的行業競爭者，通過微創新改進產品體驗，通過優秀的管理不斷進步，實現在一大堆的競爭者中突圍而出。d，要麽是新興發展中地區的追趕者，通過低勞動力成本優勢，在低端市場上不斷擴張，以差異化策略與行業龍頭競爭，然後在市場環境發生突變時實現彎道超車。e，將IT技術引入傳統行業，提升運營效率，降低成本，是傳統行業新興巨頭獲得巨大發展的重要動力。f，質量只是企業獲得成功的基本要求，但並不能保證企業超越競爭對手，因為你的任何一個優秀的競爭者都把質量看的很重要，對於消費者來說，前三名的產品質量沒有區別。g，創新的產品，優秀管理之下持續的微創新體驗，創新的商業模式，是企業從優秀走向卓越的關鍵原因。h，規模帶來的成本優勢，是企業在一個快速成長的市場中持續保持領先的重要競爭力，因此收購擴張就不可或缺。i，基業長青的企業，總是那些能夠不斷適應市場變化，具有敏銳觸覺及時轉型的企業。j，價格策略獲得成功的前提是通過技術或商業模式創新帶來的成本降低，而不是自殺式的營銷擴張。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：譚昊 | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜

【案例】漂亮寶貝：中國毛絨玩具第一品牌是如何煉成的？

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來源：商界招商網  作者：何俊峰1997年，高嘉蔓在鄭州創立“漂亮寶貝”，專註美飾零售。僅五年，在不做任何宣傳的情況下，“漂亮寶貝”在全國發展到上百家店鋪。事業輝煌之際，高嘉蔓卻突然將美飾業務全盤剝離，沈寂兩年後，重塑“漂亮寶貝”，另起爐竈進軍毛絨時尚連鎖。讓人意想不到的是，推倒重來後的“漂亮寶貝”又在幾年時間里，成為新三板上市備案企業。品牌定位“二進宮”，這在中國商業案例庫中並不常見。傳奇締造的背後，有著怎樣的商業密碼?i黑馬分享這個第一品牌煉成的密碼。自廢武功20世紀90年代的鄭州，“肯德基爺爺”和“麥當勞叔叔”剛從美國趕來，中式快餐連鎖“紅高粱”揚言要把他們趕走。連鎖經營搭乘改革開放的春風瘋長，站在大學宿舍的窗前，高嘉蔓視野之內，思達連鎖超市接連開花。耳濡目染，大學期間，學習財會專業的高嘉蔓對商業表露出濃厚興趣。她的第一份生意從學校後的一條小河邊練攤賣鞋開始，接著又在中原路商場賣手機，成為當時整個賣場的銷冠，她甚至還專門寫了一份連鎖加盟模式的商業調查作為結業論文。1997年，高嘉蔓大學畢業，向家里借了三萬塊錢，在鄭州文化路中州影院旁，開了家飾品店，取名“漂亮寶貝”。彼時，鄭州是北方知名的小商品集散地，飾品零售競爭激烈。受資金限制，無論是價格還是品類，“漂亮寶貝”都太不起眼。她沒有選擇像多數人一樣拼價格、拼品類，從一名愛美的女孩角度來看，市場上多數的飾品店簡直是個“雜貨鋪”，各式各樣的飾品混雜堆積，找到一件心儀的飾品往往像“尋寶”一樣艱難。既然行業普遍處於低端，那麽往上走就一定有著更廣闊的空間。高嘉蔓為“漂亮寶貝”提出“美飾”概念，在今天已經被用濫了的詞兒，在十年前的鄭州卻是“漂亮寶貝”獨創。高嘉蔓不再出售“大路貨”，而是到上海、廣東等沿海地區尋找新奇時尚的貨源。 憑借“美飾”定位，“漂亮寶貝”像一群農村姑娘中的摩登女郎，在同行業迅速脫穎而出。僅靠口碑效應，截至2002年年底，“漂亮寶貝”在全國發展到上百家連鎖店鋪。然而，看著全國不斷增加的店鋪，高嘉蔓卻並不開心。商業市場沒有永遠的藍海，“美飾”概念提出後，模仿者越來越多，市場利潤不斷被擠壓，全國加盟商營業額增速開始放緩，有的加盟商甚至出現了虧損。眼看著行業變成紅海，進入價格“肉搏戰”，如何應對?2002年年底，高嘉蔓做出一項令所有人大吃一驚的決定：放棄“漂亮寶貝”美飾業務。她停止“漂亮寶貝”在全國的美飾業務，但是承諾加盟商可以繼續使用“漂亮寶貝”品牌經營原有業務。在每一個認識高嘉蔓的人看來，她簡直是瘋了，不明白她為何要把漂亮寶貝如日中天的事業給停掉。“自廢武功”沒有想象得那麽從容，從2003年初到2004年底，公司的運營從盈利陷入虧損，最多的時候，一個月要賠上十幾萬。那段時間，高嘉蔓包里經常只有幾塊錢，每天都需要回父母家吃飯，洗澡時開始大把大把地掉頭發。做出決定時，高嘉蔓並未想到“放棄”也會如此艱難。但是，放棄美飾業務並不意味著放棄“漂亮寶貝”，就像她在博客中反複提到的：“有時，退也是一種前進”。兩年內，高嘉蔓不斷自我充電，參加專業培訓，潛心複盤五年來的創業歷程，籌劃“漂亮寶貝”涅

【乾貨】資深研究員談優秀分析師是怎樣練成的 丹華

http://xueqiu.com/3630871406/28770592
註：本文為國內著名券商的首席策略分析師所分享

說實話，做分析師這個行業，從表面上看應該算是高富帥的行業。每一年畢完業，各個畢業生在找工作的時候，如果有這樣的一個offer擺在面前：研究所的工作，他可以過來做研究這個事情。我想十個裡面會有八個會動心，這是客觀的一個現實。但問題是這個行當是否想大家想的那麼好呢？我想可能真的未必。為什麼呢？首先，分析師這個行業是吃青春飯的行業。有人說你這說法不對，你看華爾街的很多分析師，四五十歲的有大把，人家都是經驗足夠豐富的，一直活躍在分析師的崗位上，但國內就很少見。我們不管幹什麼事情，跟他們相比，我們都能把人力資源壓榨發揮到極致。一方面我們可以把他看成是負面的東西，比如大家同樣生產襪子，我們就能把生產襪子的工廠變成血汗工廠。一個女工可以一天在流水線面前干12個小時，甚至14個小時，但是你到國外試試？為什麼會這樣？我們把幾百年資本主義的歷史翻出來看看，任何一個大的國家在走上升期的時候，都是對每一個人力資源的壓榨幾乎無一例外都處於極致的狀態，你看有哪個國家不是這樣的。至少今天的相對的發達的國家，都經歷了這樣的一個過程，我想我們也在這樣的過程中。在這個過程中，我們能看到的現象，就是在任何一個行業，你想出頭的話，必須付出更多的努力。

而在分析師這個行業，我曾經有過不是很準確的總結：在這個行業，首先是沒有笨的人。智商不夠的、過不了水準線的，根本進不了這個行業。為什麼？舉個例子，去年xx證券招應屆生，一共招6個人。收到超過1萬封簡歷，，面對這一萬封簡歷，研究所和人力資源部幹一件事情，只看中國6所學校的：清華、北大、復旦、南大、交通大學、浙江大學。其他的學校一概不看，上海財經都沒有。然後國外的，有很多人回來，只看常青藤的，這是第一道檻。一頓篩選，還剩一千多封簡歷，然後繼續挑。你可以想像，能進研究所的，能做做研究和分析崗位的人，他會需要跨越怎樣的門檻。

第二個，有足夠的智商，也有足夠的知識儲備，所謂的知識儲備，至少是你在學校念的經濟金融的基礎知識要相對比較紮實。有了紮實的基礎，你來做這個事情，才不會那麼吃力。夠不夠呢？遠遠不夠。以賣方研究為例，這幾年，由於外部的環境不是很好，導致出現了幾個結果，其中一個就是很多券商在降薪裁員。在發生這種事情的時候，他的標準是什麼呢？標準很簡單，就看你工作的努力性和積極性。這是一個負向的激勵，那有沒有正向的激勵呢？有的。還是以賣方研究為例，賣方研究它能夠讓你創造奇蹟，所謂創造奇蹟就是，可以用一年兩年，快的話兩年就夠了，你的年收入可以過百萬。還有哪個行業？有人說賣保險有可能，是有可能，賣保險有個百萬圓桌會議，但是這個概率有多大，我不知道。我只知道這個是很困難的事情，隔行如隔山嘛。

但放眼望去，正兒八經的大家從事的其他的這些行業，或者說非銷售類的。銷售類的說實話，你完全猜測不出來明天會是什麼樣的。但剩下正兒八經的，你的薪酬能一步過百萬的，有哪個行業？東看西看還真看不出來。大概也就是研究這個行業能創造這樣的奇蹟，而幾乎每一年都有類似的奇蹟在上演。一個很年輕的，剛才學校畢業的出來的人，看懂一個行業，做分析師。一年兩年之後，他就成了新財富第一、二名的分析師了。新財富新財富第一、二名的分析師一年可以拿一百萬，兩百萬，甚至三百萬的收入。這個都是合法的，甚至是稅後的收入，很正常。這一方面是足夠的正向激勵，另外一方面，你會發現，這個行當就沒有笨的人。我的一個總結，在這個行業要能做出頭，都需要拚命精神。

事實上，任何一個分析師行業，我覺得最基礎的門檻，就是這兩點。第一個就是要有可以的基礎，這個基礎既包括學歷的基礎，也包括知識積累的基礎，還包括情商和智商方面的基礎。這是一個硬門檻值。有了這個硬門檻值之後，所需要的就是勤奮到極致。這個勤奮遠超你高考或考研所面對的勤奮或努力程度。勤奮之後夠不夠呢？還不夠。因為這個行業嚴重過剩。

我去年閒來無事做了測算。就是一個主流的基金經理，把所有的報告看完，你知道需要花多少時間麼？按照最高的成年人的閱讀速度，他大概需要花掉五分之四年。也就是一年只有五分之一的時間去做其他事情，去睡覺什麼的，剩下的一分鐘都別歇，就在那看報告，才看得完。這個事情告訴我們，整個行業是嚴重的產能過剩。那在嚴重的產能過剩的過程中，會發生什麼情況？就是一定要有特色。在一個過度競爭的行業裡面，如果沒有特色，你做分析師，哪怕你再勤奮，恐怕也是很難做的很高或者很好。

需要同時具備這三點，第一超越門檻值，第二足夠的勤奮，第三你要有天賦。為什麼？差異化的東西和特色的東西不是每個人都有的。誰不想做差異化的東西，但為什麼你做不出來。在做出差異的時候，意味著你要去創造。而在任何一個環境裡面，哪怕是在硅谷，創造都是稀缺性的資源。而且還需要是成功的創造，中間失敗的創造不算。你做的很多的努力或者新的創造最後本證明願意看的很少，那就是一個失敗的創造。這很殘酷，但是誰也無法否認。

我原來認識一個分析師，他是看零售行業的。他大概用了3年到4年的時間做到了新財富前幾名。他很勤奮，勤奮到什麼程度呢？整個商貿零售行業領域，任何一家公司出了公告，他都不會放過，全部都會有點評跟上。勤奮到每一天你幾乎都看不到他閒著的時候。他如果不是在寫報告就是在打電話，不是在打電話就是在去路演，永遠就在做這三件事的過程中。

但是，即使這樣他依然沒有拿過新財富的第一名，或者是第二名。為什麼？因為前面有兩個比他更早的，現在差不多30多快40的人，但依然和他保持著同樣強度的工作。前面的人跟你一樣勤奮，還比你有更長的工作經驗。你怎麼辦？沒辦法。他說唯一能做的就是保持這樣的力度直到有一天前面的人幹不動了，才有機會上去。這就是一個事實，也是一個很客觀的狀態。

這就是在做分析師的過程中，我相信，從務虛的角度，至少是需要經過這麼幾步的。

接下來，我再從務實的角度講講如何成為一個合格的分析師。

今天參加這個會議之前，我見了一個人。這個人最初也是從研究所出來的。很多年前的，人家90年代就開始工作了，他是第一批參與研究所草創的。研究所出來之後去了基金公司，在基金公司那邊管投資，也分管研究。

他跟我說：按照我心裡的預期目標，我要打造一個合格的研究員（請注意他說的研究員不限定方向，就是說到最後這個研究員應該是既能把研究的工作做好，同時也能把投資的事情做好，本質上就是一個合格的基金經理），至少需要8-10年時間。

我說：「為什麼需要這麼長時間？我們現在市場上能看到的情況，沒有哪個基金經理是用這麼長的時間打造出來的啊。經常就是一個人入行2-3年、3-4年之後，有一天他突然告訴你，他管錢了，成基金經理了。」

他說我給你算一下賬：第一步，這個合格的人要能做到什麼呢？他說我丟給你一家公司，你要能夠把這家公司看明白。什麼樣才算把這家公司看明白？這是要有客觀的標準的，你比如說他的主營業務到底是哪些？他的核心競爭力在那裡？哪些變量或者說哪些關鍵點是能夠影響到他利潤的最核心的東西？他的三張表你能不能做出來？這些都是很客觀的，也是很基礎的一個東西，這個是第一步，丟給你一家公司能夠看明白。

丟給你一家公司能夠看明白夠不夠呢？不夠。因為你在看一家一家公司的時候，本質上是在熟悉這個行業。如果有一天，你發現這個行業裡面出現一家新的公司，然後這新的公司，拿半天時間你大概就能把這個公司搞明白。這個搞明白就是我說的那些標準，半天時間。那你就相當於這個行業你就出師了。這個行業是怎麼樣的狀態，主要矛盾是什麼？裡面的公司大概會有哪些個商業模式，每一個商業模式下面典型的應該是什麼樣子？決定他的利潤變化的最關鍵變量是什麼？你基本上心裡就有個譜了，這個就算你這個行業基本上看明白了。一個行業看明白了，需要多長時間呢？達到他說的這個程度你至少需要2年。有人說我特別聰明，特別勤快，一年時間就達到他說的標準。有沒有這個可能？也有可能。

