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生鮮電商遇“多事之秋” 天天果園拆了VIE要回國上市

在生鮮電商的“多事之秋”，天天果園宣布獲得1億元D+輪融資，並拆除了VIE架構，希望2019年啟動國內上市進程。

8月8日，天天果園宣布獲得1億元D+輪融資，投資方為張江高科(600895.SH)參股投資的基金管理公司。天天果園創始人兼CEO王偉表示，這個月天天果園已經完成了VIE架構的拆除，而為了在國內上市，就需要實現連續盈利的財務要求。“創業板要求連續兩年盈利，天天果園明年可以打平，2019年可以啟動上市，天天果園會成為第一家盈利的生鮮公司。”

而在此次融資後，張江高科將著力推進天天果園的國內上市進程。

天天果園創立於2009年，是從產地到消費者的水果生鮮直供平臺，自建冷庫，冷鏈物流。2011年，天天果園完成天使輪融資，金額近1000萬人民幣，主要投資方為浦軟創投。

2016年年初，天天果園剛剛獲得京東領投的D輪融資1億美元。天天果園此前數輪的投資方還包括海納亞洲創投基金(SIG)、鍇明投資(ClearVue)等，也都在D輪融資中跟投。

對天天果園來說，目前最重要的，是實現連續兩年盈利的財務指標要求。

天天果園創始人&CEO 王偉（左）、聯合創始人 趙國璋（右）

但目前國內生鮮電商的盈利狀況並不那麽樂觀。艾媒咨詢的分析顯示，目前國內生鮮電商有4000多家企業，其中僅有1%能夠盈利，7%有巨額虧損，88%略虧，4%盈虧持平。

繼今年上半年生鮮電商美味七七倒閉之後，接連有生鮮電商公司受挫。8月1日，生鮮電商果食幫宣布正式停業，稱過去兩年嘗試各種辦法仍未實現盈利。天天果園近期也爆出關閉所有線下門店的消息。

王偉回應稱，這些門店確實做了調整，但並非O2O戰略的徹底調整。

2015年3月，天天果園制定O2O策略，開設線下門店。王偉稱，生鮮行業的消費多是即買即得的即時性消費，所以希望通過門店、APP、互聯網結合，打造從網上下訂單、通過門店配送2小時的服務，但最終發現門店的效率運營並不高，且運營成本非常高昂，並不是一個非常好的選擇。

“關門店不代表天天果園的O2O不做了，我們需要花大量的精力來做。”王偉稱，目前是把所有的門店轉化成倉庫，比門店的運營效率高很多。“一個門店最多的單量支撐度是200—300單，但是一個倉庫最高能夠做到1200—1500單，成本降低2/3，效率提升3倍。”

而為了實現盈利，天天果園也在逐漸調整自己的經營策略。一方面是開源，從水果轉為全品類的生鮮電商，比如，與法國乳制品集團蘭特黎斯(Lactalis)集團達成戰略合作，蘭特黎斯將“天天果園”作為其蘭特品牌部分產品在中國大陸的首發平臺。

蘭特黎斯創立於1933年，是全球最大的乳制品集團，2015年，蘭特黎斯集團銷售額達170億歐元，其中國際出口業務達75%。

另一方面，則是收縮陣線，實現“節流”。區域擴張策略，從原來的大面積擴張，回歸到一線城市為主，聚焦12-15個城市。

“生鮮行業的全國擴張是一個難題，目前為止還沒有一家公司解決很好，包括我們自己也在探索。我們不會像以前做100多個城市，會把一些重要城市做好，然後再做二三四線，逐步擴張下去。”

葛培健說，2015年天天果園銷售額8億元，2016年預算收入為16億元。而在“開源”、“節流”的多重作用下，有望盡快實現盈利。

也因此，此輪1億元融資，將主要用於未來的地域性擴張，還有新品類的引進以及供應鏈建設。

王偉稱，許多生鮮電商企業在資本的驅動下都做了非常多的非理性動作，比如補貼搶占市場、大量刷單等等，最終導致從去年下半年開始，很多公司陷入資金的枯竭。而現在，大幅度燒錢的階段結束，市場要回歸理性。

晨悅生活 | 辦公室最臟的7樣東西，你卻天天在摸！

在大家的印象中，辦公室每天都有專業的保潔人員來打掃，看上去幹凈整潔，完全不用擔心衛生問題。其實，真相卻令人震驚：辦公區里的細菌數量是廁所的400倍！

《生命時報》綜合美國“雅虎”網健康頻道報道，盤點了在辦公區里7個最值得警惕的衛生死角，帶你逃脫細菌的魔爪。

1、電梯按鈕

如果單位坐落在高層建築里，我們到辦公區里接觸的第一個物品就是公共電梯的按鈕。每天早晨，我們都會不知不覺地和上百人觸摸它。

美國亞利桑那大學環境學教授、細菌研究專家查爾斯?格爾巴發現，在公共場所里，各種致病細菌最密集的地方之一是電梯里的各個按鈕，每平方厘米的按鈕上有540個細菌，數量是馬桶墊圈的17倍。

