「從美國零售業看電商」系列之二：沃爾瑪崛起（20世紀90年代前）
http://xueqiu.com/7790583626/24070997本文為「從美國零售業看電商」系列第二篇，看看沃爾瑪怎樣一步步取代了傳統折扣商場和百貨商場。
文/天下網商數據中心 李雪峰
編者按：上一篇，也即《網購崛起之前的美國零售業》，我們探討了現代零售業是如何在美國興起的，以及隨之而產生的連鎖模式和超市，可以看到美國零售業態的更迭，和美國社會發展的程度緊密相關。而這一篇，我們將會重點探討Wal-Mart（沃爾瑪）如何殺出重圍，這和社會發展固然有關，但是企業策略和科技進步佔據了更重要的地位——由對比圖可見，Wal-Mart的競爭對手在採用新科技方面遠遠落後於前者。科技對零售業的影響可見一斑。
查看原圖折扣商場的出現20世紀60年代的美國零售業依然可見繁榮的餘暉，而精明的零售商已經開始探索成本更低的銷售模式，其中的先驅者包括Wal-Mart（沃爾瑪）、Target（塔吉特）、Kmart（凱馬特）和Kohl's（科爾士）。他們採用了超級市場的理念，在城郊以廉價的租金和簡單的裝飾建立集裝箱型大賣場。他們銷售的商品不僅有食品雜貨，還包括電器、服飾、家用工具等，使之更像是個折扣式的百貨商場。所以包括Wal-Mart 在內的大型商場被稱為「折扣商場」。巧合的是，後來成為美國零售業巨頭的Wal-Mart、Target、Kmart和Kohl's同時在1962開設了自己的第一家門店。
這些折扣商場最初的想法非常簡單：消費者一定不會滿足於傳統百貨商場一季一次的清倉甩賣，而是希望每天都是低價，那麼為什麼不以廉價的形式銷售百貨商品呢?
起初，包括Sears（西爾斯）在內的百貨商場以加大打折力度對抗折扣商場，但後來發現自己的運作模式決定了無法在價格上與後者競爭，而且盲目地打折會使顧客將與折扣商場的廉價形象掛鉤。當時的實際情況是，折扣商場和百貨商場確實有很大的階層差距， Sears的顧客是絕對不會去Wal-Mart的，這關係到個人的社會地位。所以在60年代，折扣商場更多的是以廉價、低端的形象出現，雖然發展很快但並沒有佔據零售市場太大份額。而他們真正的機會在70年代到來了。
折扣商成長，新變革醞釀70年代美國經濟開始走向衰退，1971～1975年的經濟大蕭條終結了戰後長達20多年的繁榮，期間高失業率伴隨高通貨膨脹，美國家庭財富大量蒸發。1974～1977年，美國零售業銷售額整體下滑，但是對於走低價路線的折扣商場來說，反而迎來了機會。美國家庭可支配收入普遍減少，相對於商場所提供的優質服務，消費者更看重價格上的優惠，並願意前往距離更遠的折扣商場購物。大型折扣商場迅速搶佔了日用品消費市場並擴張自己的地盤。在與供應商的博弈上，折扣商場擁有了更多資本，並開始控制整個供應鏈。在成長過程中，折扣商場逐漸擺脫了低端的標籤，對店舖進行統一的規劃和管理，以整潔有序的形象出現在消費者面前。從此，折扣商場在消費者眼中代表了輕鬆、簡單的購物體驗。
70年代，折扣商場中發展最快的是Kmart，期間它戰勝了多個競爭對手並於1974年擠入美國零售業前八，之後又逐年上升，銷售額僅次於排名第一的百貨商場Sears和超市業老大Safeway。當時Kmart 將發展目標定在超越Sears成為美國歷史上規模最大的零售商，可惜這個願望從來沒有實現。進入80年代，Kmart不論在銷售模式還是店舖設計上都顯得陳舊過時，進入90年代後迅速被Wal-Mart 超越，而諷刺的是，Kmart在其鼎盛時期從來都沒有把Wal-Mart 當作自己最大的競爭對手。那麼Wal-Mart是如何超越不可一世的Kmart的？這涉及美國零售業80年代又一場變革，而其前奏在70年代就已經打響了。
第一，零售商將自己的地位從單純的銷售者轉化為市場營銷者。零售商之間拼的不單是規模和供應鏈，還有如何在消費者心中樹立自己的品牌形象，比如Dayton Hudson（Target的前身）將自己定位為上層折扣商，除了低價外更看重消費品位；而Wal-Mart 一直強調自己永遠提供最優惠的價格。零售商們開始在電視上進行激烈的廣告戰，直接向消費者傳達品牌理念。消費者對商品的忠誠度逐漸轉移到零售商身上，從前品牌生產商考慮的只是如何打造自身品牌，而現在更重要的是如何進入這些大型商場，因為消費者越來越少地關心出現在貨架上的商品，越來越多地關心去哪家商場購物。
第二，70年代後期，部分店舖開始引入後台操作系統，其中最重要的發明是UPS條形碼和掃瞄讀取器。第一個條形碼掃瞄裝置出現在1974年，至1986年，這項技術被超過半數零售商採用，而到了90年代初，幾乎找不到不用條形碼的店舖。應用條形碼技術最直接的好處是縮減人力成本和加快顧客付款速度，但更重要的是商場可以將庫存信息和銷售數據數字化。其中帶來了三條重要影響：
1.通過對銷售數據的分析，商場可以更加準確地預測商品未來銷售情況，這不僅有助於提高採購效率，而且成為與生產商談判最重要的籌碼。從此，零售商掌握了比生產商更多的商品信息。
2.管理手段提高促使零售商進一步擴大店舖規模，並增加商品的種類和數量，所以擁有龐大供應鏈的零售商享有更大優勢。自70年代後期，零售業的天平再次向大型連鎖商傾斜，美國零售業集中化程度再次快速上升。
3.擁有獲得信息的渠道並不意味著擁有處理信息的能力，如何將銷售信息進行分析處理，並與上層供應商通過信息交換開展合作，成為零售商成敗的關鍵。其中Wal-Mart的興起與率先採用新技術不無關係。
進入80年代，折扣商繼續擴大自己的規模和市場佔比，相互之間的廣告戰也趨於白熱化。據統計，1981年美國排名前50的零售商一天時間內在廣告上的投入同比高出120萬美元，當天營業收入同比高出5570萬美元。其中Wal-Mart在廣告營銷上最為激進，甚至在店門口懸掛橫幅與競爭對手比拚價格。殘酷競爭在90年代初稍稍平息，爭霸結果是Wal-Mart坐上美國零售業第一寶座，曾經的巨頭Kmart和Sears則分列二、三位。
Wal-Mart緣何興起討論Wal-Mart的成功是個非常龐大的命題，但其中最能代表美國零售業80年代革新的是Wal-Mart在科技上的拓展。Wal-Mart科技上的優勢使其可以把價格壓得更低，這點是其他零售商無法複製的。相比較，Wal-Mart銷售的商品價格平均比競爭對手低17%～39%，就像Wal-Mart的宣傳語所說的那樣——Wal-Mart永遠提供最優惠的價格。
Wal-Mart的科技開拓包括應用新型庫存管理系統Retail Link，該系統將Wal-Mart採集的銷售點數據直接與供應商對接，使供應商遠在千里之外就可以知道自己產品的銷售情況。很多人會疑惑為什麼Wal-Mart可以壓制供應商的價格，其龐大的規模效益只是原因之一，更重要的是Wal-Mart能為供應商創造價值，能夠幫助他們更好地安排生產，從而讓他們賺到更多錢。
回顧歷史，零售商和供應商之間一直處於相對對立的狀態，包括打造自有商品、擴大銷售規模和加強對供應鏈的掌控，而進入80年代，在科技的帶動下，生產、運輸、倉儲、銷售各部分相互配合可以帶來更高的效率。在這點上，合作使Wal-Mart走在了所有零售商的前面，而對比之下，Kmart在科技上就十分落後。
毫不吃驚的是，Wal-Mart持續的增長引發美國零售業又一次兼併浪潮。美國零售業進入80年代後集中化程度不斷攀升，讓人質疑零售業的壟斷時代是否已經到來。從社會輿論上來看，反Wal-Mart運動和對是否應該限制大型零售商所佔市場份額的爭論一直沒有停息過。
會員制商場的興起
於80年代興起的另一種零售模式是會員制商場，這種商場與折扣商場最大區別是只對會員開放，而要成為其會員一般需要交納50～100美元的年費。很難想像還有商家挑選顧客的，但會員制商場自有自己的生存之道。以規模最大的會員制商場Costco與Wal-Mart相比較，Costco價格要比Wal-Mart低10%左右，毛利率在11%左右，而Wal-Mart毛利率接近20%。會員制商場其實並不靠賣商品賺錢，在Costco的年淨利潤中，所收取的會員費佔比接近50%。在運營成本上，會員制商場也更低，Costco 銷售及一般行政支出佔收入比控制在9%左右，而Wal-Mart在15%左右。會員制商場主要從三個方面降低運營成本：
1.控制所售產品種類。在Costco龐大的倉庫式市場中最多只能看到4000種商品。零售業有一條經驗法則：80%的銷售額來自20%的商品。所以會員制商場索性只提供這20%的商品，但保證是最優惠的價格。
2.商品大批量銷售。在會員制商場很難買到一雙襪子或一件T恤，商品往往都是成捆銷售。所以會員制商場庫存周轉率和單位庫存銷售額都高於一般超市和折扣商場，使其在倉儲運輸上成本更低，對供應商的議價能力也更強。
3.選址遠離商業區和居民區，將租金降到最低；限制營業時間，實行100%自助式購物，以降低人力成本。幾乎沒有廣告投入，很難在電視上看到會員商場的廣告，最多在其剛開業時發放少量廣告傳單。
第一家會員制商場Price Club於1976年成立，1980年上市後，零售行業關注點一下子集中到這種全新的銷售理念上。1983年，兩家會員制商場誕生，分別是將來成為該行業第一和第二位的Costco和Wal-Mart旗下的Sam's Club。緊接著，許多克隆商場拔地而起，會員制商場進入高速擴張階段，所有會員制商場都想第一個進入未開發地區。原因很簡單，任何一個消費者購買了一個商場的會員資格後就不會去第二家購物了。進入90年代後，會員制商場的圈地階段逐漸結束，進入兼併收購時期，期間最重要的兼併是Price Club和Costco於1993年合併，成為美國規模最大的連鎖會員制商場。重組之後，該行業只剩三家重量級的公司，分別是Costco、Sam's Club和BJ's Wholesale Club。其中，Costco所佔市場份額最大。而Sam's Club卻沒有母公司Wal-Mart那麼成功，其中很大原因是Sam's Club 與Wal-Mart折扣商場所推崇的最低價理念非常類似，所以在擴張過程中為避免與Wal-Mart折扣商場衝突而顯得畏手畏腳。
90年代後期網絡零售崛起，分別誕生了兩家顛覆整個零售行業的公司——1995年的eBay和1996年的Amazon。我們非常幸運地處在零售業又一次變革之中，而回顧零售業百年發展歷史，每一次變革都是一個時代的縮影，零售業不僅改變了自己，也影響著整個時代，而時代的變遷又潛移默化地塑造著零售模式。
和時代變遷相比，科技對於零售業的影響自Wal-Mart開始已初露端倪。依靠最新的計算機技術、數據庫系統和小型機等科技設備，Wal-Mart逐步將互聯網作為自己主要的銷售管理平台；依靠零售鏈接系統（Retail Link）和電子數據交換系統（EDI），Wal-Mart實現了全系統更高效率運轉；依靠網絡銷售，Wal-Mart已經成為全美第二大網絡零售商。不僅如此，Amazon（亞馬遜）的崛起，更是向無數的零售商和百貨商店宣告了科技主導的網絡零售時代到來。
那麼，科技對於零售業具體產生了哪些影響？Wal-Mart又為何會在和Amazon的競爭中落於下風？下一篇《科技與美國零售》中我們將具體介紹。
新經濟崛起 RaymondJook祝振駒
http://blog.sina.com.cn/s/blog_7f6402970101ew6j.htmliMoney原文（簡體版），06-06-2013。
互聯網抗經濟週期今年以來恆生指數表現一般（下跌4.8%），中小型股卻大放異彩，連一些蠱惑爛股最近也再度被熱炒，頻頻被報章股評推介，甚至被寫成不買便走寶，有點群魔亂舞的現象。筆者去年底便看好的移動互聯網板塊，該類股份的表現更如坐火箭般，受惠於阿里巴巴即將上市及本身業績刺激，領袖股如網龍（00777）及金山軟件（03888）在過去兩個多月便翻了一翻。她們均屬於新經濟的移動上網領域，隨時有機會發展成為新行業龍頭，只要用戶人數及市場佔有率到達某一臨介點，營收及利潤便可以幾何級數遞增，加上業務
日本動漫產業崛起基因：「酷」文化！
http://www.iheima.com/archives/44714.html上世紀80年代起，動漫文化產業就成為日本經濟的重要組成部分，其高峰時甚至佔日本GDP比重的10%。在經濟上走過「逝去的10年」後，日本政府開始謀劃新的經濟增長點，而動漫文化產業再次成為重要的寄託對象。剖析日本近年來提出的「酷日本」戰略規劃，可以洞察到日本整合自身現有優勢的發展思路。
如今，「酷日本」已成為坊間流行詞。今年2月，日本一項網調顯示，「酷日本」的社會認知度超過四成。安倍內閣上台後不久，即連續召開「酷日本推進會議」，為酷日本戰略佈局。《走俏世界的酷日本》一書作者，日本數字好萊塢大學校長杉山知之直言不諱地說，安倍力推酷日本，其終極目標就是引領日本邁向文化大國之路。
酷日本分三階段實施
其實，早在民主黨執政時代，酷日本就已提升為國策。日本經產省於2010年6月專門設立了「酷日本室」。簡而言之，日本政府要做的，就是為動漫等具有國際競爭力的內容產業加大馬力，讓酷日本「走出去」。
日本經濟產業省媒介內容課的橫倉干人介紹，「酷日本」戰略主要分為三個階段，第一階段是向海外傳達日本的魅力，包括動漫、時尚、飲食文化等內容;第二階段是讓本國企業通過在海外開發動漫、時尚等關聯產業的商品而獲利;第三階段則是吸引更多的海外遊客來日本觀光消費。「我們會幫助企業探討海外盜版問題的對策，也會搭建招商平台，讓更多本國企業(尤其是中小企業)通過『酷日本』戰略尋找到商機。」橫倉干人說。
這不免令人生疑：日本動漫遊戲早已走出國門，培育了一茬又一茬日本動漫迷。時至今日，政府為何又來「新瓶裝舊酒」呢?
酷日本並不等同「日本酷」。動漫電玩、新潮時尚、流行音樂、電影美食，可謂日本酷，已風行海外多年。但這些酷元素不能自動形成合力，發揮連鎖效應。而所謂酷日本戰略，就是國家高舉大旗，走至前台，如同韓流那樣，將既有創意資源整合到麾下，打造國家軟實力的堅強支柱。
2002年，美國《外交政策》雜誌刊載了一篇題為《日本國民酷總值》的長文。作者道格拉斯·麥格雷模仿國民生產總值(GNP)，提出國民酷總值(GNC，gross national cool)的概念。麥格雷眼光敏銳地指出，日本雖經濟頹靡，國力滑坡，但作為軟實力的國民酷總值不可小覷。麥格雷的文章，當時未能點醒日本人，卻為十年後酷日本的高調出台埋下伏筆。
值得一提的是，同在2002年，「東京國際動漫展」呱呱墜地。歷經近十年苦心經營，在酷日本戰略初露端倪的2010年，東京國際動漫展僅兩天公開日就吸引了13萬海內外遊客，可謂盛況空前。
動漫遊戲電影形成產業鏈
酷日本涵蓋雖廣，其核心競爭力非動漫莫屬。而據日本帝國數據銀行公司統計，日本主要動畫製作商92%集中在東京。如今，漫畫、動畫、遊戲、電影已如串串燒般形成產業鏈，彼此橫向連貫，文化產業基地化集約化難以避免。
漫畫連載斬獲人氣，改編成動畫，才算登堂入室。動畫不僅可以輸出海外，還能催生龐大的衍生產品市場，製作成遊戲，改編為電影，從而拉動整個產業鏈。《日本國民酷總值》出台的一個背景，就是《口袋妖怪》系列電影在美國創下的票房奇蹟。據統計，《口袋妖怪》系列電影僅前三部，就在全世界45個國家放映，票房收入近4億美元。如果將各類衍生商品統計在內，《口袋妖怪》在全世界的市場規模高達300億美元以上，超過《星球大戰》和《哈利·波特》。
日本動漫在海外影響雖巨，近些年銷售業績卻一直走下坡路。據日本動畫協會統計，日本動畫2005年的海外業績為313億日元，到了2011年則降至177億日元。日本政府推出的酷日本戰略，就是準備大力扶助動漫產業開拓海外市場，政府準備著力於動漫的「當地化」，即在外文版製作、海外宣傳等方面投入資金。根據日本經濟產業省創新產業課提供的數據，2011年6月30日-7月3日在巴黎舉辦的「JAPAN EXPO」活動，4日間創下了20萬人的來場紀錄。
在「酷日本」戰略「走出去」的背景下，不少日本企業已將目標瞄準了海外市場並紛紛試水。日本最大的動漫音樂公司Lantis便是其中之一，其製作的動漫音樂活動「ANISONALLIANCE」將於這個夏天來到上海。不過，Lantis公司社長井上俊次對外表示，目前動漫音樂產業還不算國家行政上扶助的對象，很多日本公司在海外都是獨自苦戰，「我們期待政府能始終如一地站在全體角度上，給予我們最合適的幫助。」
東京電視台以製作和播映動漫著稱，擁有各大電視台中唯一的動漫部。這家電視台也是將日本動漫銷往海外的重要推手。東京電視台動漫部部長川崎由紀夫在談及日本動漫海外戰略時認為，政府應該在培養動漫人才上投入更多。
「酷」自何處來?
