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有了腦波定價法　星巴克漲價也不怕？

2013-11-09  TCW

十月初，德國《明鏡》（Der Spiegel）週刊報導，若採用神經生物科學家慕勒（Kai-Markus Muller）以神經行銷為基礎的腦波定價法（neuromarketing pricing）定價，星巴克即使提高咖啡售價三成，受試者還是願意埋單。 實驗中，受試者戴上腦電波儀，電腦記錄下每一次看見同一杯星巴克咖啡搭配不同售價時的腦波反應，試圖找出「好感價」。若以小杯星巴克咖啡為例，腦波實驗顯示好感價最高為二．四歐元（約合新台幣九十七元），比定價足足高了三成。 慕勒曾擔任行銷定價策略顧問，他主張，人類對於可接受價格是「心中早有一把尺」，只要價格訊息落在大腦原先認定的平衡比例區間內，便是好感價，企業可取最高值，謀取獲利最大化。 英特爾靠神經行銷增市占 不少跨國企業採用神經行銷工具探知受試者需求，像是晶片大廠英特爾（Intel）便藉此方法加強使用者重視的產品性能：運算速度、立即開機的流暢度、機身重量、個性化外觀等。結果顯示，兩年間，超薄筆電市占率從一．八％跳升至今年預估的二八．四％。 此外，《紐約時報》（New York Times）報導，百事食品（PepsiCo）雖然靠著焦點團體訪談為旗下的奇多（Cheetos）玉米點心找到進軍中國的口味；但透過神經行銷分析才發現，螢光橘色的黏膩粉末造成的髒亂感，才是吸引受試者一口接一口吃不停的關鍵。 不過神經行銷並非萬靈丹。根據印度特許財務分析商學院（IBS）研究中心，二○○八年起，康寶濃湯便開始採用神經行銷工具，試圖找出現行廣告在提升銷量上出了什麼問題，並順應結果在二○一○年汰換已有百年歷史的罐身包裝，不料隔年前兩季銷售仍下滑五％，顯示效果不如預期。 此外，神經行銷這門新科學也引來不少質疑。《科技時代》（Popular Science）便批評「不過是噱頭」：一來低價腦電波儀記錄的訊號品質有待商榷，二來實驗過程管控不夠嚴謹，訊號強不一定代表正面評價。就如同《經濟學人》（The Economist）十月中封面故事所提醒：「科學若僅剩大膽假設、疏於小心求證，驟下結論的結果便是漏洞百出。」

10年開1000家 星巴克的新茶經

http://thehousenews.com/finance/10%E5%B9%B4%E9%96%8B1000%E5%AE%B6-%E6%98%9F%E5%B7%B4%E5%85%8B%E7%9A%84%E6%96%B0%E8%8C%B6%E7%B6%93/

重塑現代咖啡館的星巴克（Starbucks）正將火力轉向另一個戰場：茶館。這家擁有1.9萬間咖啡館的業界巨頭，去年買下在購物中心銷售茶與茶具的連鎖店Teavana。10月24日，星巴克首間Teavana茶吧於紐約上東區開幕，並計劃於10年內在北美開設1000間門市。「我們對這種茶吧概念有信心、有熱情，而且對前景樂觀，機會不限於美國及北美，全球其他地方也有商機，」星巴克美洲、歐洲、中東及非洲區總裁伯羅斯（Cli_ Burrows）說。如果說星巴克是人們上班前去補充咖啡因的地方，Teavana便是他們去享用愜意午餐或下午茶之處（這些時候他們較少去星巴克）。在Teavana茶吧，顧客的飲品與食物用正式餐具供應，而小食是高級的蘑菇、甘藍麵包及檸檬草薑汁雞飯團。

茶吧的價格略高於咖啡店，店中出售茶葉及家用茶具。為避免顧客有得到快速服務的預期，店裡沒有任何星巴克品牌標誌。紐約門市的牆上擺著色彩繽紛的茶罐， 展示Teavana的100種茶葉，包括一些另類混合茶，例如白朱古力薄荷來寶茶（Rooibos）及士多啤梨粉紅玫瑰烏龍茶。

餐牌將這100種茶葉分為「招牌茶」與「稀有茶」，特別推銷Teavana的手工調製飲品，這是原本300多間購物中心門市沒有的。其中有茶拿鐵（3.95美元起），還有「手工茶飲」，是無酒精的「茶雞尾酒」，混入菠蘿椰子水及新鮮薄荷等（4.95美元）。伯羅斯指著可可焦糖海鹽拿鐵說，「茶拿鐵（tea latte）是未來的創新領域，我們想大膽嘗試。」

餐牌後半部份是酥皮類早餐與三文治，日間食品有扁麵包、沙津、小份輕食及甜點。「午餐的重要性不可小覷，」伯羅斯說。

雖然星巴克對年營業額900億美元的全球茶市場充滿熱情，但要複製咖啡在美國的成功絕非易事。美國的人均茶消費量雖然正在增長，但只有咖啡消費量的三分之一，而包括冰茶在內的茶飲類只佔美國星巴克總銷售額的8％。

