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拜託，別再成立委員會

共享單車創業者：別再問我能不能掙錢了

周路平 2017-03-22 13:34

顏色不夠用了。

這是當下共享單車行業的創業者和投資人所面臨的一個有點荒謬的窘境。

經過近一年時間的發酵，共享單車已經是一個人盡皆知的市場，而這個市場也在急劇變化。

掙不掙錢，誰在操心？

“共享單車是一件美好得不能再美好的事情。”小藍單車創始人李剛對創業家&i黑馬道出了共享單車火爆最淺顯的原因：降低城市擁堵，運動健康，減少霧霾。相比於滴滴需要與各種既得利益者之間的博弈，共享單車幸福得不能更多。

而與資本競相角逐的場面同時出現的是，地方政府也對共享單車表現出了濃厚的興趣。濟南市政府工作報告甚至專門提及了摩拜單車。

此時，媒體和用戶都開始抑制不住好奇與熱情，樂此不疲地幫著共享單車平臺算賬，而這些算法看上去多少有些簡單粗暴。事實上，這些被平臺們看成是商業機密的數據，極少有外人知曉真實的情況，而每一個人都喜歡根據本就不靠譜的數據做二次加工，然後得出一個看似靠譜的結論。

“掙不掙錢是我們創業者該思考很多，咱們媒體朋友和用戶們就不用太關心這個問題啦。”李剛似乎被問得太多次了，他已經可以編出一段正確的廢話來應付媒體的詢問，這些話術里包括大數據、遊戲導流、單車延伸出的本地生活服務等等。

在他看來，投資人只關心交易頻次、是否剛需以及用戶價值。而任何商業模式都需要經過檢驗，現在在這麽早的情況下，談論這個事情為時尚早。投資方也一再強調，這個市場真正興起，還不到一年時間。

最早被這個問題折磨的是摩拜單車，創始人胡瑋煒已經好幾次被帶到坑里，後來幹脆說“如果失敗了，就當是公益”。其實，她也同樣多次向外界表達不用在賺錢問題上這麽心急。從歷史的角度來看，任何一個有著日訂單上千萬的企業，都不需要擔心掙不到錢。

創業者和投資方在掙錢上的不急不躁，也在於共享單車市場少有的高頻。據ofo官方披露的最新數據，其單日交易量已突破1000萬。目前，只有像阿里、滴滴、美團等企業達到了這個交易數字。不難發現，對於這些有事沒事就搞免費的共享單車而言，掙錢遠不是當下該憂慮的問題。

正如ofo和小藍單車投資方、真格基金副總裁顧旻曼所言，資本上的拉鋸戰終究會結束，共享單車跟過去的出行有一點不同，就是只要你運營得法，在商業上面是可以盈利的。這是任何一家在戰場中可能活得很久的原因。

即便在四五線城市做共享單車的小創業公司，依然在義無反顧地進入。據悉，創業家&i黑馬曾報道的那位莆田共享單車創業者已順利渡過早期的難關。

別忘了，當年千團大戰，很多地方團購網站沒能壯大，但卻成了美團的地方站，看來，將來賣給行業巨頭也不是沒有可能。

 顏色不夠用，競爭在加碼

如何掙錢先不說，但能清晰看到的是市場競爭確實在加劇，隨著不同玩家進入共享單車跑道，互相之間的摩擦也在不斷升級。這場不同顏色自行車的較量被戲稱為“彩虹大戰”。

起初是在融資和公關層面的較量。基本上是摩拜單車和ofo交替公布融資輪次，隔三差五就有消息發布，雙方完成的融資輪次都已超過D輪，整個共享單車行業完成的融資金額也超過80億元，資本層面的競賽有目共睹。而最新的消息是，小藍單車的新一輪融資也接近尾聲，融資金額或在1億美元左右。

運營上的比拼同樣存在。共享單車的用戶已經免費騎行了半個多月，基本上是摩拜單車和ofo會同時用戶推送免費騎行的短信，前後不差半個小時，而免費的理由就像今日頭條的廣告一樣隨意。以至於有段子調侃道：如果你身邊有投共享單車的VC朋友，記住一定要對他好點。人家不遠萬里來中國做公益，為拯救中國自行車產業殫精竭慮，為提高中國國民素質做出了不懈努力。

明面上的競爭之外，更激烈的競爭在背後的供應鏈環節。

去年七八月份，李剛告訴身邊人一條“生財之道”：你把所有的錢拿去買鳳凰、永久的股票，肯定會漲。李剛的判斷來自於他對行業的切身感受。

大概一年前，一臺自行車的組裝費只需要30塊錢，半年前，變成了60塊錢，現在則需要80塊錢，“太屌了，就這樣（自行車廠）還挑三揀四”。

這種局面此前難以想象。在做小藍單車之前，李剛做野獸騎行，按理都是甲方身份，廠商們要巴結他們，“恨不得一天給我打多少個電話，逢年過節給我送禮，我家的茶葉都擺滿了，喝不過來。”

而去年年中，市場風雲突變，共享單車突如其來的火爆打亂了整個市場，一個原本逐漸沒落的市場迎來了第二春，甲方要花錢求著自行車廠開足馬力生產。小藍單車專門派了一位高級副總裁駐紮在工廠里，這個工廠的產能有限，但掌控著他們的關鍵零部件生產。

他們還需要和友商競爭，讓有限的產能最大程度地向自己傾斜。“跟菜市場大媽買菜那個壯觀場面相差無幾。”李剛對創業家&i黑馬說，上遊供應鏈的競爭像一部勾心鬥角的宮廷戲。已經有友商開始在接觸他的自行車組裝廠，小藍單車的背後有六家自行車組裝廠，其中一家已經被友商挖了墻角。

3月15日當天，小藍單車在北京四惠東地鐵站的十幾輛自行車，被人雜亂地丟到了墻角，而原來位置被擺上了另一家平臺的共享單車。李剛在朋友圈中寫道：“十分渴望公平競爭”。5天後，同一個地方，這一幕再次上演。李剛去查看了監控，發現兩次都是同一位穿著制服的老大爺所為。

共享單車還有機會嗎？

第一梯隊領跑，後發還有優勢？

李剛給創業家&i黑馬的答案是：有！他認為，這個市場還處於方興未艾的階段。

他的依據來自於一組數字的支撐。北京現有的共享單車30多萬輛，他判斷，北京可以承載100萬輛共享單車，還有兩到三倍的增長份額。

2017年春節後，李剛特意跑到人口數量在50萬到100萬小城市調研，發現只要存在有樁單車的地方，用戶也對共享單車存在需求。

據中國自行車協會的報道，2016年共享單車總計投放數量超過200萬輛。2017年，預計投放總量將呈現井噴式增長，極可能接近2000萬輛。而每年中國生產內銷的自行車達到2500萬輛，李剛看來，除了專業運動自行車，人們不再需要購買自行車，大部分需求都將由共享單車滿足。

更加切身的體會來自自身。小藍單車在北京投放了8萬輛自行車，但李剛依然覺得在街上看不到多少輛是自己的車。“基本上在東邊，西邊和北邊、南邊都比較難看到。”他認為合理的狀態是在北京投放20萬輛，用戶能在50米內找到。

作為第二梯隊的選手，小藍單車的突圍策略是單個城市打透，在一個城市做到前兩名之後，再去擴展新的城市。在全國範圍內的單車投放總量比不上摩拜單車和ofo，但盡量在進入的城市里保持足夠的數量。目前，小藍單車自稱在深圳已經投放了10萬輛自行車。

雖然整個市場熱鬧無比，媒體統計出的共享單車App一個屏幕都放不下。但投放數量在數萬規模的企業只有五六家，除了第一梯隊的摩拜單車與ofo的投放數量超過一百萬外，小藍單車、小鳴單車和優拜單車等大多在幾萬輛到幾十萬輛之間。

摩拜單車投資方、祥峰資本合夥人徐穎表示，“（共享單車）會維持一段時間的競爭很正常，因為這塊市場很大，遠沒有說幾個玩家要怎麽樣瓜分市場的程度。我們也從數據上發現，這是一個增量市場。”

投放速度將在今年急劇加快。據悉，摩拜單車與ofo都將在今年完成上千萬輛自行車的投放。而小藍單車的目標是在今年3月份投放30萬輛，4月份投50萬輛，5月份投80萬輛，年內完成600萬到800萬的投放。