中國人對日本動漫產業最關心的問題莫過於：是什麼靈丹妙藥，讓日本動漫如此興盛?
其答案說複雜也複雜，說簡單也簡單。數字好萊塢大學校長杉山知之在回答記者採訪時指出兩個關鍵要素：一是寬鬆的創作空間。日本政府對動漫創作放任自流，從不橫加干涉。二是日本有著培育漫畫人才的深厚土壤，為動漫產業提供了大量後備軍。日本中小學注重美育，大多數學生都能畫上幾筆。加上自小看漫畫和動漫長大，耳濡目染，自然而然拿起鉛筆模仿。在這樣的環境中，那些具有天賦的漫畫人才就很難「漏網」了。
日本人認為，漫畫從根本而言，屬於藝術創作。漫畫不僅在題材上天馬行空，有的作品思想深刻，不亞於小說。職業漫畫家在日本的社會地位極高。加之漫畫發行量大，版稅收入也很可觀。相對而言，漫畫界比動畫界的日子要好過些。有電視節目估算，《海賊王》作者尾田榮一郎年收入高達31億日元。當然，這屬特例中的特例。
談及人才問題，東京電視台動漫部部長川崎由紀夫結合與中國聯合製作動漫的經驗指出，中國和日本的動漫市場構成完全不同。中國沒有龐大的漫畫市場。動漫創作人員缺乏漫畫功底，在故事情節和人物形象設計上的長篇掌控能力較弱。而日本的長篇動畫，動輒好幾百集，播映上十年，這種優勢他國短時間內難以企及。
企業顯然以動漫形象的悠久歷史為榮。藤子Pro株式會社的筱田芳彥表示像哆啦A夢這樣，漫畫出版43年，動畫播放35年來仍然持續保持人氣。「公司每年還會製作關於哆啦A夢的電影，今年是第34部作品，5月份已經累計突破了1億觀眾。現在動畫節目視聽率的前十位，全部都是有著10年以上『高齡』的長壽系列作品。」
效仿韓流成功經驗
很多國家都將大力發展文化產業定位為國家戰略。其中，韓國比較成功，由韓流整合大眾文化資源，形塑韓國文化形象，三星電子等韓國產品緊隨其後，層層遞進。毋庸諱言，酷日本的出台有豔羨韓流的成分。
不過，日本文化創意界與政府向來井水不犯河水。政府對文創產業少有扶持，文化人對政府插手天生反感，兩者缺乏良性互動經驗。日本著名現代藝術家村上隆就曾批評酷日本是在浪費稅金。對酷日本樂觀其成的業界人士，也都異口同聲地說「往日不可追，寄希望於未來」。
近些年，日本文化娛樂界趨於內向。日本國產電影呈現前所未有的繁榮。流行音樂界則以草食宅男文化為背景，類似AKB48的少女組合不斷克隆湧現。具有國際號召力的實力人物仍是些老面孔。NHK媒體研究部主任研究員山田賢一閒談時，對日、韓三國文化產業政策做了個比較。他說：「內容和市場，好比文化產業的兩隻車輪。日本政府以前對內容和市場都不太過問，現在才剛剛起步。韓國政府對韓流大力扶持，但政府不管內容，只管市場。」
長文解讀：邵氏兄弟影視帝國崛起之路
http://www.iheima.com/archives/44720.html由邵逸夫創辦的邵氏兄弟公司，製作影片超過1000部;他執掌40年的TVB，在香港歷次收視大戰中屹立不倒。幾乎所有你能想到的華語影視名人，或多或少都跟邵逸夫這個名字有聯繫。
「要問我什麼時候退休，我告訴你，我永不退休。」1981年12月4日，邵逸夫在位於清水灣的辦公室接受了媒體採訪。那天他剛剛獲得香港大學授予的榮譽博士學位，主持儀式的，是港督麥理浩。
那年，邵逸夫投資1億5000萬港幣，聯合《星球大戰》特效製作班底和好萊塢製片公司，拍攝了科幻大片《Blade Runner》，中文名為《電腦人》。「拍片就一定要拍大片，我們這個《電腦人》，是講機器人跟真人戀愛、鬥爭的故事。」這部影片就是後來由雷德利•斯科特執導、哈里森•福特主演的《銀翼殺手》。
也正是那一年，邵逸夫的電影公司「邵氏兄弟」剛剛有過一次股權之爭。打算收購邵氏的佳寧集團開價75元一股，邵逸夫還是拒絕了收購方案。收購如果成功，邵氏的名下，將出現地產投資板塊。
「也許合作，多方發展，邵氏會賺更多的錢，但是我還是決定不換口味，一直做電影。」邵逸夫說，「我的一生興趣都在電影，現在這個年紀，不打算換了。」
父輩的影響
1905年是邵逸夫的父親邵玉軒從寧波老家鎮海郊區朱家橋鎮來滬創業的第4個年頭，當時他在上海經營著一家名為「錦泰昌」的顏料行。同年，在北京豐泰照相館，旅日歸來的老闆兼攝影師任景豐購置了法國造木殼手搖攝影機以及14卷膠片，邀請京劇名家譚鑫培，拍攝了《定軍山》中「請纓」、「舞刀」、「交鋒」等幾個片段。這一舉動，後來被認為是中國電影誕生的標誌。
後人對邵玉軒的零星記載，大多沒有離開這幾個關鍵詞：為人謙和，經營有方。在眾說不一的有限史料中，有一點頗為一致：邵玉軒1920年去世時，清末維新派領袖康有為、上海灘著名大亨虞洽卿、前蘇浙總督盧永祥、民國元老譚延闓等晚清與民國風雲人物紛紛為其題詞致哀。不難發現：邵玉軒思想開明，人脈廣泛，生意經營得極其成功，當時應該是十里洋場極有影響力的商場人物。
上海灘創業的20年，正是中國風雲突變的20年，邵玉軒的家族生意正是在這個時期崛起。多年後，他的幾個兒子「深諳市場、遠離政治」的經營之道，與他的經商智慧如出一轍。
邵玉軒跟電影初次結緣，是在一次跟朋友的遊玩中。那天他們偶然看了一場電影，雖然還處於默片時代，但老百姓對於一塊白布上出現活靈活現的山水人物充滿了好奇。散場後，邵玉軒跟朋友打聽起了他關心的問題：一部拷貝多少錢?一部影片可以放映多少場?每場觀眾大約多少?票房如何?成本多少?贏利多少?那一次，邵玉軒隱隱感到：經營得當的話，賣電影，比賣顏料掙錢得多!
1907年，邵玉軒迎來了四子邵逸夫的誕生。因其前有3位大哥、兩位大姐，排行老六，所以邵逸夫後來被港人稱為「六叔」。在3位大哥仁傑、仁棣、仁枚之後，這位「仁」字輩新丁取名「仁楞」。
在吳儂軟語裡，「仁楞」並無不妥;但換成北平或其他方言，這個名字多少有些不雅。三位大哥依次號「醉翁」、「邨人」、「山客」，邵仁楞給自己取的號是：逸夫。
「寧波人從小就立志做大事，頭等大事就是經商。一生從商，終生忙碌。取這個名字，是希望自己以後能鬧中取靜，忙裡偷閒，安逸度過一生。」邵逸夫後來這樣解釋。
入行與「六合圍剿」
邵氏家族進入電影業，始於大哥邵醉翁。邵醉翁，1914年畢業於神州大學法學科，從影之前在金融界、商貿界摸爬滾打，先是與人合資辦「中法振業銀行」，同時在南北各地兼營三十多家商號，後因經營「華友蛋廠」失利，開始尋求新的投資渠道。
1922年，法租界有個叫「小舞台」的娛樂場所，每日都有戲曲、評彈、評書等各色娛樂活動。因老闆經營不善，債台高築，最終只得抵押變賣。邵醉翁就這樣成為「小舞台」的新主人。接手後，他將「小舞台」改名為「笑舞台」。一字之差，觀眾一目瞭然：此地為娛樂大眾而立。
「笑舞台」的主要業務是上演文明戲。當時與他聯手創業的兩位骨幹，便是後來在影史上被稱為中國第一代導演的兩位大家：張石川和鄭正秋。邵醉翁排演的第一出舞台劇，居然出人意料地大獲成功。身邊朋友於是誇他：你有寫劇本、做導演的天才。
不到一年，張石川和鄭正秋離開「笑舞台」，創辦了「明星影片公司」，推出《孤兒救祖記》。該片的成功，奠定了它在業內的龍頭地位。邵醉翁深受觸動，電影這個新興行業果然如他所料，有利可圖。1925年6月，邵醉翁創辦了邵氏家族的第一家影業實體：天一影片公司。
邵逸夫後來解釋：之所以叫天一，就是天下第一、天下一家的意思。他沒有提到另外一層意思，老膠片易著火，按《易經》說法，「天一生水」，水能避火。
天一開業短短半年，邵醉翁一鼓作氣執導了3部影片：《立地成佛》、《女俠李飛傳》、《忠孝節義》。傳媒學者李亦中後來評價說：這一快速、多產的特點，此後一直貫穿於天一制片公司的日常運作。
「注重舊道德，舊倫理，發揚中華文明，力避歐化。」這是邵醉翁為天一公司確立的製片宗旨。在後來的很長時間裡，邵逸夫旗下的邵氏兄弟，沿襲了這一宗旨。
《立地成佛》描寫了一個橫徵暴斂的軍閥，在愛子死後，遣散妻妾、散盡家財，削髮為僧、立地成佛的故事。問世後，它在評論界引起了巨大的爭議，一度被批為「反動影片」，「與第一次國內革命戰爭直接對立」。
邵醉翁1933年接受採訪時回應說：我覺得什麼都有新舊，只有道德沒有新舊之分。就現在而論，還應適當提倡舊道德，忠孝節義不過是解釋略有不同。
「守舊」是邵醉翁和他的天一公司留給外界最深的印象。天一公司的片頭，是一尊佛像。在當時新舊文化激烈衝突的大背景下，很少有生意人會如此清晰地亮明自己的價值取向。不僅如此，邵醉翁還在辦公室供奉佛像。天一的片場按他的要求，四壁刷成明黃色，很多第一次來的人，都疑心「進了佛堂」。
《立地成佛》原本打算在中央大戲院隆重上映，卻與明星公司的排片檔期發生衝突，首映不得不推遲。天一與明星由此結怨。1926年7月，明星公司聯合大中華百合、民新、華劇、友聯等6家公司組成「六合影片營業公司」，獨家發行6家公司出品的影片，以此控制片商，封殺天一。這就是「六合圍剿」。
以今天的眼光看，天一公司是典型的家族企業：邵醉翁自任總經理兼導演，二弟邵邨人任會計兼編劇，三弟邵山客任發行。不久，邵醉翁娶了紅演員陳玉梅為二房太太。在當時，再找不到第二個家族，有這樣的電影生產勢力。
邵逸夫當時的身份是攝影師，他使用手搖式攝影機，出任了大哥執導的影片《珍珠塔》的攝影，上下兩集，合計20大本。
天一自1925年創立，到1937年南下香港，在上海的12年間，共拍攝了101部故事片，製片速度幾乎達到50天一部。「邵氏兄弟善於揣摩大眾心理，搭准市場脈搏，比同行領先一步，推出新題材與新樣式，以此吸引觀眾，爭取更多票房份額。」這是內地傳媒學者李亦中對邵氏兄弟早期創作的看法。
胡蝶是天一公司最為後人熟知的影星，她曾在回憶錄裡這樣寫道：「簽約兩年，共主演15部影片。公司出片神速，一部影片常常十來天就拍攝完成。剛上完一部戲，下一步就接踵而來，中間沒有任何休整。」
後來影人流傳的聲音中，有一種充滿了對邵醉翁和天一的不滿：天一雖為大公司，實則連小公司都不如。一般電影人不到末路，絕不會進天一，而從天一出來的，也大多是因為忍無可忍。
面對六合公司的聯合封殺，邵醉翁帶著邵氏兄弟離開上海，赴南洋發展。
下南洋
「新加坡是東南亞的中心，離泰國、印尼、爪哇、怡保、吉隆坡都很近。那個時候那裡沒有電影，對中國人來說，是很新鮮的玩意，所以我們幾個兄弟很成功。」邵逸夫後來說。「我們有6組流動放映車，每組由一人掌管。全套器材，在貨架上，去鄉下放電影。」
邵逸夫當時剛中學畢業。他隻身一人在北平度假，突然收到三哥發來的電報，就這樣來到新加坡，做起了電影。
後來的邵逸夫，扛著手搖放映機，在馬來西亞的橡膠工廠裡給工人們放電影，身上都是毒蜂蟄的皰。香港媒體談到這段創業史，說：邵氏王國，是放映機連格搖出來的。
1920年代的新加坡，雖然本地影院不少，但是放的影片大多來自歐美。那個階段，邵氏兄弟成立了「邵氏兄弟有限公司」，這一稱號後來成了家族的終身品牌。邵氏兄弟依然堅守中國傳統古典題材，放映一些天一出品的古裝片，同樣極受歡迎。
「當時南洋華僑七成以上為小商人、苦力和僱農，依舊過著中世紀的被剝削生活，保持著強固的鄉土觀念與先輩的生活習慣，世界觀很不進步。」電影史學家鄭君裡如此分析邵氏兄弟當時的成功，「邵氏很多帶有封建意味的作品，能在南洋各地盛行一時，不僅因為它們能夠滿足大部分下層華僑的鄉土觀念，同時也因為它們並不違背帝國主義對殖民地的奴化教育。」
1941年元旦，邵氏兄弟有限公司在《星洲日報》以整版篇幅為自己做廣告。「1941年，我們在星馬、印尼、泰國、安南，已經擁有了139間戲院。」除了提到的這些名下產業，邵氏兄弟在當地還有兩家大型遊樂場。1942年2月，日軍佔領新加坡，邵氏所有戲院充公。淪陷時期，在大哥的主持下，邵氏兄弟依舊堅持以稗史為題材，拍攝一些受普通觀眾歡迎的影片。香港媒體後來評價說：在大時代裡，邵氏拍投機、無聊的低級電影，迎合了觀眾的逃避心理。
與兄長們的做法有所不同，邵逸夫當時因放映抗日紀錄片、散發抗日傳單，被日本憲兵隊抓走。幸運的是，未遭嚴刑拷打，兩週之後，他被釋放了。
「當時我以為我死定了，所以就照實說，我是放抗日電影，但是那都是真實的紀錄片。」邵逸夫說，「他們又指我發了10萬傳單，我說豈止10萬，是50萬!」
據邵逸夫解釋：日本憲兵隊徵用的很多士兵，其實都是邵家兩個遊樂場的警察。當時邵氏兄弟還經營著「新世界」、「大世界」兩大遊樂場，僱傭了50名警察。淪陷後，這些警察進入了憲兵隊。「這些警察聯名保我，說我這個人沒有問題，所以我很快被釋放了。」
邵氏兄弟一開始經營，就在為日後龐大的影視帝國勾畫藍圖。為了更好地宣傳自己的演員、影片和影院，邵氏兄弟在1946年成立了邵氏出版印務館。到1958年，他們將這種宣傳策略做得更為專業，投入巨大的人力、物力和財力，出版了邵氏正式的宣傳物《南國電影》，最初銷量便達到10萬冊。
《南國電影》的問世，主要是為了從宣傳陣地上，迎戰另一家影業公司——「國泰」的《國際電影》。國泰的掌門人陸運濤，是新加坡首富陸佑之子，也是後來邵逸夫在香港遇到的最強勁的對手。
