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「什麼百年老店嘛!」「太誇張,誰要吃啊!」帶著空盒來退貨的婦人,不聽店員解釋,一坐下就拍桌大罵,吸引電視台攝影機一擁而上。一旁,打臨時工的女學生嚇得不知所措,資深員工則默默轉身,擦拭眼淚??。 這是中秋節前夕,基隆李鵠餅店重複上演的場景。 一則消息,給老店最難過的中秋20位備戰員工,從銷售線站上退貨線 只有十二坪大的店面,牆壁上還貼滿顧客的中秋節訂單,但現在,受「餿水油」事件影響,剛賣出的禮盒多被退回店裡,採用全統香豬油製成的綠豆沙餅、咖哩酥全成了紅色垃圾袋裡的廢棄物。 光是週日下午一個小時,就有超過百位顧客上門退貨,一捆捆千元大鈔不斷被送到前方收銀台應急。原是為中秋檔期「備戰」的二十位時薪人員,也從「銷售線」成了彎腰道歉、退錢、拆包裝、倒糕餅的「退貨線」,光客訴與退換貨電話就由三個人專責應答;走進廚房,五個大烤箱全部停擺,師傅只能反覆做銷毀動作。 眼看我們採訪團隊等待已久,店員遞上蛋黃酥、略帶歉意的說:「只是不知道你們還敢不敢吃??。」這一個中秋,李鵠餅店預計損失達數百萬,但傷害更大、更難彌補的,是百年老店的商譽。 「一百年都好好的,怎麼現在給我出這麼大的事??,」因勞累感冒、戴上口罩的第三代老闆娘李張富枝已經近八十歲,服下藥後更顯疲態。她不諱言,今年中秋節,是她生命中最難過的一次。 對比老店過去的風光,現在的低潮更顯難堪。 阿公那代的堅持,為何棄守?怕買到病豬,三年前捨棄自製豬油傳統 成立於一八八二年、清光緒年間的李鵠餅店,不只是台灣最老、也是北部最知名的傳統餅店之一。被譽為「北李鵠、南舊振南」,李鵠一直是基隆市政府接待訪客、外賓指定的伴手禮,與連珍糕餅店、新新牛軋糖被網友稱為「基隆三寶」。 因堅持不展店、每天限量製作,熱門商品如鳳梨酥、蛋黃酥常中午過後就售罄,旺季不只須提前半個月預訂,還曾限購盒數,外界預估全店年營業額超過一億元。 清朝時期,這家店從做豆沙餅開始。當時,自福建遷居基隆的李源祥,因手製的豆沙餅皮薄餡純,名聲在短時間內傳開。傳到第二代李獻文,為迎合日治時代吃咖哩習慣,研發咖哩酥,成為當時熱賣品。 第三代時分家,由二房之子、即李張富枝的先生李儀宗繼承李鵠餅店,開發出現在最受歡迎的鳳梨酥。大房、三房則另立門戶,分別開設李製餅家、李儀餅店。 「從阿公那一代就很重視品質,你咁知(你知道嗎),我們滷肉都要煎炒兩次,很麻煩,」「所以才想說油要用比較好的,誰知道……,」李張富枝三十一歲時,和先生一起接手餅店,直到幾年前先生過世,轉由她一人打理;她說,配方、工序,阿公怎麼做就怎麼做,她從沒改過,所以過去,從米糠油到塑化劑、毒澱粉事件等食安風暴,李鵠全躲過,好不容易走到今天。 只是,一百三十二年的生意,卻在她手上出了最嚴重紕漏,「不要再說了啦,我會哭出來……,」李張富枝如今的懊悔,來自三年前的一個關鍵決定,種下現在的危機。 因李鵠習慣將豬油和入麵粉,在酥皮、外皮提香,過去逾一百三十年,為控制食材品質,豬油全由店內手工自製,並另聘兩人專責製油;但李鵠餅店第四代、李張富枝的兒子李俊青稱,三年前,眼見病死豬疫情擴大,怕進的豬有問題,決定直接購入豬油。 「那時候,中盤商就和我們推薦全統啊,說品質好,SGS、ISO都拿得出來,也不便宜啊!」李俊青出示採購單據,八月向強冠企業購入兩種全統香豬油(分別用於酥皮、餅皮),單桶價格分別為九百八十元、一千零六十元,李鵠一個月用掉兩百桶豬油,是強冠在基隆最大客戶。 做餅50年,分不出豬油好壞?80歲第三代:我真的感覺不出有問題 「豬油如果用來煎、炒、炸會知道,但我們是和進麵粉,所以我真的感覺不出來有問題,」二十三歲就嫁進李家、做餅資歷超過五十年的李張富枝喊冤。 只是,若真想用頂級油,為什麼不用市占率最大、價格最貴的正義豬油?「我們的餡是用正義,是幫我們做綠豆餡的合作廠商在使用,我們自己另外進的時候,中盤商推薦全統,用了也覺得還不錯,才兩家並行,」李俊青解釋。 無論真相是否真如李家所言,但在三年前,李張富枝決定不再自製豬油的那刻起,就已經將油品品質的掌控權交到他人手上,這並非被迫接受,而是主動的選擇,風險,自然也應由進貨商承擔。 而這個未爆彈,選擇在中秋前夕爆發,也確實給李鵠最沉重的一擊。 「中秋節,是我們一年最重要的檔期,」李俊青說,過去,中秋節檔期,每天能賣出超過千盒糕餅;以每盒平均約三百二十元計算,相當於一個月業績可破千萬,所以除了平常的五位店員外,還多聘請了二十位時薪人員備戰,六位師傅也全在廚房待命。只是,沒想到,九月四日的一則新聞,讓這一切全都變樣。 李張富枝說,她因不看電視,第一時間是朋友電話告知,「我真的嚇到,你想連我這麼老都慌了,那些年輕的怎麼辦?」她口中指的,是店裡的店員。據了解,當天,許多同事都緊張得哭出來,怕店裡再也做不下去。 只是,沒時間讓她多想,隔天、九月五日一早,衛生局就到店裡查封近兩百桶違法油品,要求銷毀相關製品,在百年名店的招牌下,她瞬間成了做錯事的小孩。 政府稽查員、攝影機、記者,要退貨、買貨的客人,和趕來打氣的親朋好友全擠在狹小的店裡,場面混亂;那天是她第一次面對這麼多媒體,還找了會說國語的弟妹在旁幫忙。 但是,也因為當天的混亂,讓她和店裡討論後,決定現階段專心處理賠償、退貨問題,希望在最短時間平息民怨、挽救商譽,「我們想把事情單純化,一邊退貨、一邊售貨,不是很奇怪嗎?」李俊青說。 所以,事件發生的第三天、九月六日起李鵠全面停售商品六天,不只綠豆沙餅、咖哩酥兩款,包括沒使用全統香豬油的鳳梨酥、蛋黃酥、草莓酥等,也全部停售,專心處理退貨。但是,第一次遇到這種事的他們,還是把人性想得太單純。 即使已經公告退貨規定,憑空塑膠袋、空盒子要求退費,或只拿一顆綠豆沙餅就要求退整盒錢的人不斷出現;甚至送禮者拿發票退一次,收禮者拿商品再退一次,連台中北上的顧客,都硬要了三千元車資。 百年來第一次的危機,讓李鵠成落水狗,店員透露,退費到第三天,賠的錢已經是他們預期的兩倍。 失去的顧客,還能找回來?不敢想,「只能走一步,算一步」 「以後,就是全部自己送驗,」李俊青說,身為個人店家、不是大廠,對供應商沒有太多置喙空間、就算訪廠也只能看到光鮮的一面,因此至少做到自我保護,對目前使用的二十多種原料進行檢查。 只是,受損的品牌形象,多久能復原?「現在不敢想,只能走一步算一步,」李張富枝坐在店裡最角落,看著店員挨罵、貼上招牌紅紙的紙盒一個個被拆開、丟棄。 百年在顧客間累積起來的聲譽和信心,至今還剩多少?是否能重回高峰?在她心裡,已不是一時能算清楚的問題了。 品牌形象的建立需要數十到百年,但破壞,往往只是一瞬間。華頓商學院管理學教授凱薩琳.克萊恩(Katherine Klein)曾分析:「品牌最大的損傷,是讓毫無防備的公眾受害,這會讓公眾認為這間企業裡面的人不合格、或不道德。」 一個油品的選擇,就像一顆沒有拴緊的螺絲,不只影響營收或獲利,更讓企業所有人牽連其中。如果當時,李鵠餅店繼續手工製油,是否就能避開此次危機?沒有人知道。但一如品牌大師凱文.凱勒(Kevin Keller)所說:「市場相信魅力,不相信眼淚,」李鵠要再重新振作,必須堅守競爭優勢:即再推出能讓顧客埋單的特色商品,一再強調受害者形象,絕非上策。 一家百年餅店的危機,是全台近三十萬家食品相關業者、上萬家糕餅業者的縮影:在食安危機環伺下,每一步,你是否審慎評估?真的犯錯,如何再起?這對每個企業主來說,都是不得不學的一課。 【延伸閱讀】1桶油毀掉1世紀努力,4天危機應變還原——李鵠餅店餿油風暴大事紀 9月4日 餿油出事●老闆娘接獲友人通知全統豬油出事,下架問題商品●衛生局、媒體來電,內部研擬說法、退貨規則●決定隔天上午衛生局稽查完畢後,對外公開說明、道歉 9月5日 退貨止血●頒布退貨規則●店內仍持續營業,分為售貨、退貨兩個櫃檯●因買家與退貨人潮混合,場面混亂,晚上決定隔天起全面停售產品,6天專心處理退貨 9月6日 全面銷毀●10人一組依序處理說明、退款、檢查商品、丟棄、回收紙盒等工作●3名資深員工電話應答●廚房內場負責銷毀產品 9月7日 退款爭議●陸續出現一貨兩退等不合理要求,老闆娘再上火線,公開重申退貨規定●計畫12日復工生產其他商品●接觸其他豬油供應商 整理:郭子苓 【延伸閱讀】強調豬油古早味,老店「中彈」倒一片 從基隆李鵠餅店到台北犁記、彰化什倆漉(玉珍齋分支)、高雄吳記,一桶黑心香豬油,為何讓眾多老牌餅鋪全「中彈」? 