Wedbush Securities證券公司分析師塞蒂安（Nick Setyan）審慎看待Teavana的前景，因為儘管購物中心門市有利潤，但是現有門市營業額要增加卻困難重重。他預期，茶館的高人力成本將使利潤率低於購物中心門市。儘管如此，塞蒂安指，「舒爾茨（星巴克行政總裁）有其魔力，懂得迎合美國人的主流需求， 將幫助Teavana向1000間門市的目標前進。」

總之：全球咖啡巨頭星巴克，計劃在10 年內，北美開設1000 間茶館。但美國人的咖啡消費量是茶的3倍之多。

文：Venessa Wong、Susan Berfield

星巴克賣茶　「穿牛仔褲的」恐喝不起

2013-11-12  TCW

十月底，星巴克（Starbucks）在曼哈頓開張第一家茶飲專賣店茶吧（Teavana），號稱將複製咖啡的成功模式，在全球打造茶飲王國。 市調機構歐睿（Euromonitor）估算，茶飲全年商機約為九百億美元（約合新台幣二兆七千億元），僅次於罐裝水；而且，茶飲在亞洲和西歐比咖啡更受歡迎，即使是以咖啡為主流飲品的美國市場，茶飲的接受度也逐年提升。 美國茶協會（Tea Association USA）的數據則指出，當地消費者對茶飲接受度在過去五年提升了一六％。星巴克執行長舒茲（Howard Schultz）便是看準這塊仍有成長性的市場大餅，推出茶吧揮軍茶飲市場。 專家對此看法不一。威布證券（Wedbush Securities）分析師賽提安（Nick Setyan）認為，茶飲利潤高於咖啡，如果有哪一家企業有能耐創造出產品需求，那一定是星巴克；但是貝魯斯資本顧問公司（Belus Capital Advisors）執行長索茲（Brian Sozzi）卻直言，茶飲的咖啡因含量過低，人們不會為了一百毫克的咖啡因付錢。 索茲的論調並非空穴來風，星巴克的多角化經營並非總能抓住消費者的心。去年在西雅圖開張的泰舒茶坊（Tazo Tea Store）就因規畫不善而關門大吉；部分門市實驗性推出午餐、一口輕食和含酒精飲料，也招致消費者惡評，連舒茲都坦承：「有人說我們的食物嘗起來比硬紙板好不到哪去，我覺得這些評論挺實在的。」 但舒茲對茶吧深具信心，除定價高於咖啡，還預測茶飲消費者購買力更勝咖啡消費者。 《衛報》諷專賣名流顯貴 財經數位媒體石英（Quartz）比較，一杯十六盎司的香料茶在星巴克賣約四美元，進了茶吧卻要價近五美元，整整貴了二二％！石英認為，這已超過一般穿著套頭毛衣和牛仔褲的民眾消費得起的價格；英國《衛報》（The Guardian）更不客氣的諷刺，茶吧是專賣美國名流顯貴們的茶飲店。 有趣的是，紐約市的茶館同業，反而對星巴客跨行賣茶樂觀其成。文化茶吧（Culture Tea Bar）的老闆就對《每日郵報》（Daily Mail）說，她的茶吧獨樹一格，足與星巴克茶吧抗衡；更何況，她認為星巴克的新動作將有助於大眾認識茶飲：「大家是什麼時候開始對咖啡著迷？就是有了星巴克之後！」

愛仕達咖啡創始人丁建：我是如何做到星巴克十分之一的成本！

http://new.iheima.com/detail/2013/1202/56787.html
【導讀】「遇到問題就解決，我不會覺得什麼問題是棘手的，但是每次遇到我沒有經歷過的事情時，坦白的說我會很激動，心跳會加快，會很有激情充滿信心的去期待，期待遇到像是李靜遇到的沈南鵬一樣。」丁建的闡述讓黑馬哥看到了創業者的激情！創業不僅需要激情、勇氣，同時也需要一份坦然，愛仕達咖啡是如何做到星巴克十分之一的成本。

      找靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社：在北京開設一家標準的星巴克門店需要資金300-400萬，黑馬哥不禁想到在如此之高的房租壓力下星巴克是怎麼樣活下來的，也許愛仕達咖啡創始人丁建在這樣的生存環境下也會犯嘀咕，在創業初期丁建瞭解了不少的項目，自己也創新了一些，但是最後還是選擇了自己內心中最喜歡的項目，作為自己奮鬥終身的行業，那就是——咖啡連鎖店。

說起咖啡，因為丁建的骨子裡面有著更多的社會責任感，公平正義感，喜歡創造陽光和分享幸福，就像愛仕達 的logo一樣。

「我希望我們能夠成為一顆大樹，為大家提供樹下長椅上面的悠閒時光…聯繫客觀現實，服務業在我國是照樣產業，這個市場有很多很多的空間和機會，看看現在韓國、美國、日本乃至台灣對國內餐飲業的投資即可明了。」

咖啡，黑馬哥喜歡它的純正，喜歡它苦澀的感覺，但現實愛仕達在如此之多的競爭對手中是如何做的?