返港「救」業
創業30年之際，邵氏兄弟在南洋已經擁有了131家影院和十來家娛樂場所。不同於新加坡的局面大開，邵氏兄弟在香港的經營遇到了重大危機。
在寸土寸金的香港，地產大亨歷來是最強勢的金主。富豪榜上絕大多數的席位，是為地產界名流預備的。邵逸夫的二哥邵邨人逐漸眼熱，一心想進入地產業。此時，由邵邨人和兒子經營的「邵氏父子公司」，正在同業的競爭中岌岌可危。
邵邨人是兄弟中性格較為保守的一個。他知道投資拍片可能會獲得高額回報，但擔心個中風險，所以一直以放映為業。經營戲院回報率低，但是風險小。進入50年代後，邵邨人進入地產業，選擇清水灣的地皮作為未來邵氏父子公司的片場。因為邵氏父子在香港製片業務急劇萎縮，邵邨人將其中一個片場以270萬變賣，隨後在九龍彌敦道置地，興建了二十多層的「邵氏大廈」。邵逸夫來港後，便在這裡暫時棲身。
得知邵家在港的電影業務大不如前，剛剛結束第二次歐美採購之行的邵逸夫連夜從新加坡給二哥寫信。十多天后，收到回信。二哥明確表示：目前家族影業處境維艱，已無心戀戰，冀家中弟兄能有一人，來港主持邵氏影業。
1957年初秋，邵逸夫離開了打拚30年的南洋，隻身來港。這一年，他50歲。半年後，「邵氏父子公司」更名為「邵氏兄弟公司」，邵逸夫出任總裁。他的時代來臨了。
明星戰略
就在邵逸夫抵港的前一年，老演員王元龍領銜成立了「港九電影從業人員自由總會」，一年後更名為「港九電影戲劇事業自由總會」。台灣當局聲明：為阻止宣揚赤黨思想的影片流入台灣，非「自由總會」會員機構拍攝的影片，不准進入台灣市場。「總會」成立後，香港影壇正式出現左右兩派。
1950年代，因為內地政局風雲突變，香港影業公司無法進入內地市場。為了讓邵氏的影片不致喪失台灣市場，邵氏兄弟加入了自由總會。
深諳市場的邵逸夫很清楚：左派只在官方主導的市場有競爭優勢，但香港是純市場環境，所以他的對手一直在那些自由派中間。放眼整個香港影壇，眼前最強勁的對手，依然是從新加坡就開始較量的陸運濤。
在後來的影史記載中，陸運濤這位13歲便奔赴瑞士、英國，修讀文學和歷史的海歸派，不僅作風洋化，而且視野開闊，極其喜愛文藝。早在1948年，比邵逸夫年幼8歲的陸運濤便成立了國際戲院有限公司，同時大舉引進寬銀幕、新式放映機。他以從事電影發行進入電影圈，旗下四十多間戲院，1951年成立國際影片發行公司，這便是「國際電影懋(mào)業有限公司」(以下簡稱「電懋」)的前身。
1953年，陸運濤的「國泰機構」正式登陸香港，成立子公司，設立「粵語組」，試探粵語片市場。電懋比起邵氏，最明顯的優勢在於劇本創作。很顯然，與文藝氣息濃厚的陸運濤相比，編劇是邵逸夫作為製片家的短板。電懋旗下當時最有名的編劇是姚克，由他編劇的《清宮秘史》在內地受到了官方的猛烈批判。除姚克之外，電懋另一位大牌編劇是作家張愛玲。當時大多數的一線明星，全部跟陸運濤的公司有合約。
面對勁敵，邵逸夫雄心勃勃地開始了在香港的出擊。他從美國之音電台挖來一個主持人擔任公司的宣傳經理，這就是日後成為邵逸夫左膀右臂的鄒文懷。重金相邀之下，鄒文懷來到尚未掛牌的邵氏兄弟上任。他對邵逸夫提出的惟一要求是：宣傳部門的所有職員，由自己決定。
明星戰略是從大哥邵醉翁開始就貫穿整個邵氏家族經營戰略的重要主題，邵逸夫面臨的處境，就是邵氏此時白手起家，沒有一位明星。據盛傳已久的版本，當時他和鄒文懷二人聯手，制定了一份挖角名單，最經典的一戰，就是挖來了電懋的頭牌女星林黛。
在二哥邵邨人經營的時代，邵氏父子曾不惜重金，聘請林黛主演過3部邵氏影片：《亂世妖姬》、《梅姑》和《追》。不過，經驗老到的陸運濤，早已師從好萊塢藝人的經紀理念，用各種方式控制藝人私下跟其他影業公司接觸，以防挖角。
因為電懋一直有人「照看」林黛，鄒文懷始終得不到接近她的機會，只好將電話打到林黛的住處。一番激將之後，林黛答應赴宴，坐在了邵逸夫對面。據說當日邵逸夫親自給林黛斟茶，林黛也在仔細打量眼前的邵氏總裁——他就是那個一手興建了清水灣影城的六叔?
跟三哥謹慎求穩的經營策略不同，邵逸夫一到香港，便拿出了自己的大手筆。他在香港買下清水灣當時佔地65萬平方尺的地皮，打算籌建好萊塢之外的另一個夢工廠——為期7年才竣工的邵氏影城。
毫無疑問，兩次歐美之行，讓邵逸夫深受震撼，也明白了構建工業藍圖的諸多要義。香港地少人多，對於最擅古裝題材的邵氏來說，拍攝場地無處可尋。邵逸夫拿出50萬，按照圖紙，籌建了中式古代街道和極具中國田園意韻的鄉村永久外景。當他和他的清水灣影城出現在香港大小報端時，連同林黛在內，香港同行頓時明白了六叔的來頭。
陸運濤當時給林黛開出的片酬，已經極為可觀。邵逸夫將準備好的合約擺到了林黛面前：電懋的兩倍!當時全港最紅的女星，就這樣成為了邵氏的簽約藝人。為她量身打造的第一部影片，便是後來紅透香江的黃梅調《貂蟬》。
關於黃梅調在香港的盛行，後來學者說法不一，比較一致的結論是：當時京劇在粵語地區並無市場，因戰亂滯留在港的京劇大師馬連良，甚至連基本生活都靠香港朋友接濟，以致長期負債。究其原因，正是因為香港人並不熱衷皮黃。反倒是黃梅戲輕柔婉轉的嗓音，打破國粵界限，進入尋常百姓家。
1957年5月28日，《貂蟬》公映，好評如潮。連續半個月場場爆滿，創下了當時最好的票房成績。一年後，這部影片在馬尼拉舉行的第五屆亞洲影展中，一舉囊括最佳導演、最佳女主角、最佳編劇、最佳剪輯、最佳音樂5項大獎。這部戲不僅讓邵氏名利雙收，也捧紅了從台灣來香港發展的導演李翰祥。
《貂蟬》走紅後，李翰祥成為各大老闆眼中苦求不得的名導。之所以同行們挖不走他，就是因為當時邵逸夫手上有一份跟李翰祥長達8年的合約。「我當時才30歲，8年一點都不覺得長。老實說，不要說8年，就是80年我都簽。那年頭，只要有人肯出錢，讓我做導演，怎麼說都行。」李翰祥後來這樣回憶。
事實上，邵氏對於旗下導演和藝人的掌控，極為嚴厲。邵逸夫本是通過挖角在香港起步，最懂如何力保自己不被以牙還牙。
「其實《貂蟬》是我最臉紅的戲，拍得很壞，但能獲那麼多獎，實在出乎我的意料。」李翰祥後來說。《貂蟬》之後，邵氏乘勝追擊，再度推出林黛擔綱女一號的大型古裝片《江山美人》，影片上映一週，票房突破40萬，刷新了邵氏自己的紀錄。在1959年的第六屆亞洲影展上，這部影片史無前例地囊括了全部的12項大獎，也讓林黛第三次捧起「亞洲影后」的獎座。一年後，李翰祥執導的《後門》再一次上演了囊括了新一屆亞洲影展所有獎項的這一幕。邵逸夫和他的邵氏兄弟，成為業內所有人刮目相看的黑馬。
1960年，香港10大賣座影片，邵氏獨佔6部。陸運濤的電懋，只有3部。
《後門》雖然大受獎項肯定，但是因為採用黑白攝影，太追求導演個人風格，票房並不理想。在一次高層會議上，春風得意的李翰祥正大談特談個人藝術追求，邵逸夫突然發火，「我拍電影不是為了獲獎!」
李翰祥十分不解：當初《貂蟬》獲獎，六叔您很高興啊?
「《貂蟬》能賺錢，《後門》呢?」邵逸夫說。
「那我就拍一部又能獲獎又能賺錢的片子!」
邵逸夫清楚：李翰祥心裡想的，除了獲獎，還是獲獎!是時候給這位狂熱中的年輕人潑潑冷水了。後來將近三年時間，李翰祥沒有獲得任何片約。
邵逸夫內心最在乎的，到底是電影藝術，還是票房生意?1980年代，在一次採訪中，他回應說：「我經營邵氏影城，是做生意。如果拍一部純藝術的電影，我不敢肯定這年頭會有很多人喜歡。少人看，就少得益。所以我寧願專心向大家都中意(喜歡)的娛樂著手。如果香港人喜歡藝術，可以去藝術中心。我寧願捐錢給藝術中心，做藝術節。但是拍電影，就是要拍大家都看的片。」
「雪藏」李翰祥的第三年，電懋老闆陸運濤親自抓了公司的一個項目：籌拍《梁山伯與祝英台》。其實早在1920年代，邵氏在上海創立之初，就已經拍攝過《梁祝痛史》。令邵逸夫大為光火的不是自家題材被人翻拍，而是電懋一直擅長時裝片，如今卻想跑到古裝片這一邵氏的拿手地盤分杯羹。
「用最快的速度，拍出邵氏的《梁山伯與祝英台》(以下簡稱《梁祝》)!」冷板凳上的李翰祥，在接到邵逸夫新命令的同時，正式「解凍」。
在邵氏影城外面，清水灣的路上，李翰祥遇見一位濃眉大眼的女子，行路步態中透出幾分男兒的幹練之氣。這位邵氏藝人，讓李翰祥迅速堅定了自己心中那個大膽的創意：起用女藝人，反串梁山伯一角!——這位在路上被李翰祥撿到的女主角，就是後來邵氏另一當家花旦凌波。
黃梅調《梁祝》只花了半個月就關機，鄒文懷抓住反串的噱頭大肆宣傳，吊足了外界的胃口。這是邵氏和電懋首次發生題材撞車的「雙胞案」，香港媒體說：梁祝生前未能完婚，死後化蝶，卻生出了雙胞胎。
《梁祝》在李翰祥的家鄉台灣引起了極大轟動。當時舉家出門看《梁祝》、萬人空巷的情形是很多台灣老人至今深刻的記憶。很多痴迷的影迷，連看十次以上，台北看完趕到高雄繼續看。1963年的第二屆台灣金馬獎上，《梁祝》獲得最佳影片、最佳導演等5項大獎。反串出演的凌波，領取男女演員哪個單項獎都不合適，組委會於是為她專門設立「最佳演員特別獎」。
邵逸夫從《梁祝》獲得的最大震動來自凌波——一個默默無名的藝人，一夜間成為不輸林黛的頂級明星。他深受啟發，這個心得對他後來的整個事業帶來巨大影響：要想讓邵氏家族的電影事業持續發展，一定要不斷培養新人。
電懋就這樣被邵氏殺了個措手不及。類似的事情在邵逸夫身上多次發生。70年代，鄒文懷跟他分道揚鑣自組嘉禾公司後，兩人成為競爭對手。邵逸夫在一次去日本出差的途中，發現嘉禾新片《啼笑因緣》因故暫停膠片洗印，趕緊給香港打電話，要求公司立即搶拍。邵氏用20天拍完，改名《故都春夢》，提前上映，票房不俗。這種策略，直到邵逸夫入主TVB，依然沿用。
摸索轉型
邵氏和電懋的競爭，在1964年陸運濤夫婦發生空難後基本終結。如果邵逸夫願意講述，這肯定是他五味雜陳的一年。這一年，邵氏當家花旦林黛因為感情問題自殺身亡;清水灣影城正式竣工，14間攝影棚全部落成，邵氏電影王國初具規模;邵逸夫的兒子邵維銘突遭綁架，交出300萬贖金才破財消災。
得知兒子化險為夷，邵逸夫又回到清水灣繼續工作。「全世界最忙的製片家」，香港歷史最悠久的英文報紙《ChinaMail》曾在頭條以這樣的標題形容他。幾乎所有與邵逸夫接觸過的採訪對象口中都有一句大同小異的話：邵逸夫精力過人，工作時間驚人。他每天都跟員工同時上班，其他人5點下班，他一般會工作到10點。如果是在試片室看片，他會回家吃完晚飯，回來繼續看。不管工作到多晚，第二天他依然準時出現在辦公室。
如今的清水灣邵氏影城，昔日的3層辦公樓依然矗立在院內進門右手位置。二樓最右側便是邵逸夫當年的辦公室，他對面的房間屬於鄒文懷，過道旁邊是看片室。邵逸夫最喜歡在那裡看片，除了看邵氏影片，也看其他公司的影片。他的最高紀錄是一天看了9部電影。
陸運濤離世後，邵逸夫在香港已經沒有對手，但是昔日風頭強勁的黃梅調也已式微，新的出路在哪裡?《新生晚報》是邵逸夫經常看的報紙，他每天必讀的版面，是一個名為「何觀」的影評人寫的影評。在一片「邵氏出品，必屬佳片」的讚譽中，他批評邵氏電影「太過陰柔，缺陽剛之氣，是女星的天下，長此以往，發展不均」。「何觀」，就是後來開創新武俠電影的名導張徹。
張徹對邵氏女影星如數家珍。邵逸夫對他印象極好：你總批評我們捧女星，那我以後就叫鄒文懷多多宣傳男星。
「不!您錯了邵先生。邵氏電影，從劇本開始，就是為女星量身而寫，男藝人一直不過是她們的陪襯。要想治本，必須從劇本開始改!」張徹說。
1967年，受內地紅衛兵運動影響，香港左派電影機構已經瀕臨絕路。邵氏新片、由張徹執導的《獨臂刀》在這年公映。這部令邵氏所有高層提心吊膽的新片，上映首週，票房突破100萬，刷新了香港影史紀錄。主演王羽也從起初月薪200元，一舉躍升至6000元。這種薪酬，已經可以比肩邵氏一線花旦的待遇。從此，電影的男星時代來臨。
《獨臂刀》之前，另一位來自台灣的導演也拿出了自己的新武俠代表作《大醉俠》，但是因為票房不佳，邵逸夫並不高興。這位失意導演名叫胡金銓。後來，他拿著一個只有36場戲的劇本，再次出現在邵逸夫的辦公室。邵逸夫沒有細看劇本，呵斥他回去重寫。從影半生的邵逸夫不相信一部只有36場戲的劇本，能夠拍出一部及格的電影。胡金銓後來把這個劇本帶回台灣拍攝完成，打破了台灣的票房紀錄。這部戲就是《龍門客棧》。
錯過的往事
邵逸夫「看走眼」的故事，被外界提得最多的，並非胡金銓，而是另外兩位與他失之交臂的知名影人——李小龍和許冠文。
1970年，在好萊塢受挫的李小龍帶著被華納兄弟槍斃的電影項目《無音簫》返港。他對那些期待他加盟的香港公司開出的條件是：片酬1萬美金，拍攝週期不能超過60天，還有，劇本必須讓他滿意。
外界流傳的版本是：邵逸夫聽到這番條件後，冷笑回應：開什麼玩笑?一個武師，真敢開口!他難道不知道，邵氏300元一個月的武師一大把嗎?
