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【幹貨】互聯網老二該如何打敗老大？

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0226/59011.html

互聯網行業老二是否能打敗行業老大，是一個很有意思、值得深入探討的課題。在本文中，作者梳理了他對這個問題的認識，並針對在線旅遊領域的藝龍作為案例，以一個行業觀察者的角度來進行分析和研討。原文載於青年投資傢俱樂部。

我想思考並回答如下幾個問題：（1）互聯網老二是否可以打敗行業老大？（2）互聯網老二如何才能打敗行業老二？（3）投資併購該如何幫助行業老二？（4）在線旅遊行業競爭形勢如何？（5）藝龍應該採取什麼樣的方式打敗行業老大？

我的一些想法未必正確和成型，對於行業和公司的看法亦是個人的見解，不代表任何利益主體，目的僅是拋磚引玉，還請可能的利益相關者、各位朋友能進行友善的批評和有益的拍磚。

一、互聯網行業老二是否可以打敗老大？

1. 先擺事實：絕大多數行業老大都不可打敗

我梳理了21個互聯網細分領域的行業老大、老二們，老二的排名未必完全準確但也大體不差。

通過梳理，我發現在這21個細分領域中，絕大多數行業老二均未能打敗行業老大。僅有的幾次超越是：360超越金山成為安全領域老大、百度地圖超越高德。在未來的幾年中，目前看來，這些老二們超越老大們的概率依然不高（雖然互聯網總是充滿奇蹟）。

但是我們需要重新釐清互聯網老二超越老大，實際上是要按照產業演進曲線各階段來區別對待，因為不同階段競爭形勢不同，老二超越老大的概率也大不相同。

按照產業演進理論，產業的演進呈現出四個明顯不同的階段：

第一階段——初創階段：市場集中度低，市場處於萌芽期，空間大，增長快，企業忙於跑馬圈地，集中度很低，行業龍頭未出現，各個企業的市場份額均在10%以下；

第二階段——規模化階段：部分龍頭企業出現，規模具備一定優勢，市場資源向其匯聚傾斜，其他企業在某一領域內開始專業化，龍頭企業的市場份額可能達到30-40%；但老二、老三與老大的差距並不十分明顯；

第三階段——集中階段：市場集中度大大提高，成功企業發現它們最有競爭力的區域，CR3超過70%，龍頭企業地位基本穩定，市場份額超過50%；老二被甩開的距離加大；

第四階段——平衡階段：產業集中度上升到90%並達到平衡；行業梯隊基本形成，老大、老二、老三等排位清晰。

從以上特點來看，互聯網是十分符合產業演進曲線的領域。以打車和團購來看，其基本沿襲了上述的產業演進路徑，便不過多贅述。

需要說明的是，互聯網老二超越老大，是應該分階段來對待：

在初創階段，由於老大的優勢不明顯，故而群雄逐鹿中原；

在規模化階段，老大嶄露頭角，老二也心有不甘，通過一定的創新和運營上的改進，是有可能超越老大的（例如美團）；

在集中階段，老大的地位基本鞏固，老二可能心有餘但力不足；

在平衡階段，市場的格局基本形成，各公司都守自己一方領土，相安無事。

上面所列21個細分領域，目前基本處於了集中或平衡階段，因而老二超越老大的案例並不多。但在行業的初創和規模化階段，老二超越老大的概率則要大的多。較為經典的超越案例包括：淘寶打敗ebay；開心網一度超越人人網。

2. 後講道理：互聯網老二的非死不可

互聯網老二的非死不可可能是目前投資界、IT圈的共識了，成為老大似乎成了魔戒，所有人都夢寐以求。

關於互聯網老二非死不可的道理，雪球創始人方三文已經敘述詳細，在此引述：

方三文認為，互聯網的護城河有三：

一是獨特的功能和用戶體驗使用戶反覆訪問，一旦反覆訪問，便成了自有用戶；

二是用戶關係，就像上面所說，如果有了用戶，沒有關係，用戶只會在需要你的時候才想起你；

三是UGC。用戶創造的內容越多，他在這個網站上投入的虛擬資產越多（內容+關係），當用戶創造的內容到了一定程度後，其本質上是把自己的虛擬資產抵押給了這個網站，重複訪問網站的可能性大大提升，這就是UGC形成的虛擬資產抵押效應。

基於這樣的良性循環，互聯網老大便猶如一個龐大的黑洞，就像滾雪球一樣，越滾越大。所以，方三文認為，真正的互聯網公司一定是壟斷的，壟斷帶來的結果就是老 二沒有前途，非死不可。近日，傅盛也在關於facebook收購whatapp的文章中表達了，互聯網老二超越老大基本是不可能的觀點。

互聯網公司基本可以分為五種基礎類型：信息型互聯網（比如新聞門戶）、工具型互聯網（比如安全）、交易型互聯網（電子商務）、用戶產生內容型互聯網（例如論壇、）、關係型互聯網（SNS等）。這五種類型相互搭配，又構成了其他模式。

無論哪種模式，主要的盈利模式不過：廣告、增值服務、交易佣金、會員費（license fee）等幾種。

無論哪種盈利模式，衡量一個互聯網公司利潤水平的，核心不過幾個關鍵指標：用戶規模、客單價、轉化率三個主要指標確定了能賺多少錢（收入），用戶獲取成本、 用戶服務成本則大體決定了要花多少錢。所以對於任何一個公司來說，要賺取更多的利潤，無非是儘量提高前三個指標，儘量降低後兩個指標。

互聯網是一個規模效應明顯、邊際成本遞減、口碑效應突出、優秀公司正循環的行業。正是因為這些特點，導致平均用戶獲取成本、用戶服務成本隨著規模的不斷增加，被不斷的降低，從而留出來更大的利潤空間。

因此規模越大的公司，其收入的來源越多，收入的規模效應越明顯，而費用成本的分攤卻越低，從而利潤越來越高。這也是從財務的邏輯上來說，為什麼互聯網老大極具投資價值。

然而互聯網老二非死不可的結論也依然有點過於絕對：一是老二非死不可可能是一種無限長的結局，就像說人終有一死；二是即使老二非死不可，老二依然具有很重要的價值，這種價值可能在於其客戶、資源、流量、排位價值等。