台北市糕餅公會理事長吳官德解釋,傳統中式糕餅習慣以豬油提香餅皮、內餡,後來因為西化、素食、健康等因素,現代烘焙業多早已改用奶油、沙拉油取代;但對這些強調古早味的老店來說,隨意更改配方是大忌,為怕老客人無法接受,老餅鋪仍相當依賴豬油。 但用到劣質豬油,這些老經驗的餅鋪真的毫不知情? 「用的人一定都知道!」一名資深業者指出三個疑點:第一,業界都知道,相較於頂新旗下的正義豬油,全統屬次級油品,價格約差一成,棄正義選全統,成本絕對是關鍵考量。 第二,雖然受害業者紛紛拿出採購單據自清,說全統「還比較貴」,但業界普遍存在「補油」的潛規則:即買百送十等優惠,因此,單據上的單價,未必是每桶實際的進貨成本。 第三,好豬油外觀乳白、反之偏黃。就算外觀欺人,次級豬油還是存在熔點低、不易塑型的缺點,適合用在與麵粉混合的餅皮上,不適合用在豬油比例較高的內餡。因此,這波問題商品多是餅皮用油中鏢。 就算真的沒有判別能力,台北市糕餅公會榮譽理事長張國榮仍建議店家至少要有「生產履歷」的意識,向上溯源,要求供應商提出如豬農姓名、屠宰場名稱,「只要一切合法,要提出這些都很容易!」 或者,回歸傳統,如鼎泰豐許多原料都採自製,或像過去的李鵠、高記自製豬油,把每個細節掌握在自己手裡,也是明哲保身的做法之一。 (文●郭子苓) | ||||||
搜房危機始末 明知有苦仍要下咽 作者:霍博華 10月23日晚,北京最大二手房中介鏈家地產的員工收到一封內部郵件。郵件的主要內容為:從2014年11月1日起,北京鏈家全面終止和搜房的合作。 莫天全表示,“感謝鏈家、學習鏈家、打造房天下大平臺、全力推動搜房合作夥伴計劃。” 鏈家地產董事長左暉在10月24日則發了一條放在朋友圈的信息,“1.應該說歡迎搜房加入房地產經紀行業,這的確是一個更大的舞臺;2.希望搜房能夠帶給行業更多的積極力量……3.搜房網PK鏈家網,鏈家地產PK搜房經紀,很期待!” 其實從搜房跟21世紀的戰略入股開始以後,其他的小夥伴已經不能再淡定了。 同樣的不淡定在旅遊圈也是經常發生。 比如平臺商和供應商忽然交叉入股了,那麽換來的總會有一些戰略夥伴的流失。 天下商業,無利不往。但更早的誘因,其實要追溯到今年年初時分,轟轟烈烈的中介聯盟擊退搜房開始。當時跟圈內人聊起來曾提起另一個案例是攜程,破解聯盟的最終根源肯定是要把手伸到下遊。 其中當時北京的地產中介聯盟為北京也成立由鏈家、我愛我家、中原地產、麥田房產、21世紀不動產五家中介組成。 10月14日,搜房網稱,將與21世紀形成戰略合作夥伴關系,合作領域包括廣告服務、電子商務、掛牌服務、房地產互聯網融資、二手房經紀服務等。21世紀將向搜房網定向增發20%的總股份,為完成這一交易,搜房網將向其註入資金總額達5100萬美元。 破解聯盟的基礎在於,你也是聯盟的一方,這樣也就聯盟不再,大家重新變為競爭對手。而就在10月23日,搜房與鏈家的合作就此崩裂,盡管兩家的態度依然平和,但已經無法將合作再進行下去了。 而從資方的角度來說,搜房走下這一步實屬沒有辦法的辦法。回到以前談到搜房被中介聯盟狙擊的那一刻,搜房單日市值就蒸發了35億,這使得不少專業一些的投資人形成如此的觀點:如果一個企業的護城河僅僅憑借幾家中介公司的聯盟就能讓股價有如此變動,那麽原來支撐其投資體系的護城河就變的脆弱不堪。 所以先不論搜房和鏈家從合作夥伴變為競爭對手,單就拿下聯盟對手以後,所謂的中介聯盟,是搜房必須要破的。 所以也就有了上周五搜房開盤大跌,隨後被抄底盤快速買入而填平跌幅的盤面動作,對於這則鏈家與搜房的競爭,其實從5月開始就已經不再是好朋友了,現在不過是多了一個書面消息罷了。 反過來對於搜房的優勢,其互聯網優勢是天然的,其流量入口已經存在和定性,至於其他人說的會因此偏向樂居,不妨請投資人實地調研幾個身邊的地產中介人員對於兩個平臺的真實看法。 獵鷹實地走訪超過50家中介的結果是,這個觀點是一廂情願。 但回到財務報表,鏈家從搜房平臺的撤出,會直接影響到一部分收入,且會暫時計入永久性損失,搜房的考驗為,是否能通過自己殺入中介市場的能力,填滿這個損失。 由此帶來的結果,則是投研團隊所對應的,超出預期、不及預期,和符合預期。 另一方面,還要回答另一個問題: 對於擔心的其他中介全面撤出搜房平臺,搜房這里勢必是做過預估的,各方中介這時候的跟隨,各家掌門人是有苦難言。(來自獵鷹投資) |
10月31日,日本央行在毫無征兆的情況下宣布擴大QQE,震驚全球。黑田東彥成功導演了金融市場的“偷襲珍珠港”。
該舉動不僅大幅提振日本股市達8%,更是推動日元一路下跌,刷下7年新低。
但在此前10月初的會議上,擴大QQE甚至沒有人提起。那麽,是什麽促使黑田東彥突然采取行動?為什麽投票如此接近(5:4)?他為什麽這麽著急呢?
據財經新聞網站MarketWatch,日本央行原本並沒有想在此次會議上調整貨幣政策,但由於委員們集體下調了通脹預期,導致黑田東彥最終下定決心“先發制人”。
本來,日本央行10月31日的政策會議只是想更新一下對經濟的預期,而不是調整貨幣政策。
但當委員會成員們周四(10月30日)提交了各自的預期之後,可怕的事情發生了:大家不約而同地下調了對日本經濟的通脹預期,甚至有一名委員預計下一個財年(從明年4月開始)的通脹率將不足1%。
雖然央行竭盡全力,但日本似乎正在重新跌回通縮之中。更糟的是,央行將不得不公開承認這一點。
在過去幾個月中,日本央行行長黑田東彥不斷強調日本的通貨膨脹正在通往2%的軌道之上。於是他提議:央行應該將現有的資產購買規模擴大三分之一。黑田希望再打一針強心劑,並希望這些錢能夠進入到經濟體。
於是,委員們熬夜擬定了一份正式的政策建議。當會議在周五早上9點召開之後,黑田及其支持者對於該建議被通過充滿了期待,但他們同時也擔心,黑田可能會成為日本央行歷史上首位提議被否決的行長。
政策委員會隨即對這一建議展開激烈的爭論,好幾次都吵得面紅耳赤。三個多小時後,委員們開始在提示板上投票,每個人都需要在支持或反對欄簽下自己的名字。除了黑田東彥的其他委員的意見發生了嚴重分歧,4:4,然後黑田投下了贊成票。
接著,基於這一決議,委員們又重新調整了通脹預期,較之前略微上調。於是,兩個小時後,黑田東彥得以拿出一個看得過去的預期,並告訴媒體通脹目標依然是可以實現的。
從這個政策出臺的過程中,我們不難看出黑田的決心:只要人們對達成通脹預期有了一丁點動搖,他就會毫不猶豫的先發制人,提前將之消於無形。
其實,如果黑田等到11月18日-19日的政策會議再行動,支持他的人應該會更多。但在黑田看來,如果央行10月31日下調通脹預期而沒有推出新的刺激,就會讓市場產生對刺激的預期,那時候央行再行動就成了“符合市場預期”。
黑田提前發動刺激還有另外一層考慮,那就是今年12月開始的企業和工會的薪資談判。在黑田的設想中,工資上漲對於通脹的良性循環有著重要作用。如果通脹預期高,那麽工人就會要求更多的薪水,企業也會對通過提價來覆蓋成本充滿信心,加薪就越容易實現。
這也是為什麽,黑田東彥在會後的新聞發布會上說,對抗通縮已經到了“關鍵時刻”的原因。
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10月31日,日本央行在毫無征兆的情況下宣布擴大QQE,震驚全球。黑田東彥成功導演了金融市場的“偷襲珍珠港”。
該舉動不僅大幅提振日本股市達8%,更是推動日元一路下跌,刷下7年新低。
但在此前10月初的會議上,擴大QQE甚至沒有人提起。那麽,是什麽促使黑田東彥突然采取行動?為什麽投票如此接近(5:4)?他為什麽這麽著急呢?