「其實這些都是外界杜撰的。」邵氏影城現任製片總監黃家禧說。他1970年進入邵氏，工作至今。除了方逸華，他可能是跟邵逸夫最親近的工作夥伴。「當時李小龍從美國回來，張徹找他試鏡，我們都已經打算用他，但是他一部戲要1萬塊美金。我們自己的藝人，狄龍和姜大衛當時才1萬港幣，1萬塊美金是6萬塊港幣。狄龍和姜大衛已經成名了，還是1萬一部戲，怎麼可以給李小龍1萬美金呢?給了你1萬，狄龍和姜大衛怎麼辦?」
後來鄒文懷的嘉禾公司用7500元美金拿到了李小龍的合約，由他主演的《唐山大兄》上映3周，成為香港有史以來最賣座的本土影片。嘉禾也憑藉這部影片賺得的350萬首輪票房，成為香港知名電影公司。
許冠文後來主演的《鬼馬雙星》，也是送到邵逸夫門前，被拒絕後落入鄒文懷手中的大餡餅。這部喜劇片的最終票房是625萬。
「許冠文的問題也是一樣，」黃家禧說，「他是拍李翰祥的《大軍閥》成名的，拍了兩三個戲之後要做導演。但是他要的片酬，比李翰祥還要多。如果給了他滿意的價錢，我們自己的導演怎麼辦?」
邵逸夫和鄒文懷，究竟因為什麼原因反目成仇?外界一直盛傳，因為方逸華進入邵氏高層，鄒文懷大權旁落，負氣出走。「其實事實不是如此。」黃家禧認為，邵鄒矛盾的核心，是製片理念發生分歧。「鄒先生拍戲，只求賣座，不管製作費，結果有很多地方就會有浪費。方小姐呢，是管錢的，什麼時候需要什麼時候不需要，她會控制得很嚴格。因為這個問題發生矛盾，所以鄒先生就離開了。」
方逸華當時主要負責財務和採購，據說，任何採購項目都必須由她簽字。曾有這樣一個段子：一個劇組，拍攝時臨時需要一箱雞蛋，因為沒有打報告，全體工作人員只能現場等著打完報告、簽完字，戲才能繼續拍。這個說法也被黃家禧推翻了。「當時我們用過雞蛋，但是經常戲拍完，雞蛋就不見了。方小姐來了之後，就會過問。比如這個雞蛋，我們用完可以賣給我們的餐廳，這樣拍攝成本又回來了一塊。」黃家禧說，有些導演不善於拍攝大場面，他們把20個人放在大禮堂拍一個大場面，方逸華看到後不允許這麼做，一定要堅持配到足夠的人數才拍攝。
我問眼前這位與邵逸夫、方逸華共事四十多年的總監：有人說方逸華進入邵氏後，影片製片開始下降，所以他們說「成也蕭何敗蕭何」。黃家禧回答：「沒有方逸華，就沒有今天的邵氏。邵氏的很多事情，都是方逸華在打理。而且她也是邵逸夫現在最信賴的伴侶，邵逸夫的很多慈善事業，都是方逸華在身後支持和推動。如果沒有她，邵氏可能早就賣掉了。」邵逸夫的兩個兒子，一個從事地產，一個從事發行。而方逸華，始終在忠實地執行邵逸夫的意圖。
起伏
1971年，邵氏(香港)成為上市公司。1974年，邵氏影片產量達到創立以來的最高峰，一年之內，出品了50部影片。這一時期，邵氏的全球戰略穩健推進。在新加坡建成總統戲院後第五年，邵氏再添3條院線。包括新加坡在內，邵氏機構的全球連鎖戲院已達230間之多。為了吸引各地觀眾，邵氏出品的電影經常剪出多個版本，尺度最大的送歐美，最小的送南洋，中間的，則在香港上映。同時，邵氏還為拷貝配上不同語種的音軌，發往世界各地。
就在邵氏兄弟的影視帝國日漸壯大之際，邵逸夫於1973年和1975年，先後痛失二哥和大哥。
這一時期，邵氏在香港的基金會成立，開始了在香港和大陸解囊捐助的義舉。1974年，為表彰邵逸夫熱心公益，英國女王伊麗莎白二世特授予他「皇家CBE」勳銜。1977年，他再度被女王冊封為爵士勳銜，成為香港娛樂圈獲得爵士頭銜的第一人。
結緣TVB
1980年6月26日，TVB原董事局主席利孝和先生突發心臟病，搶救無效辭世。這位地產大亨1967年創辦TVB，開設翡翠、明珠兩個台，採用粵、英雙播音，港人習慣稱之為「無線台」。
7月23日，董事會宣佈：邵逸夫成為董事局新任主席。接棒後，邵逸夫展開了與邱德根主政的亞洲電視(以下簡稱「亞視」)之間的收視大戰。接下來的所有情形，與邵逸夫在邵氏的征戰如出一轍：還在擔任首屆董事的時候，邵逸夫便說服利孝和，成功地從亞視前身「麗的」電視台挖來當家花旦汪明荃。直到今天，汪明荃依然被稱為無線大姐大。為了培養新人，無線在1971年創辦「藝人訓練班」，今天絕大多數的香港知名藝人，全部畢業於此。他們也是後來TVB自制劇的主要演員。幾乎所有亞視的王牌節目，無線都有應對的翻版：亞視選「亞洲小姐」，無線就選「香港小姐」;亞視斥巨資拍攝電視劇《一代天驕》，無線便搶拍出黃日華主演的《成吉思汗》，且率先播出。
歷史上，無線和亞視之間，先後有8次著名的收視大戰，無線始終沒讓亞視嘗到甜頭，築牢了自己的香港電視龍頭地位。香港媒體一直有兩種聲音：一說無線「無賴」;一說無線「棋高一著」。邵逸夫從不理會這些聲音，他心中有著更大的版圖要去拓展。
1987年，邵氏兄弟停止電影製作，正式告別電影圈。清水灣邵氏影城繼續保留，並參與製片。這一年，邵逸夫夫人黃美珍在美國病逝。10年後，90高齡的邵逸夫與62歲的方逸華在美國賭城拉斯維加斯登記結婚。入主TVB後，方逸華成為董事局行政主席。
2003年10月，投資22億的無線電視城啟用。這裡很容易讓人想到離它不遠的清水灣邵氏影城。電視城有22個錄影棚和兩個影視拍攝基地。它比舊影視城大三成。全年生產節目超過17000小時，發行海外四十多個國家，覆蓋用戶超過3億。
我到TVB的當日，正是冬至。雖然是粵港一帶十分重視的節氣，但是戲劇製作部裡，所有的小會議室，都坐著三五成群開創作會的主創。「我們有一條生產線，就是有量化、有規模、有體制的生產。如果要做一個強有力的產業，必須這麼做。其實現在想來，TVB跟邵氏的模式很像。」TVB知名監製梁家樹說。他和TVB另一位名監製曾麗珍一起，每年要監製500到600集自制劇。
據梁家樹透露，TVB分工極細，拍攝自制劇時，每天會有兩個組，一個外景一個內景。一線藝人可能白天出了外景，夜裡回來趕內景。不止一個TVB藝人說過：工作最辛苦的時候，走路都能睡著。時常有一線藝人，在一個棚裡拍著一部戲，進入化妝間之後化好妝，進入下一個房間就拍另一部。
效力TVB六年的女藝人葉璇曾經對我說：「TVB是一所大學，它用人情世故教會你作為一個藝人該學習的一切。我所有的技能，包括後來發展出來的技能，都是TVB給我的。」
影視帝國
「我生產電影，就是為了滿足觀眾的需要和願望。核心觀眾就是中國人。這些觀眾都喜歡看耳熟能詳的民間故事、愛情故事……他們懷念祖國大陸，也懷念自己的文化傳統。」這是邵逸夫在1964年，接受邵氏自宣刊物《南國電影》採訪時說的一段話。
今天，越來越多的電影學者通過這段話，找到了打開邵氏秘密的鑰匙。「影視帝國」，這是學者對邵氏家族企業並無爭議的稱呼。
美國伊利諾伊大學東亞與太平洋中心研究室主任傅葆石博士評價邵氏說：「由於只能在歐美世界處於邊緣地位，邵氏兄弟公司成功地在香港發展成為華人電影工業的中心，在60年代後為全球各地的華人生產和放映電影。國語是中華民族的通用語言，保證了遠離祖國大陸的海外各地中國人能夠形成自己的社團群體。邵氏兄弟公司在他們的電影中構建的文化中國，勾起了全球華裔觀眾的懷鄉情結和民族情懷。邵氏兄弟公司的主要管理人員和導演，都是所謂的南來文人，在1949年後離開中國大陸，他們的根仍在大陸，他們所有的懷鄉情結和離異感都化作創作的源泉，通過創作電影來表達海外華人眼中的中國文化。」
在影視帝國大業終成之際，邵逸夫於2002年創立「邵逸夫獎」，用以表彰在數學、醫學及天文學方面有傑出成就的科學家，每年獎金金額高達100萬美金，因而也被稱為「東方的諾貝爾獎」。到2005年，邵逸夫對內地的捐贈累計達33億港元。
對於外界一直關心的、邵逸夫的健康狀況，黃家禧透露，邵逸夫現在十分健康。他最近一次見到邵逸夫，是上週去邵逸夫的家中。輪椅上的邵逸夫需要戴著助聽器跟他講話。那天他們微笑著打招呼，邵逸夫習慣性地衝他揮了揮手。如今在家的邵逸夫，每天必看TVB，今年所有的自制劇，他一集不落，全部看過。方逸華每週會帶他進城喝兩次茶。
「這麼多年過去了，你看邵逸夫從前的那些對手的公司都不在了，但是我們還在，而且還建了新的影城。」黃家禧說。在香港地鐵裡，播放著一部將於12月31日上映的新片——邵氏今年出品的電影《潛罪犯》的預告片。它是TVB今年熱播劇《潛行狙擊》的電影版。
據一位電影學者介紹：邵逸夫曾表示，不再接受任何媒體訪問，功過留給後人評說。也許多年後，他會有更多往事內幕被公眾知曉，也有可能，那些往事會和他從不示人的內心一樣，成為永遠的謎。
斯諾登東家如何成為全球最賺錢的間諜公司：Booz諮詢公司崛起史
http://www.iheima.com/archives/44947.html1940年，即日軍襲擊珍珠港的前一年，美國海軍便開始考慮對德作戰計劃。美國海軍上將們的心腹大患是納粹德國海軍的潛艇，德軍潛艇神出鬼沒，到處攻擊盟軍航線，要找到它們的蛛絲馬跡就是不可能的任務，更別提要擊沉了。束手無策的美國海軍部長弗蘭克·諾克斯(Frank Knox)只好轉向Booz，Fry，Allen & Hamilton尋求對策，這是一家位於芝加哥的諮詢公司，他們的知名客戶包括固特異輪胎橡膠公司(Goodyear Tire&Rubber)和蒙哥馬利·沃德公司(Montgomery Ward)。Booz有效地開創了管理諮詢業務，從知名學府物色尖子生擔任分析人員以及企業客戶的待聘人員。Booz的顧問們與美國海軍人員一道合作，開發出一套特殊的傳感系統，可以捕捉到德軍潛艇短暫發出的無線電通信信號，這有助於設計一種攻擊戰略。在其幫助之下，盟軍到戰爭結束時已擊沉或擊毀德軍大多數潛艇。
那次項目是Booz與美國政府長期合作的開始。隨著冷戰開始、加劇繼而緩和，再到後來全球恐怖主義取而代之成為美國國家安全人員的主要顧慮。在此期間，目前更名為博思艾倫(Booz Allen Hamilton)的這家諮詢公司越來越多地專注於來自政府的工作。2008年，該公司剝離了利薄的商業諮詢業務——名為博斯公司(Booz&Co.)——並成為一家純粹的政府業務承包商，博思艾倫公開上市，大股東是私募股權公司凱雷集團(Carlyle Group)。在截至2013年3月份的財年，博思艾倫公佈營收為57.6億美元，其中99%源自政府合同，淨利潤為2.19億美元。其營收的近四分之一——13億美元——來自美國幾大情報機構。隨著美國政府過去十年間在情報承包商身上的投入呈爆炸性增長，與科學應用國際公司(Science Applications International Corp.)、CACI和BAE系統公司(BAE Systems)等對手相比，總部位於弗吉尼亞州麥克萊恩的博思艾倫是其中最大的受益者。據彭博行業資訊的數據顯示，美國2013年大約70%的情報預算都被外包出去;美國國家情報主任辦公室(Ofice of the Director of National Intelligence)表示，近五分之一的情報人員在民間領域工作。
可以肯定的是，即便大多數美國人對博思艾倫有所聞，他們對於該公司在美國情報界扮演著何種舉足輕重的角色依然毫無概念。不過，現在世人對此皆知。6月9日，博思艾倫一名29歲的電腦技工愛德華·斯諾登(Edward Snowden)公開宣佈，他就是洩露美國國家安全局(National Security Agency)監控人們打電話與上網活動的新聞線人，在為博思艾倫工作期間，斯諾登在一個位於夏威夷的國家安全局監聽站中將一些機密文件複製到一個U盤，並在近期將此事透露給了媒體，他承諾還要披露更多機密。日前他已從香港抵達俄羅斯。
博思艾倫引起世人關注衝擊到其股價表現，該股在斯諾登公開機密後的上午下挫超過4%，迄今還未收復失地。參議院情報特別委員會主席黛安娜·范斯坦(Dianne Feinstein)已呼籲再次檢討民間承包商在情報工作方面的作用，並宣佈她將尋求限制承包商們獲取機密信息的權限。博思艾倫長久以來一直非常低調，在美國聯邦政府幾乎是其唯一客戶的情況下，大張旗鼓地宣揚沒有必要，而且該公司很少進行遊說。由於情報界的重量級人物紛紛在博思艾倫工作，該公司從來不用擔心接不到生意。美國國家情報主任、奧巴馬總統的高級情報顧問詹姆斯·克拉珀(James Clapper)是博思艾倫的一名前高管。該公司的副董事長邁克·麥康奈爾(Mike McConnell)在小布什總統任內擔任國家情報主任，在此之前擔任國家安全局局長。在博思艾倫的2.5萬名員工當中，76%的人有查看機密信息的授權，近一半人擁有查看最高機密信息的權限。據2008年的一本書《等待僱用的間諜：情報外包的秘密世界》顯示，CIA原副局長瓊·登普西(Joan Dempsey)在2003年的一次演講中將博思艾倫稱作「影子情報機構」。登普西如今在博思艾倫任職。
斯諾登洩密事件可能會導致情報外包方面出現重大調整。參議院情報委員會多年來一直向多家情報機構施壓，要求減少對承包商的依賴。而在如今自動削減開支的年代，曾經一度碰不得的防務與情報等方面開支也很可能會被縮減。
然而，與博思艾倫以及美國情報機構官員的談話顯示，這些承包商不會很快失寵。即使斯諾登最終會讓他的前東家失去生意，但這些生意可能只不過是流向其競爭對手。雖然博思艾倫與其他影子情報機構是作為權宜之計而出現——本來是冷戰後瘦了身的情報機構在9·11恐怖襲擊後試圖重振旗鼓而借用它們來爭取時間——但是如今它們已變得必不可少。隨著博思艾倫等承包商逐漸依賴於聯邦政府，政府對它們依賴則更甚。
斯諾登當初並不是被招作間諜。他在很大程度上是一個自學成才的電腦技工，高中沒有畢業，他的第一份與情報相關的工作就是在國家安全局的一處設施當保安。他在接受英國《衛報》的一次採訪中表示，因為他的電腦技術，他曾被中情局招進去處理網絡安全相關工作。他在2009年離職並轉向民間領域，最終加盟博思艾倫。他作為國家安全局承包商職員的工作看來一直是基本的技術支持與故障排除。他是個技術人員。