在北京開設一家標準的星巴克門店需要資金300-400萬， 愛仕達僅用約十分之一的資金做了一家咖啡文化館。在同等的投資裡，愛仕達可以用這些錢做更多的事，可以開設十家門店，換而言之就是愛仕達輻射區會更大，也會把風險降低。星巴克開店的區域主要在人流量最大的節點，漫咖啡開在高檔社區的附近。愛仕達的第一階段主要是做辦公集中區域的生意，利用自身優勢做「國內第一家不含有座位費的咖啡館」，也就是賣的咖啡裡面不包含有座位費，相比在價格方面有一定的優勢。

在經過一年多的時間，愛仕達從針對第一空間(即家庭客戶)向大家傳播咖啡文化以及咖啡器具的使用等，到現在基於社區的第二空間(即office)提供take away&deliver現磨咖啡服務的微型咖啡館。愛仕達丁建認為從星巴克的發展歷史和目前國內的咖啡零售市場的現狀來看，咖啡行業並不像其他高科技行業有什麼科技壁壘，簡單的說是沒有或者門檻是個相對的概念，比如對於華聯和華潤來講，其實是沒有什麼門檻的。但是星巴克還是充分的保留的競爭優勢的，那就是企業的文化和人…對於我們愛咖啡來說，現在的核心優勢就是我，將來的核心優勢就是我們一起建立起來的企業文化，這個是企業的競爭優勢，其實所謂的優勢就是快!如何能夠比別家企業走的更快更穩就是制勝的關鍵。

對於商業，丁建覺得不要想得複雜，簡單的就是」買進」—「加工」—「賣出」。從中獲取利潤的過程和無線循環的過程，各個行業都是這個樣子的，只不過是大家」加工」方式的不同罷了。

初期的競爭是打破腦袋的對終端客戶的競爭，或者說是對市場佔有率的競爭。進入到高級領域之後，就是資源的競爭，比如房地產，誰能夠第一手拿到地，不用蓋房子，直接賣給其他開發商都賺錢…但是，能夠基業長青的企業都是有著其相同的核心的，她是有融入到老百姓生活中、乃至心中的東西。比如社會責任、利潤分享…獨樂不如眾樂樂。

創業是一個艱苦的過程，但對於丁建是刺激的

「遇到問題就解決，我不會覺得什麼問題是棘手的，但是每次遇到我沒有經歷過的事情時，坦白的說我會很激動，心跳會加快，會很有激情充滿信心的去期待，期待遇到像是李靜遇到的沈南鵬一樣。」

對創業者說：該狠的時候就必須下手，該坦然的時候就要坦然面對

第一個創業剛開始的一年裡，當我們發現我們起初的定位有錯時，我們一度迷茫，不知道該怎麼辦，因為我們在辦公區域開設咖啡文化館，像大家賣咖啡壺、烘焙咖啡豆，我們發現我們在區域內沒有對手，但是我們的超級對手在網絡上，是taobao上面的無數個賣家。於是我們也開設了淘寶店，每天下午在店裡面裝箱綁膠帶…越到後來做的營業額越高時，我們發現這個不對，我們不能再在這條路走下去了，因為我們越走越偏離我們創業初期的願景了。於是，我們痛苦而堅定的開始清倉閉店…

而在近期遇到的問題，讓我很桑葚。我一直認為想把公司做大一個人是肯定不夠的，按照目前的市場成熟度，我們這個微型咖啡館的在國內開設個1000家是可以的。我也不想去控股，那樣太老套思想，我追求的就是自我實現和與人分享，那樣讓我覺得舒服。所以從創業一開始到前段時間，我一共同四個人主動的談合作(兩男兩女)，最後一個談了三個多月的時間終於談成了，但是在一起合作了一個月就草草歡樂的結束了…於是我帶著老婆孩子回了趟老家大連，散散心，看看年邁的姥姥姥爺，也和有著更多管理經驗的老姨和姨夫聊起這件成長中的煩惱…答案是不是人的問題，是模式的問題。所以，回來之後我改變了之前的想法，我要找投資，我要去碰運氣，我要找天使…