建議：盡量使用手肘按電梯按鈕。

2、冰箱和微波爐的把手

很多上班族喜歡自己做飯帶到單位去吃，排隊使用單位的公共冰箱和微波爐，用於存儲和加熱食品。

2013年美國亞利桑那大學一項研究發現，辦公區的公用物品把手，比如冰箱和微波爐的把手，傳播病毒的速度比打噴嚏和咳嗽要快得多。只要有一名員工生病，休息室所有公用物品的把手就都會被沾染上病毒。

另據美國一項最新研究，冰箱門把手的細菌數量是廁所馬桶坐墊的200倍。而且，根據檢測，辦公區有80%的冰箱門把手上有數十萬至上千萬的大腸桿菌、檸檬酸桿菌和克雷伯氏菌。

建議：在單位使用冰箱和微波爐時，用抗菌濕巾擦拭一下，快速殺滅大部分的病菌。 而且，不要忘記在飯前飯後都要洗手。

3、飲水機

美國亞利桑那大學的研究者發現，飲水機的開關是辦公區里細菌最多的地方之一。只需要四個小時，感冒、流感和胃腸道病毒就能從生病的員工播散到其他區域里。 

建議：勤洗手，使用飲水機前先用抗菌濕巾擦洗開關。

4、電腦鍵盤

一項微生物學研究顯示，電腦鍵盤上“窩藏”著酵母菌、黴菌和金黃色葡萄球菌等多種病菌，平均每平方厘米的鍵盤上有超過3200個細菌。

建議：每天在用電腦之前，先用消毒濕巾擦拭鍵盤。

5、辦公桌上的電話

有研究發現，辦公室的電話機上藏匿了大量的細菌，特別是聽筒上每平方厘米有16.2萬個細菌。這些細菌密切接觸我們的雙手和面部，很容易讓流感等有機可乘。

建議：通話時，嘴離話筒盡量遠一些。

6、複印機

複印機是辦公區使用率最高的設備之一，每個人每天都有機會使用它。因此，它也成了細菌最喜歡的區域之一。有研究顯示，複印機的觸摸屏上有大量的糞便細菌、大腸桿菌和金黃色葡萄球菌，再加上複印機自身溫暖的環境，若有一個生病的人使用，那麽整個辦公區的人都有可能遭殃。

建議：在使用前後，都要用抗菌濕巾擦拭手和複印機。

7、辦公桌

很多人看著辦公桌幹凈整潔的樣子，就不會想起來要去擦一擦。其實，每平方厘米的辦公桌上可達2萬個細菌，是廁所細菌數量的400倍。

據美國亞利桑那大學研究，女性職員的辦公桌上的細菌數量是男性職員的3~4倍，這是因為，很多女性喜歡在辦公桌上化妝、吃零食、擺放裝飾品等，容易讓細菌趁虛而入。

建議：在抽屜里準備一些抗菌濕巾，養成每天上下班都擦拭辦公桌表面的好習慣。

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以下為第一財經App上記者與網友的精彩互動摘錄

問：細菌防不勝防啊，我們平時該怎麽防啊...

答：預防細菌上身，最便捷有效的方法就是勤洗手哦，手洗幹凈了可以預防感冒、腹瀉以及計生蟲帶來的麻煩啦。

問：我們辦公室經常噴灑84消毒液消毒，請問對人體有害嗎？

答：84消毒液是一種高效的含氯消毒劑，能殺滅所有已知的細菌和大多數病毒，通常我們用它來作為甲型H1N1流感的防控。因為84消毒液有一定的刺激性與腐蝕性，會對皮膚和粘膜有較大刺激，所以使用過程中會刺激到皮膚和粘膜，對人體是不好的。但一般用於環境噴灑的消毒液濃度已經稀釋到很低了，對人體的刺激性幾乎可以忽略。不過小編還是溫馨提醒，在噴灑的時候還是到外面活動活動，等室內空氣更換完畢再進辦公室比較好。

問：請問小編，我們辦公室剛剛裝修完畢，總覺得還有新裝修的味道，有什麽辦法可以除味嗎？

答：一般新裝修完的辦公室可以添置一些綠色植物，比如綠蘿、吊籃，既可以增加美觀，又可以潔凈空氣；也有人放置一些活性炭、菠蘿、柚子皮來吸附甲醛。但實際上，專家認為最有效的方式還是多開窗通風，不要在密閉的環境中辦公，盡量減少在辦公室的作業時間會比較好哦。

問：封閉辦公室里有人重感冒，怎麽破

答：最好的辦法就是多開窗通風，保持空氣流通。另外，做好自我預防，可以多吃水果和維生素，增強自身的免疫力，勤洗手，勤清潔接觸的辦公物品。下班後可以讓阿姨噴灑些84消毒液滅菌，減少細菌的傳播途徑，一般這樣就沒啥問題啦。

問：細思極恐....哪些情況下我們必須要洗手啊？

答：此前世界衛生組織（WHO）提出：拯救生命，從清潔雙手開始！呼籲每個人在日常生活中落實五個最基本的洗手時機：吃東西前、照顧小孩前、上完廁所後、擦鼻涕後、看病前後。