情報界人員傾向於把外包工作分為三類。第一類是機密性最低而且最卑微的工作：在情報機構割草、清理垃圾和分揀郵件。在機密部門內，即使清潔工也需要安全方面的權限——他們清理的垃圾桶裡可能有國家機密信息。這使得這些工作崗位招人尤為困難，因為讓獲得安全授權的多數人做清潔工無異於殺雞用牛刀。
懂得電腦技術的斯諾登隸屬有專門技能的中間級別。當美國軍方在越戰期間首次開始大力求助於承包商時，這些工作佔了招聘崗位的多數——國防部當時急於招到維修人員，來負責越來越複雜的武器與運輸系統。翻譯、審訊及處理政府安全授權相關背景調查的人員也處於中間層。CSC和L-3 Communications等公司專注於中間級別的業務。雖然博思艾倫也招攬一些這類工作，但重心卻是最高級別的工作：從開發打敗伊斯蘭馬格里布基地組織(al-Qaeda in the Islamic Maghreb)的戰略到軟件設計到為高級官員撰寫講稿的各類工作。從任何意圖和目的來看，第三類的承包商都是間諜，而且有些人是間諜首腦。
威廉·戈爾登是一家招聘公司負責人，專門為情報專業人員務。6月中旬，他一直在為填補國防情報局承包商的三個空缺而忙碌。戈爾登說，雖然碰巧這次博思艾倫沒有參與其中，但該公司曾填補過類似的數千個空缺。這次的三個空缺中，有兩個空缺是馬薩諸塞州德文斯堡的高級反情報分析師，其中一個專注馬薩諸塞州聯邦設施面臨的威脅，另外一個專注西南亞問題。這些承包商將會拉網式地篩查情報，從數字竊聽內容到線人消息，要像坐在他們旁邊的國防情報局分析師一樣撰寫報告和簡報。這兩個職位都需要最高機密授權，其中一個職位需要經常出差。第三個空缺需要一位精通馬拉雅拉姆語(Malayalam)的高級翻譯，在毛派叛亂分子活動日益猖獗的印度喀拉拉邦，許多人說這一語言。美國國防部在招一名會說這種語言的人，表明美國在那裡有情報活動。這一崗位標明「條件艱苦」。
戈爾登說，他經常看到博思艾倫與其他承包商在全球各地發佈的「情報蒐集經理」的空缺。「情報蒐集經理處於最高級別，決定採用哪些情報，如何採用並決定各類情報的去向，」他說，「他們提供思路、方向與管理。他們基本上擁有全部身份，他們就像是政府僱員。他們唯一無法辦到的事情就是批准預算資金或招聘並裁減政府僱員。」
收入待遇的巨大差別取決於應聘者的技能與經驗。「這些錢源於情報預算，因此沒有太多監督。」戈爾登說。他估計那位馬拉雅拉姆語翻譯崗位的年收入將達到18萬美元到22.5萬美元之間。這在部分程度上是為了彌補艱苦的條件以及叛亂分子的慣常做法所帶來的潛在危險，招工廣告當中沒有提叛亂分子通常會先把翻譯當作攻擊目標。
大規模招聘情報承包商的做法可以追溯到2001年的9·11恐怖襲擊。基地組織的襲擊導致美國兩黨在國會一致支持獲得更多與更好的情報——相關聯邦預算也相應猛增。有大量證據顯示這方面的努力挫敗了一些恐怖襲擊陰謀。情報界在上世紀90年代一直在瘦身，在蘇聯解體後，情報對政界人士而言似乎沒有那麼重要了，相關預算遭到削減，中情局、國安局以及國防情報局大批人員退休。在2001年晚些時候，找到足夠多有經驗的人的唯一辦法就是通過承包商，而其中許多人都是政府在數十年前培訓過卻在後來裁掉的。「通過承包商人員，我們得以非常非常迅速地擴張，」時任美國國家情報主任辦公室人力資本副主任的羅納德·桑德斯(Ronald Sanders)在2008年與記者的一次電話會議中表示，「在我們忙著恢復情報界的軍方和民間人員時，他們可以迅速進來執行任務。」
博思艾倫等承包商被看作是權宜之計，以便讓政府有時間招聘並培訓僱員。退休的海軍少將邁克爾·布朗(Michael Brown)講述了2001年試圖發展海軍網絡戰項目的情況。他手下的人員沒有一個是網絡戰專家，因此他培訓海軍的語言學家們——通常是一些頭腦更聰明的水手——來接手這類工作。「海軍當時得以利用承包商來強化那些培訓人員，同時開發永久性項目。」布朗說。他目前在RSA安全公司(RSA Security)工作，這是一家位於馬薩諸塞州貝德福德的網絡安全公司，與政府有很多業務。
不過隨著政府情報人員數量增長，承包商的人員數量並未返回到9·11之前的水平。桑德斯在2008年的採訪中表示，在為各類不同的情報機構工作的承包商當中，僅有5%是為「過載」預備的。在今年3月份發佈的一份報告中，參議院情報委員會抱怨說，「情報界的一些機構在轉換或者清退一些承包商之後，一直在招聘其他的承包商，從而導致整體人員數量持續增加。」國家情報主任辦公室的公共事務辦公室對此並不認同，稱「核心承包商人員」自2007年以來已減少36%。
支持情報外包的人士表示，民間公司成為情報界永恆的一部分有很好的理由。並非每一項任務都需要一名全職的聯邦僱員來做。建設一個機密設施或新的數據庫是一個短期項目，沒有理由只為這個來招聘並培訓新的員工。從理論上來說，承包商的勞動力成本更低，因為政府無需在工作任務結束後繼續負擔人員工資，更不用操心他們的醫療保健或養老基金。對軍方而言，這通常是完成額外工作且不會違反人力上限規定的唯一辦法。而華盛頓功能紊亂的撥款機制使得這一情況雪上加霜，長期項目所需資金日益通過緊急補充性開支法案來撥款，由此引起的不確定性導致更難招到長久性的員工。
高級情報官員也透露，民間領域的承包商是技術革新方面的後備力量。當代的「Q博士實驗室」——詹姆斯·邦德故事中間諜產品的孵化器——就是硅谷，這裡的初創公司在開發可以識別海量原始數據形態與關聯的技術，還包括其他電腦科學方面的成就。在接受採訪時，博思艾倫副董事長麥康奈爾指出，該公司因招聘他這樣的前間諜而聞名，公司也從科技界大量招人。國家情報主任辦公室2008年的一份研究顯示，56%的情報承包商提供了政府情報人員並不具備的獨特技能。
「在擔任國家情報主任時，我絕對希望獲得民間領域的優勢、創意與行動力，」麥康奈爾說，「這是因為，如果跟不上技術發展的潮流，我就會落伍。全球最具革新能力、最有創意以及最佔優勢的國家是美國，這在很大程度上要歸因於自由市場的效率。」總部位於加利福尼亞州帕羅奧圖的帕蘭提爾技術公司(Palantir Technologies)等情報承包商甚至置身於商業科技樞紐，而不是設在從弗吉尼亞州雷斯頓延伸至馬里蘭州米德堡國安局總部的這80公里傳統情報機構區內。
即便如此，開支還是會失控制。據國家情報主任辦公室數據顯示，每年在一名承包商員工身上的投入通常為20.7萬美元，而同類政府僱員的開銷只有12.5萬美元，這裡面還包括了福利和養老基金。其中最臭名昭著的就是國安局的開拓者(Trailblazer)項目。這原本是一項篩選並分析國安局每小時蒐集的海量電話和網絡信息的先進項目，開拓者項目最初預算為2.8億美元，需要26個月來開發完成。博思艾倫等五家公司參與了這一項目。「在開拓者項目中，國安局在利用業內最佳技術與經驗來推進他們的任務。」博思艾倫副總裁馬蒂·希爾(Marty Hill)在2002年的一份新聞稿中表示。當該項目在2006年被關停時，沒有達到任何目標，而且相關費用達到數十億美元。國安局檢察長的一份報告發現「承包商人員勞動力費用過高」，不過沒有點相關承包商的名。國安局多名聲討項目浪費的員工被開除，其中一位高管在與一名記者通氣後被依據《間諜法案》(Espionage Act)而起訴。(相關訴訟最終被撤銷。)
美國國土安全部大約在同一時期授予博思艾倫的一份電腦系統合同出現類似問題。三年當中，相關費用從最初的200萬美元暴增至1.24億美元，美國政府問責辦公室在後來的報告中表示，這在很大程度上歸咎於糟糕的規劃與監督。但是，即使在問題暴露之後，如《華盛頓郵報》所報，國土安全部依舊重續了合同，甚至還給了博思艾倫一些新合同，因為該部門斷定自己無法建設、甚至無法獨立運行這套系統。
批評人士表示，博思艾倫及其競爭對手能夠繼續獲得合同並持續增長，不是因為它們的技能不可替換，而是因為其中的人脈因素。隨便說出國安局或中情局或其他軍方情報機構的一名退休高官的名字，很可能他現在正在為承包商工作，而且在博思艾倫的可能性最大。隨便說出目前在政府部門任職的一名高級情報官員的名字，很可能他曾在博思艾倫工作過。麥康奈爾和博思艾倫的其他人忙不迭地指出，承包程序中有防護和監督機制，而且在9·11瘋狂的幾年之後已成熟。與此同時，該公司傾向於接納並慷慨支付高薪給那些退休的高級情報官員，意味著它看重他們人脈的價值，而且也讓他們在政府內部的繼任者把博思艾倫當作他們退休計劃的一部分。
承包商支付的豐厚薪水導致公共部門人員向民間領域流動。它們挖走了政府情報人員，導致政府各級人員短缺，並讓更多有經驗有知識的人進入民間領域，這使得承包商對政府而言更加重要。「現在你會選擇進入政府部門兩三年，獲得授權，然後轉入其中一家支付高薪的承包商。」美國科學家聯盟政府機密項目負責人史蒂文·阿芙特古德(Steven Aftergood)表示。斯諾登就是這麼做的。「你必須要有很強烈的愛國心才能抵禦金錢方面的誘惑。」阿芙特古德說。
獵頭戈爾登表示，結果就是，政府間諜機構的人員普遍發牢騷說「那些可惡的承包商們知道的比我們還多」。這可能是斯諾登洩密的一個因素——他的電腦技術可能使得他接觸到了他不該有權限看到的信息。不過斯諾登是個異數。他處理這些信息的方法——複製信息、發給媒體並公開承認自己是洩密者——既丟了飯碗，而且也可能會因此失去自由，迄今看來都是因為他的理想主義動機。更普遍的誘惑是利用相關知識，合法地或者在不知不覺間招攬更多生意。
在斯諾登洩密事件之後，國會在加大對博思艾倫等承包商以及它們在蒐集情報過程中所扮演角色的關注力度。兩黨議員表示，斯諾登輕而易舉就能獲得並洩露機密信息，說明需要加大對承包商活動的監督。「我感到震驚的是，一個沒有拿到高中畢業證書、在軍中沒有圓滿服役而且只有29歲的人居然有權查看我們政府的一些高度機密的信息，」緬因州共和黨籍聯邦參議員蘇姍·柯林斯(Susan Collins)於6月11日在國會山向記者們表示，「這讓我感到吃驚，這說明監督程序確實有問題。相關規定沒有得到良好執行，或者需要制定更加嚴格的規定。」
不過，要調整規定說來容易做起來難。「從最高層而言，不管是白宮還是國防部，承包商總是無處不在，」戈爾登說，「實權人物會轉身過來說，『這是一個很好的計劃，我們怎麼實現它呢?』這時承包商會跳出來說，『我能做到。』」
風險投資家李世默TED演講錄：兩個制度——中國的崛起與西方元敘事的終結
http://www.iheima.com/archives/44935.html一、中國崛起與「元敘事」的終結(註：法國著名哲學家利奧塔定義元敘事為「確切地是指具有合法化功能的敘事」)
我出生在「文化大革命」高潮時的上海。
外婆後來告訴我，她當時抱著襁褓之中啼哭不止的我，心驚膽顫地聽著「武鬥」的槍聲。
在我少年時，我被灌輸了一個關於人類社會發展規律的大故事，這個「元敘事」是這樣說的：
所有的人類社會都遵循一個線性的目標明確的發展規律，即從原始社會開始，經由奴隸社會、封建社會、資本主義社會、社會主義社會，最終過渡到(猜猜這個終點?)共產主義社會。共產主義社會是人類政治、社會發展的最高階段，所有的人類社會，不管民族、文化、語言有何異同，或早或晚都將演進到這一階段。人類社會自此大同，彼此相親相愛，永遠過著幸福的生活——人間天堂。但在實現這樣目標之前，我們必須投身於正義與邪惡的鬥爭，即正義的社會主義與邪惡的資本主義之間的鬥爭，正義終將勝利!
當然，這就是從馬克思主義發展而來的社會發展階段論，這一「元敘事」在中國影響甚廣。我們從小就被反覆灌輸了這個宏大故事，幾乎融化到了血液之中，篤信不疑。這個「元敘事」不僅征服了中國，也影響了全世界。世界上曾經有整整三分之一人在它籠罩之下。
然而，忽然一夜之間，蘇聯崩潰，世界滄桑巨變。
我赴美留學，改宗成為伯克利的嬉皮士，哈哈!
就這樣，開啟了我另一段成年經歷，我又被灌輸了一個全新的宏大敘事，彷彿我這輩子只經歷那一個還不夠似的。這個宏大敘事的完美程度與早前的那一個不分伯仲。它同樣宣稱，人類社會遵循著一個線性的發展規律，指向一個終極目標。敘事故事是這樣展開的：
所有的人類社會，不論其文化有何異同，其民眾是基督徒、穆斯林還是儒家信徒，都將從傳統社會過渡到現代社會。在傳統社會中，最基本的社會單位是家庭、氏族、部落等群體;而在現代社會中，最基本的、神聖不可侵犯的社會單位是原子化的個人。所有的個人都被認定為是理性的，都有同一個訴求：選舉權!
因為每一個個人都是理性的，一旦有了權選舉，必然會選出好政府，隨後就可以在好政府的領導下，過上幸福的生活，相當於實現大同社會——又是一個人間天堂。選舉民主制將成為所有國家和民族唯一的政治制度，再加上一個自由放任的市場讓他們發財。當然，在實現這個目標之前，我們必須投身於正義與邪惡的鬥爭，即正義的民主與邪惡的不民主之間的鬥爭。前者肩負著在全世界推動民主的使命，必要時甚至可以動用武力，來打擊那些不投票不選舉的邪惡勢力。
上述宏大敘事同樣傳播甚廣。根據「自由之家」的統計，全世界採用選舉民主制的國家，從1970年的45個已增至2010年的115個。近20多年來，西方的精英人士孜孜不倦地在全世界奔走，推薦選舉民主這一救世良方。他們聲稱，實行多黨選舉是拯救發展中國家於水火的唯一良藥，只要吃下它，就一定會實現繁榮，否則，永無翻身之日。
但這一次，中國敬謝不敏。
歷史是最好的裁判。僅僅30多年間，中國就從世界上最貧困的農業國，一躍而為世界第二大經濟體，實現6.5億人脫貧。實際上，這期間全世界80%的減貧任務是由中國完成的。也就是說，如果沒有中國的成績，全世界的減貧成就不值一提。所有老的、新的民主國家的脫貧人口加起來，都不及中國一個零頭。而取得這些成績的中國，沒有實行他們所謂的選舉，也沒有實行多黨制。
所以，我禁不住問自己，我眼前畫面到底哪裡不對勁兒?我的故鄉上海，一切都已今非昔比，新生企業如雨後春筍般發展起來，中產階級以史無前例的速度和規模在增長。但根據西方的那個宏大敘事，這一切繁榮景象本不應該出現。
面對這一切，我開始做我唯一可以做的事，即思考它!