顧旻曼則認為，“今年車的密度，包括車相關的管理會更上一層樓，共享單車做的更多是增量市場。”

李剛更是為後來者進入找到了理論支撐，他發現兩個在互聯網世界盛行的概念開始失效。

一是線上的流量為王開始失效，互聯網行業的流量在線上，但共享單車在線下，有自行車才有流量，95%以上是線下導入，而線上只有很小的一部分是來自廣告拉動。也就是說用戶不會因為看了你的廣告，而去專門找你的車騎，但他們會看到路邊的車直接掃碼騎走。

二是產品沒法叠代。移動互聯網時代講究小步快跑，快速叠代，產品有bug，可以讓程序員修複，完善用戶體驗。但自行車投放之後出現問題，很難再收回完善。即便回收，改造的成本也相當高昂，基本上失去了叠代的價值。

ofo因為機械鎖的問題一直為人所詬病，造成大量的免費使用。而第一代摩拜單車盡管造價高昂，卻被批評為設計過度，這一點甚至摩拜單車自己也承認，後來也沒有再繼續生產投放，而是以更加輕便和低價的lite版替代。

李剛認為，今年七八月份將由產品帶來市場第一個拐點，如果一味通過商業模式和速度來贏得戰場並不會持久，隨著雨季到來，大量鐵車架的自行車走向不可逆的退市，“先贏不算贏”。

不過，不管誰贏，一個不容忽視的問題是，街頭上大量出現的單車顯然讓管理部門措手不及。尤其是地鐵口成為各方必爭之地，阻塞交通，威脅交通安全的現象時有發生。各地政府也在共享單車野蠻生長了一段時期後，開始出手整治。

3月20日，北京西城區要求摩拜單車和ofo不得在長安街等10條街道停放共享單車。更早一周前，上海發布了《共享單車標準（討論稿）》，標準中強調，3年車輛強制報廢，具備遠程監控和定位功能，以及投入運營的共享自行車的完好率應不低於95%等等。

自O2O泡沫破滅以來，我們很久都沒見過像共享單車創業者這麽高尚的人，純粹的人，有道德的人，脫離了低級趣味的人，有益於人民的人。

且行且珍惜。

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老板，別再忽視挫敗感強烈的好員工了

筆記俠 2017-07-19 12:55

來源 | 筆記俠（ID：Notesman）

作者 | 柯洲

筆記君說——

俠客，你好！新商業路上，雖不能與你並肩作戰，但可以一起相互守望。

問題一直近在眼前，但有時你需要·借助一個旁觀者的眼光才能看清全局，並提出切實可行的解決方案。有時候，你必須拉開點距離才能將目光放長遠。讀完此篇，亦有收獲。

讀書筆記上篇：別再把你的好員工推開

一、任期效應

眾所周知，多數組織中存在著“任期效應”。

據調查顯示，新入職的員工對公司的滿意度總是最高的。

你與一個組織的關系，如同你與另一個重要的人的關系，它始於一種迷戀之情。新員工對於新公司以及自己的新角色所代表的全部機遇和潛在可能，都會尤其寄予重望，並且更容易接受它們。

這就恰似一段戀愛，最初的熱情總難持久。員工與公司間的關系若不能被一種更深入、更根本的關聯所取代，就無法維系下去。員工剛入職的那幾天被稱為“蜜月期”。

每段婚後旅行都有結束的一天。當新婚夫婦要面對共同經營生活的現實時，真正的工作才算開始。 通常，從入職未滿1年的員工那里得到的數據，都會顯示出最高級別的個人動力和所獲支持；在入職1～5年的員工中，員工敬業度和組織支持度指數的下行趨勢明顯；入職5年以上的員工，其數值又有所回升。

老員工在員工敬業度和組織支持度上增加的分值，很可能源於優勝劣汰和適應性的共同影響。那些無法適應公司的人，就會辭職走人，另謀生路；而那些長期留守的員工，很可能已經找到了不斷自我調整、適應環境的方法，從而在職場中找到了自己的位置。

對於新人的“任期效應”和頭幾年里不斷下降的員工滿意度，通常的解釋是，該工作的實際情況沒有達到員工的心理預期。換句話說，“蜜月”結束了。

這種幻滅感或疏離情緒的產生，是由於員工們對工作的預期較之於其後所體驗到的現實情況，相距懸殊。作為一段全新的關系，“任期效應”問題可能源於工作申請者對新公司的寄望過高，以為他們的新雇主絕對適合自己，能滿足他們的任何需求。這也是問題所在。 另外，新員工也可能被公司的自我營銷所誤導。其實，我們的一位客戶就曾經開玩笑說，她的公司在面試未來員工時，鋪的都是紅地毯；而當他們來到工作的第一天，踏上的卻是油氈布。

隨著要處理的事務增多，期望值提高，若沒有一個像樣的工作架構，就會讓情況繼續惡化下去，比如決策制定的過程、培訓模式以及工作流程。擴張得很快，當然這也不是一件壞事。但是引入一個小小的管理體系，就可以提供員工的工作效率，令他們表現得更出色。

遇到的許多問題，都可以在一些常規且基礎的工作環境因素上（比如資源、合作、職權和授權），找到解決方案。管理者在尋求提升團隊效能時也要判斷，效能問題是受制於員工敬業度，還是組織支持度，抑或兩者皆有。情況不同，解決措施也就有所區別。 高層管理者需要對工作環境中各種關鍵因素加以監控和管理，以保證那些積極肯幹的員工都被合理地安排在令其能夠取得成功的崗位上。

二、什麽能提升員工敬業度？

要促使員工敬業度向高水平提升，需要兩個關鍵因素：

第一，為員工建立對公司未來及其中員工自身角色（如職業發展的機會）的信心（可通過清晰而有希望的發展方向、對領導者的信心、以質量和客戶為導向來實現）；

第二，確保為公司成功作出貢獻的員工得到足夠的激勵（運用薪酬和福利，以及尊重與認可）。

明確公司發展方向的實際內容，對於有效執行固然重要；但從員工積極性的角度考量，將他們與發展方向這一公司大局聯系起來，也同等重要。 在工作中，大多數員工會尋求機會，作出比自身能力更大的貢獻，以期能夠展現出自己的與眾不同之處。能夠喚起員工的這種目標意識，是變革型領導的精髓所在，也是提升員工敬業度的關鍵。

同時，要確保員工們堅信，公司對戰略目標具有強有力的執行能力。這一點對員工敬業度也很關鍵。 

當今的員工都認識到，他們在未來能否長期就業並獲得職業發展，都取決於公司能否健康、穩定發展，以及未來的發展方向。他們懂得，與強者為伍已變得空前重要。 只有在相信自己的公司能獲得良好的管理制度和發展定位，並且能夠取得成功時，員工們才會將自己的未來托付給這位雇主。

公司要向員工證明，公司以客戶為中心，有能力提供高質量的產品和服務，並且能夠研發新產品——這是員工對公司的未來發展方向和市場定位抱有信心的基礎。

由於雇傭關系的社會契約已經被重新定義，古老的終身契約制已被拋棄，員工逐漸意識到，他們有責任自我管理和發展自己的職業生涯，而且，他們今後的前途也有賴於自身技能的持續提高。 如果他們今後不提升自己的能力，無論是在目前的公司還是跳槽到別處，都會承受就業能力下降的風險。因此，成長和發展的機會總歸更眷顧那些自始至終保持著敬業度的員工。

研究證實，雖然有些公司的員工敬業度高得令人羨慕，但他們仍會在績效問題上有所糾結。也就是說，盡管敬業度是必要條件，但只有這點並不能讓個人和公司達到更高的績效水平。 領導者和管理者絕不能只是單純地激發、鼓勵員工，還要支持他們把自己多余的力量能夠切實、有效地發揮出來。

在公司中，級別不同的領導者和管理者對員工敬業度和組織支持度的影響能力有所不同。影響員工敬業度的公司策略問題，可能很大程度上需要公司高層來處理；而那些影響組織支持度的、公司運營層面的因素，則可能更多地需要相關部門管理者或一線主管人士來把控。

三、什麽能提高組織支持度？

組織支持度包含這樣一層概念：根據員工不同的能力，把他們安置到合適的崗位上。也就是說，確保員工能夠又快又好地履行工作職責。接下來的分析中，我們將側重討論那些能夠促進崗位適合度和工作環境支持度的因素。