但是光看一個行業夠嗎？不夠的，不單是不夠，而應該是遠遠不夠。你在後面很快就會面臨第二個問題，就是你行業與行業之間要有個比較。行業比較的這個框架，如何去搭建，包括行業比較這個過程中最核心的變量是什麼？你應該要有一個直覺式的反應，這就很難了。為什麼？你比如說你看第一個行業，用了1年時間，那麼這個時候直接讓你進行行業比較，你幹不了的。你要拿出第二年的時間再看一個行業。第二年再看完一個行業夠不夠呢？不夠。

你至少要看完4個行業，這4個行業應該來說：消費類的你應該看完一個、高科技的TMT的你要看完一個、典型的週期品的你要看完一個、大的金融品的跟資本相關的你要看完一個（無論是銀行還是地產）。你至少需要看過4個行業，假設你是最勤快最聰明的，那你看完也需要4年時間。

看完4年夠不夠？不夠。為什麼？因為接下來你還要面臨一個問題。就是比如我丟給你10家公司，然後讓你把這10家公司給我排個序。哪幾家公司你覺得是最好的？這時候麻煩就來了？為什麼？因為這10家公司可能分在N個行業裡面。有人說這不簡單嗎？我把他的盈利預測的增速拉出來看嘛，按盈利預測增速排個表，最高的放在最前面。如果這樣的話，你就不要做行業比較啦，太簡單了。你只要把行業利潤增速排在最前面的這個公司你買入就行了嘛。

有這麼簡單嗎？差得遠呢。為什麼 ？因為你看到的行業與行業之間這個盈利增速或者變化的情況包括景氣的情況是不夠的。他除了行業間比較，他還要跟自己比較。他會有一個位置，這不就很麻煩的事情出來了嗎？就是你比較的不是一個維度的事情，你比較的是N個維度。這時候怎麼辦？這個時候你就需要老老實實地去搭建一個行業比較的一個框架。那麼行業比較的框架，需要考慮的問題至少應該包括這幾個變量，第一，自上而下看，就是現在這個位置宏觀基本面的這個變化，他會從邊際上面更有利於哪幾個行業方向？一個比較簡單的辦法，你就看CPI-PPI的這個剪刀差。用這樣的方法你去選取，到底該看週期品還是該看消費品？這是一個比較簡單的辦法，但他所代表的思路是一個很準確的一個思路。

模糊的辦法，後面代表很準確的思路，就是你自上而下的從宏觀基本面出發，你去推導一些結論。這些結論會告訴你，某些個行業未來在邊際上他改善的程度會比其他行業更顯著。這是第一個，自上而下的，從基本面出發。

第二個呢，你還要從流動性出發，因為大的流動性的變化對不同行業的影響是不一樣的，簡單來說，資金價格每上升一個百分點，大概對非金融企業的盈利的影響是負的3個百分點，但是請注意，分水嶺就出來了是不是。它對金融企業、非金融企業的影響是不一樣的，這就是第二個，流動性的干預影響需要看。第三個，就是不同行業的不同估值的影響。當我們說估值的時候，估值是一個表面的東西，你比如說可以把每一個行業，歷史上的估值，你拉根線，你現在到底是屬於中值的位置，是上軌區間，還是下軌區間，這個是可以說的。但這個事情，能只考慮這一點是遠遠不夠的，我們還需要增加一個變量。什麼變量呢，增加一個非常關鍵的變量，就是機構持倉，包括產業資本增減持。就在現在這個位置上，你到底是不是受你們本行業的產業資本的青睞，這個時候資本市場的存量投資者對你的持有到底是多少，這在我們做後面預測的時候很有可能會是很關鍵的東西。大概率來說，你考慮完這三個之後，基本上你就會能夠圈出這幾十個行業裡面相對比較有優勢的那幾個方向，那麼剩下的這幾個方向，你再用它們盈利的增速和未來變化的情況做一下橫向的區分，大概就可以選出好的行業來。在這裡面，像我剛才說的這個規律，其實相對比較容易總結，但是在具體用的時候的經驗，你是很難把控的。為什麼，因為我們至少提到了三到四個方向的東西需要做比較，而每一個方向的東西在做比較的時候出來的結果是不一樣的，指向的標的，指向的行業也是不一樣的，如何去做取捨？或者說如何把不同的行業方向，你選出來的東西給他賦予比較高的權重，這個只能靠你自己去總結，必須建立在經驗的基礎之上，這是非常難的一件事情。那麼做這件事情多長時間能做出來，至少一到兩年。市場感覺比較好的一年，市場感覺不好的需要兩年。這樣我們算一下，加總起來就是五到六年的時間。五到六年的時間，是不是就可以出師了呢？不好意思，遠遠不夠。為什麼？還缺一點，最後實戰的經驗。就是你在做投資的時候，你考慮問題的思路，和你做研究的時候考慮問題的思路是不一樣的。因為我們做研究的時候，我可以得出一個結論，然後明確的告訴你，錯了我下次再重新再來，但是你做投資的時候不一樣，錯了你就要認了。這涉及到你倉位到底應該如何管理，我到底怎麼下這個注，一把下到位，然後錯了就全部出了，還是說我試探性的連續加注，如果出來的話我也連續砍倉。這樣把我無論是買還是賣的過程，它都分步驟的，這個不同的風格，包括在不同的情況下，什麼樣的市場感覺，你才會去認錯，在不同的公司，多大的把握下面，你可以下多少注，這個不是一天兩天能練得出來的，也不是你做模擬盤可以練得出來的，必須你真真實實的去手上拿著這個錢，感受這種壓力，在這個壓力下面，你能夠做出的這些反應，帶給你的才是一個準確的結論。

我覺得他說的這個東西很有道理，我們回過頭來看，一個合格的研究員和一個合格的基金經理，他應該慢慢的變成了同一個人，中間的界限應該是越來越模糊的，那麼到那一刻的時候，我們能看到的，他是一個比較成熟的投研人員。事實上，我們看國外很多基金經理、研究員，他的職業生涯很長，二十年三十年，但我們國內發展的過程熊長牛短，導致什麼結果呢，導致的結果是當牛市來臨的時候，整個市場跨越式發展過快，一下子對基金經理的渴求是沒有底線的，這個時候怎麼辦呢，這個時候就相當於大家游泳還沒學好，那你就先上船唄，先把這個船往前撐著，能走多遠算多遠，中間萬一掉在水裡，就相當於交學費了，這是一個現狀。這個是從買方研究。

買方研究和賣方研究他其實應該是兩類人，買方研究他這個要求到最後其實投研應該是同一個人，但對賣方研究他可能會更加不同一些，因為一個是負責忽悠的，一個是負責管錢的。管錢的是以結果為導向，忽悠的是以聲音大小為導向。我想大家應該近期都聽過一個人，那個人的名字叫李大霄。他從去年開始看多，一直看到今天，被很多人嘲笑，但是還有一個人他名字叫羅毅，羅毅也從去年開始熱血分析師看多，看多銀行，看多大盤，但是呢，嘲笑他的人不多，為什麼？你就會發現，賣方分析師在忽悠的時候，是有水平高低之分的，水平高的就是無論他結果是不是錯的，一直在錯，只要他忽悠能力足夠，他始終可以在這個市場混下去，這是賣方研究和買方研究最大的差別。如果我們把羅毅同志和李大霄同志一起扔到買方，讓他們去管錢，那麼結果一定是一樣的，去年底的時候他們就都下崗了，你絕對看不到他們倆還在市場上混。但現在的情況是李大霄同志已經夾著尾巴了，你還能看到他多少聲音呢，每次出來的聲音被鋪天蓋地大家罵一頓，灰溜溜回去了，但是羅毅同志熱血分析師已經出到第五捲了，這就是差別，忽悠水平的差別。

從這個例子出發，我想對於買方研究員的要求，跟剛才的賣方研究是不一樣的，這個不一樣，到最後會在一個最高能力的體現上，這個最高能力的體現，四個字，叫忽悠能力，但是請注意，忽悠能力這個東西不是你第一天來，進這個行當你想要就能要的到的，為什麼，我們前面跟大家說，整個賣方研究的這個產能過剩，是非常嚴重的，完全可以用非常這個詞。在非常嚴重的產能過剩這個背景下面，每一個人，你都可以把他當成這個行業裡面的小工廠主，你怎麼樣可以把這個小工廠從無到有，從有到大，從大到強的做大起來，靠的是什麼，這個時候買方研究和賣方研究的差距就體現出來了。如果是買方研究，比如說你是基金公司內部的，到最後很簡單，你別跟我整那麼多沒用的，我只看你產品的質量，產品質量高就沒問題，就能活下來，產品質量不行，過幾天就完蛋。

但是呢，賣方研究，像我們這種，各家券商的分析師這個研究是這樣的嗎？他不是，他不僅要看你的產品質量怎麼樣，還要看你的營銷幹的好不好，我們做個設身處地的假設，就假設你是一個基金經理，你知道你要同時面對多少分析師嗎？我給大家算一下，就假設20個行業，每一個行業平均來說至少有20家公司，這是多少人？這就是每一個公司你都不用觀察和瞭解下面的其他的人，你只要觀察和瞭解和記住這個公司這個方向上排第一個的人是哪個，他就需要跟400個人打交道。你有本事記住400個人，同時跟400個人打交道嗎？你能記住這400個人的觀點嗎？幾乎是不可能的，不要做夢了，這是不可能的。在20個方向下，你每一個方向大概能記住3-5個人，就已經了不起了，那麼憑什麼我要記住你不記住別人呢？靠的是什麼？

一方面當然是靠的你的產品的質量怎麼樣，另外一方面應該靠的是什麼？另外一方面看你廣告做的好不好。所以在我看來，整個賣方分析師成長的道路，他至少應該包含以下幾個階段，第一個階段是什麼階段呢，就是你至少需要埋下頭來兩年時間，這個兩年你不用看很多行業，你只要看一個方向就夠了，看策略你就老老實實看策略，看宏觀就老老實實看宏觀，看房地產就老老實實看房地產，沒問題就看，需要多長時間？就兩年時間。為什麼需要兩年時間？因為這兩年時間，你需要從你完全對這個行業的不瞭解變成瞭解，從瞭解變成熟悉，從熟悉變成你相關的這個行業，不僅僅是我們前面說的，比如說我們看房地產吧，行業最主要的變量是什麼？下面有哪些公司，公司的區位在哪裡，他們的核心競爭力在哪裡，他們的優勢在哪裡，決定不同公司贏利點最主要的變量是什麼，這些都是最基本的，包括三張表，有本事你把它們搞出來。之外，你還需要做到的一點是，房地產整個邊邊角角的數據，你需要把數據建立起來，這是很困難的。你瞭解一家公司很容易，我花時間下去，但是行業端的很多數據你需要瞭解，是需要有足夠的積累的，今天突然間，我在某個地方正好找到一個數據和這個行業是有關的，我就把它記下來，回頭下次我還到這兒找，就找的到了。但是你作為新人來說呢，你需要積累。

所以，前兩年什麼事情都不需要做，只需要干一個事情，沉下心來，學習和積累。這個是什麼呢，這個屬於充實階段。充實階段完了之後進入第二個階段。這個時候，正常來說是他職業生涯的第三年了。請注意我說的都是賣方研究。職業生涯的第三年你需要幹嘛呢，職業生涯的第三年你需要有自己的一片山頭和領地。其實我們跟職業外的人說山頭和領地，他們可能覺得是個貶義詞。但在我看來，在我們這個行業看來，這是一個絕對意義上的褒義詞，為什麼？所謂有你的山頭有你的領地就意味著某一個方向，你已經發揮不可替代的作用了。行業研究員有自己的領地標誌是你可以看一些公司了，行業研究員在看這些公司的時候，在看分給你的這幾家公司的時候，你要做一件事情啊，做一件什麼事情呢？你要把上市公司的人搞定啊，不要基金公司跟你打一個電話，我想到什麼公司去調研，你不要說不好意思我約不上，跟裡面的人不熟唉。如果是這樣的話，在這個行當，後面所有的第二步、第三步你都不要想了，就到此為止了，如果一直都是這樣的話，我建議你馬上轉行，為什麼，這個行業競爭很激烈，等到你歲數大了，你與其被很殘酷地淘汰到，還不如先找條後路。那麼這是對行業研究員的。

對於策略研究員，你要有自己的領域，比如說在配置上面，經過前兩年的積累，已經能出一系列的報告了，無論是裡面的深入研究，還是日常性的研究，我全部能跟上，把東西丟給我，不用管，我基本上出來的東西都是可以的，至少不會犯太多的錯誤。不犯錯誤是不可能的，這就是什麼呢，這就是要了自己的山頭。有完自己的山頭之後，最關鍵的是還要有第三步，要建立自己的市場影響力，來源於是什麼，來源於你能夠提供的差異化的東西。這個時候還需要分類，一類是行業研究員。行業研究員能夠提供差異化的，就是你能夠推票。

我認識一個很奇葩的人。我很尊重他，非常尊重。他呢，N年之後從新財富大佬的位置上退出來之後去搞實業的時候，一直到那個時候，他三張表依然是配不平的，很多人說開玩笑，這怎麼可能呢。據說就是這樣。但是他很牛，他對上市公司基本面，和上市公司關係足夠好，他對市場股價的走勢足夠清晰，簡單來說，他推哪只股票哪只股票漲，或者說他推中的概率非常高。這就是他的核心競爭力，他為什麼需要這個模型這麼調呢，不需要。到最後不就是為了投資服務嗎，這個算是。有的人是什麼呢，有的人是，我吧推票不算是很準，我跟行業協會的人關係很好，這個行業不管發生什麼，你想瞭解什麼，我都有辦法第一時間給你找到相應的資源，上市公司這邊，那就更不用說了。這個也可以，這個也是核心競爭力。