問：請問小編，啥樣的辦公環境可以提高效率？

答：這個答案其實是因人而異的，但是一組調研結果可以參考：調研公司IPSOS曾在去年進行過一項覆蓋四大洲17個國家10500名辦公室員工的敬業度及辦公環境的調查。最終結果顯示，要想打造一個優質的辦公環境，首先，辦公場所應當配備良好的基礎設施。它們主要包括：柔和的照明系統、可調節的溫度控制系統、良好的隔音設施等。其次，給予員工選擇和控制成為提高他們敬業度的關鍵。敬業度高的員工通常能自由選擇工作場所、工作姿勢、以及團隊合作或是獨立思考。此外，還要創造支持員工身心健康的空間。

問：我老婆說男性的辦公室會比女性的更臟，請問這個有依據嗎？

答：不瞞您說，老婆的話一般都是正確的。2012年，美國《公共科學圖書館科學雜誌》的一項研究表明，男性辦公室里的細菌遠遠多於女性辦公室。該報告包括了紐約、舊金山、圖森三地的細菌種類和數量的特征。研究者在這三地鑒別出500多種細菌，細菌數量最多的地方是人類的皮膚或者鼻腔、口腔、腸腔。不過，研究者發現，男性辦公室的細菌比女性辦公室的多一些，但是種類沒有大的差別。

天天動聽10月1日起停止服務 將無法獲取聯網信息

9月19日消息，近日，用戶在打開天天動聽APP的時候，看到了“10月1日起天天動聽將停止服務”的公告。天天動聽、蝦米音樂應用的啟動頁面顯示，“10月1日起天天動聽將停止服務，感恩一起走過的洪荒歲月”。

據悉，應用今後仍可以繼續使用，但是只能作為單機播放器，無法獲取聯網服務。

資料顯示，天天動聽成立於 2007 年，此後，天天動聽的用戶量在短短幾年時間內急速增長，2009 年天天動聽用戶量突破 1000 萬;2011 年用戶量突破 5000 萬;2012 年用戶量突破 1 個億;2013 年 6 月份用戶量突破 2 個億。2012 年 10 月，天天動聽接受阿里巴巴投資。

2014年，天天動聽被阿里巴巴收購。2015年，被阿里巴巴收購的音樂網站天天動聽、蝦米音樂合並共同組建成阿里音樂。2016年4月15日天天動聽正式更名為阿里星球。

今日，阿里巴巴大文娛工作領導小組組長俞永福在內部發表公開信宣布阿里音樂架構調整。阿里音樂原董事長高曉松已出任阿里娛樂戰略委員會主席，原CEO宋柯就任阿里音樂董事長，楊偉東兼任阿里音樂CEO。

前腳關店，後腳融資，劉強東投資的天天果園手里還有多少底牌？

王亞奇 2016-09-23 08:50

文 | 王亞奇

王偉最近一次在公眾面前亮相，是在今年8月8日，他在上海張江宣布天天果園完成1億人民幣D+輪融資。為了這次發布會，右手臂上還打著石膏、數周未能出門的他接受了一系列采訪。然而，在當天和隨後記者們的稿件中，內容或多或少都是從天天果園前段時間的集中關店說起。

“生鮮電商是可以做成的，我會做給你們看，這把鑰匙在我們手里。”采訪當天，王偉這樣說道。

看來，對於一向篤定的王偉來說，天天果園O2O戰略發布不足一年就遭遇“擱淺”，近百家線下門店因運營不達預期集中關閉，是一件讓人難以接受，但還不足以打消他熱情的事情。

但過去幾周中，天天果園因關店遭到了巨大壓力。即便在美國，生鮮電商也並沒有一個成功商業模式能在中國複制，而作為國內早期玩家，同樣沒有人教王偉怎麽做才能在處處是坑的生鮮行業實現他擴張全國的野心。

在這輪市場大洗牌中，很多人都認為天天果園和生鮮電商已經到了最糟糕的時刻。那麽，王偉是怎麽想、怎麽看的？

“怎麽會沒有危機感？”王偉對創業家&i黑馬說。但他認為，這種危機感既不來自競爭對手，也不來自行業現狀，而是時代在變化。“我們很怕不懂90後、00後在想什麽東西。”

關店風波

今年7月22日，網上關於天天果園O2O門店幾乎全部關閉的傳言四起。

天天果園方面顯然未能對此做好準備。直至當天下午3時左右，其官方給出媒體說明稱，集中關店系公司服務升級，調整在半年前已經完成，對O2O業務的影響也早已消化。

對於這一說法，輿論似乎並不買帳。接下來的一段時間內，圍繞天天果園關店事件，生鮮O2O成為業內質疑的焦點。有觀點認為，天天果園、本來生活等目前生鮮電商的一線玩家都在O2O市場遭遇失利，生鮮O2O已經窮途末路。

“我們的門店從去年12月份開始就在回撤，但並不是關閉，只是把門店轉化成倉庫，不再對外營業而已。”發布會當天，王偉試圖解釋，天天果園的O2O策略從來沒有改變過，只是在探索更好的方式滿足用戶的及時性需求。

按照他的說法，天天果園最初希望把門店和倉庫合二為一，但是倉庫的作用是快速流轉、快速打包，門店需要的是用戶體驗、消費，兩者完全不是一回事。“門店+前置倉”的模式不僅沒有帶來應有的高效，卻使得貨物頻繁進出影響了用戶體驗。“去年很多人投訴我們，為什麽門店搞成這個樣子，貨多得都擺到門口來了，城管也抓我們，效率很低。”