1.績效管理 關鍵因素—— （1）明確員工需要完成的任務；（2）設置有難度但能完成的考核標準；（3）在完成任務的過程中，提供實時反饋機制。 受挫員工如是說—— 將近1/3的員工認為，他們的管理者沒有將團隊的目標有效傳達出來；超過40%的報告顯示，員工們沒有從他們的管理者那里收到過關於如何做好工作的明確而正式的回答。

他們的原話是—— “管理者和員工之間的溝通非常少。兩年來，我沒有收到一份業績評價。從來沒有人告訴我工作目標是什麽、我該怎麽做、我該如何提高。” “我被安排在了新的工作崗位上。5個月過去了，我的主管仍然沒有明確告訴我，新工作的角色和工作職責是什麽。我每天只是做被分配到的工作，無論從績效管理的角度，還是從職業發展的角度，這都讓我感到擔憂。 管理者應該為員工提供明確的工作期望和工作目標，這樣，員工才最有可能取得成功，也能最大程度地理解自己的職業道路。” 績效預期不夠明確的原因各不相同。在某些情況下，績效目標根本沒有建立起來，或者沒有具體說明，無法對員工的努力構成指導。 另一些情況下，管理者和員工之間缺乏關於績效預期問題的必要溝通。也就是說，管理者也許已經制定了詳細的績效目標，卻沒能像團隊中的各個成員作出說明。

還有一種情況，管理者和員工都認為預期是明確的，但二者對此的認知卻嚴重不一致。這種情況最常出現，當員工已經投入相當多的精力工作，但等待他們的任務仍然過多的時候。這一狀況可能導致管理者和員工對什麽才是最關鍵的職責，無法達成一致。

因此，管理者向員工闡明績效預期是很重要的。預期明確後，他們就可以設立一系列具體而可量化的、有針對性的目標，能讓員工清楚地知道，為了完成任務需要采取什麽樣的行動。 同樣，管理者需要與每一位員工都進行充分的交談，確保雙方對關鍵目標和最需完成的任務的理解是一致的。

我們不會誇大設立“有挑戰性但能夠完成”的目標的重要性。再沒有其他手段，更能激勵出員工培養出自覺工作所需要的那些聰明才智。

當員工面對具有挑戰性的目標時，他們會為了完成任務而進一步挖掘自身的潛力和才華。而且，在實現工作目標的過程中，他們會展現出自己的創造性和聰明才智，具有挑戰性的目標迫使員工超越他們當前的績效極限。

確保那些積極性高的員工獲得合適的崗位、人盡其才的關鍵，就在於經常就員工們的表現進行溝通對話。 

首先，管理者需要幫員工明確哪些個人目標和需要優先完成的任務是最關鍵的，在工作量大的環境中，這一點尤其重要。這樣做能使員工把精力放在那里基本的、能產生增值的工作上（所謂“必須打贏的戰役”），以防造成需要做的事情太多，以至時間不夠用的情況。

其次，針對員工的表現進行正式的對話溝通，有助於從根本上解決工作環境中妨礙成功的障礙，讓員工和管理者都能及時作出調整。

最後，繼續提高標準，實時監控和反饋工作效能情況，有利於確保工作內容和工作安排，讓員工發揮出他們的能力和全部潛力。

只有有持續性的反饋，他們才能快速改正自己的行為，才能以最高效的方式完成任務。然而，持續性的績效反饋並不多見。這種談話形式越是經常發生，管理者和員工的“不適感”就越少。 像大多數工作一樣，我們幹得越多，就幹得越好。而且，更為重要的是，管理者所要做的就是通過對話溫和地改變員工的行為。如果兩次反饋談話之間的間隔時間太長，那麽員工的行為背離期望的可能性就越大，導致談話的難度更大。

除了為員工提供持續的、正式及非正式的績效反饋以外，管理者還需要考慮的是，如何判斷員工的表現正在背離預期，這一點非常關鍵。其方法就是通過正式的量化指標（是否集中在關鍵結果和關鍵行為上）和非正式的同事反饋來評價。 顯然，管理者需要根據具體情況采取適當的行動，但持續性對話的重要性是放之四海而皆準的。

要想對員工績效表現進行有效的管理，公司需要建立員工與其主管間對話的常態機制，而不是進行偶爾一次溝通的孤立事件，這樣才能對績效表現進行合理評估。在一個真正強調對話的環境下，反饋應該經常進行、化整為零。

2.職權與授權 關鍵因素—— （1）給予員工工作所需的職權和決策權；（2）讓員工有條不紊地投入工作中；（3）鼓勵員工創新工作方式。 受挫員工如是說—— 有30%的員工指出，他們沒有足夠權力，以便高效地開展工作；將近1/3的員工感覺不到管理層對他們創新工作方式的鼓勵。 

 他們的原話是： “在日常的崗位上，我承擔了很大責任，但要完成工作，我需要客服很多障礙。管理層必須賦予員工決定權，給予他們處理日常事務的工具和權力。” “我不認為目前的公司為員工賦予足夠權力。為了營造一個創新的環境，員工在發揮創造性思維時需要安全感，給他們權力，讓他們讓主管或者老板一樣負責任地思考問題。”

在一個支持性的工作環境下，一定水平的自主權和授權是關鍵的。自主權給予員工高效執行工作所需的靈活度，同時也能在一定程度上發揮他們的技術和能力。給員工授權，鼓勵他們創新工作思想，允許他們影響以後的工作方式，可以從結構上優化個人和組織效能。

“崗位優化”是組織支持度的關鍵方面。人才和管理者的工作安排不僅需要考慮工作需要和員工的能力相匹配，還要進一步讓員工在工作中利用和發揮他們的專長。 允許員工具有適當的自主權可以讓他們更好地對工作進行安排，提高他們的個人效率。而且，在自主管理過程中，員工在工作中全面發揮自身技術和能力的機會更多。

如果一份工作的責任重大，從事這份工作的人會感到缺乏相關經驗和技能，很容易不堪重負。相反，如果責任過輕，在職者會感到無所事事，而公司則感到投入太多、回報太少。

當決策權限制範圍不明確，或管理者和員工得到雜亂信息時，他們就會傾向於少擔責任，甚至作出草率的決定。

3.資源 關鍵因素—— （1）給予員工完成工作所需的資源；（2）確保員工所需的信息總能唾手可得，且時時更新；（3）當公司發生變動時，保持充足的人員配備，並檢查工作設計和工作量。 受挫員工如是說—— 1/3的員工報告顯示，他們沒有得到工作所需的足夠的資源和信息；超過一半的員工對工作領域中人員編制的不足表示擔憂。 他們的原話： “我們經常會有新的想法，但是由於我們沒有貫徹這些想法的資源，創新受到阻礙，而且這會給員工一種改變不了任何事情的印象。這種情況真的會造成一種冷漠的工作環境。”

“市場部的人手根本不夠用。時常有員工離職，幾乎沒有時間招募新員工。這會導致士氣低落，對薪酬不滿意（因為我們最後承擔了空缺的員工的那部分工作量），員工之間的矛盾增加。不管人手短缺的情況是長期打算還是偶然發生，事情就是這樣。”

在一個公司中，我們首先需要考慮的大多是管理層需要的資源和權力。員工需要信息，而滿足他們的所需往往只需要管理者稍加關註和盡職盡責。實物資源和人員配置可能需要預算審批，但是管理者通過有效的計劃、調度和培訓，可以確保有效地管理現有人力資源。

實物資源的資金負擔由公司來承擔。因此，許多管理者對此不作為，或者回避這方面的責任。然而，管理者需要明白，他們也許在這件事情上做不了主，但一般情況下，他們卻是員工利益的唯一代言人。

關鍵是要確定所需資源，根據對個人和團隊表現的影響程度進行有限配置，然後再根據整個公司的資源投資回報為個人和團隊爭取利益。為了消除員工在資源配置上的挫敗感，改變不聞不問的情況，管理者必須認真傾聽廣大員工的意見，那些意見能夠幫助確認影響績效和工作效率的資源型障礙。