中國的確是個一黨制的國家，由中國共產黨長期執政，不實行西方意義上的選舉。按照當代主流的政治理論，人們據此可以生成三個判斷，即這個體制一定是僵化的、封閉的、不具合法性的。
但這些論斷被證明是完全錯誤的。事實恰恰相反，中國的一黨制具有與時俱進的能力、選賢任能的體制、深植於民心的政權合法性，這些是確保其成功的核心要素。
大多數政治學家斷言，一黨制天生缺乏自我糾錯能力，因此很難持久。
但歷史實踐卻證明這一斷言過於自信。中共已經在中國這個世界上最大的國家之一連續執政64年，其政策調整的幅度超過近代任何國家。從激進的土改到「大躍進」運動，再到土地「准私有化」;從「文化大革命」到鄧小平的市場化改革。鄧小平的繼任者江澤民更進一步，主動吸納包括民營企業家在內的新社會階層人士入黨，而這在毛的時代是不可想像的。事實證明，中共具有超凡的與時俱進和自我糾錯能力。
過去實行的一些不再有效的制度也不斷得到糾正和更新。比如，政治領導人的任期制，毛時期，政治領導人實際上是終身任職的。這容易導致大權獨攬、不受制約等問題。毛澤東作為現代中國的締造者，在位晚年也未能避免犯下類似的嚴重錯誤。隨後，中共逐步實施了領導人的任期制，並將任職的年齡上限確定為68到70歲。
最近很多人聲稱，相比於經濟改革，中國的政治改革嚴重滯後，因此當前亟需在政改中取得突破。這一論斷實際上是隱藏著政治偏見的話語陷阱，這個話語陷阱預設了哪些變革才算所謂的政治改革，只有實行這些特定的變革才行。事實上，中國的政治改革從未停滯。與三十年、二十年，甚至十年前相比，中國從基層到高層，從社會各領域到國家治理方式上，都發生了翻天覆地的變化。如果沒有根本性的政治改革，這一切變化都是不可能的。
我甚至想大膽地判斷說，中共是世界第一流的政治改革專家。
西方主流的觀點認為，一黨制意味著政治上封閉，一小撮人把持了權力，必然導致劣政和腐敗。
的確，腐敗是一個大問題。不過，讓我們先打開視野看一下全景。說起來可能令人難以置信，中共內部選賢任能競爭之激烈程度，可能超過世界上所有的政治組織。
十八大前，中共的最高領導機構——中央政治局共有25名委員，其中只有5人出身背景優越，也就是所謂的「太子黨」。其餘20人，包括國家主席胡錦濤和政府總理溫家寶，都是平民出身。再看300多人組成的十七屆中央委員會，出身顯赫者的比例更低。可以說，絕大多數中共高層領導人都是靠自身努力和激烈競爭獲得晉陞的。與其他發達國家和發展中國家統治精英的出身相比，我們必須承認中共內部平民出身的幹部享有廣闊的晉陞空間。
中共如何在一黨制的基礎上保證選賢任能呢?關鍵之一是有一個強有力的組織機構，即組織部。對此西方鮮有人知。這套機制選賢任能的效力，恐怕最成功的商業公司都會自嘆弗如。
它像一個旋轉的金字塔，有三個部位組合而成。
中國的公務人員分為三類：即政府職能部門、國有企業，以及政府管轄的事業單位，如大學、社區組織等。公務人員既可以在某一類部門中長期工作，也可以在三類中交替任職。政府以及相關機構一年一度地從大學畢業生中招錄人員，大部分新人會從最低一級的科員干起。組織部門會根據其表現，決定是否將其提升到更高的管理職位上，比如副科、科、副處、處。這可不是電影《龍威小子》中的動作名稱，而是嚴肅的人事工作。
這一區間的職位包羅萬象，既可以負責貧困農村的衛生工作，也可能負責城區裡的招商引資，也可能是一家公司的基層經理。各級幹部每年都要接受組織部門的考察，其中包括徵求上級、下級和同事的反饋意見，以及個人操守審查，此外還有民意調查，最終擇優提職。
在整個職業生涯中，中共的幹部可以在政府職能部門、企業，以及社會事業單位等三大領域內輪轉任職。在基層表現優秀的佼佼者可以晉陞為副局和正局級幹部，進入高級幹部行列。這一級別的幹部，有可能領導數百萬人口的城區，也有可能管理年營業收入數億美元的企業。從統計數據就可以看出選拔局級幹部的競爭有多激烈，2012年，中國科級與副科級幹部約為90萬人，處級與副處級幹部約為60萬人，而局級與副局級幹部僅為4萬人。
在局級幹部中，只有最為出眾的極少數人才有機會繼續晉陞，最終進入中共中央委員會。就職業生涯來看，一位幹部要晉陞到高層，期間一般要經過二三十年的工作歷練。這過程中有任人唯親的問題嗎，當然有。但從根本上，幹部是否德才兼備才是提拔的決定性因素。事實上，中華帝國的官僚體系有著千年歷史，今天中共的組織部門創造性地繼承了這一獨特的歷史遺產，並發展成現代化的制度以培養當代中國的政治精英。
習近平的履歷就是非常鮮明的例證。習的父親確實是中共的一位前領導人，但他的仕途也歷經了30年之久。習近平從村幹部做起，一步一個腳印的走到今天這個崗位。在他進入中央政治局之前，他領導過的地區總人口累計已超過1.5億，創造的GDP合計超過1.5萬億美元。
千萬不要誤解，這不是針對具體的人，僅僅是事實的陳述。如果要論政府管理經驗，小布什在任德州州長前和奧巴馬第一次問鼎美國總統時，他們資歷還比不上中國一個小縣長。
溫斯頓·丘吉爾曾說：「民主是個壞制度，但其他制度更壞」。可惜，他沒有見識過組織部。
西方人總認為多黨競選和普選是合法性的唯一來源。曾有人問我：「中共不經選舉執政，其合法性從何而來?」我的回答是：「捨我其誰的執政能力。」
我們都知道歷史，1949年中共執政時，由於戰火肆虐，外敵橫行，中國的國土四分五裂，滿目瘡痍;中國人的人均壽命僅為41歲。但在今天，中國已躋身世界第二大經濟體，成為在全球有重要影響的大國，人民生活迅速改善，人均壽命排名奇蹟般地列中等發達國家前茅。
根據皮尤研究中心在中國的民意調查報告，其中一些數據反映了中國的主流民意，其中大部分數據在近幾十年來十分穩定。
高達85%的中國民眾，對國家未來方向表示滿意;70%的民眾認為在過去的五年生活得到改善;82%的民眾對未來五年頗感樂觀。
英國《金融時報》剛剛公佈的全球青年人民調結果顯示：93%的中國90後年輕人對國家的未來感到樂觀。
如果這不是合法性，那我就不知道到底什麼才是合法性了。
相比之下，全世界大部分選舉民主制國家都處於慘淡經營的境況。關於美國和歐洲的政治困境，在座的聽眾都了然於胸，無需我再詳述。除了極少數例外，大部分採用選舉的發展中國家，迄今為止還在遭受貧困和戰火的折磨。政府通過選舉上台後，其支持率在幾個月內就會跌到50%以下，從此一蹶不振甚至持續走低，直到下一次選舉。可以說，民主已經陷入「一次選舉，長期後悔」的週期性怪圈。這樣下去，失去合法性的恐怕不是中國的一黨制，而是選舉民主制。
當然，我不想造成一種誤會，認為中國成為超級大國已經指日可待了。中國當前面臨重大挑戰，巨大變遷帶來的經濟、社會問題數不勝數，譬如環境污染，食品安全、人口問題。在政治領域，最大的挑戰是腐敗。
目前，腐敗猖獗，危及中國的政治制度及其道德合法性。但是，很多分析人士誤判了腐敗的原因，他們聲稱腐敗是一黨制導致的，只有終結一黨制才能根絕腐敗。更嚴謹一點兒的分析將證明這種觀點毫無根據。
據透明國際發佈的全球清廉指數排名，中國近年來的排名在第70到80名之間。印度是世界上人口最多的選舉民主制國家，排名第95位，且逐年下滑;希臘排名第80位;印度尼西亞與阿根廷排名並列第100位;菲律賓排名第129位。排名在中國後的約100個國家中，超過一半是選舉民主制國家。如果選舉是根治腐敗的萬靈藥，為何在這麼多國家不靈呢?
我是做風險投資的，長於預測。因此，不做幾個預測就結束今天的討論似乎不妥。以下是我的三個預測：
未來十年：
1. 中國將超過美國成為世界第一大經濟體，按人均收入計算也將在發展中國家裡名列前茅。
2. 腐敗雖然無法根絕，但將得到有效控制。在透明國際的全球清廉指數排行榜上，中國有望繼續提升10到20名，跨入全球最清廉的前60國之列。
3. 經濟改革會加速實施，政治改革也將繼續推進，中共仍穩固執政。
我們正在見證一個時代的落幕。共產主義和選舉民主制，都是基於普世價值的「元敘事」。在20世紀，我們見證了前者因極端教條而失敗;到21世紀，後者正重蹈同樣的覆轍。「元敘事」就像癌症一樣，正在從內部吞噬民主。我想澄清一下，我並不是要譴責民主。相反，我認為民主政治對西方的崛起和現代世界的誕生居功至偉。然而，很多西方精英把某一種民主形式模式化、普世化，這是西方當前各種病症的病灶所在。如果西方的精英不是將大把的時間花在向外國推銷民主上，而是更多關心一下自身的政治改革，恐怕民主還不至於像今天這樣無望。
中國的政治模式不可能取代選舉民主，因為中國從不將自己的政治制度包裝成普世通用的模式，也不熱衷於對外輸出。進一步說，中國模式的重要意義，不在於為世界各國提供了一個可以替代選舉民主的新模式，而在於從實踐上證明了良政的模式不是單一而是多元的，各國都有可能找到適合本國的政治制度。
讓我們為「元敘事」的時代畫個句號吧。共產主義和民主可能都是人類最美好的追求，但它們普世化的教條時代已經過去。我們的下一代，不需要被灌輸說，世界上只有一種政治模式，所有社會都只有一種歸宿。這是錯誤的，不負責任的，也是乏味的。多元化正在取代普世化。一個更精彩的時代正緩緩拉開帷幕，我們有沒有勇氣擁抱它呢?
二、西方民主正在走向滅亡
人類社會的政治史長達數千年，在這一歷史長河中點綴了兩次西方式民主制度的試驗。第一次試驗是古希臘的城邦雅典，其民主制度從公元前6世紀維持到公元前4世紀中葉，持續了一個半世紀，實際上只能算是一次曇花一現的失敗。第二次試驗是現代西方世界，如果把民主定義為一人一票的普選制，那麼美國民主的歷史是92年，如果更嚴格地按諸事實，從1965年《選舉權法案》頒佈算起只有47年。這麼說來，美國民主的壽命迄今為止還比不過元朝，後者是中國古代主要王朝中最短命的一個。
既然如此，為何會有那麼多人敢公然宣稱，他們已一勞永逸找到適合全人類的理想政治制度呢?
要回答這一問題，就要追本溯源，回到當前西方民主試驗的精神源頭。當今西方民主的濫觴，是孕育了現代性的歐洲近代啟蒙運動。啟蒙運動的核心思想，可以歸結為兩條基本理念：首先個人是理性的;其次個人權利是神聖不可侵犯的。這兩條理念在本質上都是基於信仰，而非現實的經驗。比如在美國《獨立宣言》中，托馬斯•傑弗遜就寫道：「人人生而平等……造物主(Creator)賦予他們若干不可剝奪的權利(Rights)。」 這個大寫的「造物主」是誰?當然就是基督教信仰中的上帝。與此相對應，「權利」一詞也用了大寫，以強調這條格言的神聖性。美國《獨立宣言》中的這一表述，與法國《人權宣言》中「自由、平等、博愛」的信條，一起組成了所謂的「現代性」信仰的基礎，而「現代性」在政治上的終極表現形式，就是西方式民主制度。
在最初的一段時間裡，政治體制中的民主因素促發了工業革命，西方世界的經濟和軍事實力前所未有地突飛猛進。不過，領導西方崛起的領袖們從一開始，就清醒地看到民主試驗中天然蘊涵的致命缺陷，他們想方設法試圖遏制其消極影響。比如美國的聯邦黨人就明確提出，他們希望建立的是共和國家，而不是民主國家。為此，聯邦黨人在憲法中竭力遏制大眾意志的過度膨脹。可是，就像任何一個宗教一樣，信仰的力量最後總是壓倒規則。民主的結果是公民的政治權利無限膨脹，參與決策者越來越多，參與面越來越泛。在美國人們常說，加利福尼亞就是美國的未來。這個未來又是怎樣的景象呢?只有無休止的公民投票、政府癱瘓和財政破產。
對美國而言，這個共和國的開創者們有許多理由來限制民主，例如大眾素質太低，缺乏見識，易走極端。但隨著電視和互聯網的興起，這些壁壘都轟然倒地。歸根結蒂，既然人們都是理性的，擁有上帝賦予的不可侵犯的權利，並且一切知識都觸手可得，那麼他們為何不能參與一切決策?在伯羅奔尼撒戰爭中，雅典城邦由於民眾無限參與政治，導致了煽動家的上台。煽動家西亞比德用慷慨激昂的演說鼓動起民眾的狂熱，讓雅典派出其強大的艦隊去遠征敘拉古，結果被斯巴達所打敗，這次致命的出征成為雅典衰亡的開端。再回到當下，現在金錢成了煽動政治的最大推手。諾貝爾經濟學獎得主邁克爾•斯賓塞一語道破天機，他說美國的民主先後經歷了幾個歷史階段：最早是「一個有產男人一票」，接著是「一個男人一票」，然後是「一人一票」，現在正向「一美元一票」邁進。
無論從何種意義上說，當今美國都只是徒有虛名的憲政共和國，實際上已經墮落為雅典式的民主政體。被選舉上台的民眾代表們根本沒有自己的主見，其唯一關心的就是迎合一時的民意，好在下次選舉時保住位子。當今信息的豐富和傳播的迅速，都堪稱史無前例，這誘使民眾陷入自己什麼都懂的幻覺。利益集團則從中播弄民意並操縱投票，結果是不斷減稅，提高政府支出，甚至發動自我毀滅性的戰爭。選舉因此淪為遊戲，不同的利益集團都在利用這個制度尋租。民主制度之所以陷入這種惡性循環，是因為這一試驗的深層基因所致，即對個人理性和權利的迷信。不僅是美國如此，歐洲各國也在上演同樣的戲碼。相較於當今風雨飄搖的西方民主制度，古代的羅馬共和國的歷史要長得多，這是因為後者從未自飾為民主，也從無這樣的野心。
因此，西方與中國的理念之爭，不是出於民主與專制的對抗，而是由於對政治制度完全不同的理解。在前者看來，民主本身就是最終目的;而在後者眼中，任何政治制度都不過是工具。美國人普遍相信，民主就是好，而且越民主越好。在美國，有哪位政治家敢對民主提出質疑呢?西方民主已走進死胡同，或許只有控制民主的氾濫方能拯救民主本身。但在民主制度下，這一調整永遠只能是天方夜譚。
相較之下，越來越多的中國民眾正在政府引導下參與政治決策，因為這可以促進經濟發展和國家利益，而近十年來的成績也恰恰證明了此點。但如果國情和國家需求發生變化，中國將毫不遲疑地主動調整。在上世紀80年代，民眾政治參與度的不斷提高，有助於當時的中國走出災難性的「文化大革命」的陰影，擺脫意識形態的桎梏。但凡事過猶不及，爆炸性的政治參與最終引起了一場大規模的動亂，這就是天X門事件。
1989年6月4日，抗議活動被政府的堅決行動平定了。誠然，這次流血事件令中國人民付出了慘痛的代價，但除此之外的其他選擇只會更糟糕，結果只能兩害相權取其輕。此後一代人的時間裡，中國保持了政治穩定，迎來了經濟增長和繁榮，並躋身世界第二大經濟體。與此同時，中國在政治上日漸成熟，可以更加積極穩妥地推動政治改革，減少震盪，避免極端暴力傾向。
在政治意識形態上，美國和中國之間存在根本分歧。前者認為政治權利是上帝賦予的，因此也是絕對的;而在後者看來，政治權利的發展必須建立在國家需求和基本國情之上。
照此來看，今天的美國人與上世紀的蘇聯人並無本質區別，他們都將自己的政治制度和意識形態當作終極目的。中國的崛起之路，恰恰與之相反。就未來的前景看，美國人的道路並不美妙。不過迄今為止，他們還沉迷於狂妄自大的意識形態，一路狂奔，而前方就是懸崖峭壁。
跪下的創業者自述：我是怎麼崛起的
http://www.iheima.com/archives/45298.html我出生在東北，所以性格上有著鮮明的東北特點。江湖俠，真性情，胸襟廣。在大學畢業之前，我從來沒有想過自己會成為一名創業者，但是命運總是很奇妙，他總是用想不到的方式將你推向命運的另一端。
如果沒有19歲那年的一場突然遭遇的人生變故，也許我會和其他千千萬萬個大學畢業生一樣，生命的軌跡一層不變。高考前2個月，我父親去世。我直到現在依然清晰的記得父親當時就死在我懷裡的情景，雖然有時候我並不願意去想。從哪個時候起，我內心裡面就暗下決心，一定要改變自己的命運，再也不讓家人會因為沒錢看不起病。