此外，在實際運營中天天果園還面臨高昂的成本問題。一個門店最多的月單量支撐度是200-300單，倉庫最高則能做到1200-1500單。成本方面，倉庫的租金也比門店便宜的多。以上海靜安寺為例，一個30平米左右的門店月租金為4.5萬元左右，但這筆錢可以租三個總面積在80-120平米的倉庫。

如果執拗的維持門店運營，天天果園不可能持續高昂的虧損，這筆錢要麽通過某種特殊方式縮減成本，要麽提高產品售價。但無論哪個似乎都不是一個好選擇。

王偉關閉了線下門店，關於天天果園關店原因的各種分析也紛至沓來。最常被分析人士提到的兩個關店原因是：其一，門店選址不善，用戶對生鮮的消費場景一般是在下班回家的路上，天天果園的門店卻大量分布在CBD，導致進店率和下單量都不高；其二，從線上走到線下的天天果園，並不了解線下水果店的經營方式，導致線下門店生意慘淡。

王偉沒有和外界爭辯，線下門店到底要怎麽運營。他只給出了一個簡單的回答：單店盈利很容易，多了就不容易做，線下要起來是很慢的。

也許這並非王偉未能運營好線下門店的托詞。早在去年年底，北京規模最大的連鎖水果超市品牌果多美，就被百果園收入囊中。生鮮O2O項目調果師曾對創業家&i黑馬透露，果多美在全國有50家連鎖門店，普通單店單天銷售額約2-3萬，流水較好的店單天能做到5-6萬元。但即便如此，果多美依然沒能逃脫被標價出售的命運。

而對於門店轉倉庫的天天果園來說，情況似乎還要複雜。比如，門店轉倉庫就能解決運營效率問題嗎？自營門店里的員工哪去了？原有門店的合約問題是怎麽解決的？

對於這些問題王偉諱莫如深。他只是簡單地表示，隨著冷鏈物流越來越發達，一個手機可以解決所有的問題，不必非有門店，“門店也沒有全部關，去年O2O業務之前布局的13家門店還在營業，但我們的生意和門店沒什麽關系。”直到今天他依然堅持，O2O不應該跟社區便利店、超市合作，“從來沒想過，那是忽悠人，不可能成功的。”

天天果園為什麽沒有關閉之前的13家門店？也許，這13家門店本就盈利；也許，相比大幅盈利，這13家門店更像王偉心中埋藏了三十多年的生鮮根，動不得。但真實的答案只有王偉自己知道。

整個采訪過程中，他給創業家&i黑馬印象最深的一句話是：生鮮還是很不錯的，只是被追逐風口的人搞壞了，你們不要再唱衰了。

“我們從來沒變過”

曾經有業內資深人士評價，做生鮮電商的，總避免不了同時和兩個強大的對手開戰：第一是用戶流量，第二是供應鏈。前一個是消費者關系，後一個是生產者關系，一個也不會少。

過去一年多來，大多數的生鮮電商都在這樣的腹背受敵中敗下陣來。因為這兩個敵人太強大。

但命運多舛的天天果園似乎是個例外。

天天果園起步於2009年，那個時候沒有人關註生鮮行業，發傳單、各地做地推、電視臺采訪，王偉什麽都幹，用他的話說，隨便做做都有流量。但這一切在2014年戛然而止。等進入2015年，在資本市場的助推下，自提、O2O、C2B等各種生鮮商業模式開始出現，燒錢補貼成為業內常態。

2015年8月以前，所有生鮮電商玩家經常討論的是：我做了多少單，我有多少用戶。但在8月份之後，這個話題變成了“我可以把訂單變成三個，買一送二就可以”。

同一時間，天天果園的投資人對王偉說，你趕快去沖訂單，做到一萬單，公司的估值就會提升到1億美金，做10萬單公司估值就會變成10億美金，做到100萬單公司估值就變成100億美金。

在去年底的一次公開分享中，王偉承認，像大多數公司一樣，天天果園當時“嘗試了一下”。對於嘗試的結果他並未明言，但在日前，他隱晦地表示，去年天天果園在打造基於移動端的獨立生鮮電商平臺上燒了兩個多億，目前有千萬用戶，但今年不會再大量燒錢，所有公司的移動互聯網流量已經接近枯竭，大幅燒錢的階段已經過去了。

天天果園接下來要做什麽？王偉的答案是從三個方面發力：一是冷鏈物流體系，天天果園目前有每天配送10萬單的純冷鏈物流，但體系還不是很完備，需要花很多精力投入；二是全球供應鏈，天天果園正在從水果電商變成一個全品類的生鮮電商，供應鏈需要花費大量精力；三是用戶體驗，包括客服、物流、APP購買體驗、產品展示等都需要投入大量精力和資金。

“很多人質疑我們做的太重。天天果園倉儲全部加起來5萬多平米，倉庫分不同層，有零下36度、10度、18度等等，水果不能混放，累得像狗一樣。之前還花了1000萬美元建了一個工廠，被嘲笑死了。但是，經濟環境不好的時候，供應鏈這個玩意兒太重要了。”王偉對創業家&i黑馬說。