據財經新聞網站MarketWatch,日本央行原本並沒有想在此次會議上調整貨幣政策,但由於委員們集體下調了通脹預期,導致黑田東彥最終下定決心“先發制人”。
本來,日本央行10月31日的政策會議只是想更新一下對經濟的預期,而不是調整貨幣政策。
但當委員會成員們周四(10月30日)提交了各自的預期之後,可怕的事情發生了:大家不約而同地下調了對日本經濟的通脹預期,甚至有一名委員預計下一個財年(從明年4月開始)的通脹率將不足1%。
雖然央行竭盡全力,但日本似乎正在重新跌回通縮之中。更糟的是,央行將不得不公開承認這一點。
在過去幾個月中,日本央行行長黑田東彥不斷強調日本的通貨膨脹正在通往2%的軌道之上。於是他提議:央行應該將現有的資產購買規模擴大三分之一。黑田希望再打一針強心劑,並希望這些錢能夠進入到經濟體。
於是,委員們熬夜擬定了一份正式的政策建議。當會議在周五早上9點召開之後,黑田及其支持者對於該建議被通過充滿了期待,但他們同時也擔心,黑田可能會成為日本央行歷史上首位提議被否決的行長。
政策委員會隨即對這一建議展開激烈的爭論,好幾次都吵得面紅耳赤。三個多小時後,委員們開始在提示板上投票,每個人都需要在支持或反對欄簽下自己的名字。除了黑田東彥的其他委員的意見發生了嚴重分歧,4:4,然後黑田投下了贊成票。
接著,基於這一決議,委員們又重新調整了通脹預期,較之前略微上調。於是,兩個小時後,黑田東彥得以拿出一個看得過去的預期,並告訴媒體通脹目標依然是可以實現的。
從這個政策出臺的過程中,我們不難看出黑田的決心:只要人們對達成通脹預期有了一丁點動搖,他就會毫不猶豫的先發制人,提前將之消於無形。
其實,如果黑田等到11月18日-19日的政策會議再行動,支持他的人應該會更多。但在黑田看來,如果央行10月31日下調通脹預期而沒有推出新的刺激,就會讓市場產生對刺激的預期,那時候央行再行動就成了“符合市場預期”。
黑田提前發動刺激還有另外一層考慮,那就是今年12月開始的企業和工會的薪資談判。在黑田的設想中,工資上漲對於通脹的良性循環有著重要作用。如果通脹預期高,那麽工人就會要求更多的薪水,企業也會對通過提價來覆蓋成本充滿信心,加薪就越容易實現。
這也是為什麽,黑田東彥在會後的新聞發布會上說,對抗通縮已經到了“關鍵時刻”的原因。
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說史151012
品質圈的始末
掌門執筆:天花亂說系列20
〈歷史背境〉
禍福相倚,卻又轉變無端, 戰後的日本經濟可說是“鴻運當頭”, 1950年「韓戰景氣」給予她重建工業的契機; 冷戰重組了整個世界的政經大格局, 日本參進了西方集團,中國則隔離在外. 整個50和60年代日本抓著機遇大顯身手, 創造出長期持續的高成長,被譽為「經濟奇跡」,*** 變身為經濟大國.
1973年「以阿贖罪日戰爭」導致「第一次石油危機」, 阿拉伯國家限制石油出口, 油價在短短數周內暴增四倍, 對必需進口石油與及出口工業製品的日本經濟,形成極其嚴峻的挑戰. 次年,日本通貨膨脹激烈,消費物價上升25%; 而經濟則嚴重衰退,國民生產總值出現戰後首次下降, 跌幅1.4%. 面對70年代這次急驟的打擊,日本的復元能力出人意表地強勁, 很快就恢復過來.
到了80年代又迎來另一場漫長的考驗,日元滙價長期飈升, 本已不利的出口形勢, 又遇上強鄰南韓工業大成,構成重大競爭壓力, 更是雪上加霜. 日本工業生產面臨成本過高,技術到頂, 競爭力削弱的困局.
面對兩次結構性危機,舒解之道只能在於調整及增進產業的組織效益, 日本企業應變有方,化險為夷, 其法有二:
第一種方法名為「減量經營」運動, 具體做法是激烈調整生產線, 放棄 “以量取勝”,改採 “以質取勝” 策略, 轉向攻佔高端市場.*** 這條路綫的最困難之處是需要在生產綫上大比例裁減員工. 日本企業採行「終身僱用制度」,只得將這些員工疏散到其他部門,這又導致了冗員問題. 然而日本企業竟能就這樣子繼續前進.
第二招武功就是鼎鼎有名的「品質管理quality control」運動, 又稱為
〈品質圈〉.
品質管理始於1950年代的美國, 原名是「品質統計管理statistical quality control, SQC」, 其內容為設立專職人員, 利用統計圖表和複雜的定量分析方法, 檢查整個生產流程, 目的是提出改善 生產力與及產品素質 的意見.****
美國佬利害之處是其科學精神, 此乃「無情觀」,可以燭照萬物,洞悉虛實. 但日本人不凡之處卻是從中加進了「人本主義」, 調動了基層員工的積極性, 使「品質管理QC」成為 “由下而上” 的意見流通管道, 從而超越了SQC “由上而下” 的原初設計.***
日式QC的要害, 就是把整個單位工作團隊都捲進其中,**** 囊括了督導層、前線工人和後勤員工. 人們組成8至10人的「品質管理圈」, 定期聚會,有時甚至在下班時間. 他們首先學習統計技巧和解決問題的基本方法; 接著是分析職責, 總結經驗, 提出策略使工作更具效率, 或者增進安全性,降低固障機會, 凡此種種,不一而足.
日本工業憑藉提高內部管理效益,得以在80年代制霸天下, 全盛時期全國有2百萬員工分別隸屬於26萬個品質圈. 如此成就自然舉世矚目,世界各國都爭相向她學習, 連美國大企業也得高薪聘請日本顧問前往教路…..
惟是 “東施效顰” “邯鄲學步” 未易成功. 品質圈之所以得力, 日本工人基本教育水平高和施行「終身僱用制」是其先決條件,***** 勤勉服從等文化因素亦關緊要, 而這些都不是純技術,無法輕易習得.
〈成就、自滿與衰頹〉
湯因比的「挑戰與回應」學說有其道理. 一個文明之所以振興, 是因為克服了一項嚴厲的環境或人文挑戰, 其成功之道會激發出無與倫比的創造力和行動力,使該文化發揚壯大.
可惜時移勢易, 往昔的成功之道會因崇拜保守的心態而陷於僵化, 當出現全新類型挑戰的時候,就反過來成為絆腳石, 使輝煌的古老文明更加難以作出有力的回應, 因而陷於衰頹.****
湯氏指出, 歷史上很少有文明能夠克服兩次重大挑戰, 更從來沒有文明能夠應付得了第三次.***
日本文明在二百年間連續克服了 現代化和工業化兩項大危機, 創造出 明治維新和工業產品傾銷全球的豐功偉績, 的確是極之了不起. 如此連環成就自然生出 “強國人心態”, 這還不証明我大和民族奉天承運…..
整個80年代日本經濟傲視全球,GDP僅次美國, 日元、地價與股市長升長有 (地價十年間升了4倍,一項統計指出東京地價總和等如全美國. 日經指數在三年內上升3倍.); 世界首富當然只能是日本地產大王 堤義明; 而國際藝術品拍賣市場中創新高的珍品都為日本企業所囊括. 其時國內陷入深沈的 自大心態氛圍,渾然忘卻不久前敗戰亡國的教訓, 充斥著種種奇談怪論.
有種稱為「日本人論」的論調, 無非是新瓶舊酒,德川明治久已有之, 今番主張的是日本文化的獨特性,如何一體奉公,至誠團結,總之菊花與刀,天下莫敵…..
品質圈的著名國際推銷者 唐津一 就曾這樣宣稱: “西方的企業形態以笛卡兒式假設為前提,日本可以從根本給予正面挑戰。” 夠利害沒有?
該年代又適逢西方各先進國經濟滯脹,匍匐不前, 更突顯日本的企業文化鶴立雞群,卓爾不凡. 故此不單只日本人這樣自我崇拜, 就連狂妄自大的美國佬也欽佩不已. 哈佛教授 傅高義Ezra Vogel寫出 《Japan as No. 1日本第一》 (1979),書中認定 “日本人經已成功地綜合出一套社會和經濟制度,值得美國及其他國家借鑑。” 這書在美國很暢銷, 但真正擊折讚賞的當然是日本人了. (傅義士近年又寫了本蠻厚的《鄧小平時代》, 中譯本由中大出版,看來應有水平, 未讀; 期待他寫番本 “中國超級第一”.)
“天將使其滅亡, 必先使其瘋狂.” 每當我等自以為是天才炒家的時刻…..