經歷苦難的人，都會比同齡人早熟，這可能是苦難帶給我們這樣孩子的一大好處。我顯然要比同齡人更早的開始考慮生活的重擔，當其他同學上大學還在花前月下的時候，大三的我就決心創業，我這樣的窮孩子，不創業，等待我的肯定是更加悲慘的命運。2003年，大三的我借了600塊錢就開始創業，和我的同學在瀋陽創辦了一個英語培訓班。
我清晰的算了算投入產出比，決定把600元錢全部用來印刷傳單，我當時想4分錢一張傳單，600塊錢能印15000份，發出去，一個學生收900。而上課是自己上課，教室是自己家的房子，所以，除去宣傳 成本，理論上我只需要招到一個學生他就能夠輕鬆回本，風險是很小的。最終，我發出去15000份傳單，來了20個學生，收入18000元，第一次嘗試成功了。
這個暑假我都在忙碌之中。這個培訓班口碑不錯，上課實在，所以跟著我帶來了更多的學生，這讓我明白口碑效應永遠很重要。由於是週期性的培訓，短短的一個暑假之後，我回學校去了，但是這個班我並不想丟，於是讓我的媽媽和我的同學繼續辦這個班，這個班為後來成立新動力培訓學校奠定了基礎。
回到學校之後，我的培訓班繼續招生之中。當時只有一個念頭，賺更多的錢，但目前培訓班的現狀並不能讓我滿意，我做出了一件讓現在的人也許都覺得無法理解的事情，通過下跪的方式請到了一位名師來到我這個作坊式的培訓班任教，我覺得要想賺更多錢就必須請一個有來頭的老師。經人介紹後，我去她家裡，一進門我就撲通給她跪下了，求她來上課。她被我感動了。後來這位老師，給我介紹了很多很好的老師。」這讓我的培訓班有了競爭的砝碼。
這當然只是我這個培訓班能成功的因素之一，我還幹了一件和當時並不一樣的一件事情：提供明顯高於當地周邊市場競爭性價比的課程產品。比如，一節課收400，很多人會拿出200請老師，我的做法是，用500請老師，自然一樣的收費，一樣的班型，競爭力很明顯的超出了競爭對手。很多干我們這行的人，招到20個學生的時候，比如一人一堂課收20，合計400，老闆通常會自己留至少200，甚至300，只給老師100-200。而我不但不留，還要多給，所以我這樣20人的班型，20元每節的收費，對應的師資水平，也就成為了一種競爭力。而且孩子都會聽課，也都能聽出來，哪個老師講的好，哪個老師講的不好，
結果這幾件事情讓我的培訓班一下子火了起來到。05年我辭職下來，創辦新動力的時候，學員人數已經達到400人。
理論上，接下來的成功應該是水到渠成，但是成功並不是如想像那麼簡單。大學畢業之後，我並沒有一開始就創業，我覺得自己還不夠成熟，所以，我一邊在一所學校任教，一邊繼續的經營著我的補習班事業，直到有一天，我突然覺得，我在在學校已經做到班主任了，如果繼續待在學校有誤人子弟之嫌。同時，家裡的補習班的收入已經是我的工資的十多倍，我那時候只有2000元一月的薪水。我還不如辭職出去全職創業呢。
我是一個執行力非常強的人，說做就做。之前創業還算順利的我當時遭遇到了一個新的難題，之前的培訓班已經無法滿足現在的培訓需求了，所以，我決定先從擴大場地開始我的事業。我看中了我們小區的一個臨街500多平的售樓處，想用它來開學校。我想說服物業的老闆能夠租金10萬的低價租給我，並且能夠投資給我另外的50萬來開培訓機構。我於是開始寫一份商業計劃書，然後反覆的去找這個物業的老闆，這個老闆很多時候都在國外到處出差，我很難見到他的人，有很多時候一見到我甚至只聽我說10分鐘就走了，但是我並沒有放棄，後這個老闆有一次對我的執著的糾纏給惹怒了，一口氣耗著我的脖領子，從五樓給他耗到一樓。當時我感覺自己的自尊蕩然全無，在學校當老師，當班主任，沒受過這個氣，就算校長跟我們這些老師說話也是客客氣氣的，回來後找個沒人的地開始哭。當時年輕，血氣方剛，真想一甩手，罵一句，去你媽的，老子不干了行不?憑什麼耗我脖領子?大不了回學校還是教書去。但是，我還是忍住了。後來這個老闆最終給了我50萬。
這些都只是我創業中的一次小的經歷，大的風暴總在更後面。07年，我搞了個會銷「中考志願填報諮詢會」，在我們家小區的業主會所前面的場地上。當天晚上，我陪一個中學的校長正吃飯呢。突然物業來電話，讓我終止第二天的會銷，說是業主委員會不同意，把這種商業行為的會銷開在小區裡。我立即趕回去。我到的時候，物業辦公室裡，坐滿了業主代表。怎麼商量也不行，就是不讓我開。最後物業經理說情也不行，物業經理就跟我商量，第二天別搞了，或者換地方，我交的2000塊場地費，雙倍退給我。這是我維護了幾年的中學渠道關係，光市場宣傳就做了一個月，第二天一早八點就開始了，這大半夜的，我上哪兒換地方去?幾十個業主代表，起鬨似的，說啥就是不同意。還嚷嚷著，今晚不撤走展台，半夜動員居民一起去給我拆了。最後，會銷如期舉行，業主也沒有一個來鬧事的，錢，一分錢沒花。 很簡單，不要面子就好了。當時的我當眾跪下，誰反對，我就給誰磕頭，使勁磕，挨個磕頭，最後好多人，沒等我磕到他那兒就不好意思都走了。第二天，會議如期舉行，不但沒有受到很大的影響噹天遼寧衛視派來了記者，還進行了採訪。說我是「便民服務」，當地派出所出動了兩台警車，來了十幾個警察，給我免費維護現場治安。這一個事兒，我就在瀋陽，一炮打紅了。所以，很多時候，危與機只在一念之間。
經歷了這些風波滯後，我的事業慢慢走上了正軌。但是內心裡面的疑慮卻讓我遭遇了真正意義上的挫折。那個時候我家裡的我已經買了幾套房子，有了幾百萬的存款。突然間人生沒有了追求，當時，我已經有了幾百萬，每每會沉醉在從借600塊錢起家到現在的輝煌。自我膨脹開始油然而生，事業心沒了，開始貪圖享受， 08年，我賣掉了學校，不想受累了。開始享受了，08年1月-09年4月，我什麼正事都沒做，就滑雪、騎馬、旅遊和炒股票。直到炒股一夜之間損失了60萬，最後錢花光了，口袋裡只有3萬塊錢的時候，我突然想起來還有一件事兒沒做，就是我老爸當年死後，因為家裡沒錢，沒買墓地，後來我一路創業，也顧不上，我就用了2萬8千多給老爸買了個墓地，給老爸下葬後，油箱裡加滿油，把車停在庫裡，出去找工作，開始了我一年多的打工經歷。等我找到工作開了第一個月的工資後，我才重新開車。
在重新找清楚自己的方向的時候，我斷斷續續在多家教育機構工作，之後，我重新創立韋德教育，走在新的路上。
題後：
「中國的英雄是可以跪的,甚至可以從別人的胯下鑽過去」。這是中國合夥人中成東青的真實寫照，而劉海礁的兩次下跪顯然與成東青的跪不謀而合。跪下的創業英雄不但沒有矮化自身的形象，反而在精神上有了更堅韌的站立，從這個意義來說，跪下去是為了站的更穩。
三星如何在亞洲金融危機中崛起
http://www.iheima.com/archives/45213.html導讀：關鍵時刻：1997年，亞洲金融危機波及韓國，眾多韓國公司在風雨飄搖中艱難度日，三星也面臨著生死時刻，公司業務全面告急，長期負債最糟糕時達到180億美元。
關鍵抉擇：早在1993年，三星集團會長(董事長)李健熙為了使三星實現向世界一流企業的飛躍，倡導了後來引起極大關注的三星「新經營」運動。
關鍵策略：「新經營」運動先從拋棄二流的產品形象入手，提高產品以及經營管理等各方面的質量，並確立三星獨創的設計風格。為了保證革新不間斷地推行，李健熙在強調教育重要性的同時，通過各個進修項目，實行體制化的人才管理革新。在亞洲金融危機到來之時，又在1997年啟動第二期「新經營」改革，以6項措施應對危機。
策略結果：1998年7月，赤字超過1700億韓元的三星電子，在1999年搖身一變，實現3.17萬億韓元純收入逆轉。「新經營」運動讓三星成為了一家真正具備世界競爭力的企業，李健熙也成為了世界關注的焦點。
1997年，亞洲金融危機波及韓國，眾多韓國公司在風雨飄搖中艱難度日，三星也面臨著生死時刻，公司業務全面告急，長期負債最糟糕時達到180億美元。
引以為豪的產品在海外卻是便宜貨
早在1997年亞洲金融危機之前，三星就已經開始要麼變革要麼死亡的戰略選擇。1993年對三星來說，就是一個非常重要的轉折點。
1993年1月31日，三星集團會長(董事長)李健熙前往美國洛杉磯，開始了為期一個月的市場調查。通用、惠普、飛利浦、索尼、東芝等世界一流產品充斥賣場，售貨員不停展示著各自產品的款式和性能。然而，三星產品卻在一個角落里布滿了灰塵，包括李健熙在內的三星電子公司高管都震驚了：在國內一直以第一身份引以為豪的三星產品在世界市場上，卻如此落魄，無法吸引消費者的眼球。
李健熙立刻指示，從2月18日起，花4天的時間在洛杉磯世紀廣場酒店，召開世界主要電子產品和三星產品在設計款式和產品質量的比較和評價會議，這就是所謂的「洛杉磯會議」。在660多平方米的大廳裡，展示了世界著名廠商製造的攝像機、電視機、冰箱、洗衣機、磁帶錄像機、微波爐等多達78種產品，可以一眼就能比較出製造商的設計款式和性能以及材質，三星產品給人第一眼的印象就是便宜貨。當時，三星產品只在折扣店低價銷售，而頂級的百貨店乾脆都不出售。
一位高管在匯報三星產品在美國的經營情況時指出，「1992年三星電子出口業績不佳的原因，並不能全部歸咎於三星美洲電子，其他分公司也應承擔一定責任……」話音未落，李健熙提出了尖銳的批評：「請你立刻收拾好，給我出去!我最不喜歡推卸責任的人!」
那一天，他還斥責了其他高管，「美國是世界上最大的市場，美國市場的成敗決定我們的生存，看看現在狀況，我們的產品在美國蒙上了灰塵，這樣做，三星還能生存嗎?現在不是怎麼好好經營的問題，而是到了生與死的關頭。我們的產品與先進國的產品還有很大的差距，拋棄二流吧，三星不成為世界第一，就不能生存下來。」
以品質取勝
改變三星，李健熙先從拋棄二流的產品形象入手。
「現在是產品信用和形象的全球化時代。在這個時代，品質才是競爭力的衡量標準，關係到三星的生存權。3萬人製造的東西由6000人去維修，這樣的企業拿什麼和人家競爭?」李健熙一針見血地指出，他甚至表示「就算停止生產或市場佔有率下降，也要從根本上找出原因和對策，把產品品質提高到世界水平。」
1993年6月，三星在法蘭克福召開了由1800名高管列席的海外會議，會議的議題就是宣佈三星要發動變革運動，這就是三星歷史上著名的法蘭克福宣言。法蘭克福宣言中，影響最大的就是李健熙的那句「除了老婆孩子，一切都要變化」的名言。就這樣，三星以破釜沉舟的氣勢吹響了「新經營」的號角。
「7.4制」喚醒18萬員工
李健熙一邊加緊喚醒18萬高管和員工，一邊更加抓緊了改革總動員令的韁繩。
1993年6月23日，李健熙到柏林視察了三星電管收購的柏林WF公司，他皺起了眉頭：因為庫存的顯像管堆積如山，問題還是出在質量上，產品在質量上落後於競爭對手，因此導致產品積壓。
李健熙認識到，雖然他成功喚醒了人們的危機意識，但變革的效果還有點不夠。如何讓18萬三星人親身的感受到只有改變才能生存的改革哲學，還要採取一種物理上的措施。
在這樣的背景下，三星推出了「7.4制」，即早上7點上班，晚上4點下班。三星原來的上班時間是從上午8:30到下午5點，這項措施把員工的上班時間提前1個半小時，來讓「沒有完全睡醒的三星職員切身體會到改革」。
關於這項制度對職員個人的自我啟發到底有多少的幫助，對公司的發展到底有多大貢獻，眾說紛紜、褒貶不一，但是不管結果怎樣，李健熙進行的改革，給三星高管、員工乃至全國民眾強有力的衝擊方面大獲成功。不過，後來由於受到公司員工的抵制，這項制度從1998年7月開始部分撤銷，2002年就在整個集團內部全部廢除了。
損毀殘次品
如果說，新經營的形勢是變化和改革，那麼其內容就是提高員工產品以及經營管理等各方面的質量。在法蘭克福宣言之後，重視產品質量的質量管理似乎正在步入軌道，可是對數量的追求，卻成為關注質量的絆腳石。1994年11月，無線電話機事業部在品質沒有達標的情況下，盲目地推進一個新產品的生產，結果產品的市場反修率上升到了11.8%。李健熙感到很鬱悶，自己是那麼強調以質量取勝，卻偏偏還是發生這樣的事情。
此時，需要採取極端的措施，李健熙下令把流入市場的次品全部收回，然後在所有工人面前銷毀。「當看到含有我的心血的產品被火燒燬時，心裡有種說不出的感情，可奇怪的是，當推土機推走燒燬後的灰土時，心中突然萌生一種覺悟，說是決心也可以，那個火焰象徵著與過去的決斷。」
經過這樣不懈的努力，新產品中得到顧客的好評，三星的市場佔有率從1994年的國內第四位到1995年時站上了第一位。
設計革命
「三星要想成為世界第一，在質量和設計上也要成為第一。」在1996年的賀詞上，李健熙已經強調過設計的重要性：「21世紀是文化的時代，是知識決定企業價值的時代，企業也要超越賣產品的時代，必須進入買企業哲學和文化的時代。」同時，他還將1996年定義為「設計革命之年」，集中集團的力量來打造蘊含哲學和靈魂的三星設計開發。
2005年4月13日，李健熙帶領社長團參觀完在意大利藝術中心米蘭舉行的家具博覽會之後，在米蘭四季酒店的會議室召開了設計戰略會議，並宣佈了「二次設計革命」。「三星的設計技術還相當欠缺，除了anycall，其餘的都不行。今後經營的核心不是質量，而是設計。」他在重新確定設計決定第一的同時，下決心要確立三星獨創設計風格。他的判斷是正確的，三星產品的設計水平有了質的飛躍，1997年-2006年，三星連續在世界設計公開展覽會(IDEA)中獲得35個獎項，2008年三星款式設計學校獲獎作品達14個，這些都證明了三星款式設計已達到世界先進水平。
人才戰略
為了保證革新能不間斷地推行，李健熙在強調教育重要性的同時，通過各個進修項目，實行體制化的人才管理革新。例如將核心職員分為S(Super，高級)級和H(High Potential，高潛力)級，技術也分為基礎、尖端、革新、未來等四類，以配合各階段人才培養項目的運行。同時為培養「5-10年後養活三星電子的土壤」， 建立了三星電子尖端技術研究所，並將它作為未來技術研究的中樞。
2001年，三星設立了「職業規劃中心」(Career Development Center)。為留住優秀人才，三星果斷實行人事組織管理制度，為提高個人生產效率，三星投入大量資金對員工進行再教育——每年達500億韓元，人均每年達100萬韓元。
李健熙一直主張：「企業不培養人才是一種失職行為。一個企業沒有優秀人才就不可能成為一流企業，企業領導也不會意識到人才缺失。」他認為僅靠韓國的人力資源和內部培養人才是遠遠不夠的，他建議要大量吸收國際優秀人才，為國際化人才提供廣闊的發展空間。
同時李健熙強調，確保優秀人才是企業提升經濟效益的重要戰略。S級人才是指在具有國際競爭力的一流企業中工作，並獲得高度評價和特級待遇的人才。這些人不僅具備能力、崇高品質和智慧，還擁有眾多人脈。吸收這類優秀人才是企業發展的戰略，我們要從世界各地吸收專業技能(如汽車、設計、軟件等)人才，以及有個性、有創意的天才和奇才。李健熙喜歡從中國、俄羅斯、越南、西班牙這些國家吸收有能力的人才。現如今，三星擁有500多名海外人才，其人才戰略取得了巨大成效。
啟動二期新經營改革應對金融危機