中國互聯網發展的十多年里，培養了一大批擅長做流量、抓用戶的年輕人，而在流量和資本的雙重驅動下，平臺模式在過去幾年大肆盛行，這也是此前諸如一號貨車、雲鳥配送、達達等公司能夠快速崛起的原因。王偉說，他不知道那些沒有倉庫、不自建物流的公司是如何一天出到10萬單的，想不通。但他認為，生鮮電商行業，如果沒有自己的供應鏈，倉儲、物流都外包，平臺只承擔流量和補貼的，基本都是曇花一現。

不可否認，對於供應鏈，王偉有著某種程度上的偏執。提及每個水果之間的不同，如何采購備貨，他明顯會變得神采奕奕。他舉例說，每個品類都有自身特點，比如美國的櫻桃，如果在櫻桃成熟期，美國下雨了，那一定不能采購，因為首先它會提高售價，采購成本會提升；其次，損耗會高5%-10%，一旦采購，平臺會在采購的那一刻起承擔損失。

除了關註產地細節，政治環境也是天天果園采購團隊“盯梢”的對象。在近期國內與新西蘭的貿易戰中，新西蘭對中國鋼鐵出口展開反傾銷調查，佳沛奇異果在國內被禁止進購。這一事件造成的直接結果是，價格已經猛跌兩個多月的佳沛奇異果從8月5日開始價格上漲了40%。但早在今年6月就註意到這一消息的天天果園對佳沛奇異果進行了20萬箱的備貨。這意味著，現在天天果園的每箱奇異果賣到外面，都可以凈賺40%。

天天果園D+輪投資方張江高科方面透露，天天果園去年的收入為8億左右，預計2016年將達到16億。作為生鮮電商行業的老兵，這個數字並不出彩。比天天果園晚成立3年的本來生活去年GMV為12億，其創始人喻華峰此前接受創業家&i黑馬采訪時表示，去年本來生活開始涉足B端業務，預計2016年公司GMV將達到60億。

“C端量起的太慢了，天天果園從來沒有考慮過向B端進軍嗎？”創業家&i黑馬問。

王偉的說法是，天天果園的初心是希望好的水果都是天天果園采購完、包裝好、親手送出去的。“如果做B端的話，賣給誰我也不知道啊。”

在行業一片低迷，虧損倒閉等壞消息不斷的生鮮電商行業，王偉不認為那些搞流量生意、做C2B水果批發零售生意的是同行，也坦承相比來勢洶洶的後輩，天天果園更像一個溫馨的家族式企業。但他認為，無論外界如何喧囂，他和他的天天果園從來沒變過。

“生鮮不能急功近利，一年兩年做不起來的，要五年、十年、二十年，我得做到退休的時候，但不喜歡的人就別做這個事了。”他說。

“生鮮是個可以做100年的生意”

沒有人懷疑王偉對生鮮電商的癡迷，創業七年，他曾在不同場合多次表示，這個事情真不能再來一遍，會要人命的；但他從未因“現實”選擇離開。哪怕江湖已不是那個他記憶中的江湖，王偉還是那個王偉。

如今，七年之癢的天天果園正在意圖變身成一個全品類生鮮電商。外界質疑王偉做不成，有人說，“他懂水果但不懂生鮮”。王偉是否聽過同樣的話，我們不得而知，但他表示，到目前為止，天天果園的大部分能力的確還在水果上；在品類拓展上，天天果園一直以來是比較保守的，每個新品類都有門道，如果不能摸清楚，那就不做了。

這一點在天天果園對於非水果品類的戰略打法上更加明顯。2年前天天果園就開始以閃購模式試水非水果品類，但直到去年8月8號，才對部分產品開始貨架式銷售。目前，天天果園擁有200多個非水果類SKU。

王偉並不著急，他認為，生鮮可能是個一輩子才能做成的行業。“生鮮不像可樂，消費者覺得不健康就不喝了，我們這樣的生意能做100年。”

發布會當天，天天果園投資方張江高科總經理葛培健說，大家都認為上海出現不了BAT，但BAT也不是空穴來風，都是需要培養的。此次張江高科不僅是天天果園的投資人，也同時設立了一個專項基金，要圓王偉的夢想，“在天天果園後面加一個股票代碼”。可能的情況是，張江高科為了這個項目在原有基金之外，另外募集了一筆資金作為後續繼續跟投這家公司的基金。

的確，天天果園剛剛遭遇關店風波，生鮮電商行業也依然前途未明，但張江高科似乎對天天果園寄予厚望。而上市，也是公布D+輪融資之外，王偉給行業的另一重磅消息。

不過想要上市，天天果園還要經歷坎坷。天天果園最初希望在美國上市，由於去年開始美國資本市場對中國企業的估值變化，王偉決定拆除VIE結構登陸國內戰略新興板。不巧的是，天天果園VIE剛拆好，戰略新興板取消了。

目前，天天果園尋求上市的唯一路徑是，登陸國內創業板或深圳板塊，但這個板塊的要求是，連續兩年盈利。

怎麽去盈利這個問題，王偉沒有明言，但他堅稱自己想得很清楚：提高售價肯定是不現實的，經濟不好的時候，如何做好精細化管理，降低采購履約、包裝等成本是關鍵。按照他的設想，天天果園今年基本會虧得很少，明年可以打平利潤，19年啟動上市。