在事實和道理結合的基礎上，我們也許可以認為，在行業集中、平衡階段，行業老二超越老大十分困難。

二、行業老二如何超越老大？

1. 繼續擺事實：

上文列述了一些互聯網老二超越老大的案例，繼續列述一些（未必完全是老大，也有可能是老二、老三被超越）：

2. 接著做總結：

上文列了為數不多的老二（或劣勢競爭者）是如何超越老大的（或行業龍頭），我們基本可總結出來在不同階段，老二們超越老大的方式：

總結起來，我認為，互聯網老二超越老大的方式無非如下幾種：

一是差異化生存： 或是聚焦，選擇一個相對細分的市場，集中精力突破；或是選擇目前尚不成熟，尚未被巨頭重視，但未來極有可能成為一個與巨頭所在市場規模類似的領域。但前者 也許能幫助老二在行業中立足，狹縫中生存，但也許可能很難打敗龍頭老大，因為該市場依然在巨頭的覆蓋範圍之內，一旦老大轉過身來，老二將會面臨巨大的壓 力；後者要想成功，一則是該領域確定具有巨大的市場空間，二是老大遲遲不重視，或者等到重視時，其已經不具備進入該領域的優勢了。

二是優化運營：優 化運營，改善用戶體驗，提高信息化能力，優化決策機制，形成具有活力的高效團隊。運營可能是所有企業需要健康長久存在的基礎了。運營的強化，練就的是企業 內功，比如美團，能在團購領域熬成老大，運營是其王道。運營是慢火熬湯，是基因，只有在企業發展早期便積澱下來，才可以成為企業的核心競爭力。因而運營更 適合馬拉松，路遙知馬力，是慢慢積累量變到形成質變，適合在初創、規模化階段使用。

三是激進的推廣： 老二們要超越老大，恐怕溫水煮青蛙的弱推廣是難以有明顯效果。只能來一劑猛藥。比如百度地圖的推廣，是下了重金血本的；58同城要把趕集遠遠甩在身後（不 是老二超老大，是老大遠遠甩開老二），也靠了鋪天蓋地吼出來的神奇的網站。由此看來，老二們要超越老大，需要依靠激進的推廣手段，要不就是自己錢多，要不 就是富二代，有個好爹。

四是破壞式創新：我個人將創新分為連續性創新與破壞性創新。我的感覺是，在初創階段和規模化階段，當大家更多拼內功時，老二採用連續性創新也許有機會；但在集中階段和平衡階 段，連續性創新是老大們保持領先的方式，破壞性創新才是老二們應該採取的方式。除非老大們打了瞌睡，犯了錯誤，否則老二們妄圖用連續性創新打敗老大，似是 不可能。

五是收購：這是一個破壞行業平衡的重要武器，在集中階段、平衡階段使用的最為頻繁。後文詳細敘述。

六是跨界：最近幾年互聯網領域最大的特點，可能是你不知道下一個顛覆你的是誰。蘋果從PC到手機，阿里巴巴從支付寶到餘額寶，樂視從視頻到影視到電視……我覺得，打敗 QQ的不是下一個QQ，打敗支付寶的，也不是下一個支付寶。最大的競爭對手不是目前正虎視眈眈的同業，而是冷不丁從其他領域冒出的二愣子。跨界創新，已經 成為了互聯網顛覆的重要力量。

三、資本如何成就公司戰略

1. 產業整合的效率要遠高於運營管理層次

我 覺得，企業競爭可分為兩個層次：一是運營管理層次；二是產業整合層次。運營管理層次是企業的基礎，對公司起到的是穩根基、提效率，其效用可能是10；產業 整合層次，是企業戰略的調整、佈局、優化，是企業由量變到質變，其效用可能是100.而產業整合層次，離不開資本的支持。產業整合與併購對行業帶來的影響 是裂變，引發的是整個產業競爭格局、產業鏈關係的變化。

2. 什麼樣的公司具有較強的產業整合能力

我覺得公司產業整合能力的高低關鍵在於三點：一是管理團隊具有極強的產業整合觀；二是管理團隊具有充足的決策權和決策動機；三是公司具有充足的低成本資金來源。

前兩個方面分別說的是企業家精神與企業治理結構。產業整合觀指的是企業家從宏觀、中觀層面判斷宏觀大勢、行業趨勢，進而進行企業的微觀佈局，進行縱橫聯合， 是企業家眼界高低、格局大小的體現。德隆是一個很讓人惋惜但值得尊敬的團隊，他們對於中國汽車產業鏈整合的手筆令人歎為觀止。

我們可以將企業治理結構分為：一股獨大型、精英團隊型（核心團隊佔大股）、群龍無首型（股權極度分散）、當家不做主型（職業經理人）。前兩種治理結構中，由 於所有權和經營權的結合，導致管理層具有更強的動機，也具有更高的決策權從事併購活動。而群龍無首型、當家不做主型的治理結構顯然或是缺少動機、或是缺少 魄力、或是缺少效率、或是內部意見不一。

企業併購所需資金由於金額巨大，大多數均來自於股權或槓桿融資，企業只有在擁有充足的低成本資金情況下，才有足夠的彈藥進行大宗併購。而充足的資金來源有三 個前提條件，一是公司市值足夠大、二是二級市場市盈率比一級市場明顯高、三是所有權者具有充足的股份可以進行股份支付，稀釋後，依然能保持自己的控股權。

3. 行業老二應該如何進行產業整合

對於一個志存高遠的公司來說，它的第一策略是產業整合策略，其次才是產品創新戰略。

產業整合策略在兩個層面進行，橫向併購同業，獲得市場份額，提高行業話語權，提高規模經濟；縱向進行產業佈局，打通產業鏈，提高產業鏈效率，形成價值鏈競爭力。橫向縱向結合，形成產業集中與產業整合，形成覆蓋式的競爭力。