衰退的第一個跡象就是股市崩盤, 日經指數從1989年12月高峯近4萬點, 跌至1990年10月的2萬點左近,幅度達到五成.*** 接下來….. 且看下回分解。
《200年日本史A Modern History of Japan》(2013) Andrew Gorde
北京時間12月1日淩晨1點,IMF(國際貨幣基金組織)正式宣布,人民幣2016年10月1日加入SDR(特別提款權)。
其實,此前市場對於人民幣成功“入籃”的預期已經空前高漲,而這也從IMF發布會現場的熱烈氣氛中可見一斑。在發布會開始前,第一財經記者便在不經意間聽到某IMF官員感嘆——“今天真是天時地利人和啊。”這似乎也預示著人民幣即將迎來好消息。
直到12月1日北京時間約00:15,第一財經等各家媒體提前趕赴IMF發布會現場,熱切期盼拉加德登臺發表演講。
(發布會會址:IMF Headquarters 2,1900 Pennsylvania Ave NW, Washington, DC, 20431)
12月1日北京時間約00:20,攝像紛紛擺位等候,拉加德將於北京時間01:00發表演講並回答記者提問。
直至北京時間約12:38,第一財經記者拿到了IMF的評估結果,其顯示IMF執董會已經投票通過將人民幣納入SDR。不過,IMF嚴格規定了這一消息的解禁時間(embargo),各大媒體必須等到拉加德登臺發表聲明的同時(北京時間12月1日淩晨01:00)才能對外發布。
“千呼萬喚始出來”的含義在此刻尤為鮮活。北京時間01:00整,拉加德步入發布會現場,並開始發表演講 ,神情顯得相當喜悅。而更激動人心的是,第一財經記者爭取到了第一個向拉加德提問的珍貴機會。
拉加德在回答第一財經記者提問時表示:“將人民幣納入SDR是對中國一系列具有重大意義的改革的認可,是對中國經濟開放的認可,也是對中國政府未來將遵守市場化原則的認可,這對人民幣和中國而言具有重要象征性意義,未來一系列改革將繼續推進。”
當記者問及人民幣在SDR籃子貨幣中所占的具體權重時,拉加德稱權重本身是一項較為技術性的評估。根據IMF發布的評估報告,人民幣權重為10.92%。此外,美元權重為41.73%,歐元為30.93%,日元為8.33%。可見,人民幣權重超越了日元和英鎊。而在人民幣未“入籃”之前,美元、歐元、英鎊和日元四種貨幣的權重分別為百分之45%、36%、10%和9%。新的SDR籃子將於2016年10月1日生效。
根據IMF,貨幣權重本身是結合發行人所在國出口和其他國家將該貨幣作為外匯儲備而持有的金額而得出,均以SDR單位表示。根據最新數據,出口和儲備相對比重分別為60%和40%。
隨後,約在北京時間01:30,第一財經記者便發現,中國人民銀行網站也發來了“賀電”。“中國人民銀行歡迎基金組織執董會將人民幣納入SDR貨幣籃子的決定,這是對中國經濟發展和改革開放成果的肯定。中方對基金組織管理層和工作人員在SDR審查過程中的辛勤工作以及廣大成員國的支持表示贊賞。人民幣加入SDR有助於增強SDR的代表性和吸引力,完善現行國際貨幣體系,對中國和世界是雙贏的結果。人民幣加入SDR也意味著國際社會對中國在國際經濟金融舞臺上發揮積極作用有更多期許,中方將繼續堅定不移地推進全面深化改革的戰略部署,加快推動金融改革和對外開放,為促進全球經濟增長、維護全球金融穩定和完善全球經濟治理做出積極貢獻。”
此外,中國央行還附註了SDR審查的背景問題,這也幫助各界進一步認識SDR以及此次IMF對於SDR的審查。
1、什麽是SDR?
SDR是特別提款權(Special Drawing Rights)的縮寫,其含義是兌換“可自由使用”貨幣的權利。它是國際貨幣基金組織(IMF)於1969年創設的一種補充性儲備資產,與黃金、外匯等其他儲備資產一起構成國際儲備。SDR也被IMF和一些國際機構作為記賬單位。
創設之初,SDR與美元等價。布雷頓森林體系崩潰後,IMF於1974年啟用SDR貨幣籃子。2015年審查前,SDR貨幣籃子包括美元、歐元、英鎊和日元四種主要國際貨幣。根據2015年11月30日的匯率,1單位SDR約相當於1.37217美元。
2、現有SDR的規模和使用情況如何?
IMF按成員國份額對所有成員國分配SDR,以補充成員國的儲備資產。
IMF曾於1970-1972年、1978-1981年進行過兩次SDR普通分配。2007年全球金融危機爆發後,為更好應對危機,IMF於2009年分配了1826億SDR。截至目前,IMF對SDR累計分配額約為2041億SDR(約合2801億美元)。我國SDR累計分配額為69.897億SDR。
目前,SDR主要用於IMF成員國與IMF以及國際金融組織等官方機構之間的交易,包括使用SDR換取可自由使用貨幣、使用SDR向IMF還款、支付利息或繳納份額增資等。
3、什麽是SDR審查?
IMF通常每5年對SDR進行一次例行審查,主要內容是SDR貨幣籃子的貨幣構成及權重。
SDR審查原則包括:(1)SDR的價值與世界主要貨幣之間保持穩定;(2)納入SDR籃子的貨幣應該在國際交易中被廣泛使用;(3)納入SDR籃子的貨幣所占的權重應該同其在國際貿易和金融體系中的地位相當;(4)如果無重大變化,兩個審查期間SDR籃子貨幣的構成應當保持穩定;(5)SDR審查方法應當保持連續性,僅當貨幣在世界經濟中角色發生重大變化時才進行調整。
4、成為SDR籃子貨幣的標準是什麽?人民幣達標情況如何?
當前SDR審查包括兩個標準:一是出口規模,即某個國家或地區在考察期前5年中的貨物和服務出口量居世界前列;二是該貨幣“可自由使用”,即在國際交易支付中被廣泛使用和在主要外匯市場上被廣泛交易,實踐中主要通過貨幣在全球外匯儲備、國際銀行業負債、國際債務證券、跨境支付、貿易融資中的比重及在主要外匯市場交易量等指標來衡量。
2010年SDR 審查時中國已滿足出口標準。過去五年來,人民幣國際化迅速發展,可自由使用程度不斷提高。基於各項評估指標,基金組織執董會認為有充分的基礎可以認定人民幣為可自由貨幣,決定將人民幣納入SDR貨幣籃子。
5、什麽是“可自由使用”貨幣?
“可自由使用”是指在國際交易支付中被廣泛使用和在主要外匯市場上被廣泛交易,實踐中主要通過貨幣在全球外匯儲備、國際銀行業負債、國際債務證券、跨境支付、貿易融資中的比重及在主要外匯市場交易量等指標來衡量。
可自由使用不同於資本項目可兌換。資本項目可兌換既不是可自由使用的充分條件,也不是其必要條件。首先,可自由使用貨幣發行國仍可以保留對某些資本項目的限制;其次,很多可兌換貨幣都不是可自由使用貨幣。但是,可自由使用標準隱含了對一定水平的資本項目可兌換的要求;資本項目可兌換也可以提高可自由使用程度。
6、新SDR籃子的貨幣權重是多少?
IMF計算SDR籃子貨幣權重的公式由貿易和金融變量組成,以反映貨幣在世界貿易和金融體系中的相對重要性。根據基金組織工作人員的計算,人民幣權重為10.92%,美元、歐元、日元和英鎊的權重分別為41.73%、30.93%、8.33%和8.09%。
7、新SDR貨幣籃子何時生效?