“天天果園將成為第一家盈利的生鮮公司。”王偉信誓旦旦。

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央視曝光後國家郵政局出手 約談全峰和天天快遞兩家負責人

11月23日消息， 據國家郵政局網站消息，11月16日，中央電視臺曝光全峰快遞、天天快遞存在違規分揀、私拆快件、未嚴格落實相關安檢制度等方面的問題。今日國家郵政局約談兩家品牌企業總部相關負責人，並進行了告誡。

約談中，國家郵政局指出，全峰、天天品牌快遞企業的部分網點和工作人員，置國家法律規定於不顧，拋扔踩踏快件，尤其是天天快遞有關人員私拆快件、偷吃內件中的食品，性質惡劣，嚴重損害了消費者的合法權益，給全行業造成了較大的負面影響。國家郵政局重申了《快遞市場管理辦法》《郵政行業安全監督管理辦法》《快遞服務》國家標準和《快遞業務操作指導規範》等有關規定，要求兩家公司切實承擔起主體責任，積極開展法律法規和業務知識培訓，提高從業人員素質和水平，強化企業內部管控，提升服務質量，維護寄遞安全，切實做到守法經營。

兩家公司表示，時值“雙11”期間，快件業務量激增，企業聘用了大量臨時工。由於缺乏系統培訓，加之服務意識不夠，造成上述現象發生。事件發生後，全峰總部立即在廣東召開專題現場會，要求全網強化服務意識，並進一步細化安全和服務等方面的規定;天天快遞積極與客戶溝通，取得客戶諒解，並對相關網點和人員進行了處理，對違規行為進行整改。兩家公司均表示，此次約談後，將嚴格按照相關法律法規和國家郵政局的要求，進一步加強整改，以問題為導向全面加強網絡管理，切實提升服務質量。

事件發生地郵政管理部門已經對涉案企業依法立案查處。下一步，國家郵政局將全面開展專項整治，綜合運用行政和法律手段，嚴厲打擊拋扔踩踏快件等違法違規行為，促進行業規範發展。

蘇寧雲商宣布收購天天快遞70%股份 出資29.75億元

1月2日消息，蘇寧雲商發布晚間公告稱，公司全資子公司江蘇蘇寧物流有限公司與天天快遞有限公司自然人股東何文孝、張鴻濤等簽署《股權轉讓協議》，江蘇蘇寧物流以現金出資人民幣29.75億元收購轉讓方持有天天快遞70%股份。

公告稱，在交割完成後12個月內，江蘇蘇寧物流或其設立的快遞相關行業運營公司以股權方式，購買屆時部分轉讓方及屆時的天天快遞全部或部分A輪投資者擁有的剩余 30%股份，對應的轉讓價款為12.75億元（含股權轉讓稅）。前述30%股權轉讓完成後，江蘇蘇寧物流及其運營公司合計持有天天快遞 100%股權。 

天天快遞有限公司，成立於2010年5月20日，法定代表人何文孝，註冊資本15,072.6436萬元，公司住所杭州市濱江區濱盛路1505號銀豐大廈1701—1706室。 自成立以來，天天快遞專註於物流配送、快件收派業務，快遞業務規模發展較快， 2015年營業收入較2014年增長50.6%；2016年全年預計完成票件量約12.6億件，過去兩年複合增長率57.30%，其中2016年第四季度日均票件量達到550萬單以上。

【財經速讀1.3】民生銀行董事會候選人敲定：史玉柱回歸，郭廣昌離席；蘇寧雲商斥資42.5億收購天天快遞；恒大地產引入8家戰投300億元，估值2280億；樂視法拉第電動汽車售價曝光：一百萬是起步價

天天新語|VR回歸理性

要說2016年的資本市場什麽最火，VR(虛擬現實)當之無愧，可告別了2016年再回頭看VR市場，一片狼藉。

早在去年年中，VR概念正火的時候，多位VR產業人士向記者預測，九成VR公司將成為“先烈”，這其中包括在開源VR平臺OSVR中提供的源代碼最多的公司聯絡互動董事長何誌濤。甚至連最早涉足VR領域、對VR興趣濃厚的Facebook創始人馬克·紮克伯格也坦言：“虛擬現實技術的普及至少需要十年時間。”

話音剛落，寒冬已至。被稱為VR產業元年的2016年，經歷了上半年的資本熱炒後，到了下半年，卻出現了另一番冰火兩重天的景象：錘子科技孵化了兩年之久的VR項目被曝已經分拆，暴風魔鏡也傳出裁員過半的消息。在深圳華強北市場，上半年銷售火爆的VR眼鏡也遭遇了市場寒流。

當然，說VR產業寒冬，更多是指資本層面，因為這個產業春節還沒來，只是在資本層面掀起了一輪熱炒。根據《互聯網+影視產業研究專題報告》，從2015年初至今，VR產業的企業數量從200多家爆發到1600多家。清科私募通數據顯示，近一年來，國內涉及VR產業的投資不少於145起案例，涉及金額44.34億元。