對於行業老二來說，我覺得其併購策略可以從如下角度入手：

一是一定要出大招，做能改變行業格局的大併購；只有這樣才能打破原來的利益格局，讓老大由主動變成被動。老二一定不能被老大牽著鼻子走，要想辦法繞著老大玩。

二是有所守，有所攻。守是擴大自己的市場份額，守自己安身立命的根本，鞏固自己的老本行；攻是攻擊競爭對手的弱點，整合未來的市場增長點，整合產業鏈；

三是多投資一些未來可能改變行業格局的小項目。對於新的細分市場的項目、採用新模式對現有模式有較大挑戰的項目，要採取多投數量少投金額的方式，尋找未來潛在的牛逼項目。

如果行業老二和老三合併，老大自然倍感壓力；如果老二將上下游產業鏈進行了整合，老大單打獨鬥也被束縛手腳。比如百度收購了91、愛奇藝收購了PPS，阿里巴巴收購高德地圖等，都對產業生態鏈造成了巨大的影響。

以在線旅遊行業為例，我在去年曾經梳理了近500家在線旅遊類項目，按照新業務領域、新商業模式等維度，將其分成了近40個子行業，按照重要性（市場多大、 是否與藝龍競爭或互補、成長速度多快、是否對藝龍有很大威脅）、應對程度（藝龍是否有能力、藝龍是否需花大量時間、是否需付出很大人力財力）將其分成了雞 肋、刺蝟、羊羔、河豚四個象限。

我覺得，這些分類同樣可以適用於其他行業老二的併購策略。作為行業老二可以對於雞肋和刺蝟項目置之不理，但對於羊羔類項目應該立刻吃下，儘量控股；對於河豚類項目則可以參股投資，靜觀其變，待到合適時候再吃下。

4. 一個產業整合案例

我們從樂視網的發展來看，樂視網目前市值420億，市盈率215倍，2012年收入11.67億，淨利潤1.9億；2013年前9個月，收入13.65億，淨利潤1.7億。預計2013年全年收入18億，淨利潤2.5億元。2.5億元的利潤，支撐了400億的市值。

目前，樂視已經不再是一個單純的視頻網站，其已經是中國前三大電影公司，其樂視TV銷量超過120萬台，盒子超過90萬台。

通過資本的佈局，樂視形成了視頻內容-網絡流量—智能終端的產業鏈佈局，而每一次戰略併購，其股價都響應極大提高，提高了其併購能力。然而，2年前，我們誰也沒想到今天樂視的局面，我們更覺得不可思議的是這一切的蛻變是在短短兩年內完成。

樂視的併購戰略基於上述三個基礎，一是樂視具有一定的市值規模，能支撐其完成大宗併購，二是二級市場估值要遠高於一級市場，三是樂視網的管理層、董事會、股東層的三層合一，導致決策的一而貫之。

市值管理已經成為現代公司的重要生存方式和價值實現方式，但很多公司目前可能只熟悉管理、運營、收入與利潤，並不熟悉市值管理與產業併購。樂視的策略給了我們很大的啟發，給我們上了一堂生關於公司如何利用資本，如何進行有效的市值管理，促進公司的戰略佈局和轉型的實戰課。