目前大多數公司的運營環境是動態的，身在其中的員工對信息的渴望與日俱增，導致管理者疲於應付他們的需要。不幸的是，在這種情況下，公司的溝通渠道市場幹涸。如果管理者不能提供確實可信的消息，流言蜚語將會填補這些信息空白。

在許多情況下，信息自由流通一段時間以後，員工需要被告知他們知道的那些信息中，哪些是需要知道的。如果給他們太多的信息，他們會抱怨自己在眾多無關而雜亂的信息中不知所措。但是如果信息量太少，他們就不能充分獲知與他們有關的信息，因而會感到沮喪。

並不是所有的管理者都會意識到，他們在個人、團隊和公司之間所扮演的“橋梁”或連接點角色。管理者是把信息傳遞給員工的漏鬥。他們需要幫助員工知道公司發生了什麽事情，這麽事情對他們有何影響。

與實物資源一樣，管理者需要評估人員配置水平是否滿足完成工作的需求。如果不能，就需要優先考慮在人員配置上進行投資。或者，管理者需要考慮通過適當的調度和填補空缺等手段，對現有人員進行有效使用。

還有很重要的一點，人員配置問題可能是其他支持度領域出現問題的信號。 舉個例子，一名管理者可能需要充足的員工數量，但是他們可能缺乏培訓、受制於低效的工作程序、不清楚關鍵工作，或者不積極主動地發揮他們的能力。

為敬業的員工提供充足的資源，是保證他們在工作中發揮出自身能力的關鍵。除了充足的資金支持，員工還需要有足夠的工具、設備和日常用品。

特別是在瞬息萬變的工作環境中，公司要確保員工能獲得必需的信息，以便在於組織的宏大目標願景保持一致的前提下，做好自己的本職工作。

4.培訓 關鍵因素—— （1）在新員工全面履行工作職責之前，對他們進行全面培訓；（2）確保現有員工的技能與不斷變化的工作要求相匹配；（3）為員工提供學習機會，以提高當前技能。

受挫員工如是說—— 超過一半的員工表示，沒有足夠的時間參加工作所需的相關培訓；將近一半的員工對新員工是否能夠接受足夠的培訓表示擔憂。 他們的原話： “員工們的最佳工作效率（或好心情）很大程度取決於同事們對他們工作需要的了解程度。新招聘來的員工需要一個學習的過程。但是僅僅瀏覽一遍工作紀律和要求是不行的。關註需要密切關註新員工學會了什麽，忘記了什麽；否則，同事們在糾正新員工的錯誤和補救別人的工作失誤時，很快就會心生怒意。”

顯然，新員工得到的培訓是否足夠、是否及時，能夠極大地影響他們為公司作出積極貢獻的時間。但是，許多公司提供的首次培訓內容很好（或者沒有效果），導致新員工融入公司的進程被大大推遲。 一般來說，其結果是，來到公司的新員工有著高水平的積極性和為公司作出巨大貢獻的強烈願望，但是挫敗感導致他們不能在短時期內實現願望。

如果新員工的績效目標不與他們的技能相適應，那麽挫敗感對新員工的影響會格外劇烈。最佳情況是，對新員工的績效期望應該隨著他們技能的逐步提升提高。

相比於新聘用員工做的挫敗感，糟糕的首次培訓帶來的負面效果更為嚴重。事實上，管理者通常不會註意到，由於新員工能力有限，常出紕漏，老員工承擔著收拾殘局的責任，因此，老員工受到的影響最為嚴重。 還有更為糟糕的，公司公司不為新員工提供充足的正式培訓，那麽培訓新人的任務往往會落到新人身上，這無疑會增加他們的工作量。

管理者必須對工作需求的變化保持敏感。從培訓和發展的角度看，我們必須持續監控員工的需求。在多數情況下，員工自己能夠察覺到這些變化，因此他們是信息管理者了解培訓需求的最佳信息來源。管理者應該保證，確定培訓需求是管理者和團隊的共同責任。

5.協作 關鍵要素—— （1）在部門內部促進強強聯合和團隊合作；（2）在有聯系的部門之間建立起支持性關系；（3）在公司中推進資源和信息共享。 受挫員工如是說—— 將近一半的員工認為在他們的公司中，感覺不到自己的團隊能夠得到其他團隊高質量的支持；相同比例的員工表示，他們對整個公司鼓勵合作，及分享創意和資源的水平表示擔憂。

他們的原話：

“這里的工作環境和待遇都非常好。但是這里的部門之間的團隊合作是個問題。我們是孤立的，而且只關心自己部門的事情。”  “公司似乎在提倡小封地式的發展，這會降低工作效率。俗話說，我們最強大的一環也是最薄弱的一環。”

部門間高效的工作關系能夠為員工勝任工作提供支持，也能為客戶提供高水平的服務。信息和資源共享同樣可以推動創新。創新不止與新產品和新服務有關，還來自於更好、更有效的工作方式。

貫穿整個公司的信息和資源共享是達到最佳績效水平的關鍵。

舉個例子，有效的知識管理是創新的關鍵。新方法並不只是來源於創新。如果通過富有成效的方式對“舊”的思想加以整合，老辦法同樣可以為創新提供原材料。 然而，我們通常聽到管理者和員工談論他們公司的諸多“瓶頸”。通常這一說法的根本原因在於辦公室政治。 知識就是力量，管理者和領導層的多數人可能會選擇“保護自己的地盤”，而不是與其他部門的競爭對手分析信息。不幸的是，這種做法阻礙不同部門員工間的有效互動，束縛了員工，降低了他們的能力。

6.工作、架構和流程 關鍵要素—— （1）在本部門構建、組織工作流程，以確保最佳工作效率；（2）與其他部門合作明確決策責任，提高跨部門工作效率；（3）不斷尋找能夠全面提高內部效能的新方法和新技術。 受挫員工如是說—— 將近一半的員工對他們公司在組織和架構方面評價不高；超過45%員工認為，在利用新技術與新方法提高組織內部效率方面，他們的公司不具備充足的創新意識。 

他們的原話：

“作為一名員工，我想把工作做好，但是我們被不斷改變的工作流程拖累了。大部分工作部僅僅是設計不佳、難以落實，而且降低了對內部客戶和外部客戶的服務水平。”

“讓員工對自己的能力有信心，可以使他們在作出重要的決定時更加從容。有利於公司的創新應該來自許多方向，而不僅僅是一個方向（自上而下）。”

在目標一致、職責明確的前提下，工作的架構和流程是有效促進目標落實，和加強個人以及團隊間合作的關鍵。換句話說，它們反映的是在正規方式下完成既定目標的既定流程。 但是，隨著企業的發展，一個潛在的陷阱隨之而來；也許是由於企業環境的改變，現有工作方式不再適用，需要作出改變。因此，管理者需要與員工進行開誠公布的溝通，同時，他們還要定期評估流程，以確保職責和崗位體系符合現有工作需要。

崗位和工作流程應該被設計成支持個人、團隊、職能部門和業務部門之間的相互合作的形式，公司上下需要絕對明晰的相互依存關系，以避免不同崗位間的職責在組織流程中出現裁員和隔閡的現象。員工需要知道向誰匯報工作、匯報什麽工作，以避免在工作中相互誤解或重複勞動。 鑒於當今大多是公司都在加速轉變，很容易出現盲目“交接”的情況，導致缺失工作效率，或者怠工。

同樣，由於業務部門職能部門之間存在“權力空白”，許多公司建立了一種結構更為扁平的體系，職責更加寬泛，團隊的使用和決策制定也更加複雜。管理者和員工共擔責任和共享資源時，相互依存關系需要明確，通過明確的工作制度從而快速有效地解決爭端和疑問。

按照我們的觀點，“創新”是一種組織性能力，而不是來自某個人的靈感，或者只來自於特定部門，比如研發部門。因此，所有管理者都有促進創新的責任，以提高所在團隊的工作能力。

創新為公司帶來潛在的收益，但同時也帶來資金和時間成本。為了使創新的回報最大化，管理者需要重點明確，需要創新和新方法的領域。

我們研究世界上最受贊譽的公司時發現，他們的發展轉變是通過適當且符合實際的方式來實施的。他們避免在同一時機受到所有機會的誘惑，也避免同時承擔所有的挑戰。從一開始他們就選擇追求跟高的投資回報率。