資本固然對產業具有助推作用，但往往也會蒙蔽我們雙眼，2016年下半年大量VR公司遭遇困境可見一斑。然而，隨著VR泡沫破滅，資本陷入觀望，越來越多的VR公司將陷入斷供直至轉型、被收購甚至倒閉。

從功能上看，VR最大的特點是沈浸感，戴上了VR設備，用戶能夠很好地融入到設定的場景中，並且有舒適愉悅的感覺。然而，今天的技術顯然無法實現。

不僅如此，目前的傳輸速度也難以滿足VR內容龐大的數據量。華為常務董事、戰略Marketing總裁徐文偉就表示，VR要實現完美的虛擬現實體驗，每秒要處理高達5.2Gbit的數據量，時延要低於20ms，這意味著需要無處不在的超寬帶、零等待、極致體驗的網絡。目前移動通信網絡尚處於4G向4.5G邁進的階段，只有等到4.5G以及5G網絡規模部署時，VR所需的網絡環境才能相對成熟，為VR應用發展提供有力支撐。

中國VR產業最大的困境很可能就是資本與IT公司在玩，而內容公司缺位了。細看中國VR產業發展的這兩年，都是一些IT人才和資本在玩，甚至幾乎很少看到華為、小米這樣大公司的身影，而在美國，Facebook、微軟、谷歌等公司在做。這些公司有技術、有資金，玩得動也燒得起。

事實上，無論是VR的制作技術、傳輸技術、還是終端技術，都只是技術手段，最終呈現的還是內容，其他一切都是為內容服務，內容都沒有，如何知道技術該作何改進?而目前中國的VR產業，充其量只是在技術上學到了一些皮毛，相比已經在VR技術上摸爬滾打20年的美國VR產業，我們的技術還差太多。

而內容層面，在美國，VR內容是環球、迪斯尼這樣的內容巨頭在做，不僅有強大的內容制作能力，系統應用能力也很強大，這樣才有人買單。而在中國，VR內容這塊幾乎是空白，無論是VR遊戲、VR影視還是各類的VR互動，都缺乏優質的內容。以VR影視為例，幾乎沒有一家大型影視公司在試水。目前行業標準尚未建立，一些中小公司用劣質VR產品“渾水摸魚”。聯絡互動董事長何誌濤表示：“行業標準一定是出來了一個體量相對較大的巨無霸，就像智能手機當中出現了蘋果、出現了谷歌，它就會形成標準。”

內容缺乏話語權，VR技術缺乏強有力的巨頭，這種情況繼續下去，中國很可能錯失VR產業發展機遇。

不過，我們也看到一些積極的現象：中國內地終於有大公司關註VR了，騰訊做了軟件平臺，小米成立了實驗室;越來越多的VR體驗店面世將起到教育用戶的作用，這些都是一些好的跡象，是VR即將爆發的一些證據，但究竟有多快，誰也說不準。

資本攪動聯合利華 | 天天新語

卡夫亨氏放棄收購聯合利華的消息已公布數日，但外界對此關註度並未降低。

過去幾年，包括可口可樂、雀巢、達能在內的食品快消業巨頭日子並不好過，去年銷售額增長率均不超過5%。食品快消行業持續低迷的狀況已經持續一段時間了，為何卡夫亨氏突然發起收購了呢?

要解答這個問題我們不得不關註卡夫亨氏背後的操盤手、巴西私募基金3G資本。這家資本聯手股神巴菲特在去年將卡夫與亨氏合並，如今又想來撮合卡夫亨氏與聯合利華，問題是，是什麽動力促使資本如此瘋狂出手消費行業?

隨著全球經濟低迷，快消品行業也陷入低迷期，一些食品公司為了提高專註度，避免尾大不掉，甚至會選擇拆分，然而，資本的玩法卻不一樣，追逐短期利益，講述資本故事，推高估值。

回溯到卡夫與亨氏的合並，2013年，在巴菲特巨額融資的幫助下，3G資本收購亨氏，並將其私有化，隨後於2015年收購卡夫，並於當年推動其與亨氏合並，3G資本將合並後的公司，即卡夫亨氏公開上市。

隨後， 3G資本發揮了節約成本的功力：批量更換高管團隊和大刀闊斧地削減成本。一組具體案例足以說明情況：卡夫亨氏合並時，公司表示要在2017年之前節省約15億美元的成本費用，在2015年，亨氏原CEO被替換成了3G資本的合夥人Bernardo Hees;在亨氏，3G曾在一天之內解雇12人高管團隊中的11位;當亨氏收購卡夫時，10位高管被迅速撤職。

在3G資本的“修理”下，卡夫亨氏的業績也出現了好轉，在收購前，卡夫經歷了一場財務困境，在收購前的2014年第四季度財報中，卡夫凈虧損已達到3.98億美元。

3G資本采用的做法業內有個專業名詞叫作零基預算。在一次業績發布會上，卡夫亨氏的首席執行官Bernardo Hees(其本身為3G資本合夥人)就透露，卡夫亨氏將繼續通過零基預算節約資金，在公司部形成真正的“效益驅動”文化。