【幹貨】實現制造業服務化的七大訣竅，這些你都知道嗎

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0301/59117.html

制造業服務化是一個不斷探索、持續創新的過程，實現制造業服務化需要一定的套路與技巧，如解決客戶問題、細節決定成敗、持續不斷創新、擁有客戶關系、多種業務模式、面向終端客戶、專業設計診斷與咨詢等，都可應用於制造業服務化的實施過程。1、從客戶的角度出發，解決客戶的問題有時候從產品出發已經不足以洞察客戶的本質需求，不足以了解客戶試圖通過產品解決工作中或生活中遇到的問題，期望在產品的幫助下達成何種目的。市場上時刻都存在著不同的需求，並非所有客戶都可以接受付費獲得服務，滿足客戶需求的思維是超越產品的。很多年前，筆者同公司的服務經理定期審核服務工程師的維修單，發現在一段時間里空氣壓縮機的電機保修的量快速上升。服務工程師的工作量大幅提高，而客戶的的滿意度有所下降。如果電機的故障發生在保修期內，在公司增加成本的同時，影響了客戶的生產運營。如果電機的故障發生在保修期外，公司可能短期增加備件的銷售收入，而客戶的利益受到雙重打擊（生產運營中斷而又需支付備件費用）。為什麽客戶需要購買新電動機？因為沒有保養。為什麽沒有保養？因為當時市場上只有大桶的電機潤滑油。而絕大部分客戶只擁有幾臺空氣壓縮機。對這類客戶而言，五十年都用不完一大桶的潤滑油。為此，英格索蘭公司就在15年前推出小包裝的電機潤滑油。從此，該公司就看到電機的故障率大幅度下降。英格索蘭不僅潤滑脂的業務取得了市場的青睞，同時有保障、有繼續服務的新空氣壓縮機的銷售更提高了忠誠顧客的滿意度。2、細節決定成敗制造業服務化要求從關註客戶需求細節出發，將服務做到最好。臺灣嘉義的王永慶米店以其周到細致的服務從當地30多家米店中脫穎而出，備受客戶青睞，其獨到處就在於細節。減輕客戶負擔。為了減少砂子、小石子之類的雜物導致的客戶淘米的麻煩，王永慶將夾雜在米里的秕糠、沙石之類的雜物在出售之前提前揀出。悉心收集客戶信息。在送米上門過程中關註米缸的容量、人數、飯量等，據此估計該戶人家下次買米的大概時間，定期主動將相應數量的米送到客戶家里。專業細致。幫助客戶將米倒進米缸，若米缸里還有米，他就將舊米到出來，將米缸擦幹凈，然後將新米置於舊米的下面，防止存放過久而變質。主動幫助客戶解決困難。對有經濟困難的客戶，約定到發薪之日再上門收錢的辦法。以上幾個細節大大提高了服務滿意度，也讓王永慶掘到了第一桶金。3、持續不斷地創新在制造業服務化方面，創新的機會很多，有針對自營產品展開的創新，也有針對競爭對手產品服務展開的創新。針對自營產品服務的創新機會不僅限於零部件，也可延伸到整機，不僅限於本公司產品，也可延伸至行業同類產品，不僅限於整機產品，也可以延伸至上下遊設備。以空氣壓縮機的維修業務為例，從空壓機的零部件的維修延伸至整機維修，從英格索蘭空壓機的維修延伸至其他品牌空壓機的維修，從空壓機的維修延伸至幹燥劑的維修。針對服務增值的創新機會圍繞顧客價值產生。節能評估。如公司根據多年來積累的經驗，使用3到5年的系統，浪費至少存在20%。當今世界提倡環保經濟，公司通過空氣系統的評估，掌握了大量節能的機會。自來水模式。如公司客戶真正需要的並非壓縮機，真正的需求是純潔的壓縮空氣。例如客戶獲取自來水，並不需要開水廠，只需水表、水龍頭並進行計量付費。同樣的，空壓機的客戶可以通過壓縮空氣的管道即可獲取所需空氣。幫助客戶改善。客戶也經歷著競爭壓力，幫助客戶提高管理水平即為客戶增值，如領導力培訓、精益六西格瑪培訓，售後服務的改進，通過專業知識為客戶增值。4、擁有客戶關系制造業服務化的客戶關系管理非常重要。通過專業的知識與客戶的各個部門、各個環節建立個人的聯系。對售後服務而言，原來提供整機、備件服務，現在是所有設備1年甚至5年的維修保養，是整個壓縮空氣系統的評估。原來服務工程師接觸的是客戶單位里的設備主管、采購主管，而隨著服務內容的增加和服務價值的提高，服務工程師還會與用戶的決策者打交道。實施服務化的制造企業需要與客戶的基層和高層人士都保持良好的聯系。5、開展多業務模式公司可以在同一時間部署一個或多個業務模型支持服務。對制造企業而言是成千上萬的客戶，有外企、國企、民企，既有大企業，也有小微企業，對服務均有需求。針對不同的需求制定不同的商業模式，他們可能在一定範圍內有使用權，而非所有權。例如，許多商業航空公司使用飛機引擎，僅支付通用電氣和勞斯萊斯小時收費，而不是購買。6、面向終端客戶制造業服務化就是要直接面向客戶、接受客戶。例如Dell在電腦直銷業保持領先地位。Dell的成功不僅在於其供應鏈和直銷，且客戶能夠自主選擇與配套，並做到提前支付。用戶在選配中遇到的專業知識和問題都可以通過Dell’sPremier Pages得到技術、管理和產品支持。英格索蘭提供成千上萬種純正配件，所以產品的包裝幾乎全部英格索蘭的標記，甚至對核心的、高價值的零部件，都刻好英格索蘭的商標，對關鍵的技術不能出錯。還有一種辦法是直銷，把產品和服務直接銷售給客戶。7、專業設計診斷與咨詢專業設計診斷與咨詢是企業依據豐富的行業經驗，面向客戶提供全生命周期的指導建議，以此建立行業專家地位，發揮杠桿效用。例如，空氣壓縮機不僅僅需要一臺設備，壓縮機的客戶還需要起動器/開關箱、冷卻塔、空氣過濾系統、幹燥器、過濾器、管路、儲氣罐、氣動工具以及集成的工具，以客戶需求為中心所提供的基礎設施的集成設計實現服務價值。再如，企業現有客戶在用設備可能超過了十年二十年，消耗件、耐磨零件、檢修、維護、監控設備都需要服務和升級，需要針對客戶需求為中心提供系統升級、更新等專業服務。此外，變免費為收費、消除內部浪費、服務銷售團隊、新的獎勵政策、健全設備工具、打造核心能力等訣竅都可應用於制造業服務化的實施過程。  相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：余鋒 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

