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資本攪動聯合利華 | 天天新語

卡夫亨氏放棄收購聯合利華的消息已公布數日，但外界對此關註度並未降低。

過去幾年，包括可口可樂、雀巢、達能在內的食品快消業巨頭日子並不好過，去年銷售額增長率均不超過5%。食品快消行業持續低迷的狀況已經持續一段時間了，為何卡夫亨氏突然發起收購了呢?

要解答這個問題我們不得不關註卡夫亨氏背後的操盤手、巴西私募基金3G資本。這家資本聯手股神巴菲特在去年將卡夫與亨氏合並，如今又想來撮合卡夫亨氏與聯合利華，問題是，是什麽動力促使資本如此瘋狂出手消費行業?

隨著全球經濟低迷，快消品行業也陷入低迷期，一些食品公司為了提高專註度，避免尾大不掉，甚至會選擇拆分，然而，資本的玩法卻不一樣，追逐短期利益，講述資本故事，推高估值。

回溯到卡夫與亨氏的合並，2013年，在巴菲特巨額融資的幫助下，3G資本收購亨氏，並將其私有化，隨後於2015年收購卡夫，並於當年推動其與亨氏合並，3G資本將合並後的公司，即卡夫亨氏公開上市。

隨後， 3G資本發揮了節約成本的功力：批量更換高管團隊和大刀闊斧地削減成本。一組具體案例足以說明情況：卡夫亨氏合並時，公司表示要在2017年之前節省約15億美元的成本費用，在2015年，亨氏原CEO被替換成了3G資本的合夥人Bernardo Hees;在亨氏，3G曾在一天之內解雇12人高管團隊中的11位;當亨氏收購卡夫時，10位高管被迅速撤職。

在3G資本的“修理”下，卡夫亨氏的業績也出現了好轉，在收購前，卡夫經歷了一場財務困境，在收購前的2014年第四季度財報中，卡夫凈虧損已達到3.98億美元。

3G資本采用的做法業內有個專業名詞叫作零基預算。在一次業績發布會上，卡夫亨氏的首席執行官Bernardo Hees(其本身為3G資本合夥人)就透露，卡夫亨氏將繼續通過零基預算節約資金，在公司部形成真正的“效益驅動”文化。

這種方式，常用在大型食品巨頭中節約成本，目前包括奧利奧母公司億滋、百事可樂都在運用類似的工具降低成本。

對擅長壓縮成本卻對頗具風險的創新不擅長甚至害怕的3G資本來說，節約成本容易，擴大營收難。私募資金也許擅長成本管控，但並不擅長運營他們所投資的每一個行業，這也帶來一個難題，企業難以獲得有機增長。這一點也反映在了3G資本的財報上，卡夫亨氏2016財年第四季度銷售額同比下降3.8%至68.6億美元。

這就解釋了為何3G資本入主亨氏後急於收購卡夫，整合卡夫才18個月又發起了對聯合利華的收購。此時的3G資本已經是一個“貪食蛇”，來自內生性的增長很困難，為了維持自身的發展，必須不斷吞並新的企業才能壯大。3G資本的做法就是收購、壓縮成本提高利潤、繼續收購……周而複始，也許資本方擁有高超的成本管控技能，大大提高了每個收購公司的利潤率，榨幹企業的利潤，但絕不是一個好的創造者，他們不善於擴大一個公司的營收規模，除了並購。

其實，諸如3G資本這樣的私募基金，不僅不擅長創新推動企業內生性增長，其大幅壓榨企業利潤的做法甚至可能損害企業原有的內生性增長，一家連原本提供給員工的免費公司自產的餅幹都撤掉了，員工的福利下降、優越感喪失的同時，也是優質員工萌生退意之日，員工的主觀能動性下降又如何能夠提高員工的創新積極性，企業的內生性增長從何而來?

聯合利華的高層們想必也早已熟稔了3G資本的“套路”，雖然目前看來，聯合利華的利潤率低於卡夫亨氏，但聯合利華的增長性卻遠遠超過卡夫亨氏。

此外，聯合利華的日化業務營收占比超過六成，對基本以雜貨、調味品等食品為主的卡夫亨氏來說，可以產生的聯動效應也並不大，卡夫在與亨氏合並後，渠道已經得到拓展，並不需要通過依靠跟聯合利華的合並來拓展渠道，因此，兩家的結合更多是一種資本行為，而非基於企業正常的業務發展做出的判斷。