掌控轉變的速度，還意味著平衡耐心和責任。追求創新的公司能夠確保那一些想要貫徹新方法的個人和團隊，從頭到尾貫徹、完成這一計劃。但同別的公司相比，他們也更有可能堅持一種拒絕誘惑的態度，不過早叫停一個前景充滿希望、但短期內不會產生收益的項目。 我們發現，在這方面最為成功的公司，都會采取切實舉措，推進和管理自己的創新行為。為了通過創新保持自身差異性，他們推行一種積極進取的文化，並不斷尋求自我的徹底改造。相比其他公司，他們在預防隱患方面也做得更好。 在這些公司中，管理者和員工也更有可能受到鼓勵，從而將創新的註意力放到公司目前的優勢領域上。換句話說，他們被認可，在一項制度或者產品還未出現的問題時，就對其進行改進。

普遍存在的領導類型包括：

權威型：高瞻遠矚；親和型：營造和諧氣氛；參與型：建立願景，產生新創意；教練型：關註個人的長期發展。

績效表現出色的團隊的管理者，通常就體現出這些領導類型。不僅如此，這些領導類型還有利於創新，並能促使企業的發展方向、員工授權、員工參與度和團隊合作，向高層次邁進。

雖然說，你不必非等到上級領導批準和支持，再著手進行積極改變；但是當然了，公司中的任何一個團隊都不是一座孤島。

在公司的內部溝通中，工作、架構和流程同前面的協作一樣，也是非常重要的。協作所解決的是工作關系中人與人之間的問題；而工作、架構和流程則是支持部門內和部門間聯系的正規系統及決策制定框架。

從生產力的角度看，在逐漸加劇的競爭環境下，公司的運營經受不起資源浪費的拖累，員工在欠佳的工作流程中，也無法有效發揮能力。但是，運營效率對於維持員工較高的積極性至關重要。 當員工被要求努力工作時，他們理所當然會希望自己同時也是在“靈巧”地工作。在理想情況下，他們應該感覺到公司在盡其全力幫助他們取得成功。

鑒於用在工作上的時間總歸有限，而工作需求在短期內又不太可能減少，那麽提高工作環境中的支持性，對於員工合理平衡“工作—生活”就非常關鍵了。“工作—生活”平衡的長期解決方案，需要著眼於幫助員工更有效率地工作。

在支持性的環境下，公司允許員工以最高效的方式完成最重要的工作，從而限制因工作任務“擠占”個人時間所造成的影響。 甚至，在工作量很大的情況下，如果員工感到自己的工作井井有條、能夠高效完成，他們也會更樂意加班或提前上班。 要想長期維持高水平的運營效率，公司需要經常對現有工作流程進行評估，抓住改進機會，在各個層級上發揮新技術，以及支持員工的創新想法。卓越的運營管理意味著問題發生之前，預先處理潛在問題；並且在目前運營得不錯的領域，也能為創新提供支持。

四、解決組織支持度問題

在一個正在成長的公司里，不規範的管理體系經常會出故障，需要代之以更規範的工作流程。

在如何幫助員工達到高水平變現方面，只保證員工工作敬業還遠遠不夠，在工作中，他們必須得到必要的協助，這樣才能確保員工在崗100天後，還是如第一天來時那麽敬業。

一旦解決了挫敗感的根源問題，人的態度就馬上轉變了。挫敗感是罪魁禍首。好消息是，給予挫敗者支持，要比讓消極者變得敬業要容易得多。與其琢磨怎麽向不敬業的員工發火，不如考慮如何提高組織支持度更為實際。 一旦我們為他們提供將工作做到最好的條件，他們就能做到最好。組織支持度就想員工敬業度的雙胞胎兄弟。將它們放在一起，就能合力發揮更大的力量。而如果將他們分開，敬業的人就會產生挫敗感。

實際上，那些敬業的人可能是最先感到挫敗的人，因為他們最渴望成功，而當他們面對巨大的阻礙時，確實不再像以前那麽努力了。 

如果被要求去做一件不可能完成的任務，你是不會更加努力去做的。事實上，你很可能敷衍了事。既然註定要失敗，還有什麽可努力的？

身為管理者的你，對自己團隊中的挫敗感進行診斷，為你自己團隊設計一則提升組織支持度的行動計劃。

問題一直近在眼前，但有時你需要借助一個旁觀者的眼光才能看清全局，並提出切實可行的解決方案。有時候，你必須拉開點距離才能將目光放長遠。

得到支持，還要保持支持，這個過程沒有終點，總有新的東西需要學習。

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別再假裝妳很有錢了(二)

在美國，訂閱《The Economist》等知名雜誌，一年只需要幾百美元，這不是一筆大的開銷，但這是一種意識，也是一個標誌，你是什麼樣的人，有怎樣的教育背景與個人素質，決定了你會關注什麼樣的社會問題。

香港和美國國情完全不同，但美國精英階層們的消費行為依舊可以給我們帶來一些啟示，至少它讓我們看到，真正的有錢人在做什麼，把錢花在什麼地方可以讓財富保值甚至增值。這沒有什麼不對，但妳要知道，妳與妳想要成為的那種人，相差的，真的不是幾隻Daytona，幾對Jimmy Choo。

別再假裝妳很有錢了

《舌尖上的中國》總導演陳曉卿離職：以後好吃的，別再寄到光華路

火星實驗室 2017-10-24 10:41

來源 | 火星實驗室（ID：sparklelive）

作者 | 陳雨 吳昭橋

實習生 胡晨雨 卿瀅 王怡對本文亦有貢獻

2017年10月23日，陳曉卿用一條朋友圈宣布自己的動向。“敬告：卡片上的人即日起從央視離職，有給他寄好吃的，別再寄到光華路了。謝謝。”配圖是他在CCTV時期的工作證，卡片上的人正是他自己，並在文末附加了三個咧嘴笑的表情。

作為國內知名紀錄片制片人，《舌尖上的中國》第一、二季的總導演，陳曉卿在中央電視臺工作了28年，經歷了央視地標從“複興路”到“光華路”的轉變，也見證著中國紀錄片事業從“冬天”到“春天”的過渡。

陳曉卿離職並不是突然的決定，早在2016年3月，他就已向央視提交辭呈，一年有余，塵埃落定。此後，他會創辦自己的公司，帶領“《舌尖》系列”原班人馬，繼續籌拍美食相關紀錄片。

2014年4月，正是《舌尖上的中國》第二季播出火熱的階段，陳曉卿曾對《博客天下》過份謙虛地否認過自己在“吃”上的修養，“我對所有的美食都不怎麽懂。”這句話騙不了人，時任央視新聞中心新聞評論部記者陳耀文曾這樣說：“任何題材，都必須被愛它的人來體現，否則味如嚼蠟。”

陳曉卿便是那個愛美食的人。或許，過不了多久，人們便可以知道，新的好吃的，將會寄往哪里。

原文為2014年《博客天下》第159期封面報道之一。

舌尖權勢長成記：從吃貨到頂級導演

2014年4月18日晚，一條陡然上升的曲線，被截圖給了阿里巴巴公關部的全悅敏。那是一種名叫“雷山魚醬”的冷門食品在天貓上的搜索量。

“當很多人開始搜索雷山魚醬，我們才發現全網都沒有。”全悅敏告訴《博客天下》。

這種來自黔東南苗族自治州雷山縣永樂區的傳統調味品，主要功能是烹制魚香味的菜肴。它沒有，也貌似不該有成為這個年代整個國家流行之物的好命。

全悅敏的同事給所有在天貓上賣貴州土特產的商家打過電話後，發現根本沒有哪家能夠找到這種產品。幾經周折，甚至驚動了當地的110後，1000罐雷山魚醬於次日在天貓火速上線，並於11個小時後售罄。

一切只因這種“苗家人最驕傲的調味品”在2014年4月18日晚上9時首播的紀錄片《舌尖上的中國》第二季第一集中短暫出現了兩分半鐘。

在首播當晚9點至12點的3個小時之內，有207萬人通過手機訪問了天貓食品與《舌尖2》的合作頁面。9點至11點的短短兩個小時內，四川臘肉、北京烤鴨成交3000多份。而在4月25日第二集播出後，專門為了節目上架的陜西榆林掛面在3天之內賣出了3591份，共計6萬余元。