巴克萊VS德銀 歐洲老牌勁旅的對決

來源: http://wallstreetcn.com/node/71616

下圖中左邊的男人是巴克萊銀行CEO Antony Jenkins，右邊的是德意誌銀行聯席執行官Anshu Jain： 很久之前，德意誌銀行與巴克萊銀行是歐洲銀行業的優秀楷模，足以同美國華爾街的巨頭們抗衡。兩家銀行都是宇宙級大行(Universal Bank)，彼此之間有著許多共同之處。 然而後來發生了金融危機，盡管相比於其它歐洲銀行，德銀與巴克萊受到的沖擊相對較小，但從那以後，這兩家銀行開始走向截然不同的道路。去年，德銀老大Josef Ackerman在任職10年後宣布退休，而巴克萊銀行一哥Bob Diamond則因Libor操縱醜聞而宣布辭職。 德意誌銀行是德國第一大行，巴克萊是英國第二大行，兩家銀行集團的傳統優勢都在於投資銀行板塊下的FICC交易業務(固定收益，外匯和大宗商品)。此外兩家銀行的管理模式，所處監管環境也十分相似，這讓它們變成了兩家競爭對手，但金融危機後，兩家銀行發生了翻天覆地的變化，在發展戰略上，兩家銀行開始采用截然不同的戰略理念。 印度出生的Anshu Jain領銜的德意誌銀行與低調的零售銀行專家Antony Jenkins帶領的巴克萊銀行究竟誰略勝一籌呢？ FT認為，兩個AJ之間的對決主要集中在兩個戰場： 第一個戰場是應對監管的能力，無論是在資本監管和政府支持方面，德意誌銀行毫無疑問占據上風，巴克萊在英國面臨的監管比德國要嚴格多，英國銀行需要將包括活期存款，抵押貸款和信用卡業務在內的零售銀行業務與其它業務隔離開來，納入絕緣防範地帶(Ring-Fencing)。而德意誌銀行就如同它名字一樣，享盡了德意誌政府帶來的支持，在這一點上巴克萊望塵莫及。德意誌銀行唯一面臨的監管風險就是未來隨著銀行聯盟的推行，主要監管職能將緩慢從德國聯邦金融監管局(BaFin)向歐洲央行過度。 兩家銀行的第二戰場在於管理策略。由於更為嚴格的資本監管大大壓低了收益，兩家銀行都在逐步削減投資銀行業務。但是在投行領域，德意誌銀行在德國特殊的地位給予了Anshu Jain更多的勇氣和信心來挑戰其全球化的宏偉目標。去年三季度兩家銀行的投行營收均下滑20%-30%，與市場平均水平保持一致。但許多銀行家認為未來兩家銀行在投行領域的表現將會出現分化，尤其是在德意誌銀行比巴克萊銀行更加熟悉的亞洲新興市場。 而在零售銀行業務里，由於受到的監管較小，巴克萊銀行擁有絕對的優勢，其在國內的市場份額達到18%，相比之下德意誌銀行為11%。此外巴克萊銀行在信用卡和支付系統領域內都積攢了足夠的優勢。 在Anshu Jain看來，當前資產與財富管理業務是德意誌銀行最寶貴的資源，但德銀的資產管理規模遠無法和巴克萊的Global Investors(巴克萊全球投資者)系列產品相比，後者在投資管理和ETF領域均有明顯優勢，只可惜為了補充資本，巴克萊幾年前把這個系列給賣掉了。德意誌銀行正在逐步追上，去年該行資產與財富管理業務稅前利潤增長150%，這得益於該行成功實行了削減成本措施。 據一位投行並購專家透露，大約10年前，兩家銀行的高層曾探討過合並的可能，但由於兩家銀行的的戰略出現分歧，聯姻最終失敗。 盡管兩家銀行都有機會去重新塑造自身，但這並非易事。德意誌銀行在將其宏偉的戰略理想轉變為現實的過程中充滿了諸多不確定性，而巴克萊銀行在一個監管嚴格的國家里，註定會保守一生。 在這場對決中，巴克萊老大Antony Jenkins最需要做的就是恢複巴克萊的聲譽並重新贏得員工和投資者的信任，尤其是要贏得員工的信任，畢竟要靠他們創造利潤，但巴克萊的高管層已經離去一大片，包括首席運營官與法律合規部主席。而對於德意誌銀行的Anshu Jain來說，他必須盡管擺脫當年擔任投行部總經理時留下的關於Libor利率操縱和匯率操縱醜聞的一系列法律糾纏。 花旗銀行一位分析師指出：”由於業務模式和經營策略備受質疑，兩家銀行不再受到投資者所追捧，所以它們仍要拼盡全力，鹿死誰手還不知道。”