策略研究員要做出自己的差異化的影響力，那你就要找到你比較擅長的領域，簡單的來說，我們有沒有可能，就在主題研究上我們能不能做出點成績來。讓全市場的人說起主題來，就能想起我們xx證券的。如果能做到就可以，如果沒有做到，說明這個影響力沒有建立起來。這種差異化和影響力越多越好，越多越容易讓人記住，需要時刻牢記，在賣方研究這個領域裡面，影響力甚至比對錯更重要的，我們前面講過那兩個故事，李大霄和羅毅的故事，人家都記住了。這是一個很現實的情況，我們必須去適應他。但是在建立這個影響力的過程中，準確度也是比較重要的，我說的是建立影響力過程中，你需要正確度，但當你影響力已經建立起來後，有一批固定的人會關注你的觀點的時候，我想這個時候情況就會好很多，當然，如果一直錯下去，羅毅也會有一天變成李大霄。

程定華我想大家都知道，無數前人後人都會記住這個人，他真正起來是什麼時候呢。真正起來的這幾年，他名聲達到頂峰的這幾年，應該來說是08年後的這幾年，08年的看空，09年的看多，10年的看空，這幾個大的方向他都看對了。他首先是建立在準確的基礎之上的。當然我們回過頭來又要說了，行業研究這一段，就是有差異的，有人推票就是不行，做服務也行啊。到後面，關鍵還是要差異化，所以差異化就是你在這細分的領域上面，在細分的領域行業的方向上你能夠提供其他人不能提供的東西，有了這個你才有可能出頭，你沒有這個東西你就很困難，就很慢。這個大概來說呢就是我個人對整個研究，一個賣方研究一個買方研究的個人的看法，中間可能有一些錯誤，理解也有一些錯誤，歡迎大家拍磚。

提問者A：我聽了你的演講，感覺做一個成功的分析師是比較困難的，除了要買方認可你的觀點外，必須要與市場與投資相結合。但是呢，作為我們這種普通投資者來說，我們該如何去判斷這個分析師的研究結果，或者說有沒有一個比較好的指標，或者說我們要去看重哪些方面，怎麼讓分析師的研究結果給我們投資服務？

X總：這是一個很困難的事情，作為普通投資者跟分析師之間的關係，是屬於什麼呢，是屬於蹭飯的關係，這話說起來很難聽。你想，所有的分析師，我們這邊以賣方分析師為例吧，他之所以可以生存在這個市場上，他靠的是比較高的收入和潛在的高收入。那麼這個錢是誰給他的，你知道嗎？他有一個成熟的盈利模式在裡面，這叫做交易分倉，所說交易分倉，就比如說你是基金經理，你管100個億，你覺得我對你的投資過程產生了正面影響，那你就會做一件事情，做個什麼事情呢，你把你大量的交易單元就會挪到xx證券來，然後就產生了佣金，回頭這個佣金就記到我的名下。這是什麼呢，這就叫研究服務換交易佣金。你覺得我們以2萬億權益類的這樣一個規模來看，我來給你算一筆賬，一年假設他換手率100%，他的交易量大概就在4萬億左右，4萬億的規模，他的交易量，按照千分之一的佣金，他能夠產生40億的分倉佣金收入，這40個億交易佣金可以把券商的研究員，包括我們能夠養活下來，我們的錢主要是來自這裡。

所以你不就發現問題了嗎，對於這批人來說，他們的衣食父母，是各路機構，手上管錢的人，所以他在服務的時候，你會發現，研究報告僅僅是服務的一部分。所以這個問題，你很難做到以公開的報告評判一個研究員的好壞。至少從圈內人的角度來說，我覺得這是很困難的，

證券市場上一個好的東西，關鍵是時點嘛，你就哪怕是推中石油，推在最高點上，真正就錯的嗎？再過50年，說不定中石油又漲上去了，收益很高都有可能，你怎麼知道呢。

提問者B：剛才您說的一個分析師至少要跟蹤四個行業，但是在一個行業裡有很多公司，包括上市公司和非上市公司，那麼您認為分析師在跟蹤一個行業時至少要跟蹤多少家上市公司。如果上市公司出現公司公告或者重大消息，跟蹤的正常範圍大概多少家？

X總：一般來說，能力範圍內的話十家以內算是正常，十多家已經是很厲害了。

提問者C：如果市場上一個行業發生一些事件，請問你們是關注這些事件本身還是更關注市場對於這些事件的觀點？

X總：如果行業出現一些事件，我們首先關注這些事件，研究分析這些事件對這個行業的影響，如果影響比較重大，並最終反映在公司的股價上；下面我們會做第二項工作：我們會找這個行業裡的內部人士去調研。

提問者D：就同樣一件事情，買方分析師和賣方分析師的邏輯思維方式有什麼不一樣嗎？

X總：就我個人理解，買方和賣方分析師最大的區別在於對於實戰的影響，做賣方分析師最好的方法就是進攻，不斷對市場進行挖掘，不斷進行推薦；買方分析師就是不一樣，他要分析這個推薦的東西有沒有價值，就像拿槍射擊一樣，子彈打出去中了，才算成功，如果不中就會導致損失。

提問者E：股市中一些公司的股價對市場的消息面反映更為靈敏，而忽略了一些基本面上東西？市場上流行價值分析和技術分析，你覺得哪種分析更好呢？

X總：經過去年小票上天的洗禮，現在市場上已經很少真正的價值投資者，大部分隨大流走；。

提問者F：您剛才講到的決定A股走勢最核心的東西？

X總：整個工業企業部門所處的狀態，或者說它的資產配置行為是很核心的問題。簡單來說，整個企業部門處於欣欣向榮的夏天時，A股市場表現是好的；當經濟出於蕭條的時候，A股是向下的。

提問者G：一般我們推理問題是，先有一個邏輯框架，然後推理到一個結果。但是支撐這個結果的邏輯和我們之前的邏輯不是同一個邏輯，這個時候該怎麼辦？作為投資者，根據這個結果我們已經買進去了，這時候該怎麼操作？

提問者H：一般來說，作為分析師會做一個後續的研究，推出的第二份、第三份報告把這個問題加進去，去反映這個問題。如果投資出現失誤，原來影響公司股價的因素是三個變量，現在出現第四個變量影響到股價，導致結果錯誤，就大幅修改結論。

提問者I：您在推出報告的時點的選擇和時效性有多長時間？？您之前推出的軍工報告，如果它在三個月以內都沒有出現上漲的機會，這時您該怎麼辦？

X總：這種報告分為兩種，一種是熱點題材類的報告，推出之後如果中了，就成功了，如果沒中，以後就不說了；另一種是年初戰略性佈局，軍工就是年度戰略性推薦。

提問者J：您認為今年GDP增速的低谷在第幾季度？？您的根據是什麼？

X總：低谷在第二或者第三季度。依據是：原來是猜的，現在不用猜了，現在微刺激的力度是不夠的，中央領導去看這個力度到底夠不夠，到時再去做下一步的刺激計劃，這個計劃的推出，需要一個過程。
（完）

【乾貨】資深研究員談優秀分析師是怎樣練成的 丹華

http://xueqiu.com/3630871406/28770592
註：本文為國內著名券商的首席策略分析師所分享

說實話，做分析師這個行業，從表面上看應該算是高富帥的行業。每一年畢完業，各個畢業生在找工作的時候，如果有這樣的一個offer擺在面前：研究所的工作，他可以過來做研究這個事情。我想十個裡面會有八個會動心，這是客觀的一個現實。但問題是這個行當是否想大家想的那麼好呢？我想可能真的未必。為什麼呢？首先，分析師這個行業是吃青春飯的行業。有人說你這說法不對，你看華爾街的很多分析師，四五十歲的有大把，人家都是經驗足夠豐富的，一直活躍在分析師的崗位上，但國內就很少見。我們不管幹什麼事情，跟他們相比，我們都能把人力資源壓榨發揮到極致。一方面我們可以把他看成是負面的東西，比如大家同樣生產襪子，我們就能把生產襪子的工廠變成血汗工廠。一個女工可以一天在流水線面前干12個小時，甚至14個小時，但是你到國外試試？為什麼會這樣？我們把幾百年資本主義的歷史翻出來看看，任何一個大的國家在走上升期的時候，都是對每一個人力資源的壓榨幾乎無一例外都處於極致的狀態，你看有哪個國家不是這樣的。至少今天的相對的發達的國家，都經歷了這樣的一個過程，我想我們也在這樣的過程中。在這個過程中，我們能看到的現象，就是在任何一個行業，你想出頭的話，必須付出更多的努力。

而在分析師這個行業，我曾經有過不是很準確的總結：在這個行業，首先是沒有笨的人。智商不夠的、過不了水準線的，根本進不了這個行業。為什麼？舉個例子，去年xx證券招應屆生，一共招6個人。收到超過1萬封簡歷，，面對這一萬封簡歷，研究所和人力資源部幹一件事情，只看中國6所學校的：清華、北大、復旦、南大、交通大學、浙江大學。其他的學校一概不看，上海財經都沒有。然後國外的，有很多人回來，只看常青藤的，這是第一道檻。一頓篩選，還剩一千多封簡歷，然後繼續挑。你可以想像，能進研究所的，能做做研究和分析崗位的人，他會需要跨越怎樣的門檻。

第二個，有足夠的智商，也有足夠的知識儲備，所謂的知識儲備，至少是你在學校念的經濟金融的基礎知識要相對比較紮實。有了紮實的基礎，你來做這個事情，才不會那麼吃力。夠不夠呢？遠遠不夠。以賣方研究為例，這幾年，由於外部的環境不是很好，導致出現了幾個結果，其中一個就是很多券商在降薪裁員。在發生這種事情的時候，他的標準是什麼呢？標準很簡單，就看你工作的努力性和積極性。這是一個負向的激勵，那有沒有正向的激勵呢？有的。還是以賣方研究為例，賣方研究它能夠讓你創造奇蹟，所謂創造奇蹟就是，可以用一年兩年，快的話兩年就夠了，你的年收入可以過百萬。還有哪個行業？有人說賣保險有可能，是有可能，賣保險有個百萬圓桌會議，但是這個概率有多大，我不知道。我只知道這個是很困難的事情，隔行如隔山嘛。

但放眼望去，正兒八經的大家從事的其他的這些行業，或者說非銷售類的。銷售類的說實話，你完全猜測不出來明天會是什麼樣的。但剩下正兒八經的，你的薪酬能一步過百萬的，有哪個行業？東看西看還真看不出來。大概也就是研究這個行業能創造這樣的奇蹟，而幾乎每一年都有類似的奇蹟在上演。一個很年輕的，剛才學校畢業的出來的人，看懂一個行業，做分析師。一年兩年之後，他就成了新財富第一、二名的分析師了。新財富新財富第一、二名的分析師一年可以拿一百萬，兩百萬，甚至三百萬的收入。這個都是合法的，甚至是稅後的收入，很正常。這一方面是足夠的正向激勵，另外一方面，你會發現，這個行當就沒有笨的人。我的一個總結，在這個行業要能做出頭，都需要拚命精神。

事實上，任何一個分析師行業，我覺得最基礎的門檻，就是這兩點。第一個就是要有可以的基礎，這個基礎既包括學歷的基礎，也包括知識積累的基礎，還包括情商和智商方面的基礎。這是一個硬門檻值。有了這個硬門檻值之後，所需要的就是勤奮到極致。這個勤奮遠超你高考或考研所面對的勤奮或努力程度。勤奮之後夠不夠呢？還不夠。因為這個行業嚴重過剩。

我去年閒來無事做了測算。就是一個主流的基金經理，把所有的報告看完，你知道需要花多少時間麼？按照最高的成年人的閱讀速度，他大概需要花掉五分之四年。也就是一年只有五分之一的時間去做其他事情，去睡覺什麼的，剩下的一分鐘都別歇，就在那看報告，才看得完。這個事情告訴我們，整個行業是嚴重的產能過剩。那在嚴重的產能過剩的過程中，會發生什麼情況？就是一定要有特色。在一個過度競爭的行業裡面，如果沒有特色，你做分析師，哪怕你再勤奮，恐怕也是很難做的很高或者很好。

需要同時具備這三點，第一超越門檻值，第二足夠的勤奮，第三你要有天賦。為什麼？差異化的東西和特色的東西不是每個人都有的。誰不想做差異化的東西，但為什麼你做不出來。在做出差異的時候，意味著你要去創造。而在任何一個環境裡面，哪怕是在硅谷，創造都是稀缺性的資源。而且還需要是成功的創造，中間失敗的創造不算。你做的很多的努力或者新的創造最後本證明願意看的很少，那就是一個失敗的創造。這很殘酷，但是誰也無法否認。

我原來認識一個分析師，他是看零售行業的。他大概用了3年到4年的時間做到了新財富前幾名。他很勤奮，勤奮到什麼程度呢？整個商貿零售行業領域，任何一家公司出了公告，他都不會放過，全部都會有點評跟上。勤奮到每一天你幾乎都看不到他閒著的時候。他如果不是在寫報告就是在打電話，不是在打電話就是在去路演，永遠就在做這三件事的過程中。

但是，即使這樣他依然沒有拿過新財富的第一名，或者是第二名。為什麼？因為前面有兩個比他更早的，現在差不多30多快40的人，但依然和他保持著同樣強度的工作。前面的人跟你一樣勤奮，還比你有更長的工作經驗。你怎麼辦？沒辦法。他說唯一能做的就是保持這樣的力度直到有一天前面的人幹不動了，才有機會上去。這就是一個事實，也是一個很客觀的狀態。

這就是在做分析師的過程中，我相信，從務虛的角度，至少是需要經過這麼幾步的。

接下來，我再從務實的角度講講如何成為一個合格的分析師。

今天參加這個會議之前，我見了一個人。這個人最初也是從研究所出來的。很多年前的，人家90年代就開始工作了，他是第一批參與研究所草創的。研究所出來之後去了基金公司，在基金公司那邊管投資，也分管研究。

他跟我說：按照我心裡的預期目標，我要打造一個合格的研究員（請注意他說的研究員不限定方向，就是說到最後這個研究員應該是既能把研究的工作做好，同時也能把投資的事情做好，本質上就是一個合格的基金經理），至少需要8-10年時間。

我說：「為什麼需要這麼長時間？我們現在市場上能看到的情況，沒有哪個基金經理是用這麼長的時間打造出來的啊。經常就是一個人入行2-3年、3-4年之後，有一天他突然告訴你，他管錢了，成基金經理了。」