與此同時，舌尖系列紀錄片總導演陳曉卿也在辦公室關註著一條陡然上升的曲線，那是節目的收視率統計。

據央視索福瑞CSM數據顯示，《舌尖2》第一集《腳步》的收視率為1.57%，第二集《心傳》升至1.63%，收視份額4.74%。中心城市的收視率更是高達2.72%，收視份額7.06%，在所有上星頻道中同時段排名第一。

皮膚黝黑，1965年生於安徽靈璧的陳曉卿是這個系列紀錄片的發起者。在北京廣播學院（現中國傳媒大學）念書時，因為對學校食堂的飯菜“太惱火”，他每個月與七八個同學聚餐一次，每人掏兩塊錢，能吃一桌子菜。22歲那年，他作為攝影師參加第一屆北京美食節，“第一次見到外國廚師，第一次嘗到燕窩鮑翅”，完成了美食啟蒙。

隨後近30年時間，陳曉卿不斷精進著一個吃貨的自我修養，其鬼斧神工，早已不僅僅是物理化的精敏味蕾。在交出幾部流行度輸給美譽度的紀錄片作業後，他的個人愛好與業務鉆研找到了交匯，舌尖系列以視覺貫穿味覺，出現在這個交匯點上，有別於以往任何一種美食視頻，它精耕細作，幀幀為營，展示著中國人在食物上的儀式和倫理。

中國紀錄片就此被陳曉卿從少數人流淚水帶進了多數人流口水的另類階段。從《舌尖1》到《舌尖2》，他以個體化的選擇判斷為從來沒有“標準”的美味，制定出全國流行的口味標準，就像春晚和普通話那樣擁有“國家正確”。他的長成路徑與高高在上的美食前輩沈宏非、蔡瀾截然不同，徹底沖破了圈子和平臺的局限，讓自己成為了在當下中國帶領千軍萬馬嘗遍東南西北的大將軍。

黝黑老男人

一個能量飽滿的社交圈借博客群放大了陳曉卿高級吃貨的名頭。

“毫不吹牛地說，如果讓我來做，可能比他拍得還美。”同樣是做紀錄片出身的央視新聞中心新聞評論部記者陳耀文對《博客天下》說，“但是，我一來沒有他的創作資源，二來我缺少他對美食的熱情與愛，任何題材，都必須被愛它的人來體現，否則味如嚼蠟。”

陳曉卿對食物的肺腑之愛，或者說他的“吃貨”本色，是在博客年代的“老男人飯局”里茁壯成長起來的。

老男人飯局最早的雛形來自老六（張立憲，現《讀庫》出品人）2002年在西祠胡同開通的“飯局通知”，這是BBS年代文化圈的一件盛事。

“最開始以三表（前《三聯生活周刊》主筆王小峰）、老六和我為主，大家隨便吃，沒什麽講究。陳曉卿加入之後，訂餐廳、點菜的活兒就歸他了，他是以吃貨自居的。”飯局組織中少有的女性之一非非對《博客天下》說。陳曉卿出現後，飯局成員基本固定下來，10人左右。在博客盛行的年代，這些人還在享受著事業登上更高臺階之前的最後一陣清閑。天天一起吃飯聊天，合得來，相互認同，一種鼓勵不羈展現各自性格特長的長期友情逐步深厚起來。

2005年開始，老男人飯局進入頻密期。那一年，老羅還沒有開始做手機，王小峰還沒開拍DV劇，全勇先還沒有因《懸崖》成為當紅編劇，老六的《讀庫》尚未面世，陳曉卿還在央視的《見證》欄目。從2006年3月開始，陳曉卿在新浪博客一共寫了569篇博文，其中113篇談到吃。

雖然熱忱包攬點菜大權，但是陳曉卿卻不在老男人飯局大談美食。如果飯局里有特別的菜，陳曉卿就偶爾會給他們講講怎麽做。“會有人跳出來說他顯擺，‘您又把自己當人啦’，我們互相挺損的，他也不會生氣。”非非說。

老六在自己的博客中寫道：“我與曉卿老師吃飯頻率高到了什麽地步？某天我在SMN（老男人飯局對MSN的戲稱）上訥訥地問他：今天晚上要是再搞，咱們就是連續第四天一起吃飯了。您說這是不是有些過分呢？電腦那邊立刻回複：在哪吃？到了第五天，傍晚時分，我又接到陳老師一個訕訕的短信：今晚怎麽安排？”

有時候，老六甚至不用說話，發一個問號，陳曉卿回複一個感嘆號，老六再問“哪兒”，飯局就這麽自然而然開始了。

飯局上大家免不了互相擠對，這是老男人飯局的相處模式。比如非非是“給潘石屹寫博客的”，老六是“拈著蘭花指的壇子臉”，三表和楊葵則成了“王大娘”和“楊大嬸”，陳曉卿則因為膚色偏深，是“非洲友人”……通過這些博主在博客上的鏈接，他們的粉絲也互相流通，而陳曉卿“吃貨”的稱號也隨著網絡慢慢傳播開來。

老男人飯局的鼎盛時期從2005年一直持續至2010年。隨後因為各人越來越忙，這個以饞為名的組織逐漸變得松散。但他們的名頭已經打開。加上土家野夫、馮唐等飯局常客，幾個飯局“常委”們的博客瀏覽量就已經過億。

2013年初，柴靜新書《看見》大賣的同時，微博中上演“劈柴事件”，央視美女記者面對著前所未見的猛烈炮火。有人稱柴靜成名“依托於央視平臺和老男人飯局”，這意外促成了“老男人飯局”第一次大範圍走向公眾視野。更多圈外人由此知道了陳曉卿其人。

而對陳曉卿本人來說，老男人飯局既是他的社交圈，也是他判斷眾口、掌控吃喝的練功房。他的吃貨權力經飯局中人的高粉絲數博客一步步放大，但在彼時仍屬於小圈子事件，尚未找到變現途徑。

國家需要你

2011年，央視成立紀錄頻道，扶植中國紀錄片發展，吃貨陳曉卿有了一個前所未有的平臺。

《舌尖2》播出以來，陳曉卿在離央視老臺不遠的辦公室里整日被多股力量撕扯。哪里都需要他，包括永遠安排不完的媒體。

他在本刊采訪中表現出過度的謙虛，高頻詞是“沒有”。

“沒有，我對所有的美食都不怎麽懂。”“哎喲，亂講，亂講，我從來沒有。”“我沒有覺得有那麽危險。”“真的沒有什麽心得。”“我沒有，一點都沒有。”“絕對沒有，絕對沒有。”“沒有，正好相反。”“一點兒都沒有。”“真的沒有。”“我沒有。”“沒有。”

但《舌尖2》看上去卻明明什麽都有。1000萬的頻道頂級投資，未開機便獲得的總數8931萬元的冠名費用，開播10天後超過1億的網絡視頻點擊量……

央視紀錄頻道總監（時任）劉文對收益有著非常樂觀的預測：“它的回報應該是投入的20倍，所以不止是過億，應該是兩個億。”

年景好得跟假象一樣。

2000年11月，央視《紀錄片》欄目誕生，這是後來的《見證》欄目的前身，陳曉卿曾任《見證》制片人。2003年底開始，《見證》被安排在後半夜播出。

欄目編導張小幺哀怨地寫道：“《見證》播出時間是夜里，在大家睡了之後首播，大家還沒睡醒的時候，重播也結束了。沒有廣告，純粹的紀錄片。甲說：那個時間連鳥都不拉屎了。乙說：幹脆改名叫見鬼。”

陳曉卿的兒子因為在電視上見不到爸爸的節目，還相信了陳曉卿同事的玩笑，堅信爸爸是“電視臺看大門的”。

在紀錄片還被稱為專題片的上世紀八九十年代，《運河》、《絲綢之路》、《長江》、《望長城》這類采用紀實手法拍攝的優秀作品，因話題性十足，社會影響力巨大，在當時堪稱電視臺實力的標桿。

在上世紀的最後幾年，電視“欄目”的出現使收視率成為電視界的考量新標準，制片人概念的出現也分流了大批優秀的紀錄片導演。在娛樂選擇逐漸多元的彼時，紀錄片的選題依然偏重文化宣教，遠離生活。“所以漸漸地退出它的黃金時代，退出它的主流頻道，最後消失了，沒了。”劉文向《博客天下》解釋。