巴克萊計劃關閉英國四分之一的支行 大刀闊斧裁員減支

來源: http://wallstreetcn.com/node/74552

巴克萊銀行的CEO Antony Jenkins計劃大刀闊斧地調整銀行的開支結構，他打算關閉英國1600家分行中四分之一，並且裁掉上百位投資銀行部的雇員。 此舉凸顯巴克萊銀行面臨在日益嚴格的監管環境下提升盈利水平的挑戰，但也有分析師指出，關掉分支機構也能看出新技術的發展給傳統銀行業帶來的改變。 此外，包括勞埃德銀行和蘇格蘭皇家銀行在內的英國銀行預計都將跟隨巴克萊的腳步，關閉分支機構並鼓勵更多的消費者使用手機應用軟件。 Jenkins計劃在明年削減17億英鎊的開支，以此提高盈利水平。 受限於減支的壓力，投行收入的下滑以及監管規則趨嚴，巴克萊也計劃在投資銀行部門進行裁員。巴克萊銀行的員工總數為14萬人，其中投行部門人數為2.55萬人，本次裁員會波及該部門約400位董事總經理和總裁，受影響的地區主要是倫敦和紐約。 因債券以及其他固定收益產品的銷售和交易量下滑，該部門業績表現不佳。

利潤下降37% 巴克萊2014年擬大幅裁員1.2萬

來源: http://wallstreetcn.com/node/75928

2013年投行部利潤下降37%，英國第二大銀行巴克萊計劃2014年度裁員1.2萬人，占到其員工總數的近10%。這是巴克萊連續第二年裁員，2013年該行已經裁員7650人。消息公布後，巴克萊股價下跌5%。 該行在英國的機構將裁員7000人，其余裁員將在全球市場上進行。統計數據顯示，如今巴克萊銀行的員工人數為13.69萬人。 此舉凸顯巴克萊銀行面臨在日益嚴格的監管環境下提升盈利水平的挑戰，但也有分析師指出，關掉分支機構也能看出新技術的發展給傳統銀行業帶來的改變。 巴克萊CEO Jenkins在今天的電話會議中表示，該行預計通過裁員在2015年前節省17億英鎊費用。巴克萊還打算在明年將其資產負債表的規模削減1050億英鎊（約合1722億美元），這主要是為了滿足更加嚴厲的監管條件以及其投資銀行部門營業收入下滑對其盈利的影響。 去年四季度，巴克萊稅前虧損3.29億英鎊，遠不及前年同期的盈利7.6億英鎊。這主要是因為該行出售了資產，並提取了1.11億英鎊的訴訟費用。 2013年全年巴克萊投行部實現稅前利潤25.2億英鎊，同比下降37%，全年營業額為107億英鎊，同比下降9%。 Sanford C.Bernstein公司分析師Chirantan Barua表示，為了與美國的同行競爭，巴克萊裁員勢在必行。形勢非常嚴峻，該行需要裁減15%至20%的董事總經理。 Jenkins稱，巴克萊將裁掉220為董事總經理和600名董事級別（director-level）員工。巴克萊在2013年已經削減了7650個崗位。 Jenkins還表示：“我認為，銀行業正在經歷百年一遇的變革，這種變革是由技術發展帶來的。展望未來，2014年將是我們又一個轉型年，我們將會把關註的重點更多的放在優化資產負債表上，特別是對我們的投資銀行業務，同時嚴格控制成本，旨在為未來催生出更高的回報。”

利潤嚴重下滑卻提高獎金？巴克萊爭議四起

來源: http://wallstreetcn.com/node/76122

面對2013年利潤嚴重下滑，巴克萊總裁Jenkins祭出兩大法寶：1、精兵，2013年獎金上漲10%。2、簡政，2014年大幅裁員12000人。但利潤嚴重下滑的同時依然保持高額獎金，且員工獎金遠高於股東分紅，這招致了各方的激烈批評。 昨天，巴克萊CEO Jenkins表示，該行今年的獎金池為23.8億英鎊，較去年增加10%。其中利潤下滑最嚴重的投行部門獎金池為15.7億英鎊，增長了13%。 據FT，董事學會（Institute of Directors）質疑稱，巴克萊怎麽能夠將獎金池設為“股東分紅的三倍”？ 對此，Jenkins的解釋是：“我們需要在新加坡和舊金山雇傭最優秀的人才，以期為股東帶來穩定的回報。”他堅持銀行應該支付高工資，才能“在全球市場參與人才競爭”。 去年四季度，巴克萊稅前虧損3.29億英鎊，遠不及前年同期的盈利7.6億英鎊。這主要是因為該行出售了資產，並提取了1.11億英鎊的訴訟費用。 2013年全年巴克萊實現稅前利潤是51.7億英鎊，前一年為76億英鎊，同比下降32%。其中投行部實現稅前利潤25.2億英鎊，同比下降37%。 工黨表示，巴克萊的這一決定說明，政府有必要對銀行獎金增加收稅。英國財長奧斯本拒絕對此事表態，但他曾私下里感嘆，銀行的高額收入讓其他行業相形見絀。 近年來，銀行高額的獎金開始納入監管部門的視野。去年年初，歐洲監管當局設定了“獎金帽”規定銀行業的獎金不準超過工資，但此舉並沒有得到英國的支持。 去年夏天，巴克萊銀行等金融機構爆出操縱倫敦銀行間同業拆借利率的醜聞，英國各界呼籲政府加強對銀行業的監管。 英國財政大臣奧斯本主持建立了議會銀行標準委員會，作為一個跨黨派的獨立委員會，負責對英國銀行業進行調研並提出改革建議。該委員會曾發表報告提出，應當延遲發放英國銀行高管的獎金，最長延遲期限可達10年。