他說我給你算一下賬：第一步，這個合格的人要能做到什麼呢？他說我丟給你一家公司，你要能夠把這家公司看明白。什麼樣才算把這家公司看明白？這是要有客觀的標準的，你比如說他的主營業務到底是哪些？他的核心競爭力在那裡？哪些變量或者說哪些關鍵點是能夠影響到他利潤的最核心的東西？他的三張表你能不能做出來？這些都是很客觀的，也是很基礎的一個東西，這個是第一步，丟給你一家公司能夠看明白。

丟給你一家公司能夠看明白夠不夠呢？不夠。因為你在看一家一家公司的時候，本質上是在熟悉這個行業。如果有一天，你發現這個行業裡面出現一家新的公司，然後這新的公司，拿半天時間你大概就能把這個公司搞明白。這個搞明白就是我說的那些標準，半天時間。那你就相當於這個行業你就出師了。這個行業是怎麼樣的狀態，主要矛盾是什麼？裡面的公司大概會有哪些個商業模式，每一個商業模式下面典型的應該是什麼樣子？決定他的利潤變化的最關鍵變量是什麼？你基本上心裡就有個譜了，這個就算你這個行業基本上看明白了。一個行業看明白了，需要多長時間呢？達到他說的這個程度你至少需要2年。有人說我特別聰明，特別勤快，一年時間就達到他說的標準。有沒有這個可能？也有可能。

但是光看一個行業夠嗎？不夠的，不單是不夠，而應該是遠遠不夠。你在後面很快就會面臨第二個問題，就是你行業與行業之間要有個比較。行業比較的這個框架，如何去搭建，包括行業比較這個過程中最核心的變量是什麼？你應該要有一個直覺式的反應，這就很難了。為什麼？你比如說你看第一個行業，用了1年時間，那麼這個時候直接讓你進行行業比較，你幹不了的。你要拿出第二年的時間再看一個行業。第二年再看完一個行業夠不夠呢？不夠。

你至少要看完4個行業，這4個行業應該來說：消費類的你應該看完一個、高科技的TMT的你要看完一個、典型的週期品的你要看完一個、大的金融品的跟資本相關的你要看完一個（無論是銀行還是地產）。你至少需要看過4個行業，假設你是最勤快最聰明的，那你看完也需要4年時間。

看完4年夠不夠？不夠。為什麼？因為接下來你還要面臨一個問題。就是比如我丟給你10家公司，然後讓你把這10家公司給我排個序。哪幾家公司你覺得是最好的？這時候麻煩就來了？為什麼？因為這10家公司可能分在N個行業裡面。有人說這不簡單嗎？我把他的盈利預測的增速拉出來看嘛，按盈利預測增速排個表，最高的放在最前面。如果這樣的話，你就不要做行業比較啦，太簡單了。你只要把行業利潤增速排在最前面的這個公司你買入就行了嘛。

有這麼簡單嗎？差得遠呢。為什麼 ？因為你看到的行業與行業之間這個盈利增速或者變化的情況包括景氣的情況是不夠的。他除了行業間比較，他還要跟自己比較。他會有一個位置，這不就很麻煩的事情出來了嗎？就是你比較的不是一個維度的事情，你比較的是N個維度。這時候怎麼辦？這個時候你就需要老老實實地去搭建一個行業比較的一個框架。那麼行業比較的框架，需要考慮的問題至少應該包括這幾個變量，第一，自上而下看，就是現在這個位置宏觀基本面的這個變化，他會從邊際上面更有利於哪幾個行業方向？一個比較簡單的辦法，你就看CPI-PPI的這個剪刀差。用這樣的方法你去選取，到底該看週期品還是該看消費品？這是一個比較簡單的辦法，但他所代表的思路是一個很準確的一個思路。

模糊的辦法，後面代表很準確的思路，就是你自上而下的從宏觀基本面出發，你去推導一些結論。這些結論會告訴你，某些個行業未來在邊際上他改善的程度會比其他行業更顯著。這是第一個，自上而下的，從基本面出發。

第二個呢，你還要從流動性出發，因為大的流動性的變化對不同行業的影響是不一樣的，簡單來說，資金價格每上升一個百分點，大概對非金融企業的盈利的影響是負的3個百分點，但是請注意，分水嶺就出來了是不是。它對金融企業、非金融企業的影響是不一樣的，這就是第二個，流動性的干預影響需要看。第三個，就是不同行業的不同估值的影響。當我們說估值的時候，估值是一個表面的東西，你比如說可以把每一個行業，歷史上的估值，你拉根線，你現在到底是屬於中值的位置，是上軌區間，還是下軌區間，這個是可以說的。但這個事情，能只考慮這一點是遠遠不夠的，我們還需要增加一個變量。什麼變量呢，增加一個非常關鍵的變量，就是機構持倉，包括產業資本增減持。就在現在這個位置上，你到底是不是受你們本行業的產業資本的青睞，這個時候資本市場的存量投資者對你的持有到底是多少，這在我們做後面預測的時候很有可能會是很關鍵的東西。大概率來說，你考慮完這三個之後，基本上你就會能夠圈出這幾十個行業裡面相對比較有優勢的那幾個方向，那麼剩下的這幾個方向，你再用它們盈利的增速和未來變化的情況做一下橫向的區分，大概就可以選出好的行業來。在這裡面，像我剛才說的這個規律，其實相對比較容易總結，但是在具體用的時候的經驗，你是很難把控的。為什麼，因為我們至少提到了三到四個方向的東西需要做比較，而每一個方向的東西在做比較的時候出來的結果是不一樣的，指向的標的，指向的行業也是不一樣的，如何去做取捨？或者說如何把不同的行業方向，你選出來的東西給他賦予比較高的權重，這個只能靠你自己去總結，必須建立在經驗的基礎之上，這是非常難的一件事情。那麼做這件事情多長時間能做出來，至少一到兩年。市場感覺比較好的一年，市場感覺不好的需要兩年。這樣我們算一下，加總起來就是五到六年的時間。五到六年的時間，是不是就可以出師了呢？不好意思，遠遠不夠。為什麼？還缺一點，最後實戰的經驗。就是你在做投資的時候，你考慮問題的思路，和你做研究的時候考慮問題的思路是不一樣的。因為我們做研究的時候，我可以得出一個結論，然後明確的告訴你，錯了我下次再重新再來，但是你做投資的時候不一樣，錯了你就要認了。這涉及到你倉位到底應該如何管理，我到底怎麼下這個注，一把下到位，然後錯了就全部出了，還是說我試探性的連續加注，如果出來的話我也連續砍倉。這樣把我無論是買還是賣的過程，它都分步驟的，這個不同的風格，包括在不同的情況下，什麼樣的市場感覺，你才會去認錯，在不同的公司，多大的把握下面，你可以下多少注，這個不是一天兩天能練得出來的，也不是你做模擬盤可以練得出來的，必須你真真實實的去手上拿著這個錢，感受這種壓力，在這個壓力下面，你能夠做出的這些反應，帶給你的才是一個準確的結論。

我覺得他說的這個東西很有道理，我們回過頭來看，一個合格的研究員和一個合格的基金經理，他應該慢慢的變成了同一個人，中間的界限應該是越來越模糊的，那麼到那一刻的時候，我們能看到的，他是一個比較成熟的投研人員。事實上，我們看國外很多基金經理、研究員，他的職業生涯很長，二十年三十年，但我們國內發展的過程熊長牛短，導致什麼結果呢，導致的結果是當牛市來臨的時候，整個市場跨越式發展過快，一下子對基金經理的渴求是沒有底線的，這個時候怎麼辦呢，這個時候就相當於大家游泳還沒學好，那你就先上船唄，先把這個船往前撐著，能走多遠算多遠，中間萬一掉在水裡，就相當於交學費了，這是一個現狀。這個是從買方研究。

買方研究和賣方研究他其實應該是兩類人，買方研究他這個要求到最後其實投研應該是同一個人，但對賣方研究他可能會更加不同一些，因為一個是負責忽悠的，一個是負責管錢的。管錢的是以結果為導向，忽悠的是以聲音大小為導向。我想大家應該近期都聽過一個人，那個人的名字叫李大霄。他從去年開始看多，一直看到今天，被很多人嘲笑，但是還有一個人他名字叫羅毅，羅毅也從去年開始熱血分析師看多，看多銀行，看多大盤，但是呢，嘲笑他的人不多，為什麼？你就會發現，賣方分析師在忽悠的時候，是有水平高低之分的，水平高的就是無論他結果是不是錯的，一直在錯，只要他忽悠能力足夠，他始終可以在這個市場混下去，這是賣方研究和買方研究最大的差別。如果我們把羅毅同志和李大霄同志一起扔到買方，讓他們去管錢，那麼結果一定是一樣的，去年底的時候他們就都下崗了，你絕對看不到他們倆還在市場上混。但現在的情況是李大霄同志已經夾著尾巴了，你還能看到他多少聲音呢，每次出來的聲音被鋪天蓋地大家罵一頓，灰溜溜回去了，但是羅毅同志熱血分析師已經出到第五捲了，這就是差別，忽悠水平的差別。

從這個例子出發，我想對於買方研究員的要求，跟剛才的賣方研究是不一樣的，這個不一樣，到最後會在一個最高能力的體現上，這個最高能力的體現，四個字，叫忽悠能力，但是請注意，忽悠能力這個東西不是你第一天來，進這個行當你想要就能要的到的，為什麼，我們前面跟大家說，整個賣方研究的這個產能過剩，是非常嚴重的，完全可以用非常這個詞。在非常嚴重的產能過剩這個背景下面，每一個人，你都可以把他當成這個行業裡面的小工廠主，你怎麼樣可以把這個小工廠從無到有，從有到大，從大到強的做大起來，靠的是什麼，這個時候買方研究和賣方研究的差距就體現出來了。如果是買方研究，比如說你是基金公司內部的，到最後很簡單，你別跟我整那麼多沒用的，我只看你產品的質量，產品質量高就沒問題，就能活下來，產品質量不行，過幾天就完蛋。

但是呢，賣方研究，像我們這種，各家券商的分析師這個研究是這樣的嗎？他不是，他不僅要看你的產品質量怎麼樣，還要看你的營銷幹的好不好，我們做個設身處地的假設，就假設你是一個基金經理，你知道你要同時面對多少分析師嗎？我給大家算一下，就假設20個行業，每一個行業平均來說至少有20家公司，這是多少人？這就是每一個公司你都不用觀察和瞭解下面的其他的人，你只要觀察和瞭解和記住這個公司這個方向上排第一個的人是哪個，他就需要跟400個人打交道。你有本事記住400個人，同時跟400個人打交道嗎？你能記住這400個人的觀點嗎？幾乎是不可能的，不要做夢了，這是不可能的。在20個方向下，你每一個方向大概能記住3-5個人，就已經了不起了，那麼憑什麼我要記住你不記住別人呢？靠的是什麼？

一方面當然是靠的你的產品的質量怎麼樣，另外一方面應該靠的是什麼？另外一方面看你廣告做的好不好。所以在我看來，整個賣方分析師成長的道路，他至少應該包含以下幾個階段，第一個階段是什麼階段呢，就是你至少需要埋下頭來兩年時間，這個兩年你不用看很多行業，你只要看一個方向就夠了，看策略你就老老實實看策略，看宏觀就老老實實看宏觀，看房地產就老老實實看房地產，沒問題就看，需要多長時間？就兩年時間。為什麼需要兩年時間？因為這兩年時間，你需要從你完全對這個行業的不瞭解變成瞭解，從瞭解變成熟悉，從熟悉變成你相關的這個行業，不僅僅是我們前面說的，比如說我們看房地產吧，行業最主要的變量是什麼？下面有哪些公司，公司的區位在哪裡，他們的核心競爭力在哪裡，他們的優勢在哪裡，決定不同公司贏利點最主要的變量是什麼，這些都是最基本的，包括三張表，有本事你把它們搞出來。之外，你還需要做到的一點是，房地產整個邊邊角角的數據，你需要把數據建立起來，這是很困難的。你瞭解一家公司很容易，我花時間下去，但是行業端的很多數據你需要瞭解，是需要有足夠的積累的，今天突然間，我在某個地方正好找到一個數據和這個行業是有關的，我就把它記下來，回頭下次我還到這兒找，就找的到了。但是你作為新人來說呢，你需要積累。

所以，前兩年什麼事情都不需要做，只需要干一個事情，沉下心來，學習和積累。這個是什麼呢，這個屬於充實階段。充實階段完了之後進入第二個階段。這個時候，正常來說是他職業生涯的第三年了。請注意我說的都是賣方研究。職業生涯的第三年你需要幹嘛呢，職業生涯的第三年你需要有自己的一片山頭和領地。其實我們跟職業外的人說山頭和領地，他們可能覺得是個貶義詞。但在我看來，在我們這個行業看來，這是一個絕對意義上的褒義詞，為什麼？所謂有你的山頭有你的領地就意味著某一個方向，你已經發揮不可替代的作用了。行業研究員有自己的領地標誌是你可以看一些公司了，行業研究員在看這些公司的時候，在看分給你的這幾家公司的時候，你要做一件事情啊，做一件什麼事情呢？你要把上市公司的人搞定啊，不要基金公司跟你打一個電話，我想到什麼公司去調研，你不要說不好意思我約不上，跟裡面的人不熟唉。如果是這樣的話，在這個行當，後面所有的第二步、第三步你都不要想了，就到此為止了，如果一直都是這樣的話，我建議你馬上轉行，為什麼，這個行業競爭很激烈，等到你歲數大了，你與其被很殘酷地淘汰到，還不如先找條後路。那麼這是對行業研究員的。

對於策略研究員，你要有自己的領域，比如說在配置上面，經過前兩年的積累，已經能出一系列的報告了，無論是裡面的深入研究，還是日常性的研究，我全部能跟上，把東西丟給我，不用管，我基本上出來的東西都是可以的，至少不會犯太多的錯誤。不犯錯誤是不可能的，這就是什麼呢，這就是要了自己的山頭。有完自己的山頭之後，最關鍵的是還要有第三步，要建立自己的市場影響力，來源於是什麼，來源於你能夠提供的差異化的東西。這個時候還需要分類，一類是行業研究員。行業研究員能夠提供差異化的，就是你能夠推票。