首季開播於2012年5月的《舌尖》系列，是央視紀錄頻道成立的直接受益者之一。早在2002年，陳曉卿就曾前後三次申報過《舌尖》項目，當時臺里總是答複題材好，但是沒錢。直到2011年央視九套紀錄頻道成立，這個選題才得到臺里的重點投資，經費450萬。從吃貨陳曉卿變身為導演陳曉卿，他一等就是10年。

2011年法國戛納紀錄片節，會場外墻掛著韓國KBS電視臺紀錄片《阿穆爾河》的大幅海報。今年，這塊10萬歐元的“風水寶地”被《舌尖》中的筷子和掛面占領了。

作為國內最大的軟實力傳播平臺，央視對紀錄片的標準很明確：“進入國際市場，進入國際主流的電視臺進行播出，讓更多國際上的觀眾能夠通過主流平臺的黃金時段看到我們，從而解讀中國。”

臺長給陳曉卿算過一筆賬，為了推薦《舌尖1》，臺里各個頻道，包括《新聞聯播》，都更改過原內容。“《新聞聯播》都播了《舌尖1》每天的預告，這樣換算下來整個宣傳花費是7500萬，這還只是臺里的屏幕推廣。攝制組的成本450萬，但整個費用你說怎麽算，你別的媒體做得到嗎？”陳曉卿對《博客天下》說。

“是國家需要這些東西，”曾與陳曉卿一起共事的康健寧在接受采訪時說，“九套的出現，對陳曉卿來說是一次很重要的轉折。這個地方給了他一個前所未有的空間，既可以當領導幹部，又可以當藝術家。”

康健寧覺得《舌尖》是陳曉卿厚積薄發的結果。在拍完《龍脊》、《遠在北京的家》之後，“大概10多年，他就變成混吃混喝了。為什麽說厚積薄發，這個在吃喝過程中，他吃出感覺來了。這小子聰明伶俐，有敏銳的反應，生活體驗越來越深刻後，想出這麽一個來。”

忐忑而被動

在《舌尖2》時期，這個中國紀錄片界的“張藝謀”已經不容有失。

2013年5月，《舌尖1》第一集播出當晚，陳曉卿在新浪微博上放出海報，輕描淡寫地推薦：“今晚沒事都看看吧。不難看，真的。”這種謙卑與他在《舌尖1》上的付出和片子隨後取得的成功無法形成正比，更遑論《舌尖2》。

40萬公里行程、400個調研地點、150個拍攝地、1000小時高清素材，歷時一年的跋山涉水和風餐露宿……在《舌尖2》里出現的300多種美食，哪怕它只有一閃而過的鏡頭，在被選中之前，都幾經考量。盡管《舌尖1》有個別科學“槽點”，但畢竟已將陳曉卿在中國頂尖紀錄片導演之路上推得相當深遠，《舌尖2》時的他已不容自己有失。

紀錄片《西湖》導演、浙江衛視資深電視人夏燕平曾陪陳曉卿在浙江調研美食項目。“整個工作跟下來，我也蠻受教育。”他對《博客天下》說，“以前我們拍片時對調研不太重視，陳曉卿他們調研會把整個過程真真正正地演繹一遍。我們以前拍片子最多做到了沙盤演繹，而《舌尖》做到了實戰演習的程度。”

《舌尖2》攝制組本打算在千島湖拍攝螺螄。千島湖螺螄的品質優於一般螺螄，工作人員已經從養殖環境，到打撈情況，再到去尾環節看了一次又一次。但夏燕平建議再去看看更有特點的開化青螄。這種青螄個頭小，味道略苦，清涼解毒。陳曉卿去開化看了青螄之後，就決定舍掉千島湖螺螄。因為前者完全是在幹凈的溪溝里自然生長的。“他特別重視食物的生長環境。”夏燕平說。

無論素材選擇還是故事分集，陳曉卿都嚴格把關。《舌尖2》第一集的分集導演李勇對《博客天下》說：“我在做方案的時候想表現鄉愁的主題，希望表現臺灣眷村的美食，但陳曉卿導演不同意，說那應該出現在《相逢》那一集。”

商業回報是對工匠精神的最好嘉獎之一。但《舌尖1》曾經錯過良機。阿里巴巴的全悅敏對《博客天下》說：“央視也看到了，他們拍了一個很好的紀錄片，但賺錢的都是淘寶的商家，對央視來說只有廣告的費用，而沒有商業模式上的收獲。”

於是，2013年12月起的一個月時間內，《舌尖2》團隊和天貓一拍即合，迅速敲定了合作，盡管這份合作漏掉了“雷山魚醬”。

“我們原來沒想過這個事，但這次從一開始就考慮到《舌尖2》應該在更多的播放平臺和傳播平臺上和大家進行互動和傳播。”劉文告訴《博客天下》，“紀錄頻道要的不是一個絕對的數字，比如天貓能掙多少錢，但我想從天貓上看到紀錄片的價值。”

但這份巨大價值背後導演的焦慮，天貓上是看不到的。

3月23日晚，陳曉卿對老男人飯局進行了《舌尖2》內部“親友試映會”，老六、楊葵、王小山、羅永浩、非非等人提前看片。

“燈光打得好，不愧是攝影專業的”、“比三表專業”、“這次配樂挺不錯啊”，現場盡是“老男人飯局”風格的評價。

非非對《博客天下》說，雖然大家互相之間總開玩笑，但這場試映會，陳曉卿就像是在向水平很高的親友交作業。“我和楊葵後來探討，覺得他當時心里還是很忐忑。就像你寫了一篇文章，你自己認為很好，但是你並不能肯定你認為好，讀者就覺得好。這種緊張的心情很正常。他對待工作很認真，很嚴格。”

對陳曉卿來說，這一定是種再熟悉不過的心情。多年前做紀錄片《劉少奇》，審片者邊看邊流淚，連說感人。看完鼻子一擦眼淚一抹，說這段掐掉，不能用。當時康健寧就在隔壁辦公室，做改革開放20年的選題，時不時跑去陳曉卿那里逗他。“幸災樂禍嘛，看著他在那兒痛苦不堪，撓頭。”康健寧說。

“無論怎樣，在體制內做事情，陳曉卿始終是一個被動者。”康健寧說，“當年他是副科級領導幹部，後來是副處級領導幹部，但是副處級上面還有若幹個比他官大的。實際上在這樣的一種環境里，你的創作欲望能不能最終得到滿足，不取決於他，不取決於他能夠怎麽騰挪，怎麽能夠把自己搞得很圓滑來做到，而關鍵在於領導。中國人過去有句老話說，你在單位里最大的幸運是什麽呢，就是碰見一個好領導。”

這些中國紀錄片制作背後的甘苦，行業外人根本無從知曉。國家廣電總局在2010年10月出臺的《關於推動紀錄片產業發展的若幹意見》中寫道，國產紀錄片是形象展示中國發展進步的重要文化傳播載體，規定“各級電視播出機構每天播出國產紀錄片與引進紀錄片比例不得低於7比3”。陳曉卿個人能量再大，《舌尖1》和《舌尖2》都不是他，或者拍攝團隊，或者整個頻道的。它既然要在戛納沖獎，並且努力擴張海外發行，便承擔著分量可觀的外宣功能。《舌尖》已然是紀錄頻道的《百家講壇》，陳曉卿則成了中國紀錄片界的張藝謀。

2014年4月15日，《舌尖2》首映式當日，陳曉卿在朋友圈寫下：一粥一飯，當思來之不易。一飲一啄，飽蘸酸辣苦甜。舌尖，好久不見。

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內容創業者長點心吧，別再今日頭條爸爸了

科技唆麻 2017-11-23 11:33

來源 | 科技唆麻（ID：techsuoma）

文 | 科技唆麻

撒錢，多撒錢。

這是試圖在內容產業制勝的互聯網平臺不約而同的選擇。僅在本月上旬，騰訊就拿出了3個100億做內容（其中100億的采購資金）；22日，今日頭條也祭出10億元補貼，其中5億元投向“悟空問答”。