【案例】星巴克其實是一家科技公司

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0220/58818.html

有的科技公司，其實是傳統公司，而有的傳統公司其實是科技公司――咖啡連鎖品牌星巴克，就是一家藏在傳統行業外表下的科技公司。如今，星巴克內部已經將網頁，手機，社交媒體，網絡營銷，StarbucksCard和電子商務，Wi-Fi，星巴克數字網絡，新興的店內消費技術等等等等，統一作為數字業務戰略，甚至認為這與賣出咖啡一樣重要。這將是傳統行業的趨勢，外表還是傳統行業，但內里已經開始朝科技公司進化，這是互聯網時代所有行業的宿命，而星巴克就是一個典型的先驅。星巴克如此迫切地向電子商務、手機支付和社交網絡營銷轉移，原因很簡單――顧客在哪兒，星巴克就去哪兒。1999 年6月30號，對星巴克CEO兼董事長Howard Schultz 來說是一生中最難堪的時間之一。當時這位公司創始人興沖沖地向外界宣告這家銷售咖啡飲料的公司正變成一家互聯網公司―推出門戶網站、在線銷售咖啡和廚房用品、向一家在線聊天公司投資2000萬美元……結果星巴克股價當天應聲下跌15%。投資者不能理解一家賣咖啡飲料的公司為什麽要如此積極地使用互聯網術，不菲的投入也把他們嚇壞了。Schultz 對媒體承認“我在這件事上摔了跟頭。”直到2012年8月Schultz掏出2500萬美元坐進移動支付公司Square 的董事會，外界才發現，Schultz從未放棄過為自己的公司加入科技基因的努力。經歷過當年的難堪之後，他學會小心翼翼地低調推行星巴克的改造。時至今日已經很難找到一家不提供手機應用或缺少社交媒體戰略的大型公司，但星巴克在這方面的投入和營銷已經領先於零售業的同行。如今星巴克不僅成為美國移動支付規模最大的零售公司，其在Facebook、Twitter、Pinterest等社交媒體也是最受歡迎的食品公司。Schultz如此迫切地向電子商務、手機支付和社交網絡營銷轉移，原因很簡單――顧客在哪兒，星巴克就去哪兒。更何況新技術能把咖啡店內外的顧客關系緊密聯系在一起，以前星巴克可做不到這些。根據星巴克的數據，其消費人群大部分都在使用智能手機，不論是蘋果的iPhone 還是各種款式的安卓手機。吸引越來越多的顧客使用移動互聯網在星巴克消費，這意味著能追蹤他們，以他們為核心用戶創建一個在線社區。較之以往，新方式讓星巴克得以與自己的顧客們建立前所未有的牢固關系。掌握著顧客的消費習慣、口味喜好等數據，將使這家以兜售用戶體驗聞名的公司獲得非比尋常的優勢。Schultz 正努力將星巴克的大量營銷舉措迅速采用新時代的數碼方式。移動支付只是這個龐大計劃中的一部分。事實上，星巴克近來這些巨大的變化，並非因為自己的董事長Schultz是一個技術狂人，也並非因為這家公司與科技巨頭微軟和亞馬遜同處一地。事實上，這位創始人回歸之後，並沒有研發出什麽新口味的咖啡飲料，而是帶領星巴克這家傳統的咖啡連鎖公司，悄然掀起一場營銷革命。長期以來，星巴克的咖啡連鎖店之所以大受這個星球上很多城市的消費者青睞，原因在於它提供的不僅僅是咖啡或面包，而是一種生活方式。商家與顧客之間原本冷冰冰的買賣關系，被星巴克賦予了很多附加值在其中。Schultz只是敏銳地預判到這個時代最大的變化就是互聯網和手機對人們生活狀態的影響，他意識到必須把這個時代特征迅速融入到星巴克的產品和服務之中。於是星巴克開始為了跟隨上時代而轉變的行動。星巴克中國區副總裁Marie Han Silloway說：“數字化營銷完善了星巴克體驗，讓顧客感受到‘星巴克就在身邊’。”最近一個病毒式傳播的在線視頻極好地詮釋了星巴克的理念―在一款名為Early Bird 的星巴克手機服務中，當設定好的起床鬧鐘響起，只要用戶點一下“馬上起床”，而且在一小時內趕到任何一家星巴克門店，憑手機應用就能夠喝到一杯打折的咖啡。這是一個將自己產品和用戶的日常生活建立聯系的好點子，它並沒有強行向用戶推銷什麽，而是提供了幽默、打動你的服務。移動支付先鋒2009 年星巴克剛剛發布自己第一款手機應用時，沒人能料到它會成為今天在移動互聯網最活躍的零售公司。最初的手機應用功能乏善可陳，直到2011 年其中整合了移動支付功能。用戶通過會員卡號登錄賬戶後，不僅可以查詢所有個人賬戶信息，還能在此直接完成個人信用卡對會員卡的充值。在星巴克門店消費時，在收銀臺直接掃描手機應用中的會員賬號二維碼，就能完成支付。使用手機的移動支付，能為星巴克服務員節省大量信用卡刷卡時間和交易費用。事實上，移動支付平均只需花費6 秒，比在櫃臺刷信用卡交易節省近2/3 的時間。在全美7000多家門店支持Square 移動支付，則能進一步降低星巴克的成本。Square不僅能提供更低的信用卡交易手續費率，還能為星巴克管理其在美所有的信用卡和借記卡交易數據。星巴克的美國消費人群中，有65% 的顧客使用智能手機。可以想象，當這一群體都選擇移動支付時，會為星巴克節省一筆巨大開支。比起掏錢包、刷信用卡，新方式只需將手機對準儀器一掃。顧客也更願意享受這種便捷。