【幹貨】創業忌諱：解決不存在的用戶需求

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0301/59116.html

Quora上有人提問，“如果有一件事是創業時應當避免的，你覺得會是什麽呢？”排名第一的回答來自Suren Samarchyan，他是一名兩度創業者，之前的項目達到了5億美元估值，目前他在人工智能領域創業。 如果你不知道哪些用戶最迫切地需要你的產品，就別去開發。解決不存在的需求，是創業公司最常犯的錯誤，沒有之一。――PaulGraham，Y-Combinator聯合創始創始人Graham有回講起自己在1995年的創業經歷，那時他打算建立個在線藝術圖庫，當時每個人都覺得這創意不錯。而實際上，在線藝術圖庫需求並不大，這些“創意不錯”的反饋很具有誤導性。“直到試圖收費，才發現這個點子有問題，而那之後我還是很偏執的想要成功，我覺得它有使用價值，況且，自己花了非常多的時間在它上面，他們怎麽能不要呢？”他還講了另一個例子――物主的社交平臺，這創業看起來沒什麽問題，好幾百萬人養寵物。然而實際上，當你向養寵物的朋友推薦“寵物主的社交平臺”這一概念時，他們會回答“我不會去用的，噢，也許會試試吧。”就算平臺做出來了，大部分人還是會將信將疑，他們不會主動去嘗試，而是等待朋友推薦。幾乎所有人都這麽想，最終你就一個用戶都沒有了。創業者首先關註的，一定要是用戶需求，而非自己創意如何精彩。要看到自己有什麽需求，也要看到其他人有什麽需求。“成功的創業者，思路都是來源於外部事件的不斷刺激，DrewHouston就是有一回忘記帶U盤，突然覺得‘我的把重要文件弄成在線可存取’，才創立Dropbox。”許多創意都來自生活中的發現，創業者將產品制作出來，解決需求，獲得成功。人們很難抽象地描述自己需要什麽，但描述生活中遇到的問題卻很簡單，所以，註意人們在抱怨什麽。正如教授TheodoreLevitt所說，“人們不會買個2英尺的鉆頭去打洞，而是會直接雇人來打好。”此問題的其他候選答案：1.從眾這個來自AndyRachleff的2x2矩陣形象解釋了“從眾”的影響：有趣之處在於，如果正確而隨主流，並不能為你帶來最大收入；真正賺大錢的，正如賽馬裁判人員所選，是那些正確而不與主流選擇一致的家夥。MichaelWolfe在《有哪些瘋狂的創業點子最後獲得了成功？》中列舉了不少例子：Facebook：在Myspace和Friendster熱情褪去的幾年後，Facebook出現了，一開始Facebook只有幾千個勤奮而反社會的常青藤學生用戶，後來開放註冊人人都來了，因為哈佛的學生很酷。Dropbox：在雲同步市場上已經有大量沒多少人使用的產品（如微軟的Skydrive，2006年時市場上有好幾百家雲存儲公司）時候，Dropbox毅然進軍並取得成功，原因在於，它真正做到了“同步”。Amazon：在用戶還擔心信用卡在線支付時，在快遞費用大於折扣時，Amazon開啟在線書城。用戶選擇Amazon，是因為它方便，而且快遞的等待時間並不會造成任何不方便。VirginAtlantic：1984年成立的維珍航空，現在已經是英國第二大航空公司，在它最困難的幾年，維珍集團甚至不得不出售子公司維珍唱片。Mint：把你的銀行卡、信用卡、證券經紀公司信息統統給我，我來告訴你如何理財。Palantir：一個由許多應屆畢業生（其中不少是移民）組成的情報分析公司，沒有銷售團隊，與華盛頓的國防智囊機構達成了合作協議。Craigslist：醜，真醜，但這個分類信息網站Alexa全球排名常年前100，全美排名前10。iOS：全新的系統，毫無軟件根基，與任何Windows、OSX、Linux軟件都不兼容，一開始甚至連剪切複制粘貼功能都沒有。Google：在Google前有19個搜索引擎，其中大部分因為搜索結果的商業化而被人們棄用，所以Google去掉了導航和收費提升搜索結果排序，提供免費搜索服務。Github：開發免費軟件的工程師們，為一個開源托管平臺付費。PayPal：用安全性匱乏的AOL和Yahoo郵箱登錄PayPal，並在平臺上支付真金白銀。而該公司由一群20歲的小夥子創立，沒有任何銀行作為後盾。PaperlessPost：在線發送邀請函，就和Evite網站一樣，只是收費而已。朋友們都會說：“有便宜不沾王八蛋啊。”Instagram：我們有濾鏡，我們有濾鏡！LinkedIn：專註於三、四十歲中年人的專業社交網絡，他們5年登錄一次，跳槽時找工作用。Tesla：不賣電池了，咱們趁著金融危機後的經濟衰退期，賣電動汽車。SpaceX：NASA能做的，我們也行。Firefox：我們打算做世界上最好的瀏覽器，開發工作的大部分由團隊里的一位成員完成。2.建立一個傳統而持續多年的商業計劃，還一直堅持。傳統商業計劃缺乏應激性，在充滿意外的市場上並不可取。成功的創業公司都善於轉變商業模式，直到尋找到合適模式為止。不像大公司，公司創業早期時並不用擔心計劃執行問題，因為創業公司有著“傾向於轉變”的屬性，轉換商業實踐重心較為輕松。相反，創業公司應該建立最簡化可實行產品（Minimum Viable Product）。3.過早考慮擴張“不要過早考慮擴張，別想著做個大公司，先做好自己的事情。慢慢花錢，慢慢擴大，寫規章制度、公司使命什麽的都是浪費時間。現在公司規模小，靈活性高，有該做的事情：做產品，賣出去。遲早會有HR部門的。”――OliverEmberton回答於《我想做個企業家，應該從哪兒開始呢？》過早擴張：在產品市場定位明確前，花不必要的錢用於擴張，例如雇傭銷售團隊，進行昂貴的營銷工作，過度完善產品部分功能，租用高端大氣上檔次的辦公室，等等…根據StartupGenome對於3200家創業公司的研究表明，創業失敗的公司中，有70%是因為過早進行擴張導致。4.“走不出辦公室”這與最上方提到的類似，只是更極端一些。有時候創業者會鉆牛角尖，活在自己世界中開發，而忽略了客戶。如SteveBlank所說，“辦公室里是沒有真相的，你必須走出去。”5.抓不住機會“創意都被高估了，而時機卻從未有多少人重視。Google選擇了正確的時間點打造搜索引擎，而Bing……祝它好運吧。”――OliverEmberton根據GoogleVentures主理合夥人BillMaris的分析，對於創業成功率的影響，準確的時機比其他因素高六倍。6.忽略了單位經濟效益很多時候，獲取用戶的成本會比預計要高，這樣一來創業公司就無法盈利了。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：Suren Samarchyan  | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