根據IMF決定,新SDR貨幣籃子生效時間是2016年10月1日,這主要是由於多年來第一次有新的貨幣加入SDR,需要給SDR使用者預留充裕時間做好會計和交易的準備工作。
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被稱為業內傳奇人物的原平安證券總裁、華林證券董事長薛榮年,因萬福生科案被取消證券從業資格後,一度隱匿江湖。正當業界揣測他或以PE身份東山再起時,2015年12月,薛榮年被曝因涉嫌巨額內幕交易窩案被公安機關采取刑事強制措施。
近日,證監會相關辦案人員對新華網記者表示,根據行政調查掌握的情況,薛榮年交易總金額超1億元,非法獲利總金額超5億元,涉及包括巢東股份、東源電器等多家上市公司,案件性質惡劣,犯罪情節嚴重,屬於罕見的特大內幕交易、利益輸送窩案,目前公安部門正對該案展開偵查工作。
兩個關鍵時間點鎖定線索
繼萬福生科案後,曾被業內譽為投行“標誌性”人物的薛榮年,再被曝出涉嫌巨額內幕交易案。
據證監會相關辦案人員表示,證監會於2014年11月對“巢東股份”異常交易啟動初步調查,此案有兩個關鍵時間點引人關註。
2014年9月下旬連續三個交易日,錢某某賬戶累計買入“巢東股份”200余萬股,交易金額2000余萬元,截至停牌日該賬戶為巢東股份第三大股東、第一大自然人股東。調查後發現,錢某某賬戶的實際控制人是其兒子陳某某,資金來源為陳某某賬戶賣出“東源電器”獲利所得資金。
2014年8月中旬,李某賬戶於突然轉入300余萬元,當日基本全部用於突擊買入“巢東股份”,此前該賬戶余額僅為3.4萬元,突然這麽大額資金轉入,明顯為交易異常行為。經調查,該賬戶的實際控制人、資金來源均為其女婿戴某某。
調查組發現,陳某某和內幕信息知情人薛榮年及其愛人曾某為銅陵學院校友,2014年9月上中旬兩人曾在合肥見面,見面後第一個工作日陳某某開始巨額買入“巢東股份”。李某賬戶的實際控制人戴某某為薛榮年妻弟,任金通智匯法定代表人,而薛榮年恰為金通智匯實際控制人。兩人都同時與薛榮年存在關聯關系。
至此,調查組確定以陳某某賬戶為突破口、以薛榮年為核心展開深層次調查。
薛榮年的複雜關系網
調查主要思路確定後,調查組通過追查陳某某個人賬戶資金來源發現了薛榮年的複雜關系網。
2013年4月初,在“東源電器”因資產重組停牌前,陳某某買入“東源電器”1000余萬股,成交金額高達6000余萬股,時為“東源電器”第四大股東。這些資金來源包括向薛榮年弟弟薛永某和弟媳朱某某借款3100萬元、通過質押“東源電器”獲得平安證券融資2200萬元以及自有資金1600萬余元。複牌後,陳某某高位將持有“東源電器”減持套現,非法獲利達1億多元。
而“巧合”的是當時薛榮年為東源電器收購資產重組提供專業顧問服務,為內幕信息知情人。
在對朱某某3100萬元借款的延伸調查發現,該筆3100萬元來源於融科華,朱某某持有該公司30%股份,融科華資金來自於減持“魚躍醫療”所得和分紅款。
融科華為魚躍醫療的上市發起人之一,2007年3月21日魚躍醫療實際控制人吳某某以600萬元向融科華轉讓3.89%股權,魚躍醫療上市後,經過多次高送轉及公積金轉增股本,融科華持有“魚躍醫療”股份共計1000余萬股。解禁期滿後,融科華多次減持“魚躍醫療”獲得減持款1.4億余元,截至調查日融科華仍持有“魚躍醫療”900余萬股,市值約2.4億余元。
同樣巧合的是,融科華的法定代表人為薛榮年妻弟戴某某,魚躍醫療的上市保薦機構為平安證券,而薛榮年恰為時任平安證券的投行部總經理。
一度施壓辦案人員
調查組分析證據後認為,該連環案是一系列周密策劃、環環相扣、手法隱蔽的重大證券期貨違法犯罪案件,背後的主謀人應當就是不顯山露水、隱藏極深的薛榮年。
相關辦案人員表示,此連環案非法獲取金額高達5億余元,涉案人員身份特殊敏感,符合證監會確定的A類(優先重大)案件特征。
經與公安機關深入溝通後,該案件於2015年1月作為涉嫌犯罪的線索移送公安部門進一步偵查。在刑事偵查階段,行刑雙方在案件移送、優勢互補等方面合作良好,使案件獲得重要突破。
至此,這起巨額的內幕交易連環案可謂水落石出。相關辦案人員說,主謀人薛榮年闖蕩資本市場多年,擔任過多家券商投行部門的負責人,深諳國內資本市場運作規律和法律規則,善於利用法律法規躲避調查、逃避監管,給調查工作帶來極大阻礙。
“涉案人員甚至形成攻守同盟,共同制造偽證,薛榮年在辦案過程中其多次利用其特殊身份向調查組施壓,要求調查組放棄調查,更是通過發送威脅短信、惡意舉報、汙蔑陷害等方式,使得調查人員及家人深受其害。”
面對空前的調查壓力,調查人員堅持依法履職、秉公執法,不低頭、不退縮、敢碰硬,堅持原則,徹查到底,以實際行動堅決踐行“嚴格執法、文明執法、公正執法”各項要求,切實做到能辦案、真辦案、辦鐵案,這位辦案人表示。
薛榮年因萬福生科案撤銷從業資格
“在證券投行界,薛榮年曾是一位旗幟性人物,多少券商願出重金挖角而求之不得,多少投行新人將其視為學習楷模卻難望其項背。”一位券商投行部高管在其朋友圈表示。
2008年,薛榮年正式出任平安證券總經理,主管投行業務,其在平安的11年間,平安證券一躍成為投行業翹楚,2007年到2011年連續5年共完成超過150個IPO和再融資項目,市場占有率超過10%,其中2009年和2010年IPO承銷公司數目行業第一,是創業板和中小板最大的券商推手,被不少業界人士稱之為“平安模式”或“薛榮年模式”。
2011年,平安證券內部出現人事動蕩,加上勝景山河財務造假案事發,薛榮年帶領投行團隊離開平安證券,並在深圳的華林證券另起爐竈。
2013年5月,證監會宣布對萬福生科虛假陳述案的中介機構進行處罰,作為平安證券原保薦業務負責人、內核負責人薛榮年、曾年生和崔嶺被給予警告並分別處以30萬元罰款,撤銷證券從業資格。處罰生效後,薛榮年被迫辭去華林證券董事長職務。
此後薛榮年一度在公眾眼前消失,2015年10月28日,在中國(合肥)股權投資高峰論壇上,薛榮年再度出現在聚光燈下,此時他的身份已是安徽高新金通安益股權投資基金董事長。據介紹,該基金成立於2015年3月,實行“投資+投行”的全方位增值服務,選擇的企業標準則是“願意走向資本市場”,這意味著薛榮年以PE投資人的身份重出江湖。
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原标题:【独家】王冬雷还原雷士宫斗始末:密谋、恐吓、赌债
在近三个小时采访时间里,他不停调整着坐姿,仿佛在寻找最舒服的状态。谈及与吴长江不愿深究的过往时,他从茶几上抽出几支火柴,一截一截折断后丢进烟灰缸里,他不抽烟。
他是雷士照明董事长王冬雷,实际上,他脸上的表情比一年前看上去轻松了些。脱掉鞋,盘着腿坐在酒店套房的沙发上,除了折火柴,时不时还抿一口铁观音。
王冬雷正在恢复。
上一次见到他是在2015年底,在一个活动论坛上,他不苟言笑,疲惫不堪。熟悉他的人都知道,2014年那场与雷士照明创始人吴长江的商业大战耗费了他大量的精力。
这是一个充满戏剧性,甚至沾染上鲜血的现实商战故事。它被写入了商学院的MBA教材,这场商战里充满了谎言、利益以及对人性的拷问。当事人中,创始人吴长江最终锒铛入狱,王冬雷则一直忙着修复“伤疤”——既有自己的,更多的是关于雷士照明的。
5月13日,王冬雷在安徽蚌埠的一家酒店接受了《中国企业家》记者的独家专访。蚌埠是他的老家,这是他数年来第一次重回故里。
“考上大学后就离开了,直到后来办企业,市委的领导招商引资邀请我,中间很多年都没回来过。”王冬雷一手端着茶盅,神似追忆。
跟了他多年的公司高管说,王冬雷是一个工作狂,像台机器,“没见他有什么爱好,烟酒不沾,不参加任何娱乐活动,每天三点一线。”
去吴化
如果时间倒推几个月,王冬雷肯定没有精力坐在我们面前,展开一场关于商业和人性的探讨。彼时,他正忙着抢救雷士照明,用他自己的话说,这事关这家公司的生死存亡。
吴长江2014年年底被刑事拘留后,王冬雷与他的恩怨暂告一段落,但他与“老雷士”的争斗却才刚刚开始。
作为雷士照明的创始人,吴长江的个人行事风格对雷士照明影响深远。重庆一名熟知吴长江的商界人士对《中国企业家》记者说,吴长江草根出身,讲江湖义气,但做事没章法,“有典型的袍哥气质”。