這種方式，常用在大型食品巨頭中節約成本，目前包括奧利奧母公司億滋、百事可樂都在運用類似的工具降低成本。

對擅長壓縮成本卻對頗具風險的創新不擅長甚至害怕的3G資本來說，節約成本容易，擴大營收難。私募資金也許擅長成本管控，但並不擅長運營他們所投資的每一個行業，這也帶來一個難題，企業難以獲得有機增長。這一點也反映在了3G資本的財報上，卡夫亨氏2016財年第四季度銷售額同比下降3.8%至68.6億美元。

這就解釋了為何3G資本入主亨氏後急於收購卡夫，整合卡夫才18個月又發起了對聯合利華的收購。此時的3G資本已經是一個“貪食蛇”，來自內生性的增長很困難，為了維持自身的發展，必須不斷吞並新的企業才能壯大。3G資本的做法就是收購、壓縮成本提高利潤、繼續收購……周而複始，也許資本方擁有高超的成本管控技能，大大提高了每個收購公司的利潤率，榨幹企業的利潤，但絕不是一個好的創造者，他們不善於擴大一個公司的營收規模，除了並購。

其實，諸如3G資本這樣的私募基金，不僅不擅長創新推動企業內生性增長，其大幅壓榨企業利潤的做法甚至可能損害企業原有的內生性增長，一家連原本提供給員工的免費公司自產的餅幹都撤掉了，員工的福利下降、優越感喪失的同時，也是優質員工萌生退意之日，員工的主觀能動性下降又如何能夠提高員工的創新積極性，企業的內生性增長從何而來?

聯合利華的高層們想必也早已熟稔了3G資本的“套路”，雖然目前看來，聯合利華的利潤率低於卡夫亨氏，但聯合利華的增長性卻遠遠超過卡夫亨氏。

此外，聯合利華的日化業務營收占比超過六成，對基本以雜貨、調味品等食品為主的卡夫亨氏來說，可以產生的聯動效應也並不大，卡夫在與亨氏合並後，渠道已經得到拓展，並不需要通過依靠跟聯合利華的合並來拓展渠道，因此，兩家的結合更多是一種資本行為，而非基於企業正常的業務發展做出的判斷。

《三生三世》的套路 | 天天新語

又一部影視劇火了!《三生三世十里桃花》(下稱《三生三世》)播放收官之際，接近300億次的網絡總播放量創下新紀錄。

打動觀眾的有包括熱門IP加持、改編尊重原著、主角演技走心、服裝和場景還原度高等因素。此外，又有哪些力量推動這部劇走上神壇的呢?

《三生三世》符合當前影視劇頭部內容制作的六步“套路”：依據市場找準定位、打磨好劇本、尋找合適的創作團隊及主演、精良的制作、大營銷、找到合適的播出平臺。在影視圈內，要想做出頭部內容，這六步缺一不可。筆者以《三生三世》為例，從這六點逐一分析如何成為影視劇頭部內容。

目前，《三生三世》網絡播放量接近300億，觀眾多為女性，特別是80、90後女性。

隨著開發模式的套路化和觀眾審美疲勞逐步顯現，越來越多的“女性勵誌劇”開始嘗試微創新和反套路創作，以此來突破題材局限。《三生三世》很巧妙地選擇了女性古裝傳奇題材，顛覆性的“男強女強”愛情戲框架獲得女性觀眾青睞。

找準定位後，那就需要有合適的劇本，目前影視劇的頭部內容大都有熱門IP打底，《三生三世》也不例外，原著小說就已經圈粉無數，且以女性居多，只要改編恰當，打磨好細節與邏輯，拍出的作品必然會有觀眾買單。

有了合適的劇本接下來就要找到合適的主演及創作團隊，當紅影星楊冪與趙又廷是《三生三世》的男女主演，兩位本身都自帶大量粉絲，加上演員演技“在線”，給該劇增光不少。

制作方面，《三生三世》在實景搭建、特效制作、服化道具等方面均獲得網友的認可。尤其是昆侖虛弟子，以及玄女、女主的四哥白真等人，身上那些又飄又仙的服裝，令人賞心悅目。

大營銷助推。早在《三生三世》開播之前，優酷就提前占領了各大流量入口。正片上線前，優酷開始日更獨家正片花絮、首發終極預告片，甚至還策劃推出了預約看劇抽桃花簽。

優酷不僅身先士卒，還將母公司阿里系的資源都搬了出來，例如阿里系閑魚平臺就對《三生三世》劇中主演穿戴過的服飾展開了義賣，既吸引了關註度，也做了慈善。除了阿里閑魚平臺的支持，阿里系其他各個平臺也是全都聯動起來，為優酷《三生三世》打開了流量入口。應景的支付寶推出了集福拼出絕美預告片、信息流入口UC做話題發酵，還有阿里系內社交入口微博的不斷發力。

好的內容需要好的渠道分發。《三生三世》選擇了網臺聯動，電視臺方面，由浙江衛視和東方衛視聯播;視頻網站方面，優酷、愛奇藝、樂視等視頻網站均參加了這次《三生三世》播出的同臺競技，尤以優酷最為突出，僅優酷一家播放量就超過了100億。

當然，做到上述這六步是必要而非充分條件。雖然很多影視劇都做到了這六步，結果卻大相徑庭，差異背後大都是由於制作方這六方面做的到位程度不同。因此，很多按照“六步走”戰略去制作影視劇卻沒有成功的制作公司，需要捫心自問，這六步到底走得有多紮實。