支付變得更快捷對零售行業來說極為重要。這不僅能避免顧客在排長隊時失去耐心、放棄購物，還能帶動更多產品的銷售。事實上，星巴克顧客在使用移動支付時，的確願意多花一點，因為移動支付的快捷性，常能引發額外的購物沖動。“許多人出門時不會帶錢包，但鮮少有人不帶手機。”星巴克全球首席數字官Adam Brotman表示，“我們的目標，是繼續增長既有模式，同時擴展與顧客接洽的其他數字接觸點。”此款移動支付應用在去年1 月問世後，覆蓋了美國本土的6800 家自營店和超過2000家合作店鋪。“到目前為止，來自移動支付的總交易數量已高達6000 萬筆。”星巴克中國區副總裁Marie自己也是一名星巴克移動支付迷。2013年七月，星巴克將移動支付擴展到加拿大與英國地區，覆蓋門店數量增至14000 家。同時在美國市場用戶可以通過Paypal 為自己的星巴克會員卡充值。變身科技公司星巴克對科技的擁抱，可以追溯到2008年Schultz 的回歸。當這位星巴克創始人再次出山，擔任公司CEO時，做出了許多重大決策：明晰星巴克所處的時代背景，重新定位星巴克在其中的角色。不同於大多數“創始人回歸鮮有好結果”的故事結局，Schultz創造了自己和星巴克的東山再起。他堅持巨大投入從而極大改善了星巴克的IT基礎，並且設立風險投資部門並任命了首席數字官，親手將星巴克推進數字新時代。投資Square、新任命首席數字官等一系列動作，讓外界開始猜測，星巴克會變成亞馬遜那樣的科技公司嗎?“星巴克是一個致力於將人們聯系在一起的品牌，即所謂‘星巴克體驗’，而非僅僅一杯咖啡。當我們看到移動互聯、社交媒體已成為人們生活的一部分時，便重新定義了自己將人們聯系在一起的方式，這讓星巴克意識到數字營銷的重要性。” Schultz說道，“數字化營銷對公司的持續成功來說，與賣出的咖啡一樣重要。”2010 年秋，星巴克在北美宣布店內啟用星巴克數字網絡(Starbucks Digital Network)。顧客在星巴克門店內，可以通過免費的Wi-Fi網絡，免費閱讀華爾街日報、紐約時報、今日美國、經濟學人等付費內容，收看ESPN的賽事，Nick Jr. 的兒童節目和Snag Films 的紀錄片。星巴克又繼而與雅虎合作，在其數字網絡的歡迎首頁上，鏈接多種免費電子書籍、新聞、音樂和電影;與蘋果合作，令顧客可在此享受iTunes 上僅對星巴克數字網絡免費開放的音樂下載。“當人們在星巴克里時，我們希望為之提供每點每滴的信息享受――從新聞到音樂。”Marie 所言的咖啡館與信息的結合，會讓人回憶起那些“美好舊時光”。歷史學家曾不遺余力地肯定咖啡館的繁榮在啟蒙運動中的作用，以及如何孕育了二戰後法國塞納河畔的諸多偉大思想。如今，星巴克在其開啟的新啟蒙時代中，粘合了當今最時髦的數字信息渠道與平臺。在有星巴克數字網絡的咖啡濃香中，不知有多少人正緣此獲得思考靈感。Marie認為，星巴克數字網絡在北美地區的成功，對星巴克中國有極大的借鑒意義，“把人們留在店內享受星巴克獨特的店面體驗，是我們共同遵循的經營哲學”。但中國又的確不同。不一樣的中國市場經過很多次市場調研，星巴克中國團隊發現中國的網絡生態和網絡使用習慣與世界其他地區大不一樣。在美國市場，年輕人通常活躍在諸如Facebook 一類的熟人網絡圈，上網的目的性和功能性更強。但在中國，數字空間幾乎成為人們很大一部分生活本身。星巴克的中國用戶調研中，有一位女顧客表示說自己未必會及時接電話，但微博上收到留言或私信時“一定會放下手頭所有工作，立馬回複”。所以星巴克希望充分利用目前在新浪微博的大量粉絲進行互動“。星巴克釋放能量將人們聯系在一起。我們希望在這個方向上做得更多”。為了進一步拓展數字營銷業務，星巴克中國在今年五月選擇了智威湯遜(JWT)負責其在華數字營銷和社交媒體業務。JWT將利用其對中國用戶的深入了解，幫助星巴克拓展更多有創意且有針對性的數字營銷渠道。8月底，星巴克中國在推廣新飲品冰搖沁爽時，首次采用了騰訊手機社交應用――微信進行營銷。在星巴克的咖啡杯套上，會貼有一個帶有二維碼的宣傳標簽。顧客用微信掃描二維碼之後就會自動將星巴克中國添加為自己的好友。在隨後約一個月的時間里，用戶在微信里與星巴克中國互動，就能聽到不同類型的音樂。“在咖啡杯套上的二維碼把咖啡杯從一個簡單的杯子轉化成了品牌向消費者進行咖啡理念傳播的互動點。未來我們看到手機已經逐漸成為更加重要的品牌傳播支柱。”JWT互動傳媒總監邱有仁說 ，“通過有趣內容和頗具互動性的體驗來傳播教育咖啡理念並且建立積極的人際關系。我們希望能夠激發熱烈的討論，讓人們腦海中總有星巴克。”談到星巴克數字營銷在中國的未來，移動支付和星巴克數字網絡是難以避開的話題。Marie 表示，由於中國與美國的銀行系統完全不同，所以在這里推行移動支付“的確需要花些氣力”。“在下一個十二個月中，大家會看到我們精心準備的數字驚喜”，這位星巴克中國副總裁說道。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：佚名 | 編輯：luhaitian | 責編：陸海天