雷士照明和吴本人一样,内部也流行着草莽文化,江湖气浓重。
这场商战告一段落后,王冬雷接手雷士照明很快发现,对这家公司的再造将会是一个系统而漫长的工程。在他看来,这无异于二次创业。
“作为一家企业,它缺失太多。你能想象像雷士照明这么大的一家制造企业,竟然没有完整的计划体系吗?我个人认为需要24到36个月,才能从根本上把这家公司变成一个现代意义上的正常公司。”王冬雷说。
变革的第一枪,王冬雷指向了人,这也是他最痛苦的地方。王冬雷深知,人是这个世界最复杂的情感载体,“不到万不得已不换人,因为你换了一个人,接下来将会有十个人跑来问你下一个被换掉的会不会是他。”
即便如此,王冬雷还是对高管层进行了大换血。他从自己一手创办的企业——德豪润达调派人手,再从美的、海尔等企业挖来人才,“去吴长江化”的第一步,他选择自上而下的强势打法。王冬雷说,这些高管有一个共同的特点,他们都是雷士变革的主力军。
对中层干部的改造并没有那么容易。目前,雷士照明共有300多名中层管理人员,这个层级的管理人员中,王冬雷已对其中100多名进行了考核,他 说,最终的结果“90%都是杰出的”。他通过办班培训、答卷考试逐一对中层管理人员进行考核。为此,他还重金聘请了前华为公司的顾问来授课。
王冬雷本人也经常给雷士照明的原管理团队上课。他走进卧室拿出笔记本,逐一解读他对雷士照明的文化和战略定位,他说,他曾在一堂课上用了两三个小时,总结了十二条。
雷士照明对于王冬雷而言是陌生的,他曾经设想的两家公司实现产业联动非但未能如愿,反而因此深陷泥潭。
“现代社会,人们的生活水平不断提高,中产阶级对生活的质量追求也越来越高,我希望我们设计制造的灯具不仅仅具有照明功能,还能有艺术品、美的价值在其中。”他说这话时,如同陶醉其中。
但按照雷士照明的现状,王冬雷显然很难实现这个目标。一个令王冬雷十分震惊的例子是,作为一家制造业公司,雷士照明此前的内部生产环节离工匠精神相差甚远。
“从来不加班,员工5点以后就下班,有一天下午5:30,我打算召开一个会议,结果发现办公室的人全走了。”王冬雷说。
从2015年年初开始,王冬雷开始为雷士照明建立起所谓“中央计划”体系,他试图让雷士照明从订单、生产、销售各个环节紧凑连接。
而构建供应链体系第一步则是优化供应商招标制度。王冬雷坦言,“这侵蚀到了某些人的利益。”在头三个月里,供应商抵触不按时交货,影响了部分生产。对此,王冬雷不得不将矛盾公开化,将招标放在台面上来,择优选择供应商,淘汰不合格者。
“供应商与吴长江时期的雷士人有着千丝万缕的联系,里面牵扯到的利益最多,是雷士改革最头疼的事之一。”王冬雷说。他希望通过这项制度淘汰或优化一些供应商,然后优化库存。2015年,雷士照明减少了2亿多元的库存。
捆绑利益改革都是艰难的。王冬雷用了六个月的时间重新构建着一家公司的框架。王冬雷说,到2016年年底,雷士照明的LED产品销售额将占据80%-90%,而到今年6月份,LED产品的毛利率将全面超过传统照明产品。
但摆在王冬雷面前的路依旧漫长而艰巨。他皮肤黝黑,身形敦实,摆在沙发一旁的皮鞋沾满薄尘。
风波还原
与吴长江的决裂似乎是王冬雷的一块心病,即便他总试图轻描淡写地描述这段经历。熟知他的人说,王冬雷性格隐忍,不容易妥协,“嘴上说没事儿,其实心里很难受。”
时间倒退至两年前,2014年8月8日,这是雷士照明与其创始人吴长江彻底决裂的一天。这天下午,雷士照明召开董事会电话会议,全票通过罢免吴长江执行董事、CEO职务的决议。
这个决议让吴长江十分生气,他在电话会议上情绪十分激动,“我不会执行这个决议!我不会执行这个决议!”吴长江反复地说。更让他感到意外的是,一名刚开始投反对票、两名希望了解情况而持保留意见的独董,在表决时也投了赞成票。
决议已经达成,从法律上来说,吴长江不再与他所创办的公司有关联。当天下午3:11分,在罢免决议刚刚通过、董事会会议还在继续的时候,王冬雷出现在了吴长江位于重庆国际金融中心26楼的办公室门口。
按照吴长江后来对媒体公布的说法,当时有人踹开了办公室的门。事后,现场出现了争执,进而发生扭打等行为,直到重庆防爆警察到场。这次事件后来被吴长江形容为“用暴力手段血洗进行公司控制权之争”。
对于这段过往,王冬雷此后很少对外提及。在他看来,这是公司的“家丑”,不可外扬。
“那时吴长江在雷士都没有股权了,他哪有资格来争夺控制权。”王冬雷说。
事实上,这并不是吴长江第一次被辞任雷士照明CEO职务。此前,在与资方股东阎焱和施耐德陷入股权之争时,吴长江便被“赶出”过雷士照明一次。 2012年5月25日,雷士照明发布公告,吴长江因个人原因辞任董事长、公司执行董事兼首席执行官,并辞任公司董事会所有委员职务。
但当时驱赶吴长江的行动并没有成功。一位知情人士告诉《中国企业家》记者,在被辞任公司一切职务不久之后,吴长江曾经组织工人把董事会拘禁了24小时,逼迫董事会同意让他继续成为雷士照明的CEO。
“当时有几百个工人拿着铁棍,围攻董事会。如果董事会成员不同意,不仅不能吃饭,连厕所都不让上。”上述人士说。
此后,吴长江主导了雷士照明员工罢工、经销商停止下单、供应商停止供货一连串真实的商战大片桥段。剧情核心只有一个,他们的要求是让吴长江尽快回归,并要求让资方施耐德退出雷士照明。最终,这起风波以雷士照明成立临时运营管理委员会,吴长江任负责人而告一段落。
但冲突双方都明白,矛盾并没有解决——吴长江不甘心被排挤出董事会门外,阎焱未能赶走吴长江同样心有不甘。
这种僵持并没有维持多久,王冬雷的出现打破了平衡。王冬雷回忆起当年的“接盘”仍心有余悸,“如果后来处理不好,两家上市公司都可能面临着灭顶之灾。”
但当年,王冬雷觉得这是一个很好的机会,他看重的是雷士照明的品牌和渠道。当时,雷士照明已经发展成为中国照明行业第一品牌,拥有3000多家专卖店。
2012年12月5日,吴长江将雷士照明股份增持至22.07%,成为第一大股东。两周后,德豪润达以共计16.54亿港元的价格收购雷士照明 普通股及股东NVC(吴长江持有的离岸公司)共计6.33亿普通股,占股20.08%,成为雷士照明最大股东。同时,吴长江通过NVC公司入股德豪润达, 成为其第二大股东。
德豪润达从NVC购得雷士照明11.81%股份,交易金额9.51亿港元(折合人民币7.72亿元);而德豪润达还向NVC定向增发1.3亿股,交易金额为7.6亿元。
两者账面上看价格相当,但吴长江个人从账面中获利约3亿人民币——包括雷士照明5700多万元和德豪润达2.48亿元。
对于此次合作,王冬雷的解释是,当年德豪润达正向LED行业转型,转型过程中遇到过一些压力。后来他弟弟得知吴长江正在卖他所持有的雷士照明的股票,觉得这是一个很好的机遇。
“当时吴长江因在外欠着赌债,把他所持有的雷士照明的股份抵押给了瑞士银行,委托后者卖掉。后来我们找到了他,直接从他手上买入股份。”王冬雷说。
在入主雷士照明后,王冬雷很快做了一个后来令他悔不当初的决定——把吴长江重新扶上CEO的位置,这也为双方后来矛盾爆发埋下了隐患。
让吴长江担任CEO是双方合作后的一个条件。吴长江曾对外公布了一份与王冬雷的“秘密协议”。彼此约定,股权交易完成后,德豪润达要支持NVC方代表成为雷士照明董事、董事长;NVC代表要成为德豪润达董事、副董事长。
王冬雷则解释称,当时约定在找到合适职业经理人来担任CEO后,王才退出,由吴长江出任董事长。但事后是吴长江自己不同意,认为董事长没有实权,CEO才能更好操控公司。
随后,王冬雷在董事会力排众议,向阎焱和其他股东为吴长江做担保。“我当时觉得作为雷士的创始人,吴长江还是有能力的,只是因为跟阎焱不和,才把公司搞成这样。撇开这些,他还是能够把这家公司运营好的。”
他的另外一个筹码就是,德豪润达已是雷士照明的第一股东,在商场拼打数十年的他自信能够管好公司和吴长江本人。但此后的事实证明,王冬雷这次失算了。
2013年1月13日,王冬雷进入董事会成为非执行董事,同一天吴长江出任雷士照明首席执行官。三个月后,阎焱辞去雷士照明董事长职务,王冬雷被选为新任董事长。再两个半月后,吴长江重返雷士照明董事会,成为执行董事。