在新經營策略實施的3年後的1995年，半導體存儲市場繁榮，三星電子盈利創史上新高，整個公司呈現出泡沫現象，自滿情緒的膨脹阻礙了新經營戰略的推進。1996年下半年起，半導體經濟形勢開始惡化。1997年末金融危機襲來，三星電子陷入全面危機。
三星電子財務狀況極其惡化，出現了資本減損的問題。因匯兌平價損失及海外事業虧損等負債6萬億韓元，貸款達13萬億韓元。照此發展，三星電子在未來2-3年內難以重振，公司面臨成立以來最大的一次危機。
然而慶幸的是，在金融危機來臨的前一年，三星電子已經開始實施經營革新戰略。1996年，尹鐘龍擔任公司總裁，以自律經營、效率經營、簡單經營為理念，開展第二期經營革新活動。所以三星電子仍具備萌動的應對危機的能力。
1997年11月底，三星發表了所謂經營體製革新方案，其核心內容是精簡30%的機構，1998年節省總開支的50%，按照10%的比例降低高管的薪水，把投資規模縮減30%。
1998年7月下旬，李健熙與企業高管們再次聚集一起展開大討論，會議制定了大幅調整企業結構的方案，此次機構調整的核心在於產業選擇、產業重心、出售無收益資產、削減不必要支出、裁減人員和機構、減少庫存和債券等。
1.果斷處理無收益資產。為改善收入結構、回籠資金，三星需要將無收益的資產處理掉。三星電子分別以2000億韓元的價格出售利川電氣和不動產，蒐集高爾夫會員券，並回收5000億韓元的企業職工貸款，這些舉措使三星電子共回籠1.2萬億韓元的資金。
2.減少產品庫存和債券。以彩色電視機為例，三星讓生產工廠停產2個月，將4個月庫存減少至2個月。在債券方面，1997年末，三星電子僅在一年內就把所持的8.8萬億韓元債券縮減了32%。1998年末，又減縮至6萬億韓元。
3.削減不必要開支。三星電子廢除了虛高的福利制度，最大限度在削減會議、接待、交通等方面的支出，並把車輛管理等低附加值的業務轉為外包。這一系列措施使三星電子每年節省了1.5萬億韓元的不必要支出。
4.裁員。三星電子不僅大力裁員，還完全廢除製造部門的科、部級組織。任員級別以上的部門也從1996年的220個減少至170個，減幅達22%。同時還在人力資源部設置職業規劃中心，幫助離退人員重新謀職。
5.整頓低收入產業。為集中力量發展有潛力的核心產業，三星電子或分化赤字嚴重和沒有前景規劃的產業30多個，涉及產品140多種。
6.從產業盈虧、資金周轉等方面著手，改善財務結構。隨著庫存與債券的減少，三星電子的資金流動情況得到明顯改善，公司的經營體制和財務結構逐漸得到固化和優化。在拋售和撤離產業、減少庫存和債券的過程中，出口和銷售額減少了近1萬億韓元，但自1999年起，公司每年節省兩萬億韓元左右的費用支出，這足以與虧損部分相抵。
擺脫危機，新的飛躍
經過兩年多的結構調整，到2000年三星電子的負債率從亞洲金融危機後的300%降到了85%，財務狀況得到了極大改善，三星電子結構調整的結果，引起了國外主要大學研究機構新界的關注成為他們研究的對象。
三星電子2012年銷售額為201.1萬億韓元(約1869億美元)，比上一年增長21.9%;營業利潤為29.05萬億韓元(約270億美元)，增長85.7%。這家在1997年亞洲金融危機中負債高達180億美元，幾近破產的韓國企業，在短短十餘年間破繭成蝶，一躍成為「國際巨星」。
變革的結果是，三星成為了一家真正具備世界競爭力的企業，李健熙也成為了世界關注的焦點。今天，雖然他已經辭去了三星董事長的職務，但歷史是不可磨滅的。
中國珠寶電商能否崛起？
http://www.iheima.com/archives/50614.html一、 中國的珠寶電商市場
說起Blue·Nile可能國內消費者並不是很熟悉，Blue·Nile正是全球珠寶電商的鼻祖，成立於1999年，它大力進軍中國珠寶電商市場的舉動，本身就反映了國內珠寶電商市場不斷成熟，另一方面也進一步激盪開珠寶電商界略顯得沉靜的競爭局面。那麼這個市場上都是些什麼樣的企業呢？
中國消費者心目中比較知名珠寶電商可以分為兩類，第一類是傳統珠寶企業電商如周大福、潮宏碁、六福珠寶、周大生等，另一類則是新興後起之秀如鑽石小鳥、珂蘭鑽石、戴歐妮、翡翠王朝等新興的珠寶電商。目前為止，中國的珠寶電商還沒有出現能形成壟斷的企業，大多處於不飽和競爭的狀態，說明市場的發展空間還很大。而且隨著這兩年國內國際經濟環境不景氣，體量很小的國內珠寶電商再歐洲可以比以前更低的成本拿到貨源，隨著自身的量做大，它們同時也擁有了更大的議價能力，發展進入加速道，然而一些老的問題頁開始制約國內珠寶電商的文章。本文就是要分析它們的問題，並給出建議。
鑽石小鳥靠互聯網打老鷹
中國最早從事網絡鑽石銷售的專業品牌就是鑽石小鳥，鑽石小鳥號稱「鼠標+水泥」的模式，2005年以後鑽石小鳥不斷通過體驗店的建設，提升客戶體驗，傳播產品背後的價值，建立更加緊密的客戶和店家的關係，打造一個用戶可以在線上下單，線下體驗的O2O閉環。今天的鑽石小鳥並沒有把自己定位成一個互聯網公司，更多地還是把自己往奢侈品品牌的道路上靠，或者說更像是一個專門圍繞鑽石做客戶服務的公司。
這個2002年的初創品牌經過十一年發展壯大，逐步建立了垂直官網、入駐天貓、京東等等，營業額在2011年就突破了6億元人民幣。為了獲得更大的知名度，進一步將自己各個區間的產品推向用戶（尤其是可定製鑽石首飾的理念深入推進到年輕人中去，他們做了很多努力），2013年7月28日，鑽石小鳥與盛大遊戲達成戰略合作，希望通過與互聯網企業的合作，擴展服務和用戶來源，這個過程中，鑽石小鳥創造性地提出了將虛擬珠寶實物化的大膽設想，這次創新營銷式的跨界合作將大大有利於擴大鑽石小鳥的消費受眾，深化鑽石小鳥的定製概念。
鑽石小鳥通過互聯網，逐步獲得更大的市場份額和空間，從傳統珠寶商嘴裡搶到食物。
珂蘭鑽石——左手流量 右手供應鏈
珂蘭鑽石則具有更加鮮明的電商特色，它完全植根於網絡生態，它完全不存在同款產品線上和線下不同價，體驗不同的問題。珂蘭鑽石初創於2007年，並於一年後獲得A輪300萬美元的投資，2011年6月珂蘭鑽石獲得來自騰訊的千萬美元級別融資，也是迄今為止國內珠寶電子商務行業所獲得的最大規模投資。2012年營業額突破6億元人民幣大關，因為接近基於騰訊投資和騰訊龐大的用戶群體，珂蘭鑽石迅速成為國內最大的珠寶電商品牌。2012年珂蘭鑽石在天貓旗艦店「雙十一」當日銷售突破2000萬，為天貓商城類目第一。
雖然有個強大的企鵝乾爹，但是對於珂蘭鑽石來說，這只帶來了兩件事，一是更多的有需求的用戶，另一個就是更加快捷、高效的供應鏈要求。由於鑽石來源被牢牢控制在戴比爾斯等少數企業手中。能夠玩的方法並不多，大家都是「鼠標+水泥」的模式。但是，因為背靠強大的企業資源，面對海量的客戶，仍然給珂蘭在面對上游供貨商上帶來了更多的話語權。
翡翠王朝——細分市場的小霸王
翡翠王朝則是一家翡翠玉石類的電商，翡翠不同於鑽石，鑽石有全球統一的檢驗標準和物流渠道，而翡翠因其個性化突出、市場價格較為模糊等特點，目前網絡上的翡翠銷售大多以小、雜的淘寶店和阿里巴巴等商務平台為主，但也有部分傳統翡翠品牌擁有自己的垂直電商店。翡翠王朝創始於2008年，目前網站的月銷售過百萬，近期翡翠王朝與泛亞石博會在微博上舉行「有獎評論贏美鐲」的活動，吸引了眾多參與者。
每一個國家的珠寶的價值都受到自己民族文化的影響。中國人崇拜玉石已經幾千年了。由於外國人不懂得玉石對中國人的價值，因此這塊市場便留給了中國的掘金者。翡翠王朝也是「鼠標+水泥」模式的踐行者，只是它選擇了更接地氣，且不容易被外國上游企業控制的玉石市場，而且存在壁壘，外國企業很難進入和自己競爭。總之翡翠王朝靠定位就贏了半個身位。
它們的共同點
雖然上述三家較為知名的珠寶電商，雖然產品側重點各有不同，我們比較可以發現三家都具有以下共同點：
1、採用「網絡銷售+線下體驗」的模式，鑽石小鳥和珂蘭鑽石均在大中型城市建立了自己的體驗中心，而翡翠王朝則擁有自己的珠寶會所並支持送貨驗看。珠寶是一種較為不強調用戶體驗，但是更需要呵護用戶感受的的商品，一件美輪美奐的珠寶無論多優秀的攝影師照出來的照片都很難完全展示其風采，所以用戶的眼見為實顯得尤為重要。當然，積累一定用戶信任度後用戶也可以接受通過網上照片來判斷。隨著科技的發展，也出現了虛擬佩戴展示技術。這些措施都是為了提高用戶對珠寶的認可與感受。
2、主要依託順豐和EMS物流，並且投保運輸保險。順豐和EMS是目前較為安全可靠的物流運送方式，對於珠寶這類商品來說，運送過程要求安全保密，儘可能降低破損。一旦發生運輸損失，將有專門的保險公司現行賠付損失，最大限度降低了消費者承擔物流風險的可能。
3、都有一定的退換貨物週期和鑑賞期。由於部分消費者僅僅憑藉圖片就下單購買，所以可能存在後悔的情況，所以鑽石小鳥、珂蘭鑽石、翡翠王朝都為消費者制定了相應的退換貨物週期，一般15日~60日不等，給消費者更大的自由。
4、支付方式多樣化，三家均支持支付寶、網銀轉賬等在線支付方式，體驗店也可以進行現金支付。其中珂蘭鑽石為500-5000元的產品提供貨到付款服務， 突破了現有擔保支付和及時到賬兩種模式，尤為難能可貴。
二、珠寶電商化目前存在的問題
中國的珠寶設計、製造和銷售中心集中於廣東省深圳市的水貝珠寶園，珠寶園內眾多廠商曾長期為全球知名的奢侈品牌代工，無論工藝設備還是製造技術都可與一流水平比肩，但是長期忽略品牌打造和產業鏈整合，導致國產珠寶未能產生國際知名品牌，傳統珠寶產品競爭同質化嚴重，珠寶廠產能過剩問題出現，眾多代工廠更是面臨著轉型的壓力。珠寶電商化無疑是一個很好的解決方案，雖然有國際珠寶電商巨頭的成功經驗在先，但我國珠寶電商化還存在以下問題：
1、 產品信用度問題：
(1)珠寶類產品目前尚無完善的質量評價體系：珠寶類產品除鑽石有4C標準、金銀純度標準外目前可以說沒有完善的質量評價體系，在珍珠、彩色寶石、翡翠玉石等細分類目尤為明顯。我國目前對翡翠的ABC三類分級標準只是非常粗略地判斷是屬於天然玉石還是人工處理玉石，二同樣橡皮擦大小的干白種翡翠和老坑玻璃種翡翠價格可以相差數十萬倍，市場對於區間定價相對模糊。另外還存在以次充好的情況，以質地、色澤、折射度相近的低檔寶石冒充高檔寶石的事情時有發生。商家要提高客戶對產品的信任度，比起其他任何一個產品都要困難。
(2)物流安全隱患突出。由於珠寶類產品大多價格較高，不能否認會存在一部分貨物偷盜、損毀、遺失、冒領的風險，雖然部分頗具實力的企業能夠提供高達20萬元的貨運保險，但絕大部分珠寶企業並不能很好得解決這個問題。
2、品牌打造問題：
(1)抄襲成風導致產品高度同質化。在發達國家，一件珠寶作品的價格中有20%~30%是設計費，大多數珠寶公司都對自己的設計作品有比較嚴格的知識產權保護，但是在我國國內由於知識產權法律法規不夠完善，直接導致了珠寶產品同質化嚴重，跟風暢銷設計樣式的情況嚴重。這一現象在定製產品中尤為突出，由於定製產品省下了設計費，材料選取自由度更大， 一件仿製國際知名品牌的珠寶只需要原價的十分之一左右。這無形中損害了設計師創新的動力，更不利於提高自主品牌價值。
(2)運營方式以低價走量為主。目前的珠寶電商大多都走低價珠寶產品，所以珠寶電商時常給人以廉價的印象，部分常常在珠寶電商平台銷售的珠寶甚至都被打上了廉價的標籤，比如坦桑石、海藍寶石、托帕石等。
3、專業化運營問題：
(1)沒有專業化的現金流管理。電商運營現金流動度高，對於本身就對現金流有較高要求的珠寶企業來說意味著另一重挑戰，要將傳統的現金管理模式和電商電子化結算管理接軌，進行更為精確、有效的現金流管理，才能保障企業的有序運營。但由於我國珠寶企業習慣於環環賒欠、相互賴賬、以現金結算為主，給專業化運營也帶來一定阻礙。
(2)缺乏專業運營人才。電子商務與傳統企業在運營和營銷上有較大區別，用管理傳統企業的思維和辦法很難運作電商，但是既精通珠寶又專於電商運營的跨界人才相對較稀缺。
三、 對珠寶電商化的一些建議
2012年，中國珠寶零售總額超過4000億人民幣，需求總量居世界第一。2012年，中國商務部監測的3000家重點零售企業中，金銀珠寶銷售額同比增長11.4%。這是一個亟待開掘的巨大市場。針對前述珠寶電商化過程中存在的問題，筆者有一下幾點建議：
1、將國際貨源渠道和國內珠寶鑑定流程進行規範化整合，從珠寶原料源頭把關，獲取產地出產證書和珠寶編號，到成品鑑定的質量檢測，做到每一步均有案可查，精確控制質檢流程並向消費者展示，並聯合行業加強對珠寶細分類別和品質的區分。
2、珠寶行業可以與保險公司、物流公司、金融押運物流合作，進行運輸過程全程保障服務，確保最大限度降低消費者承擔物流損失的風險，也減輕中小型珠寶企業的負擔。
3、重視培養自有品牌設計師，不要一味迷信國外設計師，在改革開放後三十多年發展，我國已經擁有一批傑出的珠寶設計師，比如萬熒女、朱慧安、林莎莎蜚聲國內外，每個品牌的靈魂就是設計師，培養自有品牌設計師不僅能降低設計成本，更有利於樹立品牌風格，贏取客戶的認可。
4、進行企業專業化轉型，首先要將傳統的現金管理模式和電商電子化結算管理接軌，進行更為精確、有效的現金流管理，保障企業的有序運營。其次培養、發掘既然精通珠寶又專於電商運營的跨界人才，進行專業的電商運營和營銷。最後結合國情借鑑國際上成功的珠寶電商運營經驗。
雖然珠寶電商化存在諸多問題，但珠寶電商作為一個新興的電商門類，只要突破早期的發展瓶頸，積極解決發展過程中遇到的問題，相信可以在這場珠光寶氣的掘金中收穫不菲。
手游的崛起，無聊就是生產力！！！
http://www.iheima.com/archives/52595.html隨智能手機保有量突破5億規模，手遊行業也被持續推高。毫無疑問的互聯網三大盈利模式：廣告、電商、遊戲。移動互聯網作為手游最好的變現金礦，《捕魚達人》《找你妹》《我叫MT》等手游的成績大家也都有目共睹。
相比PC遊戲，手遊行業的反智商化成功的切合了男女老少的需求，簡單容易上手，也讓不大愛動腦的玩家拿起來就可以玩，最後到愛不釋手，這樣的電子鴉片慢慢的在侵蝕我們的碎片化時間，有時候我在想，一款遊戲為什麼就能讓我一有時間就拿起來玩，不通關誓不罷休的感覺。
在時間方面，手機作為我們使用時長最長的電子設備，很多時候我們都離不開對手機的依賴。其中，在地鐵，公交上面，人的狀態是非常無聊的，既然無聊就會找事情來打發時間，自然手機就變成我們的第一選擇，而且在公共場合玩遊戲對於大多數人來說是沒有罪惡感的，不會覺得自己在浪費時間，反正都是在無聊，而在家或者說是公司午休的時候，或多或少都會產生罪惡感。另外，在移動互聯網時代下成長的小孩子，父母遇到孩子一哭鬧，各種高科技，ipad、iPhone往旁邊一丟，哭鬧自然解決，對於電子設備的依賴程度也會越高，對於無聊生產力的創造也就更深刻。
遊戲是夢的延伸，在現實實際中，人總是受到很多因素的限制，不能為所欲為。在遊戲裡面就不一樣了，能夠多維度的去創造，釋放自己情緒，能得到很多不一樣的特權，無聊+超爽的特權，變現也就從此產生，當無聊綁定了電子鴉片，也順帶著手游的崛起。
從價值上看，既沒有給用戶創造價值，也沒有給用戶帶來什麼實際的利益的手遊行業為什麼這麼火爆，值得我們深思，同樣，落後不一定就是不好的，落後也同樣可以是生產力，比如落後的旅遊，體驗原始的生態環境等。
Next Page