我認識一個很奇葩的人。我很尊重他，非常尊重。他呢，N年之後從新財富大佬的位置上退出來之後去搞實業的時候，一直到那個時候，他三張表依然是配不平的，很多人說開玩笑，這怎麼可能呢。據說就是這樣。但是他很牛，他對上市公司基本面，和上市公司關係足夠好，他對市場股價的走勢足夠清晰，簡單來說，他推哪只股票哪只股票漲，或者說他推中的概率非常高。這就是他的核心競爭力，他為什麼需要這個模型這麼調呢，不需要。到最後不就是為了投資服務嗎，這個算是。有的人是什麼呢，有的人是，我吧推票不算是很準，我跟行業協會的人關係很好，這個行業不管發生什麼，你想瞭解什麼，我都有辦法第一時間給你找到相應的資源，上市公司這邊，那就更不用說了。這個也可以，這個也是核心競爭力。

策略研究員要做出自己的差異化的影響力，那你就要找到你比較擅長的領域，簡單的來說，我們有沒有可能，就在主題研究上我們能不能做出點成績來。讓全市場的人說起主題來，就能想起我們xx證券的。如果能做到就可以，如果沒有做到，說明這個影響力沒有建立起來。這種差異化和影響力越多越好，越多越容易讓人記住，需要時刻牢記，在賣方研究這個領域裡面，影響力甚至比對錯更重要的，我們前面講過那兩個故事，李大霄和羅毅的故事，人家都記住了。這是一個很現實的情況，我們必須去適應他。但是在建立這個影響力的過程中，準確度也是比較重要的，我說的是建立影響力過程中，你需要正確度，但當你影響力已經建立起來後，有一批固定的人會關注你的觀點的時候，我想這個時候情況就會好很多，當然，如果一直錯下去，羅毅也會有一天變成李大霄。

程定華我想大家都知道，無數前人後人都會記住這個人，他真正起來是什麼時候呢。真正起來的這幾年，他名聲達到頂峰的這幾年，應該來說是08年後的這幾年，08年的看空，09年的看多，10年的看空，這幾個大的方向他都看對了。他首先是建立在準確的基礎之上的。當然我們回過頭來又要說了，行業研究這一段，就是有差異的，有人推票就是不行，做服務也行啊。到後面，關鍵還是要差異化，所以差異化就是你在這細分的領域上面，在細分的領域行業的方向上你能夠提供其他人不能提供的東西，有了這個你才有可能出頭，你沒有這個東西你就很困難，就很慢。這個大概來說呢就是我個人對整個研究，一個賣方研究一個買方研究的個人的看法，中間可能有一些錯誤，理解也有一些錯誤，歡迎大家拍磚。

提問者A：我聽了你的演講，感覺做一個成功的分析師是比較困難的，除了要買方認可你的觀點外，必須要與市場與投資相結合。但是呢，作為我們這種普通投資者來說，我們該如何去判斷這個分析師的研究結果，或者說有沒有一個比較好的指標，或者說我們要去看重哪些方面，怎麼讓分析師的研究結果給我們投資服務？

X總：這是一個很困難的事情，作為普通投資者跟分析師之間的關係，是屬於什麼呢，是屬於蹭飯的關係，這話說起來很難聽。你想，所有的分析師，我們這邊以賣方分析師為例吧，他之所以可以生存在這個市場上，他靠的是比較高的收入和潛在的高收入。那麼這個錢是誰給他的，你知道嗎？他有一個成熟的盈利模式在裡面，這叫做交易分倉，所說交易分倉，就比如說你是基金經理，你管100個億，你覺得我對你的投資過程產生了正面影響，那你就會做一件事情，做個什麼事情呢，你把你大量的交易單元就會挪到xx證券來，然後就產生了佣金，回頭這個佣金就記到我的名下。這是什麼呢，這就叫研究服務換交易佣金。你覺得我們以2萬億權益類的這樣一個規模來看，我來給你算一筆賬，一年假設他換手率100%，他的交易量大概就在4萬億左右，4萬億的規模，他的交易量，按照千分之一的佣金，他能夠產生40億的分倉佣金收入，這40個億交易佣金可以把券商的研究員，包括我們能夠養活下來，我們的錢主要是來自這裡。

所以你不就發現問題了嗎，對於這批人來說，他們的衣食父母，是各路機構，手上管錢的人，所以他在服務的時候，你會發現，研究報告僅僅是服務的一部分。所以這個問題，你很難做到以公開的報告評判一個研究員的好壞。至少從圈內人的角度來說，我覺得這是很困難的，

證券市場上一個好的東西，關鍵是時點嘛，你就哪怕是推中石油，推在最高點上，真正就錯的嗎？再過50年，說不定中石油又漲上去了，收益很高都有可能，你怎麼知道呢。

提問者B：剛才您說的一個分析師至少要跟蹤四個行業，但是在一個行業裡有很多公司，包括上市公司和非上市公司，那麼您認為分析師在跟蹤一個行業時至少要跟蹤多少家上市公司。如果上市公司出現公司公告或者重大消息，跟蹤的正常範圍大概多少家？

X總：一般來說，能力範圍內的話十家以內算是正常，十多家已經是很厲害了。

提問者C：如果市場上一個行業發生一些事件，請問你們是關注這些事件本身還是更關注市場對於這些事件的觀點？

X總：如果行業出現一些事件，我們首先關注這些事件，研究分析這些事件對這個行業的影響，如果影響比較重大，並最終反映在公司的股價上；下面我們會做第二項工作：我們會找這個行業裡的內部人士去調研。

提問者D：就同樣一件事情，買方分析師和賣方分析師的邏輯思維方式有什麼不一樣嗎？

X總：就我個人理解，買方和賣方分析師最大的區別在於對於實戰的影響，做賣方分析師最好的方法就是進攻，不斷對市場進行挖掘，不斷進行推薦；買方分析師就是不一樣，他要分析這個推薦的東西有沒有價值，就像拿槍射擊一樣，子彈打出去中了，才算成功，如果不中就會導致損失。

提問者E：股市中一些公司的股價對市場的消息面反映更為靈敏，而忽略了一些基本面上東西？市場上流行價值分析和技術分析，你覺得哪種分析更好呢？

X總：經過去年小票上天的洗禮，現在市場上已經很少真正的價值投資者，大部分隨大流走；。

提問者F：您剛才講到的決定A股走勢最核心的東西？

X總：整個工業企業部門所處的狀態，或者說它的資產配置行為是很核心的問題。簡單來說，整個企業部門處於欣欣向榮的夏天時，A股市場表現是好的；當經濟出於蕭條的時候，A股是向下的。

提問者G：一般我們推理問題是，先有一個邏輯框架，然後推理到一個結果。但是支撐這個結果的邏輯和我們之前的邏輯不是同一個邏輯，這個時候該怎麼辦？作為投資者，根據這個結果我們已經買進去了，這時候該怎麼操作？

提問者H：一般來說，作為分析師會做一個後續的研究，推出的第二份、第三份報告把這個問題加進去，去反映這個問題。如果投資出現失誤，原來影響公司股價的因素是三個變量，現在出現第四個變量影響到股價，導致結果錯誤，就大幅修改結論。

提問者I：您在推出報告的時點的選擇和時效性有多長時間？？您之前推出的軍工報告，如果它在三個月以內都沒有出現上漲的機會，這時您該怎麼辦？

X總：這種報告分為兩種，一種是熱點題材類的報告，推出之後如果中了，就成功了，如果沒中，以後就不說了；另一種是年初戰略性佈局，軍工就是年度戰略性推薦。

提問者J：您認為今年GDP增速的低谷在第幾季度？？您的根據是什麼？

X總：低谷在第二或者第三季度。依據是：原來是猜的，現在不用猜了，現在微刺激的力度是不夠的，中央領導去看這個力度到底夠不夠，到時再去做下一步的刺激計劃，這個計劃的推出，需要一個過程。
（完）

盈利增長是怎樣煉成的 林智遠 Nelson Lam

2014-04-17  NM

上週港滬股市互聯互通公佈後，引發新一輪尋金熱，當中統一企業（220）被推介為食品類之選。與康師傅（322）比較，統一的盈利增長被評為相對較好。細閱統一業績，能否看到盈利增長從哪裡來？表面風光，背後陰乾？ 統一2013年業績對比2012年，收入上升9%，毛利率33.3%（下降1.3個百分點），經營溢利上升5.8%，稅前溢利上升3.6%；康師傅收入上升18.8%，毛利率30.3%（上升0.4個百分點），但稅前溢利卻下降13.2%。表面上，統一確能保持收入和盈利增長，即使毛利率下降，仍較康師傅的略高。進一步看分部業績，統一的飲料分部和方便麵分部雖有收入增長，但方便麵分部卻是由盈轉虧，虧損達1.4億人民幣；康師傅雖可保持飲料分部和方便麵分部收入和盈利增長，但方便食品分部收入卻萎縮，也是由盈轉虧，虧損達1.1千萬美元。無論怎看，兩間食品企業的業績，也不能以較好來形容！不過，統一為何在毛利率下跌、方便麵分部盈轉虧下，仍能保持盈利增長？ 盈利增長之謎 深入看統一的綜合收益表，盈利能保持增長的主要因素，是其他利得淨額大幅上升4.6倍或5.5億人民幣（下同）。統一附註中，顯示其他利得大幅上升，是因為地方政府補助上升1.4倍或1.4億，出售物業、廠房及設備的利得淨額1.9億，及出售可供出售金融資產利得2.8億。換言之，統一2013年稅前盈利能增長0.4億，以上任何一項也不能缺少！地方政府補助為何大幅上升，統一業績公告和年報沒有解釋，要分析也無從分析！出售物業、廠房及設備的利得，以關聯方交易為主，是向台灣上市最終控股公司統一企業股份的附屬公司，出售多條飲品包裝和瓶身產品的生產線，代價約7億，而一次性利得卻有2.1億。試問生產線出售後，未來對飲料分部的影響是多少呢？出售可供出售金融資產的利得，甚至是炒賣金融資產，都是盈利；轉撥相關利得至綜合收益表，亦符合國際和香港會計準則要求。然而，從統一去年9月的公告，可以知道已出售的可供出售金融資產，主要是統一由2008年開始持有的中國旺旺（151）股份，其公允價值的升幅，亦在過去6年，大部分反映在綜合全面收益表中，偏偏今年在盈利低迷之時出售，時間剛剛好，支撐統一盈利，保持增長。未來，統一還有這些大額轉撥收益嗎？ 等價交換與煉成 在虛構的漫畫中，煉金術的「煉成」是「等價交換」，是將物質理解、分解、再合成的技術，但過程是怎樣，卻沒人知曉！統一把上述一次性收益歸類為「經營溢利」，拯救了盈利增長，一次性收益是否算是未來交換現在的「等價交換」呢？在統一業績公告中，沒有提供任何其他利得的內容，要在公告及較後公佈的年報附註，才可找到，這又是否算是「煉成」呢？倘若面對煉成的盈利增長，大家或許只能自求多福了！ 林智遠 Nelson Lam

阿里帝國商業史解析：亞洲最大網絡零售商圈如何煉成的？

http://www.iheima.com/thread-4444-1-1.html
一 阿里巴巴進化歷史

以下內容轉載自雪球分析師江濤 文風

1. 阿里巴巴前傳：海通翻譯社、中國黃頁

創立阿里巴巴前，馬云於1988-1995 年在杭州電子工學院做英文教師，並在期間創辦過海博翻譯社(1994)。1995年馬云從杭州電子工學院辭職，與合夥人籌集2萬元創辦海博網絡公司，運營「中國黃頁」，「中國黃頁」被認為是中國第一家互聯網商業網站，主要定位為網頁設計，彼時互聯網熱潮剛剛開始在中國出現。「中國黃頁」隨後被當地電信局收購，馬云和創業團隊因與新東家經營理念不合而離開，第一次創業就此告一段落。

1997年底，馬云和他的團隊受邀請協助國家外經貿部建立系列網站，其中包括網上廣交會、中國商品交易市場等系列網站，網站的主要模式是將企業的信息和商品搬到網上展示，使用互聯網新工具企業提供宣傳推廣服務，這些網站已初具B2B模式的雛形。

馬云團隊所創建的網站受到許多企業追捧，並實現「當年創建、當年盈利」，這樣的經歷讓整個團隊認識到中小企業信息服務中潛藏的巨大商機。1999年初，阿里巴巴在杭州正式成立，成立時的18名員工被稱為阿里「十八羅漢」。

2.阿里創業初期：B2B模式逐漸成型

阿里巴巴成立前，做外貿生意的中國中小企業可選途徑一般只有廣交會(中國進出口商品交易會)。沿襲中國黃頁和外經貿部經驗，阿里巴巴創建後定位「中國中小企業貿易服務商」，為中小企業提供「網站設計+推廣」服務，即打造「網絡義烏」模式。「網絡義烏」商業模式要求有足夠的供應商，供應商再吸引買家前來，交易信息由此逐漸豐富。1999年2月阿里巴巴網站上線，7月會員達3.8萬名;9月會員人數增長至8萬名，庫存買賣信息20萬條，日新增信息800條;截止1999年年底時，阿里巴巴的會員人數已超越10萬。

經歷創建後的兩輪融資，資金充裕的阿里巴巴從2000年開始瘋狂的海外擴張，先後在香港成立公司總部、英國設立辦事處、美國硅谷設立研發中心，並建立分佈在韓國、日本、台灣等地的合資公司，並高薪引進人才。最顯著的例子是，當時阿里巴巴硅谷20多人的團隊比杭州200多人的薪水開支還要高幾倍。2000年9月，阿里巴巴舉辦中國互聯網史上著名的「西湖論劍」，馬云與新浪王志東、搜狐張朝陽、網易丁磊等網絡領域領軍人齊聚杭州，阿里巴巴知名度迅速提高到與三大門戶一樣的高度。