軟銀的“複仇”？傳巴克萊痛失阿里巴巴IPO承銷資格

來源: http://wallstreetcn.com/node/82048

阿里巴巴的巨額IPO或將給承銷商帶來4億美元的傭金，但是巴克萊可能與這場資本盛宴無緣了，有傳言稱巴克萊因站錯隊而遭到軟銀的“封殺”。 據彭博新聞社報道，事情的起因是巴克萊曾為美國衛星電視服務商Dish網絡公司收購Sprint公司提供咨詢和融資服務，軟銀原本提出201億美元收購該公司，結果Dish半路殺出，軟銀不得不將收購價格上調7.5%至216億美元。雖然軟銀成功將Sprint公司收入囊中，但多支付了15億美元讓軟銀創始人孫正義非常惱火。 因此孫正義要求阿里巴巴停止與巴克萊合作。軟銀是阿里巴巴的大股東，擁有37%的股權。彭博新聞社引述匿名人士消息稱，孫正義是直接與阿里巴巴董事局主席馬雲提出這項要求的。 實際上，在去年春天，軟銀和Dish為Sprint公司打的不可開交的時候，孫正義就曾要求馬雲將巴克萊從貸款人名單中剔除，當時阿里巴巴正在尋求80億美元的貸款。 意識到孫正義的怒火，巴克萊將橄欖枝拋向了另一家互聯網巨頭——騰訊。在騰訊認購京東商城15%股份，以及京東商城赴美IPO的過程中，都可以見到巴克萊的身影。 為競爭對手提供服務確實會面臨這樣的風險。據知情人士透露，巴克萊可能是目前少數幾個不盯著阿里巴巴IPO這塊大肥肉的國際投行之一。 華爾街見聞網站此前曾提到，16日，阿里巴巴宣布正式啟動赴美上市事宜。其規模或將高達200億美元以上，超越2011年Visa上市時創下的196.5億美元的記錄，成為史上最大規模的IPO。 如果阿里巴巴的IPO規模真的能夠達到200億美元，那麽付給投行的承銷費將高達4億美元，此前有報道稱，阿里巴巴的上市投行團隊包括瑞信、摩根士丹利、高盛、摩根大通和德意誌銀行，花旗銀行也將參與其中。 4億美元的上市費用在IPO歷史上排四位。 牽頭銀行將在下周與阿里巴巴召開會議協商上市的安排和費用等事宜，下次會議將在4月份的第一周舉行，之後阿里巴巴將向美國證交所遞交上市申請文件。此次上市預計將在今年夏天完成。