在外界看来,那段时间是王冬雷与吴长江的蜜月期。对于这种说法,一切尘埃落定后,王冬雷说,“那时候对我来说或许是,但对吴长江来说并不是。” 彼时,有媒体将王冬雷比喻成拯救吴长江的白衣骑士,甚至将两人的关系形容为亲密无间的搭档。在新闻发布会上,王冬雷与吴长江一唱一和,配合完美,曾经同坐 一席的照片至今仍流传于网络。
对于当年的一桩旧事,王冬雷思索片刻后一声叹息:“那都是做给外界看的,这只是生意。”
“我们不是朋友。”过了良久,他补充道。
王冬雷之所以这么说,是因为他后来得知,吴长江在将股票卖给德豪润达后的第一周便召集了他的6位心腹高管,传达了两层意思,“第一是雷士照明现在成外人的了,要团结在一起,谁进来把谁赶走;第二则是要把雷士往烂里做,把股价做到2元,然后再一起把雷士买回来。”
但对此王冬雷并不知情,依然沉浸在“蛇吞象”的憧憬之中,在他看来,德豪润达向LED的转型成功在望。而在他的眼皮底下,一场兵刃见血的商战正在预热。
恩怨决裂
“蜜月期”并没有维持多久。
王冬雷和吴长江完成资本联姻后便摩擦不断,最初仅限于在业务整合、人员调配等分歧上。双方第一次大的矛盾发生在吴长江的弟弟吴长勇身上。
当时,吴长勇是雷士照明负责采购的副总。吴长勇在外成立了一家名为华龙盈科光电股份有限公司的马甲公司,雷士照明大量采购都通过该公司,倒手后再加价卖给雷士照明。
王冬雷对《中国企业家》记者说,这其实是吴长江从2013年回到公司后开始策划实施的一系列动作中一环,目的便是一步步掏空公司。
很快,一沓沓举报信被放在了王冬雷的办公桌上。他开始秘密派人调查此事,证据确凿。调查结果让王冬雷大为震惊,“他弟弟私自售假货数额高达一两亿元,导致公司损失了七八千万元。”
雷士照明内部人士向本刊记者证实,吴长勇在外私设公司与雷士照明进行内幕交易是“公开的秘密”,很多人都明知,却不点破。
随后,王冬雷把吴长江从莫斯科叫了回来。在他的办公室内,他把吴长勇私下售假货和内幕交易的证据交给了吴长江。由于吴是公司CEO,王冬雷让他自己处理此事。
两周后,吴长江向王冬雷回复了此事的处理意见。第一,吴长勇并没有内幕交易;第二,把吴长勇调离采购岗位。当年8月,吴长江还就此事对外称王冬雷是在捏造、诬陷,“我们会告他诽谤”。
王冬雷说,当时他把所有证据的原件都给了吴长江,“一个蛇皮袋扔给了他”,后来此事也就不了了之,“这次事件是我第一次在内心开始觉得不能再跟这样的人进行合作。”
为防止更多内幕交易发生,王冬雷做了一些应对措施。2014年7月15日,雷士照明公告,吴长江退出雷士照明10家附属公司董事职位。其中,惠州雷士光电及雷士照明(中国)等公司改由王冬雷任新董事长。
此事让吴长江极为愤怒。吴长江在后来的新闻发布会上表示,当时他在新西兰出差,董事会只是通过邮件通知了他本人。
三天后,王冬雷和吴长江在其珠海办公室内进行了一次面谈,面谈内容被王录音。在录音里,吴长江亲口承认自己在澳门有4亿赌债,每个月要还 1000万利息,若不按时偿还赌债,黑帮分子将对其下手。吴长江所欠的债务当中,有2亿元是澳门水房(澳门黑帮组织)的钱,每个月利息500万元。
王冬雷至今依然记得两年前的那个周五,在吴长江亲口承认赌债之后,他对此前吴长江对公司的种种掏空行为找到了合理的答案。
那一晚,他一夜未眠。第二天,王冬雷起了个大早,冲了一个凉让自己清醒些,然后驱车前往中山。在那里,吴长江与其朋友老李开了一家家具照明公司。
王冬雷告诉对方,吴长江欠了4亿赌债之事,并询问其能否每个月拿出500万元现金给吴长江还利息,“其他的钱我再想办法弄,当时想的是花钱送走这尊佛。”但这一提议遭到吴长江朋友的拒绝,并表示吴长江早在两年前便从这家公司手上抽走了一亿多元。
对于吴长江旧相识的话,王冬雷不知真假。但此趟中山之行空手而归让他垂头丧气。回到珠海后,另一个消息则立刻让他从丧气转向震怒。
7月18日,吴长江在离开王冬雷的办公室后,立刻赶到了上海,召集了雷士照明的5位核心经销商——他们也是吴长江与阎焱、施耐德股权之争的助推者。他们筹划着再次上演一回当年的“逼宫”行为,目的是把王冬雷赶走。
很快,吴长江又把全国其他主要的经销商召集在一起,并要求他们把身份证进行复印,然后签字画押。这5位核心经销商威逼其他经销商称,“现在老大有难,你们必须签字。如果不签,我们这几兄弟干死你。”
一位雷士照明的经销商向记者证实了此事。
“当时是一个一个轮着来,先跟你聊,然后要你按手印,同意他们的行动,目的其实就是要逼王冬雷下台,跟以前逼阎焱他们一样。”上述经销商说。
绝大部分经销商都被迫签字,但也有少数经销商在签完字后,立刻给王冬雷打电话,将事情原委告诉了他。
王冬雷听到这场密谋是在2014年7月20日,他立刻给吴长江打电话质问,但吴矢口否认,并称在上海只是跟几位朋友打麻将。
“我们也别再打哑语了,你内部不再是铁板一块,你们在密谋什么我一清二楚。”王冬雷一语挑明,但吴长江依然否认。
最后,王冬雷破口大骂,“吴长江你太不够意思了,你去打电话给老李,你问他我是怎么对你的,可你现在干的他妈什么事。”
放下电话后,王冬雷浑身冒虚汗,一阵昏晕袭来。他说,几十年来,他第一次如此怀疑自己的判断。
王冬雷不再对吴长江抱有希望,双方彻底决裂。
本刊未能联系到吴长江,确认他眼中的吴长勇内幕交易事件及上海逼宫事件。
8月8日下午,雷士照明董事会电话会议上,吴长江被免去了执行董事、CEO职务。作为临时CEO,王冬雷在投票完成后出现在雷士照明重庆总部,进行交接。
10月22日,惠州市公安局正式对吴长江等人涉嫌挪用资金立案。雷士照明内部的第三次“内斗”阶段性终止。
2015年1月,吴长江因涉及经济案件被羁押。他在实名微博上发布的最后一条消息是在2014年12月2日,他写道:这两天上海实在太冷,不过 见到华东几个经销商兄弟,心里却很温暖!特别是你们那句无论我干什么都愿誓死相随的话,让我感动落泪,感谢大家的信任和支持,我不会放弃的!明天一定会更 好!
另一名熟悉吴长江的商界人士对《中国企业家》记者说,吴长江是一个天生的演说家,擅长交际,拥有过人的情商,“是个聪明人,但赌性太强。”
反思
雷士事件是王冬雷经商以来遇到的最大的一次挫折。这次事件前后,王冬雷一周内瘦了二十斤。
王冬雷身边的人说,尽管与吴长江的争斗让他焦头烂额,但王冬雷从来没有把这些烦心事告诉家人。王冬雷自己说,他排解内心痛苦的方式,就是努力不去想它,“一想就睡不着觉。”他自我调节的方式是跑步,他说只有在跑步的时候,他的心绪才能够得到稳定。
但王冬雷不可能不去想,他说,几个月来每天的睡眠平均只有三四个小时。“受了这么大打击,我不得不重新思考对人、人性的看法,对生意的看法,对企业管理的看法,它对我的教训实在太大。”
对于王冬雷而言,这场商业纠纷无疑是他经商生涯的分水岭。他说自己是一个感性的人,最大的弱点是过于重情义,“这不是优点,作为一个将军,应该杀伐决断,太过人情味是不行的,这点我很清楚,我正在努力克服。”
“到今天为止,你恨他吗?”
“谈不上恨他,要恨只能恨自己。”王冬雷背靠着沙发,抬头望着一会天花板说,“他嗜赌又不是一两天了,他同学曾经救过他,阎焱曾经救过他,最后都被他坑了。同样的故事到我这里是第四次,我没有看到他人性中的恶,那就只能怪我自己了,恨他干吗?”
历史不可假设。但对自我重新定义后,王冬雷依旧坦言,当年收购雷士照明前若是阎焱提前告诫他,他还是会选择收购。这就是人性的复杂,在利益面前,很少有人经得住诱惑。
事实上,除了对人性之矛盾深度思考外,王冬雷更多的是对过去自己用人原则和公司治理的推倒重建。在自己原始创办的德豪润达公司,王冬雷一直秉承着“用人不疑,疑人不用”的原则。在这套原则下,德豪润达成就了行业内“小家电之王”的地位。
但同样的方式在另一家企业里却漏洞百出。雷士照明事件似乎让王冬雷重新加深了对人和世界的矛盾认识。“尽管要坚信人善的一面,但在制度设计上必须防止人恶的一面。你应该相信一个制度,一个法规,一个流程,而不能相信任何个人的说法。”
即便如此,这场耗时日久,惊心动魄的夺权大战依然给王冬雷留下了心理阴影。王冬雷身边人说,在与吴长江矛盾白热化时,王冬雷在外出差不得不一晚更换一处住所,“担心不安全。”
“这件事给你最大的教训是什么?”