高速擴張為阿里巴巴直接帶來的是高企的成本開支，公司經營成本驟然抬高，截止2000年底，阿里賬上剩餘資金只夠整體公司維持半年運營，而此時全球互聯網泡沫破滅，網絡經濟寒冬瞬間而至。2000年10月，為糾正初期高速海外擴張帶來問題，阿里巴巴內部舉行的「西湖會議」，提出3個B2C的戰略轉向——Back To China (回到中國)，Back To Coast (回到沿海)，Back To Center (回到中心)。簡單解釋，Back To China是要全面收縮戰線，撤站裁員;Back To Coast是將業務重心放在沿海六省;Back To Center指回到杭州本部。

除了壓縮成本，「西湖會議」後分別推出「中國供應商」和「誠信通」等開流項目，向供應商提供額外的線上和線下服務，並收取會員費用，探索盈利模式。2002年，阿里巴巴又推出「關鍵詞」服務，同年首次實現盈利。此後阿里巴巴的「會員費+增值服務「模式的B2B道路開始清晰。

3. 從B2B到C2C：佈局淘寶、支付寶

2003年初，在阿里巴巴B2B核心業務盈利穩定後，馬云為尋找新增長點開始日本之行。據《馬云十年》中所述，孫正義為前來「取經」的馬云團隊講述雅虎日本的商業模式，以及雅虎日本為何會戰勝eBay日本。孫正義表示既然雅虎日本能憑藉本土化策略在日本C2C市場勝出，阿里巴巴同樣能在中國成功。日本之行堅定馬云推出C2C業務的決心，而且在他看來，C2C的推出同樣是「通過進攻來防禦」的需要。

2003年5月淘寶成功上線，7月份阿里巴巴宣佈1億元人民幣投資淘寶，11月推出網上實時通信軟件貿易通(現在的阿里旺旺)。當時淘寶在C2C市場的主要競爭對手為eBay易趣，2003年eBay易趣在C2C市場份額高達90%左右，並於中國主流門戶簽訂排他性的廣告協議。但這並未阻止淘寶的發展，憑藉「免費模式」的推出，以及對於用戶體驗的關注及提升，淘寶網迅速聚攏人氣。2005年10月，阿里巴巴宣佈再向淘寶網投資10億人民幣，淘寶網繼續免費3年。從市場份額來看(據易觀國際數字)：2005年底淘寶C2C市場份額57.74%，eBay易趣31.46%，拍拍網3.76%;2008年底淘寶C2C市場份額86%，拍拍網7.2%，eBay易趣6.6%。

隨著淘寶網的快速發展，在線購物支付中的信用與安全問題越來越突出，阿里巴巴開始尋求打造自己的支付模式。2003年10月，支付寶上線。支付寶採用擔保交易的模式，買家先把錢打給支付寶，當收到購物用品並檢查無誤後，再通知支付寶付款給賣家。擔保交易徹底打消網購用戶的擔憂，讓購物變得簡單高效，支付寶推出後廣受歡迎。2004年12月，阿里巴巴成立支付寶公司，支付寶網站上線並獨立運行。據艾瑞數據顯示，截至2010年12月，支付寶註冊用戶數突破5.5億，日交易筆數達到850萬筆。

4.2005年阿里巴巴關鍵詞：併購雅虎中國

2005年8月，雅虎以10億美元加上雅虎中國的全部資產兌換阿里巴巴集團39%普通股(完全攤薄)，並獲得35%投票權。雅虎中國的資產包括：雅虎門戶、搜索、IM產品，3721等。通過此次交易，阿里巴巴業務涵蓋電子商務、搜索、門戶和即時通訊，成為當時互聯網公司中業務覆蓋範圍最廣一家。馬云解釋雅巴戰略合作原因時稱「合作的主要目的是為了電子商務和搜索引擎。未來的電子商務離不開搜索引擎，今天獲得的整個權利使我們把雅虎作為一個強大的後方研發中心」。阿里巴巴的主要業務是B2B和C2C的電子商務，而雅虎中國的主要業務是門戶和搜索，搜索和門戶能夠為阿里巴巴的主業電子商務提供流量，雙方存在協同效應，這就是阿里巴巴「併購」初衷。

但「協同效應」的美好願景很快遭遇失敗現實。由於戰略發展方向不明及文化衝突等原因，阿里巴巴接手之後，雅虎中國開始關閉大量業務，其中3721上網助手被改造成新的雅虎助手，雅虎中國專注搜索。此後阿里巴巴為「重振」雅虎中文搜索，進行了大規模的廣告推廣，但效果一般。2006年8月，馬云首度承認「雅巴聯姻」的失敗。

2009年1月，中國雅虎(2007年雅虎中國更名為中國雅虎)正式放棄發展3721和雅虎助手的業務，並表示中國雅虎核心業務將轉向生活服務的電子商務化，中國雅虎搜索業務被完全淡化。

5.2006年-2009年：圍繞核心業務的多元化拓展

·口碑網。2006年10月阿里巴巴宣完成對口碑網的收購，借此進軍分類信息領域。口碑網創立於2004年，主要提供生活黃頁、分類信息和多個垂直搜索，為本地化「吃、住、玩」生活社區網站。

2008年6月，中國雅虎與口碑網整合成立雅虎口碑公司，阿里巴巴希望借助中國雅虎的平台對口碑網實現全國性的擴張，將雅虎口碑打造成生活資訊平台。2009年8月阿里巴巴宣佈在大淘寶的戰略下，口碑網注入淘寶網，口碑網的定位從生活資訊轉向電子商務的信息服務平台。短短3年內，口碑網的戰略方向一再變化。

·阿里媽媽。阿里媽媽2007年誕生，其商業模式可簡單概括為「中小網站站長將廣告位放到阿里媽媽上如同商品一樣銷售」，即廣告=商品。阿里媽媽的使命被表述為「讓天下沒有難做的廣告」。2008年9月，淘寶兼併阿里媽媽，阿里巴巴集團希望借阿里媽媽覆蓋的流量為淘寶賣家提供站外推廣服務，而淘寶網巨大的成交量也能為阿里媽媽輸送流量價值，構建更大的電商生態。兼併發生時阿里媽媽已聚集40萬家網站30億流量，日覆蓋人群8000萬以上。2010年年初，阿里媽媽更名為淘寶聯盟。

·阿里軟件與阿里云。2004年，阿里巴巴投資3億元成立阿里(中國)軟件研發中心，2007年1月阿里巴巴軟件公司在上海註冊成立，進軍企業商務軟件領域。阿里軟件定位用全新的SaaS(software as a service)模式為廣大中小企業提供全生命週期的軟件服務，滿足其在電子商務和企業管理方面的需求。馬云對此表述為「阿里巴巴的使命是讓天下沒有難做的生意，而阿里軟件的目標是要讓天下沒有難管的生意」。2009年8月，阿里巴巴集團將阿里軟件旗下的管理軟件業務作價2.08億元注入阿里B2B業務公司。阿里軟件餘下的資產，包括與管理軟件無關的核心技術，繼續為阿里巴巴集團所擁有。

2009年9月，阿里巴巴集團宣佈成立「阿里云」，阿里云由原阿里軟件、阿里巴巴集團研發院以及B2B與淘寶的底層技術團隊組成，目標是打造以數據為中心的先進云計算服務平台。根據阿里巴巴官網資料顯示，阿里云將致力於提供完整的互聯網計算服務，包括電子商務數據採集、海量電子商務數據快速處理，和定製化的電子商務數據服務，以助阿里巴巴集團及整個電子商務生態鏈成長，並在近期推出了阿里云OS系統，以及整合阿里巴巴旗下電子商務服務的阿里云手機。

·阿里金融。2007年6月，阿里巴巴與建行工行聯合推出中小企業貸款(主要面對網商)。在貸款項目執行過程中，阿里巴巴和銀行共同建立了信用評價體系與信用數據庫，一方面減少暴露風險，另一方面幫助企業降低貸款門檻，繼續著阿里巴巴做電子商務的基礎服務角色。

2010年6月，阿里巴巴集團與復星集團、銀泰集團、萬向集團等聯合成立小額貸款公司(浙江阿里巴巴小額貸款股份有限公司)，並獲得國內首張電子商務領域的小額貸款公司營業執照。2001年6月重慶市阿里巴巴小額貸款股份有限公司成立，註冊資金2億人民幣，阿里巴巴佔股70%，這是第二家阿里巴巴合作成立的小額貸款股份有限公司。

阿里巴巴小額貸款公司主要在阿里巴巴B2B業務、淘寶網等平台上運營，貸款金額上限為50萬元，面對風險控制問題，阿里巴巴稱「阿里內部在客戶准入、客戶資信調查、風險追蹤等方面，採取全程互聯網監控，而外部由當地地方政府監管」。阿里巴巴小額信貸公司截止重慶公司成立共為4萬家微小企業發放貸款，金額累計達28億元，不良貸款率為1.94%(全國金融機構不良貸款率平均為2.61%)。

6.核心業務裂變：淘寶商城與一淘網

隨著中國網絡購物人群數量的快速發展，電商B2C模式逐漸興起，京東商城、新蛋、紅孩子等一批B2C電商快速崛起。據艾瑞數據顯示，2008年中國網絡購物市場中B2C佔比為6.8%，預期2013年佔比至少上漲至30%。2008年4月，淘寶網推出淘寶商城宣告淘寶網正式進入B2C領域。2010年初淘寶商城發展加速，相繼推出淘寶電器城、淘寶名鞋館等垂直商城;2010年11月，淘寶商城啟用獨立域名tmal.com，並開始大範圍投放廣告。

除了B2C業務外，阿里巴巴垂直商品搜索業務也在2010年逐漸成型。2010年10月，阿里巴巴推出一淘網。一淘網立足於淘寶網的商品基礎，打造面向中國電子商務全網的獨立購物搜索引擎。

2011年6月16日，阿里巴巴集團旗下淘寶分拆成三個獨立公司：C2C淘寶網、B2C淘寶商城、搜索引擎一淘網。截止拆分前，淘寶商城擁有4億多買家，40000多家商戶，70000多個品牌;一淘網收錄商品總量6億以上，B2C商家數量上千家(包括淘寶網、淘寶商城、京東商城、噹噹網、卓越亞馬遜及凡客誠品等)，相關購物信息2億條以上。

2011年9月19日，淘寶商城宣佈開放B2C平台戰略，同時與包括一號店、樂淘、新蛋、銀泰網等38家國內知名垂直B2C企業聯合宣佈達成戰略合作。至此淘寶商城的平台戰略更加清晰化。

7.戰略新走向：從大淘寶到大阿里

2008年9月，阿里巴巴啟動「大淘寶」戰略，阿里巴巴集團宣佈投入50億人民幣支持「大淘寶」計劃。馬云解讀大淘寶戰略為「大淘寶就是要做電子商務的基礎服務商，讓用戶在大淘寶平台上的支付、營銷、物流以及其他技術問題都能夠做到順暢無阻」。「大淘寶」戰略公佈後不久，阿里媽媽併入淘寶，阿里上線無名良品(打通B2B與淘寶平台)，形成B2B2C電子商務生態鏈條。

2010年6月，淘寶正式推出「淘寶大物流計劃」。2011年1月，阿里巴巴發佈升級版物流戰略，與合作夥伴投資千億建設覆蓋全國物流體系，以推動社會化物流平台的建設，解決中國電子商務發展的物流瓶頸。

2011年6月，「大淘寶」戰略升級至「大阿里」戰略。阿里巴巴集團表示「大阿里將和所有電子商務的參與者充分分享阿里集團的所有資源——包括所服務的消費者群體、商戶、製造產業鏈，整合信息流、物流、支付、無線以及提供數據分享為中心的云計算服務等，為中國電子商務的發展提供更好、更全面的基礎服務。」

此外值得一提的是，馬云在2011年年初表示，淘寶今年的第一件大事就是必須SNS化。5月淘寶CEO陸兆禧進一步強調淘寶的SNS化是為了更加貼近用戶，並為用戶搭起一張網，強化用戶之間的關係。準確的說，淘寶SNS化並不是單獨新建一個SNS社區產品，而是通過關係來強化在站內對於購物經驗的分享。

二 阿里巴巴併購編年史

做為一家進擊的帝國，阿里為了其上市大業的路徑，近兩年來圍繞著阿里的高估值，阿里進行了一系列的佈局與併購，下面跟著i黑馬來看看阿里的併購歷史與策略：

2009年之前，阿里可追溯的投資案例並不多。除了雅虎中國的投資，僅有2005年12月的一拍網，2006年的口碑網，2007年的百世物流，2008年的PHPWind等幾樁案例。除了與阿里自身業務關聯度較高的百世物流，一拍網、口碑網、雅虎中國等注重運營與整合的公司，命運大致相同。一拍網將用戶導入淘寶後徹底關閉，口碑在幾次輾轉後無疾而終，雅虎中國的現狀更是不必再提。阿里用這一樁樁失敗的案例書寫了自己早期的投資併購故事。

公司總是要成長的。2008年年中阿里資本成立，這是帶有典型財務投資色彩的公司化VC。通常，財務投資者更看重投資回報率而非產業鏈地位。阿里分散在B2B、淘寶等各個子公司的戰略投資部，則承擔起產業鏈佈局的重任。

這之後至2011年年末，阿里的投資進入了一個高峰期，市場上公開的項目接近30個，美團網、搜狗、丁丁優惠券、華數淘寶、名鞋庫、萬網、星辰急便、易圖通等大手筆盡皆出自這個階段，而投資總額也超過6億美元。

2012年下半年起至今，除了高德軟件和新浪微博，阿里先後投資丁丁網佈局O2O，收購蝦米音樂成為集團第25個事業部，成立眾安在線介入互聯網金融，加上尚未公佈的友盟、陌陌、UC優勢科技等一系列移動互聯網投資，阿里巴巴迎來第二波投資併購高峰期。

進入2014年，阿里再次掀起第二波併購：

文化傳媒領域

先是大手筆的於2014年3月11以每股0.5元入股文化中國傳並認購124.88億新股，共涉資62.44億元，佔經擴大後之已發行股本60%。文化中國旗下擁有影視劇製作、電視運營及服務、報紙刊物經營、移動傳媒及遊戲等業務。從而讓阿里涵蓋了幾乎所有的文化傳媒領域內容。