【幹貨】12個數據，幫你搞定店鋪生意

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0228/59073.html

開一家店鋪有哪些數據指標需要註意？VIP占比是多少？銷售折扣怎麽定？這些背後都有秘密。希望本文對你有幫助。（1）營業額1）、營業額反映了店鋪的生意走勢。針對以往銷售數據，結合地區行業的發展狀況，通過對營業額的每天定期跟進，每周總結比較，以此來調整促銷及推廣活動。2）、為店鋪及員工設立銷售目標。● 根據營業額數據，設立店鋪經營目標及員工銷售目標，將營業額目標細分到每月、每周、每日、每時段、每班次、每人，讓員工的目標更加清晰；● 為員工月度目標達成設立相應的獎勵機制，激勵員工沖上更高的銷售額；● 每天監控營業額指標完成進程情況，當目標任務未能達成時，應立即推出預備方案，如月中的目標進程不理想時應及時調整人員、貨品、促銷方案。3）、比較各分店銷售狀況。營業額指標有助於比較各分店的銷售能力，從而為優化人員結構及貨品組合提供參考。 （2）分類貨品銷售額分類貨品銷售額即店鋪中各個品類貨品的銷售額，如茄克、休閑褲、襯衣等。通過分類貨品銷售額指標的分析，可以了解：1）、各分類貨品銷售情況及所占比例是否合理，為店鋪的訂貨、組貨及促銷提供參考依據，從而作出更完善的貨品調整，使貨品組合更符合店鋪實際消費情況。2）、了解該店或該區的消費取向，即時作出補貨、調貨的措施，並針對性調整陳列，從而優化庫存及利於店鋪利潤最大化。對於銷售額低的品類，則應考慮在店內加強促銷，消化庫存。3）、比較本店分類貨品銷售與地區的正常銷售比例，得出本店的銷售特性，對慢流品類應考慮多加展示，同時加強導購對慢流品類的重點推介及搭配銷售能力。（3）前十大暢銷款1）、定期統計分析前十大暢銷款（每周/月/季），了解暢銷的原因及庫存狀況。2）、根據銷售速度及周期對前十大暢銷款設立庫存安全線，適當做出補貨或尋找替代品措施。3）、教導員工利用暢銷款搭配平銷款或滯銷款銷售，帶動店鋪貨品整體的流動。 （4）前十大滯銷款1）、定期統計分析前十大滯銷款（每周/月/季），了解滯銷的原因及庫存狀況。2）、尋找滯銷款的賣點，並加強對導購的產品培訓，提升導購對滯銷品的銷售技巧。3）、調整滯銷品的陳列方式及陳列位置，避免在店鋪的角落，並配合人員進行重點推介。4）、制定滯銷品的銷售激勵政策（有選擇性實施），如賣出一件滯銷款，獎勵*元……5）、對滯銷品做出調貨/退貨，或者是促銷的準備。 （5）連帶率（銷售件數/銷售單數）1）、連帶率的高低是了解店鋪人員貨品搭配銷售能力的重要依據。2）、連帶率低於1.3，則應立即提升員工的附加推銷力度，並給員工做附加推銷培訓，提升連帶銷售能力。3）、當連帶率低時，應調整關聯產品的陳列位置，如把可搭配的產品陳列在相近的位置，在銷售時起到便利搭配的作用，提升關聯銷售。4）、當連帶率低時，應檢查店鋪所采取的促銷策略，調整合適的促銷方式，鼓勵顧客多買。 （6）坪效（每天每平米的銷售額）1）、例如，店鋪月坪效=月銷售額/營業面積/天數。此指標能分析店鋪面積的生產力，深入了解店鋪銷售的真實情況。2）、坪效可以為訂貨提供參考，及定期監控確認店內庫存是否足夠，坪效的分析意義也意味著增加有效營業面積則可增加營業額。3）、坪效低的原因通常有：員工銷售技能低；陳列不當；品類缺乏；搭配不當等。4）、坪效低則應思考：● 櫥窗及模特是否大部分陳列了低價位的產品？● 導購是否一致傾向於賣便宜類的產品？● 黃金陳列位置的貨品銷售反應是否不佳？● 店長是否制定了每周的主推貨品，並對員工做主推貨品的賣點培訓？ （7）人效（每天每人的銷售額）1）、例如，店鋪月人效=月銷售額/店鋪總人數/天數。此指標反映了店鋪人員的整體銷售素質高低與否及人員配置數量是否合理等。2）、人效過低，則須檢查員工的產品知識及銷售技巧是否存在不足，或排班不合理，排班應保證每個班都有銷售能力強的導購，能提供人效的指標。3）、根據員工最擅長的產品安排對應的銷售區域，能有效提升人效。 （8）客單價（銷售額/銷售單數）1）、客單價的高低反映了店鋪顧客消費承受能力的情況，多訂適合消費者承受力價位的產品，有助於提升營業額。2）、比較店鋪中貨品與客人承受能力是否相符，將高於平均單價的產品在賣場做特殊陳列 。3）、用低於平均單價的產品吸引實際型顧客，豐富了顧客類型自然提升了銷售額。4）、增加以平均單價為主的產品數量和類別，將平均單價做為貨品訂貨的參考價格。5）、提升中高價位的產品銷售，是提升客單價的重要方法，店長應培訓員工如何做中高價位產品的銷售及如何回應顧客價位高的異議。 （9）貨品流失率（貨品流失率=缺失貨品吊牌價÷期間銷售額×100%）1）、減少貨品流失率的方法有：● 合理布局人員在賣場的站位。● 嚴格對待交接班工作，認真清點貨品數目，對出現問題及時做檢查和總結，以避免錯誤重複出現。● 在客流高峰期時，員工應提高警惕性，加強配合力度，以杜絕貨品無謂流失。 （10）存銷比（存銷比=庫存件數÷月銷售件數）1）、存銷比過高，意味著庫存總量或結構不合理，資金效率低。2）、存銷比過低，意味著庫存不足，生意難於最大化。3）、存銷比反映總量問題，總量合理未必結構合理，月存銷比維持在3―4之間是比較良好的。4）、存銷比細分包括：各品類貨品存銷比、新老貨存銷比、款式存銷比等。 （11）VIP占比（VIP消費額/營業額）1）、此指標反映的是店鋪VIP的消費情況，從側面表明店鋪市場占有率和顧客忠誠度，考量店鋪的綜合服務能力和市場開發能力。2）、一般情況下，VIP占比在45%-55%之間比較好；這時公司的利益是最大化的，市場拓展與顧客忠誠度都相對正常，且業績也會相對穩定。若是低於這個數值區間，就表示有顧客流失，或者是市場認可度差，店鋪的服務能力不佳；若是VIP高於數值區間，則表示開發新客戶的能力太弱。假若是先高後低，就表示顧客流失嚴重。（12）銷售折扣（營業額/銷售吊牌金額）1）、銷售折扣是反映店鋪折讓的情況，直接影響店鋪的毛利額，是利潤中很重要的指標。2）、店鋪的營業額很高，並不代表著利潤高，應參考銷售折扣的高低，若銷售折扣比較低，則說明店鋪在做促銷，店鋪的毛利率是很低的，所以一個店鋪毛利的高低是和營業額及銷售折的高低有關的。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：服裝培訓 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