沉默了很久,王冬雷紧锁眉头回答:“我以后可能再也不会在国内收购小企业了,宁愿去国外买,中国的小企业没有底线,这太可怕了。”http://www.xcf.cn/500frb/tt/201606/t20160603_773029.htm
上週一大清早,把上週提到手機遊戲《Pokémon GO》全球熱爆的文章,經電郵傳給編輯後,中午未到,遊戲就在香港推出。當天起,為了捉小精靈,全港彷彿也在網絡的舞台上瘋狂。巧合地,同日在美國,有一宗大家或沒有留意的新聞,電訊公司Verizon(VZ)公布,將以48億美元收購雅虎(YHOO)的核心網絡業務。收購完成後,曾被稱為改變世界的雅虎將再沒有網絡業務,僅有現金及阿里巴巴(BABA)等股份,悄悄然退出網絡的舞台。以分析看發展軌跡 上週我主要分享Facebook(FB)在英國稅務爭議的文章,隨本刊出街。巧合地,同日(上週三)在美國,Facebook收到美國國家稅務局的欠稅法定通知書(Statutory Notice of Deficiency)。翌日,Facebook公布的中期業績中,披露上述通知與利潤轉移至海外的爭議有關,並將向稅務法庭上訴,而當中涉及的額外聯邦稅達30億至50億美元,折合最高400億港元,足以收購雅虎的網絡業務。龐大稅務爭議的舞台,似不分疆界。事件看似巧合地發生,但台上台下發展軌跡或仍有跡可尋,分析是希望可盡力看到一些軌跡,有時得到結果,有時是巧合,有時也不似預期。去年曾分享在內地經營影院及影片業務的IMAX(1970),但當日未有分析業績數字。以招股價31港元上市的IMAX,股價最高曾在去年12月中升至每股60港元,上升軌跡看似不似預期;但上週收市,IMAX股價回落至40.1港元,從高位回落約三分一,而恒生指數同期大約持平。IMAX在上月下旬公布中期業績,看看回落的軌跡是否有跡可尋! 以分析看股價軌跡 IMAX公布的中期業績,大家或會被由虧轉盈所吸引。其實在去年10月上市的IMAX,上市前的中期業績已出現虧損,主要是股權中的轉換期權(conversion option)出現公允價值調整,才出現虧損。比較IMAX的中期業績,因利息收支不多,或許可從比較經營利潤入手,經營利潤並不是虧轉盈,反之是升了38%。然而,IMAX股價並未因經營利潤增長近四成而有所受惠,股價雖曾在中期業績公布後,短暫升近9%,但當日收市卻僅升2%;到上週收市,IMAX股價更較中期業績公布前微跌了1%。究其原因,IMAX的財務報表或可看到最少兩個軌跡。首先,過去兩年,IMAX每年收入都升達四成,去年中期收入更升約六成,但今年中期收入只升25%,大不如前。其次,IMAX似仍未能維持穩定的毛利率。過去數年,IMAX的毛利率都有穩定增長,由2012年的52%,升至2015年的65%;但今年中期,毛利率卻回落至62%。IMAX的經營利潤率(經營利潤對收入比率)雖保持穩定。但在IMAX今年毛利率下降背景中,經營利潤率仍能保持,主要是靠收縮銷售、一般及行政開支所致。似乎IMAX的銷售、一般及行政開支的彈性亦非常高,2014年佔收入14%,2015年佔收入22%,今年中期卻又佔16%,相關開支似乎仍起伏不定。台上台下發展軌跡有跡可尋,股價軌跡或也有跡可尋,也有其軌跡始末! 林智遠Nelson Lam執業資深會計師,會計專業發展基金主席,最愛與太太旅行,出名講talk及撰寫大學會計書,其著作已被翻譯成不同語言。目標以淺易簡單的方法,使牛頭角順嫂也能看懂會計數字和陷阱。 |
作為印度第一大財團,塔塔集團內部正在上演一出激烈的大戲。最近,塔塔集團的控股公司——塔塔有限公司(Tata Sons)聯合集團旗下子公司——塔塔汽車(Tata Motors)和塔塔鋼鐵(Tata Steel)召開了股東大會,商討如何把塔塔集團前董事長塞勒斯·米斯特里(Cyrus Mistry)踢出這家超大企業的管理層。
今年48歲的米斯特里在被罷職前已在塔塔集團任董事長一職長達4年。作為第一位來自塔塔家族以外的董事長,米斯特里是印度億萬富翁帕朗吉·米斯特里(Pallonji Mistry)的兒子,該家族擁有塔塔有限公司18.5%的股權。在被罷免後,由78歲的前董事長拉丹·塔塔(Ratan Tata)複職擔任臨時董事長。
塔塔集團的高層動蕩牽動著全球市場,自米斯特里被免除董事長一職以來,塔塔旗下各上市公司的市值已經蒸發了數十億美元。該集團在全球共擁有100多家企業,其中29家為上市公司,集團年營收超過1000億美元,共有雇員66萬多人。在過去的20年里,塔塔集團的營收翻了17倍,但今年同比有所下降。
被“出局”的塔塔集團董事長塞勒斯·米斯特里(Cyrus Mistry)
罷免董事長
作為印度規模最大的民企以及歷史最久的工業巨頭,塔塔集團此前很少有管理層不和的傳聞。此次米斯特里被罷免令這家大型企業的管理層出現空缺。
事實上,塔塔有限公司罷免米斯特里集團董事長一職的消息早在10月24日就宣布了。雖然尚未給出具體的原因,但外界普遍認為主要是塔塔集團的控股公司對於米斯特里擅自出售集團資產等行為十分不滿,從而導致了兩大陣營之間的矛盾激化。
這一次,塔塔有限公司顯然還不滿足於罷免他的董事長職務,還想將他踢出集團董事會,徹底清除出局。
旗下擁有頂級豪華汽車品牌——捷豹和路虎的塔塔汽車公司本周五表示,塔塔有限公司召開了臨時股東大會(EGM),目的就是要投票將米斯特里開除出董事會。根據資料,塔塔有限公司擁有塔塔汽車26.51%的股份。
除了塔塔汽車,塔塔有限公司還在塔塔集團旗下的印度酒店公司(Indian Hotels CO)、塔塔咨詢服務公司(Tata Consultancy Services)和塔塔化學制品公司(Tata Chemicals Ltd)也召開了臨時股東會議。
印度基建公司Shapporji Pallonji屬於米斯特里家族,也擁有塔塔有限公司少量股份,因此米斯特里即使不再是集團董事長,但仍是塔塔有限公司的董事。
罷免後仍是多家子公司董事長
如果說罷免集團董事長看起來並不算難,但要把米斯特里從集團旗下多家子公司的董事會上踢走則絕非易事。
即使不再擔任塔塔集團和塔塔咨詢服務公司的董事長職務,但米斯特里目前仍然是集團旗下子公司——塔塔鋼鐵、塔塔汽車、塔塔電力、印度酒店、塔塔全球飲料有限公司、塔塔化學制品、塔塔工業和塔塔電信等多家公司的董事長。
本周四,塔塔有限公司還免去了米斯特里在塔塔咨詢服務公司(TCS)的董事長職務。該公司是塔塔集團最有價值的資產,70%的股份都掌握在塔塔有限公司手上。目前米斯特里仍是該公司的董事。
讓塔塔有限公司頭疼的還有,印度酒店公司和塔塔化學制品的董事會都表示支持米斯特里繼續留在董事會並擔任公司的董事長職務。
為了掃除障礙,塔塔有限公司此次還將罷免的目標瞄準了覆蓋紡織和航空多領域的瓦迪亞集團董事長瓦迪亞(Nusli Wadia),瓦迪亞長期擔任塔塔集團多家子公司的獨立董事。據外媒報道,瓦迪亞在周四的大會上對米斯特斯投了支持票。
相關領域的律師表示,罷免米斯特里在塔塔子公司的董事職務難度將遠遠大於罷免其在塔塔有限公司的董事長職位。因為米斯特斯有權旁聽臨時股東大會並向法院申請強制令。屆時所有股東都將參加臨時股東大會,其最終結果則將采取少數服從多數的投票方式。
印度一家頂級法律企業的高級律師稱:“這種情況是史無前例的,我不知道塔塔公司為何這樣做。他們應該內部解決這個問題而不是將它暴露在公眾視野里。畢竟米斯特里手上握有大量內部信息。”
矛盾激化是何原因
根據電視新聞的報道,塔塔鋼鐵在上周五舉行的第二季度業績大會上並沒有對米斯特里以及瓦迪亞兩人的罷免事宜做出解釋,只稱高層人員的變動不會影響到公司在歐洲的鋼鐵業務。
塔塔鋼鐵公司公開稱,該公司已綜合凈虧損4.938億盧比(約合734萬美元,大約4938萬元人民幣),主要原因是公司在英國的鋼鐵制造業務極其疲軟。
根據今年4月的公開報道,當時塔塔鋼鐵已把英國鋼鐵廠的資產減記了20億美元。塔塔鋼鐵的財務主管稱,英國業務的價值已經接近於0。在過去幾年里,塔塔鋼鐵在英國已經裁員約1萬人。
自今年7月開始,塔塔鋼鐵就與德國大型綜合性工程企業集團蒂森克虜伯(ThyssenKrupp AG)關於收購歐洲多家鋼鐵公司包括荷蘭鋼鐵廠的事宜展開談判。
目前,臨時股東大會以及塔塔集團仍未對罷免米斯特里的原因作出任何解釋。關於罷免董事長一事,米斯特里則表示,集團沒有給他任何為自己辯護的機會,而且還極不公平地讓他為他所接受的五大虧損業務負責。
為了發出自己的聲音,米斯特里專門對外公開了一封長長的電子郵件,指控塔塔集團管理上的失敗而令股東損失了數十億美元。他直指已經退休的前集團董事長拉丹·塔塔始終在背後“垂簾聽政”、幹預他的管理,讓他帶領集團從全球擴張向謹慎經營的轉型不得不以失敗告終。
在過去的4年里,米斯特里給拉丹·塔塔在任時做出的全球擴張舉動踩了剎車,讓集團在英國的鋼鐵業務陷入了停滯,也削減了塔塔集團海外酒店物業並出售了塔塔電力在印尼煤炭生產商的股份。在2014年發布的“2025年願景”中,米斯特里稱希望帶領塔塔集團躋身全球市場價值排行榜前25位,並將塔塔集團的產品覆蓋世界的1/4人口。
(實習生王筱麗對本文亦有貢獻)