接著華數傳媒宣佈終止之前1月底披露的面向不特定對象募集10億人民幣資金的非公開發行預案，並公告新的非公開發行預案。華數傳媒向特定對象杭州云溪投資合夥企業發行286,671,000股股份，全部由云溪投資以現金方式認購;而這個云溪投資實際是由馬云、史玉柱、謝世煌等發起設立。

接著不到20天，阿里就宣佈和云鋒基金以12.2億美元收購優酷土豆A股普通股，其中阿里巴巴持股比例為16.5%，云鋒基金持股比例為2%。

O2O領域

2月10日晚間，阿里巴巴官方微博發佈消息稱阿里集團擬以每股美國存托股票21美元的價格，對高德公司股票進行現金收購。交易完成後，高德將成為阿里巴巴全資子公司，並融合進阿里生態體系基礎上發展。

同時2014年3月3日 阿里巴巴集團宣佈53.7億元港幣投資銀泰商業集團。


三 阿里巴巴集團的上市之路

阿里最終還是選擇在美國上市，下面i黑馬來梳理一下阿里近一年來上市路線圖：

最初阿里巴巴試探性的爆出合夥人制度：

自2005年雅虎斥資10億美元購入阿里巴巴集團40%的股份以來，以馬云為首的阿里巴巴創業團隊一直在為公司的絕對控制權而鬥爭。目前，阿里巴巴董事會共有四名席位，分別是傑奎琳-雷瑟斯(美國雅虎)、馬云(阿里巴巴)、孫正義(日本軟銀)、蔡崇信(阿里巴巴)。

從目前阿里巴巴的股權結構來看，形勢對馬云及管理層仍然不利，算上馬云本人持有的阿里巴巴集團7.4%的股權，整個管理層的持股比例也只有10.4%。而根據日本軟銀和美國雅虎披露的數據，這兩家公司各持有阿里巴巴集團36.7%和24%的股權，兩家外資對應的投票權和董事席位顯然足以控制整個公司。
為避免上市後控制權旁落的尷尬局面，阿里巴巴一直謀求解決方案。不久前，阿里巴巴希望效仿一種叫「雙軌制」的股權結構，即可以發行不同投票權的兩種股票，實質是允許企業管理層通過具有更高投票權的股票控制公司。

不過，香港目前的上市規定不允許所謂的「雙軌制」投票結構。而阿里巴巴現在拋出來的合夥人制度，可以完全保證上市後馬云等管理層對公司的控制權。

馬云始終認為港交所將會接受合夥人制度

馬云在杭州與香港傳媒交流團會面，表示阿里巴巴不會到不歡迎阿里巴巴上市的地方上市。不過他也坦言，自己對阿里巴巴以往和香港溝通不足感到很大歉意，過去太自以為是，以為上市的事情「不太複雜，不需要親自談判」，更自以為很瞭解香港。他表示，將會吸取教訓，由現在開始建立良好溝通基礎。他指出，將爭取日後做到三小時內就回答香港媒體問題，避免消息的誤傳。

對於和香港方面的溝通，馬云承認曾經堅持要讓合夥人擔任行政總裁，如果總裁不是合夥人，寧願不上市。不過對於要用何種方式，是否控制董事會候選行政總裁等則可以再討論。他表示，這樣能夠避免一換總裁就失去公司的宗旨，如雅虎及蘋果一般。馬云指出，阿里巴巴選擇董事會成員及行政總裁都是根據非常嚴謹的標準，比選特首還要嚴謹，因為阿里巴巴的舉動會影響逾千萬員工。再者阿里已佔據全國零售額的5%，舉足輕重，業務複雜程度不是外人能夠想像，因此必須堅持合夥人制度。

馬云認為香港遲早一日會接受合夥人制度，只是時間的問題。

對於美國上市，他直言集團內部大多數人都較為支持，因為香港投資者對淘寶等阿里巴巴業務認識不多，而美國的表現更為積極，「或許到美國上市是正確的」，阿里巴巴上市應該選擇更喜歡和歡迎阿里巴巴的地方。他不否認曾與美國接觸上市事宜，但本人並沒有去過，只是在技術和法律研究方面已和美國方面探討並取得進展。

他表示如果成功在美國上市，就不會再到香港上市，如果要再上市，會選擇在中國內地。

隨後香港交易所婉拒阿里巴巴：李小加認為公眾利益永遠第一

來源：搜狐財經

據《華爾街日報》報導，阿里巴巴集團與香港交易所圍繞上市計劃的談判破裂，該公司目前打算赴紐約上市。

作為在香港上市的一項前提，阿里巴巴集團希望能允許公司創始人及高管保留對董事會人事組成的部分控制權。相反，香港交易所則希望維持其一貫原則，即所有股東應得到平等對待。阿里巴巴建議採取一項提名機制，包括創始人馬云(Jack Ma)和其他高管在內的公司合夥人將有權提名大部分董事的人選，而後再將提名交給股東表決。

香港交易所網站刊登了集團行政總裁李小加一篇兩千字長的博客，提到了最近某天晚上他做的一個關於是否改變香港市場體制現狀討論的夢。

就在李小加發佈上述網誌的同一天，《華爾街日報》報導稱阿里巴巴已經終止了和香港交易所的談判，轉為計劃在紐約上市。

隨後阿里巴巴CEO陸兆禧決定不選擇在香港上市

2013年10月10日下午消息，在今日的一次媒體交流中，阿里巴巴集團CEO陸兆禧對外界「赴港上市」傳聞做出評論，稱「決定不選擇在香港上市」，同時表示「今天的香港市場，對新興企業的治理結構創新，還需要時間研究和消化」。這是阿里巴巴高層首次就在香港謀求上市的問題做出的公開明確表態。
同時，阿里巴巴集團新聞發言人表示：阿里一直歡迎討論「合夥人制度」這一機制創新。阿里巴巴沒有遞交過正式申請，沒有要求過AB雙重股權結構，沒有挑戰香港市場所奉行的「同股同權」標準。但在沒有認真的傾聽阿里巴巴的真實需求前提下，就對不存在的事實和傳言進行討論，並由此得出「結論」，我們對此表示遺憾。因此集團作出上述決定。

9月份，阿里巴巴董事局主席馬云給員工發出郵件表示，「我們關心控制這家公司的人，必須是堅守和傳承阿里巴巴使命文化的合夥人。」同時也首次談及上市問題表態「我們在乎我們上市的地方，必須支持這種開放，創新，承擔責任和推崇長期發展的文化」。

隨後，阿里巴巴集團創始人和副董事長身份的蔡崇信，以公開信的形式透露，「作為一家主要業務都在中國的公司，香港自然是我們上市的優先選擇。」其並稱阿里巴巴從未提議過採用雙重股權結構(Dual Class)的方案，且合夥人方案「確保了每個股東的權益，包括不受任何限制選舉獨立董事的權利、重大交易和關聯方交易的投票權等」，並未威脅到香港監管機構倡導的「一股一票」原則。而昨日，云峰基金創辦人之一虞鋒更表達了個人意見，稱據其理解，阿里巴巴或馬云，都沒有要求讓小股東(即馬云)控制公司，不是要違反同股同權原則，也尊重一人一票的原則，「批判了半天的東西，不是人家要求的東西，是挺奇怪的事。」

在過去一段時間，阿里巴巴集團發言人一直強調，阿里巴巴集團目前尚未就上市事宜選定承銷商，亦未選定上市地點，也沒有確定的時間表。而陸兆禧今日的表態，也意味著，阿里巴巴的IPO之旅對香港市場關閉了大門。

與此同時納斯達克CEO向阿里示好：

2013年10月24日，道瓊斯新聞社說，納斯達克首席執行官鮑勃·格雷菲爾德(Bob Greifeld)就阿里巴巴IPO一事表態，稱：「我們尊敬阿里巴巴，如果他們能夠在納斯達克市場上市，很顯然是我們的榮幸。」

作為全球最矚目的IPO事件之一，自阿里巴巴集團謀求上市的消息非正式出現以來，全球資本市場均對其表現出極大的興趣。在事件演繹的版本之中，港交所、紐交所、納斯達克，甚至英國倫敦都被曾被作為其可能選擇的上市地點。業內人士稱，阿里巴巴集團的IPO，將是繼去年「臉譜」網站上市後全球最大規模的科技公司IPO。

投行界人士表示，納斯達克CEO的公開表態，意味著美國兩大交易所對阿里巴巴上市的爭奪已經進入關鍵階段。

鮑勃·格雷菲爾德對媒體表示：「如果他們選擇美國上市，我們的任務就是讓他們知道選擇納斯達克的優點。」但他拒絕透露是否已經與阿里巴巴高級管理層進行過會晤。

最終3月16日下午消息，阿里巴巴今日宣佈啟動在美上市事宜，如果未來條件允許將積極回歸國內資本市場。

5月7號，阿里巴巴正式遞交招股書。

四： 阿里招股書摘要解析

以下摘自騰訊科技

股權結構


軟銀持有阿里巴巴集團797,742,980股，佔比達34.4%;雅虎持有523,565,416股，佔比達22.6%;馬云(微博)持有206,100,673股，佔比8.9%;蔡崇信持有83,499,896股，佔比3.6%。

此外，CEO陸兆禧、COO張勇等高管持股比例均未超過1%。

業務

根據產業消息，按照2013年總體商品交易量計算，我們是全球最大的在線和移動商務公司。我們把自己的生態圈像平台一樣經營，並提供給第三方;我們並不參與直銷，與商家展開競爭或是擁有庫存。

根據市場調研公司iResearch對2013年的數據統計，按照總商品量計算，我們運營著中國最大的在線購物目的地淘寶網，以及中國最大的第三方品牌和零售商平台天貓商城;按照月活躍用戶計算，我們還運營著中國最流行的團購市場聚划算。上述三大市場組成了我們的中國零售市場。在截至2013年12月31日的12個月中，上述市場從2.31億活躍買家和800萬活躍買家產生了人民幣1.542萬億元(約合2480億美元)的交易總額。我們客戶中的很大一部分已開始通過我們的移動平台進行交易，我們正在捕捉這一機遇。在截至2013年12月31日的三個月中，移動交易總額佔據了我們總交易額的19.7%，高於上年同期的7.4%。

我們的生態圈擁有強大的自我強化網絡效應，它有益於為我們生態圈的成長和成功進行投資的我們的市場參與者。通過這一生態圈，我們改造了在中國進行貿易的方式，並建立了聲譽，為我們生態圈的參與者打造出一個可信的夥伴。

我們已為專利技術和基礎設施投入了巨額資金，以支持不斷成長的生態圈。我們的技術和基礎設施，讓我們能夠駕馭通過我們的市場獲得的海量數據，從而進一步開發和優化提供到平台上的產品和服務。

通過我們的關聯公司支付寶，我們向賣家和買家提供了支付和第三方支付服務，向我們的用戶提供了安全、便捷和信任。通過由我們持有48%股權的附屬公司浙江菜鳥供應鏈管理有限公司運營的中央物流信息系統，我們輔佐第三方物流服務提供商完成發貨工作。通過我們投資的UC瀏覽器，我們能夠借助它作為移動網絡瀏覽器開發者和運營者的經驗，加強我們在電子商務之外的移動產品，如綜合移動搜索等。

我們的營收主要來自於商家進行網絡營銷(通過我們專有的在線營銷平台阿里媽媽)，以及交易佣金和在線服務的費用。我們還通過會員費、增值服務和云計算服務獲取營收。在截至2013年12月31日的9個月時間裡，我們的營收為人民幣405億元(約合65億美元);淨利潤為人民幣177億元(約合29億美元)。我們的財年以3月31日為終止日。

財務信息

阿里巴巴集團2012財年(截至到2012年3月31日，以下2012年均指2012財年)總營收為人民幣200.25億元，2013財年(截至到2013年3月31日，以下2013年均指2013財年)總營收為人民幣345.17億元(約合55.53億美元)。2013年第二季度到第四季度的營收為404.73億元。

其中，阿里巴巴集團2012年來自於中國商務業務的營收為人民幣156.37億元，2013年為人民幣291.67億元(約合46.92億美元);

2012年來自於國際商務業務的營收為人民幣37.65億元，2013年為人民幣41.60億元(約合6.69億美元);

2012年來自於云計算和互聯網基礎設施的營收為人民幣5.15億元，2013年為人民幣6.50億元(約合1.05億美元);

2012年來自於其他業務的營收為人民幣1.08億元，2013年為人民幣5.40億元(約合8700萬美元)。

阿里巴巴集團2012年營收成本為人民幣65.54億元，2013年為人民幣97.19億元(約合15.63億美元)。

阿里巴巴集團2012年產品開發支出為人民幣28.97億元，2013年為人民幣37.53億元(約合6.04億美元);

2012年銷售和營銷支出為人民幣30.58億元，2013年為人民幣36.13億元(約合5.81億美元);

2012年總務和行政支出為人民幣22.11億元，2013年為人民幣28.89億元(約合4.65億美元);

2012年無形資產攤銷支出為人民幣1.55億元，2013年為人民幣1.75億元(約合2800萬美元);

2012年按照雅虎和阿里巴巴集團簽訂的技術及知識產權許可協議(TIPLA)修正案的支出為零，2013年為人民幣34.87億元(約合5.61億美元)。

阿里巴巴集團2012年運營利潤為人民幣50.15億元，2013年為人民幣107.51億元(約合17.30億美元)。

阿里巴巴集團2012年淨利潤為人民幣46.65億元，2013年為人民幣86.49億元(約合13.92億美元)。

2012年歸屬於非控股權益的淨利潤為人民幣-4.37億元，2013年為人民幣-1.17億元(約合-1900萬美元);

2012年歸屬於阿里巴巴集團的淨利潤為人民幣42.28億元，2013年為人民幣85.32億元(約合13.73億美元);