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凝練幹貨：YC 創業第二課，團隊與執行

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i黑馬：YC 與斯坦福合作開設了新課程「怎樣創立一家創業公司」。課程除了 Sam Altman 本人授予之外，還將包括 PayPal 創始人 Peter Thiel 授予的壟斷理論，以及著名投資人 Marc Andreessen、Ron Conway 以及 Pinterest 的創始人 Ben Silbermann 的「怎樣融資」等等。

 

這里是一篇為大家整理課程的主要內容。

 

在第一節課中，Dustin Moskovitz 告訴我們創業者需要將全身心都投入公司，面臨很大的壓力，一定要再三考量自己的創業動機；Sam Altman 則談了想要獲得成功的四個要素中的前兩項，創意和產品，今天這節課就接下來聊聊後兩項，團隊與執行。

 

團隊

 

尋找合夥人

 

根據 YC 的經驗，導致企業在早期失敗的原因，第一位就是合夥人之間有矛盾。合夥人的重要性大家心中似乎都不言而喻，可到實際操作中，不知為何，謹慎程度常比招聘員工時還要低。尤其是學生，偶然遇到有類似想法的人，就看似一拍即合地開始創業。這對公司未來是個很大的隱患，因為你根本不熟悉自己的合夥人。YC 遇到過一些這樣的公司，比例大概是 75 家中有 9 家，這 9 家公司甚至都堅持不過一年時間。

 

怎樣的合夥人是合格的

 

首先你必須熟悉他，了解他的做事風格。

 

再者，這位朋友最好是像 007 一樣無所不能的存在。說這句話的意思是，合夥人最好像 007 一樣不屈不撓、足智多謀、明辨是非、勇敢果決、創造力非凡。這聽起來好像不現實，但重點其實在於，與綜合素質略勝一籌的人合夥要好過與只專註於某特定領域的專才合夥。

 

兩個合夥人之間最好能優勢互補，例如如果你不了解技術，就找個技術合夥人。

 

要到哪里去尋找這樣的人

 

做為學生一個很大的優勢，就是可以在學校里尋找到誌同道合的夥伴。另外如果在類似 Google，Facebook 等大的科技公司實習過，里面認識的同事也是很不錯的選擇。

 

找不到怎麽辦？

 

你可以一個人創業，找不到合夥人比與一個不合適的人共同創業要好一些。不過在成功的創業公司中，擁有 2 人或以上的還是占大多數（YC 前 20 家最具價值的公司都是如此，他們認為最佳的人數是 2-3 人）。

 

提防過度招聘

 

在創業初期只招需要的人，讓公司保持在一個較小的規模。在外人眼中，一個公司擁有多少員工能從某個側面反應出公司的狀況。所以擁有很多員工似乎是個令人驕傲的事情。這種「掙面子」的心情還是挺難以抵抗的。但要認識到，人員過多對創業公司初期來講並不是件好事。公司每月的支出會因此增加，員工之間的關系也會變得複雜，繼而決策的執行效率都會降低。如果因為草率行事而招到不合適的人員，也有招致毀滅性打擊的可能。當然這只是初期，後期可視公司需要繼續招聘。

 

Airbnb 花了 5 個月才招進第一個人，他們第一年只招了 2 人。在開始招聘前，Brian Chesky 和他的團隊列下了他們希望自己每一個員工都能具有的品質。第一條是，你必須認同 Airbnb。另外有一個瘋狂的問題是「如果你被診斷出只剩一年的生命，你還會加入 Airbnb 嗎？」。這個問題後來連他們自己都覺得太過分了，就改成了 10 年。

 

公司招聘了員工，員工定義了公司，所以員工對公司的信心非常重要。如果有機會接觸 Airbnb 的前 15 位員工，你能感受到他們對公司的歸屬感。這個現象是非常難得的。但是通過放慢招聘速度，擡高準入門檻，其實所有公司都能做到這一點。

 

招聘員工

 

只招最優秀的人

 

平庸的人無法締造偉大的事業。創業者總是認為自己的主意很優秀，會有很多人願意加入。而實際上招人是一個非常漫長的過程，花 1 年時間招 1 個人也不足為奇（招聘占據的時間最好能保持在 25% 左右）。在此期間，不要因為挫折而降低招聘的門檻。若是前 5 個員工中有 1 個平庸的員工，很可能就會毀了公司。在大公司中，一個人的影響力沒有這麽大；但在創業公司，每個人的動作都會直接影響到公司層面。

 

到哪里尋找

 

同合夥人一樣，最好能招你了解，或其他員工了解的人。實際上在科技公司中，前 100 位員工通常都是通過內部推薦的方式獲取到聯系的。創始人們會帶頭詢問每一個他們認為優秀的人是否有加入公司的意願，底下的員工也同樣會這麽做。如果你加入 Google 或者 Facebook，那入職後的第一件事，就是被 HR「嚴刑逼供」，是否有適合加入公司的人選。

 

還有一個方法是到其他地方去尋找。在本地工程師可能非常緊俏，但把眼光放寬到世界，就能增加很多選擇。

 

用什麽標準衡量一個人是否優秀

 

1. 聰明

2.  

3. 有行動力

4.  

5. 相信自己的直覺，判斷是夠願意與之一起共事 有良好的溝通能力，一方面能清楚表達自己的想法，另一方面能傾聽他人的意見。

6.  

7. 願意承擔風險。其實願意選擇創業公司本身就是願意承擔風險的表現，但創業是最近比較時髦的話題，難免有盲目從眾者混入其中，所以還是要確保對方的確有承擔風險的心理準備。

8.  

9. 有狼性。努力在自己的領域內做到最好，沒有什麽能夠阻擋。

10.  

11. Mark Zuckerberg 有兩條招聘原則，一，跟應聘者在私底下也合得來；二，如果自己是員工，願意跟隨像應聘者這樣的上級。

12.  