2012年歸屬於普通股股東的淨利潤為人民幣42.28億元，2013年為人民幣84.04億元(約合13.52億美元)。

阿里巴巴集團2012年歸屬於普通股股東的每股基本和攤薄收益分別為人民幣1.71元和人民幣1.67元，2013年歸屬於普通股股東的每股基本和攤薄收益分別為人民幣3.66元(約合0.59美元)和人民幣3.57元(約合0.57美元)。

阿里巴巴集團2012年調整後EBITDA(即未計入利息、稅費、折舊和攤銷前的淨利潤)為人民幣72.74億元，2013年為人民幣166.07億元(約合26.72億美元)。

市場機遇

我們的市場機遇主要受以下因素推動：

·我們的業務得益於中國消費者購買力的快速提升。根據歐睿國際的統計數據，中國2013年實際社會消費品零售總額佔據了國內生產總值的36.5%，遠低於美國等其它國家，後者的社會消費品零售總額佔據了國內生產總值的66.8%。我們認為，消費水平的進一步增長，將會推動在線和移動電商進入一個更高的層次。

中國在線購物群體仍相對較少。根據中國互聯網信息中心提供的數據，截至2013年12月31日，中國擁有全球最多的網民，達到6.18億人。中國互聯網信息中心的數據還顯示，2013年中國在線消費者為3.02億人。我們認為，受互聯網用戶數量持續增長，以及在線消費者所佔網民總數比例的提升，在線消費者的數量將繼續增長。

·我們認為，消費者擴大在線購買的產品和服務的種類，將會進一步加強在線和移動電商活動。

·我們認為，移動設備使用的增加，將讓互聯網更加便捷，推動更高的在線購物者參與和更多的新應用。中國互聯網信息中心提供的數據顯示，截至2013年12月31日，中國是全球最大的移動互聯網國家，擁有5億用戶。受移動設備採用的不斷增長，移動使用預計會繼續增長。

·由於缺少全國性的實體店零售商、欠發達的實體店零售基礎設施、有限的產品選擇和不一致的產品質量，中國的線下零售市場面臨著重大挑戰。我們認為，中國零售基礎設施的上述挑戰，在一線和二線城市外尤為明顯，這也讓消費者躍過線下零售市場，青睞在線和移動電商。

·中國由全國性和地區性組成的快遞服務正在廣泛、快速的改進物流基礎設施。我們認為，中國分散式的物流基礎設施和全國性快遞網絡的高速發展，已經部分的推動了電子商務的增長，將繼續支持消費者和商家在電子商務交易中的特殊需求。

iResearch的報告指出，整體而言，隨著更多的消費者進行在線購物，以及每消費者在線購物平均支出的增加，2013年佔據了中國社會消費品零售總額7.9%的在線購物，從2013年至2016年將保持27.2%的年複合增長率。

五：深度解析阿里資本架構

凌晨5點，阿里正式向SEC提交IPO招股書，計劃融資10億美元，股票定價及代碼、交易所、公司估值等都尚未確定。招股書公佈了阿里的業務構架、營收及利潤、現金流、資產負債表等關鍵信息，股權結構為軟銀34.4%、雅虎22.6%、馬云8.9%、蔡崇信3.6%。

不少讀者提出了幾個問題，一個是阿里巴巴能夠被馬云團隊牢牢掌控嗎?另一個是阿里巴巴為什麼只募集10億美元。

阿里巴巴如何牢牢控制公司

此前，我們就曾分析過，光是持股有優勢沒有用，而是要控制公司的實際部門董事會。董事會依靠股東們依照持股比例提名選舉而成。因此，誰能爭取更多的董事會董事席位，誰就控制了公司。

根據這次招股書顯示，阿里巴巴將堅持「合夥人制度」。此前，這個合夥人制度導致了阿里巴巴和香港港交所分道揚鑣。因此，外界猜測阿里巴巴會採用AB股結構去美國上市。

和一般意義上的AB股結構有所不同，阿里巴巴合夥人制度並非將高投票權的股份集中在幾個創始人手中，而是由一個每年不斷吸收新的合夥人成員的團隊來管理。這種治理結構，一方面可以保證團隊的創新能力，同時也確保了管理的持續性和穩定性，不會由於個別創始人的退休或者身份變動而影響到公司的運營。而其中高明的設計不僅僅確保了馬云團隊公司的控制，更是一種新的創新。可以說阿里巴巴通過合夥人制度完成了對美國AB股結構的改良版，升級版，體現了某種中庸的東方智慧。

招股書顯示：

以機構持股來看，日本軟銀集團持股797,742,980股，持股比例為34.4%;雅虎持股523,565,416股，持股比例為22.6%。

以個人持股來看，阿里巴巴董事局主席馬云持有206,100,673股，持股比例為8.9%;阿里巴巴聯合創始人蔡崇信持有83,499,896股，持股比例為3.6%;此外，阿里巴巴CEO陸兆禧、COO張勇等高管持股比例均未超過1%。目前，阿里巴巴董事會共有4名成員，分別為馬云、蔡崇信、孫正義和Jacqueline D.RESES。IPO之後，董事會成員將增加至9名。

但是，字面上的持股的劣勢，卻不會改變馬云及其團隊牢牢控制公司的結果。因為，阿里巴巴做了以下設計：

第一部分 完善和強大合夥人制度。

目前，阿里巴巴合夥人組織一共有28個成員，包括22名阿里巴巴集團的管理層和6名關聯公司及分支機構的管理層。除了馬云和蔡崇信為永久合夥人外，其餘合夥人在離開阿里巴巴集團公司或關聯公司時，即從阿里巴巴合夥人退休。每年合夥人可以提名選舉新合夥人候選人，新合夥人需要滿足在阿里巴巴工作或關聯公司工作五年以上;對公司發展有積極的貢獻;高度認同公司文化，願意為公司使命、願景和價值觀竭盡全力等條件。此外，為了確保合夥人與阿里巴巴股東利益一致，合夥人制度還要求，在作為合夥人期間，每個合夥人都必須持有一定比例的公司股份。

換言之，阿里巴巴將通過與公司利益高度一致的合夥人制度牢牢控制董事會大多數董事會成員的提名權。從而主導公司未來的方向。

第二階段和外部股東簽訂牢固攻守協議

軟銀同意在每年的年度股東大會上投票贊同阿里巴巴合夥人董事提名;在沒有和馬云及蔡崇信取得一致意見的情況下，不投票反對任何阿里巴巴合夥人提名的董事;將超過公司發行普通股30%比例股票代表的投票權進行委託，支持馬云與蔡崇信的投票。

在每年的年度股東大會上，馬云和蔡崇信將用所持股票以及其他所持帶有投票權的股票支持軟銀的董事候選人當選。

在每年的年度股東大會上，雅虎同意投票支持所有阿里巴巴合夥人提名董事以及軟銀提名董事當選。

換言之，即便不計算AB股馬云手裡至少掌控30%+8.9%+3.6%=42.5%的投票權，再加上可能回購的12%雅虎手中擁有的阿里巴巴股票，這意味著在未來上市稀釋部分股權後，阿里巴巴仍然牢牢掌控在馬云的手中。因為可以提名足夠的董事會董事。

10億美元只是誘餌

這是一種發行策略。

首先，考慮到阿里巴巴每股的價格，10億美金意味著發行的股票數量非常有限。可以理解為是另一種飢渴營銷。這可能帶來股價的飛漲，這是一種炒高股價的手法。

其次，這意味著市場會發生激烈的爭奪，並且阿里巴巴顯然有意提高購買自己股票人的門檻，讓股東人數減少。

附：馬云郵件全文

新的機會 新的挑戰 新的征程

各位阿里人，

幾分鐘後我們將會正式向美國證劵監管委員會首次遞交上市註冊登記書。這將意味著阿里巴巴即將進入新的挑戰時代。

15年前，阿里巴巴18個創始人立志創建一家中國人創立的屬於全世界的互聯網公司，希望能成為全球十大網絡公司之一，成為一家能生存102年的企業。15年過去了，我們幸運的生存了下來。我們活的比我們當年想像的好得多。

我們明白這不是因為我們多麼的努力，或者是多麼的聰明能幹讓我們走到了今天，而是因為我們幸運的生活在這個時代。感謝互聯網，感謝生氣勃勃的年輕人，感謝在一路相伴的創業者和追夢人，感謝這個國家改革和開放的進程。。。

我們深知，我們生存下來不是因為戰略多麼的宏遠，執行力多麼的完美，而是我們十五年來堅持了「讓天下沒有難做的生意」這個使命，堅持了我們「客戶第一」的價值觀，堅持了相信未來，相信相信，堅持了平凡人一起做非凡事。

相信公司的註冊登記書(內含招股書)第一版公佈之後，我們將會面臨各類評論。15年來，在大量的支持，贊語和掌聲背後，我們從來不缺指責，批評，漫罵和質疑。回應這一切最好的辦法是用我們感恩和敬畏的心態，一如既往的追隨「讓天下沒有難做的生意」的使命，專注工作，讓小企業成功，讓時間讓結果去說明一切。

上市從來就不是我們的目標，它是我們實現自己使命的一個重要策略和手段，是前行的加油站。但阿里人要清醒的認識到資本市場巨大利益誘惑背後有著無比巨大的無情和壓力。只有很少數的傑出企業能夠在資本市場持久馳騁。阿里巴巴這次在國際資本市場必將會因為規模，期待值，國界意識，文化衝突，區域政經。。。。遭遇空前絕後的挑戰和壓力。只有堅持我們的堅持，相信我們的相信，我們才有可能在壓力和誘惑中度過未來艱辛的87年。能夠面臨這樣全球性挑戰的企業並不多，我們榮幸成為其中一個。

上市後我們仍將堅持「客戶第一，員工第二，股東第三」的原則。我們相信做任何艱難的決定，不管是在過去還是將來，堅持原則才是對各方利益最大的尊重和保護。上市某種意義上是讓我們更有力量去幫助客戶、支持員工、守護股東利益。

最後，提醒大家注意嚴格遵守證券監管法規及集團的保密規定，不要對招股書做任何公開評論，所有採訪須知會集團公關部，通過集團公關部進行協調。
至於每個員工的股票事宜，集團HR將會發出處理方案。這是件令人高興的事。我們也必須堅持「認真生活 快樂工作」的原則，請大家處理好自己的財富，在照顧好自己，家人的同時，力所能及的做些回報社會的工作和捐助。謝謝大家了。

「興於詩 立於禮 成於樂」，阿里人，過去15年我們過的很艱難，但很精彩。未來的每一天注定不會平凡，不會簡單。今天不努力，我們可能看不到後天的太陽。沒有一家企業會持久順利，我們在堅持我們堅持的同時，必須為客戶而變，為世界而變，為未來而變。

(以上內容由i黑馬王靜靜、孔明明、陸海天整理。文中部分內容整理自雪球、騰訊科技、搜狐IT)

【案例】世界最大食品零售商Ocado是怎麼煉成的？

http://www.iheima.com/thread-4953-1-1.html
Ocado(奧凱多)，英國最大的B2C零售商，世界上最大的網上食品零售商，於2002年1月正式商業運營，除了售賣生鮮外，也賣其它食品、玩具和醫藥產品等。總部在英國赫特福德郡的哈特菲爾德， 2010年7月21日在倫敦證券交易上市。2010年Ocado公司在線銷售額實現8.9億美元，為歐美食品、藥物類在線銷售額的第二名，2013年在線銷售達到7.32億英鎊(即12.3億美元)。
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Ocado公司在過去10年都未能實現盈利，但其市值高達11.8億英鎊，目前公司有超過5000名員工。

一、Ocado電商的運營模式：B2C+O2O

Ocado是獨一無二的完全獨立的網絡食品雜貨店，專注於將高端食品、飲料和家庭用品配送至顧客家中。

B2C模式：線上平台(ocado.com)+移動端購物



O2O模式：

1、 「虛擬櫥窗」購物，智能手機二維碼掃碼完成下單。



2、與線下超市合作，與佔據了英國中高端超市市場的Waitrose超市合作，Ocado為其提供在線服務，實現Waitrose的網上雜貨銷售增加了54%。

二、Ocado的品類

Ocado打造獨一無二的完全獨立的網絡食品雜貨店，專注於將高端食品、生鮮、飲料和家庭用品。

1、生鮮等自有品牌食品;

2、鮮花、玩具、食品雜貨、雜誌能其他品牌的產品;

3、第三方平台商品，如家樂福的產品也通過Ocado平台銷售。

目前Ocado倉庫能支持21500個品項存儲，其中超過250個品項是Ocado的自有品牌。

三、Ocado營銷模式

1、街道人流集中地方設置虛擬櫥窗;



2、安裝42』的觸摸屏帶動顧客購物體驗;



3、線下社區試吃體驗活動。



四、Ocado供應鏈模式

扁平化供應鏈，供應商直接供應到運營中心CFC(CentralFulfilment Centre)佔85%，然後直接根據訂單配送到客戶家裡。在英國哈特菲爾德擁有295000平米英呎的運營中心(CFC)，85%的入庫商品直接由供應商配送至該CFC，15%的入庫商品是由維特羅斯超市的RDC配送。Ocado的供應鏈模式和傳統模式的對比如圖：



五、Ocado的創新：

1、前瞻性的思維，推出Future未來冰箱設計

Ocado具有前瞻性的創新思維，認為未來的冰箱是可能演變成真正智能冰箱，能夠提供預測、全自動購物信息(購買需求的把握)、並能夠打通與Ocado網站的大數據信息。也就是未來的冰箱將能夠掃瞄冰箱貨架儲存的食物信息，並能夠讓Ocado實現精準的營銷。趨勢看，大數據驅動下的生鮮電商，將管到每一家人家裡的冰箱需求。



2、Ocado能夠實現單元化裝載、精準溫控的物流服務

這是Ocado非常自豪物流服務，他的車輛按照單獨的箱體存放，能夠格局不同生鮮食品的要求，放在不同的箱體，根據客戶要求會以某個特定的溫度送達顧客，他們可是說到做到。



3、Ocado物流中心的AutoStore「機器人」服務。

為實現高效的自動化作業，Ocado啟動自動存儲解決方案，由AutoStore提供將包括31個機器人，這是一個空間優化高效的數據倉庫解決方案。如圖：

作者：黃剛 來源：虎嗅網