經驗重要嗎

 

工作經驗對那些掌管公司大部分業務的職位很重要，但對某些職位的影響卻並不大。所以在招聘過程中，應聘者在相關領域的經驗是否重要，需要具體問題具體分析。Sam Altman 的經驗是，創業公司早期的招聘中，態度比經驗更重要。他做下的最明智的幾次招聘決定，對方在相關領域都沒有經驗。

 

面試

 

許多創業者不懂得面試技巧，所以最佳的選擇是，與候選人一起工作 1-2 天，完成一個小項目。這樣不僅面試者能做出準確評價，候選人自身也能感受到是否與公司合拍。 如果不得不進行面試的話，就不要問一些所謂的「智力題」，而要詳細詢問應聘者之前做過的項目的具體情況。接著可以給應聘者之前的工作單位致電，問題不要太寬泛，可以顯得咄咄逼人一些。例如，「你覺得某某在你一起共事過的人之中能排前 5% 嗎」，「他在就職期間具體做了什麽」，「如果有機會，你願不願意再次聘用他」。

 

股權的分配

 

粗略估計，前 10 位員工理應獲得約 10% 的股份。創業者不需要在他們剛加入公司時就給出這麽多股份，時間可分為 4 年。在此期間，他們一定會為公司創造出更加巨大的回報。

 

在股權的分配問題上，不要對投資者太慷慨，而對員工太吝嗇。畢竟投資者給完錢後基本上就什麽都不做，而員工將是與創業者一起締造公司歷史的人。

 

至於合夥人之間的股權分配，Sam 認為應該在初期就把這件事定下來，每個合夥人的股份應大致相等。

 

留住人才

 

這個話題在之後的課程中會詳細講述，在此處先略帶一提。

 

留住人才的根本就是要讓員工工作得開心，並且感受到公司對他的重視。要做到這點，首先就是上文所說，要合理地分配股權。員工剛加入公司時的興奮感是會被時間消磨的，如果他們覺得自己在公司的貢獻沒有獲得公平的回報，完全可以一走了之。其次，要學會贊揚自己的員工。建議創始人們學習一些管理上的知識，有些我們認為自然的行為對於一個老板而言是不可取的。作為一個管理者，要勇於承擔責任，也要學會把成功的榮譽歸結於自己的團隊。

 

果斷取舍

 

不合適的人要果斷放棄，不要花太長的時間等待他們去改變。那麽怎樣的人是不可取的呢？

 

1. 屢次無法完成自己的本職工作；

2.  

3. 熱衷於辦公室政治；

4.  

5. 總是抱有悲觀的情緒。

6.  

執行

 

CEO 需要做的事情很多，這邊重點提及的是，CEO 要保證公司向著既定的方向發展，確保所有已完成工作的質量符合公司標準。想做到這一點，有如下三個建議：

 

創始者本人起到帶頭作用

 

創業者會將自身的做事風格帶到公司中，員工們會一切按照創業者的標準來。所以，如果你希望自己的員工能努力工作，註重細節，處理好與顧客之間的關系，首先自身就要起到帶頭作用，把這些事情做好。不要通過招聘 COO 解決這些問題。

 

專註於最重要的事

 

每天會有成千上萬個問題湧到創始人的面前，這時必須堅定舍棄一些不重要的任務，最後只留下 2-3 件必做事項。對於一個對各種事物都充滿好奇和興奮感的人來說，做出這種取舍很困難。但市場和時間是殘酷的。通常每天能完成的任務只有 2-3 個，如果太貪心，反而會一事無成；若對事情的優先級判斷錯誤，最後在錯誤的方向上努力，那就會被市場淘汰，沒有任何寬容。

 

哪些事情是最重要的

 

那些有關維持公司成長的事情是最重要的。團隊經常會因為公司的公關活動興奮異常，其實這些活動對公司的貢獻可能微乎其微，不過是看上去很美而已。

 

創業者需要怎麽做

 

創業者需要設定出一個總體目標（例如增長率達到多少多少），並在團隊面前反複提及，讓所有人都銘記於心，在目標的驅動下工作。另外不建議團隊成員分布在不同的地方，遠程工作的效率非常低下。

 

保證工作強度

 

創業需要創業者全身心的投入，在工作之余放棄掉許多事情。所以對於想把握工作和生活的平衡的人來說，創業不是一個好選擇。但是一旦努力對了方向，每一份投入一定都會有所回報。假設你的產品是一個網站，只要平均每個用戶帶來 1.01 個新用戶，用戶數就能進入指數增長；而如果這個數字是 0.99，那網站就終將消亡。同樣的，創業者只需要比自己的對手優秀一點點，最終都能帶來巨大的差距。

 

快速叠代

 

猶豫不決是創業公司的毒藥。平庸之人總是看上去有很多好想法，但是他們從來不會去實現。沒有行動力，只會止步不前。好的創業者是那些能夠快速把小事情做好的人。公司的產品是否在不斷發展是 YC 用來判斷成功最適用的一個標準。即便每次只進步一點點，一年之後也會有很大的不同。不要盼望一步登天的事情發生。如果項目太大太複雜，就分步分階段完成。

 

保證產品更新速度的同時，也要保證質量。這就是創業的難點，單獨做到其中一項不是十分困難，若想兩點都能達到，必須團隊中的每一個成員都做到要求高，執行快。

 

不要失掉前行的勢頭

 

初創企業只能不斷向前，一旦停滯或倒退，團隊很容易亂了陣腳，陷入失敗的惡性循環。如果這種情況真的發生，不要妄想給自己的團隊灌輸雞湯就能走出這個循環，此時需要打贏一些小仗（例如提升銷售量）來挽回團隊的信心。在失去勢頭之後，團隊內部會很迷茫，對公司的發展方向會出現各執一詞的情況。此時暫停爭論，聽從用戶的建議會是最好的選擇。如果在創業初期就定下新產品的發布節奏，對將來保持前行動力會有非常大的幫助。如果團隊中的慌亂是由競爭對手施予的壓力造成，創業者要承擔起穩住軍心的責任。告訴自己的團隊，只有專心做好自己的產品，才是獲得勝利的王道。

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