今日頭條的誘惑力有多大？

打倒騰訊知乎微博百度快手

一年一度的頭條創作者大會是頭條例行秀肌肉的場子。從第一年算起，頭條對於內容創業者開始大施恩惠，今年的大會依然延續了撒錢這個主題：

最大的看點，千人百萬粉計劃：具體來說，未來1年內，今日頭條計劃在平臺上孵化出1000個百萬粉絲賬號，讓1000個人擁有100萬粉絲。

10億撒錢：其次是悟空問答明年將拿出10億補貼。這10億怎麽花今日頭條方面也做了說明：5億補貼優質答主；剩下的5億，一部分探索新的商業模式，一部分回報普通用戶。

此外頭條還公布了目前的數據：頭條號總數超過120萬，平均每天發布50萬條內容，短視頻產品日均總播放量過100億，

好，複制粘貼完了，說說補貼。

微信用公眾平臺給了小品牌的發聲平臺，而今日頭條則以補貼開啟了自媒體的黃金時代——前年的頭條創作者大會，搞了個千人萬元計劃，拿出10億去補貼頭條號作者；去年的創業者大會，又宣布要大力扶持短視頻；到了今年，今日頭條在關系鏈上，要挑戰微博騰訊的社交地位；在問答領域，今日頭條還想碾壓知乎和百度知道……

可以說，今日頭條是不是向BAT等大平臺露出獠牙，內心蠢蠢欲動的內容創業者恐怕並不care，他們更在意的是錢。但是且慢，我得潑點冷水。

這次創作者大會，頭條一下子跟微博騰訊百度知乎快手大魚正面開戰，像極了一個在賭場里把把梭哈的年輕人，靠著不錯的運氣和背後金主的籌碼，屢屢得手，直到他想把客人的錢都贏完，還打起了莊家的主意。

在過去兩年里，頭條順風順水，但隨著百度、騰訊、微博的嚴防死守，四面開花，繼續豪賭的策略，恐怕難以奏效了。

何以言之？

“頭條抖動”背後：換機潮與關系鏈

向來強調“算法”的頭條，這次為什麽如此看重“漲粉”，還要讓1000個大V擁有100萬粉絲？恐怕是因為頭條已經意識到，要想擊敗騰訊、微博，最大的短板是在關系鏈。

從數據上看，無論是開屏數、日活、用戶量，還是七日留存，頭條都能輕松碾壓絕大多數資訊類App，但頭條沒有關系鏈。換句話說，你在今日頭條上看完這篇文章，會瀏覽下一篇文章，也許用戶在頭條App上留時間長達半個小時乃至一個小時，但卻沒有和這些提供內容的賬號發生任何關聯。

這意味著，用戶只關心內容，而不在乎內容提供者是誰。這就導致一個很嚴重的問題，沒有“粉絲—賬號”這個關系維度，用戶在換機時選擇繼續使用的幾率很小，而且之前積累的興趣偏好都沒了。

這是個很有意思的現象，我們姑且稱之為“頭條抖動”：每年換機潮一到，頭條數據就會產生波動，因為用戶買了新手機，他必須裝微信、QQ、微博，因為他的朋友，關註的大V都在里面，不用不行。但在興趣閱讀這塊，用戶可以選擇今日頭條，也可以選擇一點資訊、天天快報、甚至是手機百度、UC，這些產品都可以滿足他瀏覽資訊的興趣，一切取決於他拿到手機那一刻預裝了什麽，包括應用商店推薦了什麽。

頭條之所以能夠在短時間內積累這麽多用戶，和它早些年大量買量做預裝有關，但隨著各大公司紛紛上線內容分發的產品，包括底層的手機廠商也開始入局信息流，大流量的優勢被各大平臺稀釋掉只是時間問題。

隨手舉例：一點資訊的用戶相當一部分就來自手機（比如小米）的預裝，百度已經跟多家手機廠商達成合作，為後者提供從AI到信息流等一系列支持，甚至手機廠商也要搶今日頭條的生意了。

資訊用戶忠誠度沒我們想象的那麽高。打個不恰當的比喻，一個頭條用戶的生命時長=一部手機的使用周期。一換機，不買量，用戶就流失了。

而給1000個賬號導粉，其實就是希望這些大V能把管理粉絲，增加粘性，互動交流等一系列事情做了，打通整個用戶關系鏈，使得“粉絲—賬號”這個關系能夠沈澱下來（從這個角度來看，頭條反而像是走回微信公眾號的老路了），從而實現“內容—關系鏈—社交”的三步走戰略。

接下來第二步挑戰的是微博，第三步挑戰的是騰訊。如果連社交關系都走通了，那手握幾億用戶的頭條號，甚至可以給微信產生壓力。

當然，這條路註定難走。

悟空問答，實習生的天堂

頭條歷史上三次補貼，分別是圖文，短視頻以及悟空問答。前兩次好理解，至於這次為什麽要補貼悟空問答，本質上還是希望用錢砸出數據。

盡管悟空問答的量很大，但比起知乎，還是夠嗆，截止到今年9月，知乎註冊用戶1億，平均日活躍用戶量2600 萬，人均日訪問時長 1 小時，月瀏覽量 180 億。

強扭的瓜不甜，靠金錢刺激優質內容進入問答領域的手段，並不可取。

為什麽這麽說？因為悟空問答比起知乎，更接地氣。

一個被講爛的段子是：你在知乎搜母豬，只有不到10條提問，而在悟空問答搜母豬，我至少看到不下100個提問，其中包括一些非常接地氣的“母豬配種後不同時間發情，都是哪些問題”“母豬豬丹毒怎麽治療效快”“初產母豬不讓仔豬吃奶怎麽辦”等問題。

我們做了個對比實驗，搜“黑格爾”，下圖左邊是悟空問答，右邊是知乎。同樣的內容，註意右邊的滑條，就知道兩個App在用戶群體、階層以及認知水平上，到底有多大差距。

悟空問答的負責人說，現在悟空問答的回答中，75%都來自非頭條號的普通用戶，專業作者貢獻的回答則是25%。但是在簽約的名單里，我們又能看到營養師顧中一 、科羅廖夫、奧卡姆剃刀、秋葉大叔這些網紅老炮。

稍微了解一下悟空的補貼政策就知道，悟空把大V分成3個檔次，從3000到9000不等，每個月回答固定的答案即可，但每個回答有字數要求，比如300或者500字。

前期悟空從各個渠道挖了一大批大V，但問題是，這些大V，要麽事業有成，要麽名聲在外，個個都是人中龍鳳，天天人五人六的，哪有時間吭哧吭哧給你在頭條上回答問題？

我們簡單算一下：以一個月20個答案為準，平均一個答案300~500字，也就是一個月6000~10000字的產量，對應6000塊錢，平均一個字五毛到一塊錢。休說頭部自媒體老師們，哪怕三線作家窮成狗，人家憑什麽給你碼字啊？

所以新的崗位應運而生了——專做悟空問答的實習生。

據我所知，我身邊簽了悟空問答的作者，90%都是實習生在答題，而且是兼職，有點良心的可能會指導一下如何作答，其他的都是野生放養，完成條件即可。一個實習生撐死了拿3000元，一個補貼再怎麽也是6000元起步，什麽不用幹白拿3000，雖然不多，也可以當零花錢用吧？

大V懶成這樣了，那簽長尾的答主會不會好一點？答案是，不行。

原因很簡單，對於絕大多數的普通用戶來說，大部分人不具備（註意是大部分）可持續回答問題的能力。

比如一個農民，他可能在工地幹過一段時間，養豬種田工地的事兒，能說個八九不離十，但你要回答“為什麽鹿晗和關曉彤在一起”這種問題，怕是兩眼摸瞎了。但問題是，悟空上有多少和工地或農業生產相關的問題需要他回答？更何況是一個月20條？

內容創業者，再風光也逃不過打工的命運

大部分頭條上的內容創業者，看似很風光，其實逃脫不了打工者的命運。

有人肯定說我又要提內容水化的老例子，又要拿出“做號”來說事兒，但是讓你們失望了——事實上頭條可以搬出100個例子證明優質內容也有高流量，他們甚至可以證明一篇通稿也有100萬的閱讀量，只要配上足夠的流量包即可。

以上，都不是問題關鍵。

真正的原因在於，頭條的邏輯是利用信息流去賣廣告，利用悟空去賣問答，本質上是流量生意，頭條廣告主力是CPM和CPC廣告，內容是廣告的載體，那麽這個比例和收益到底如何？

上面是我從一個廣告公司朋友拿到的價格表，可以看到，今日頭條上一個CPM的價格高達120元。

那作者實際到手的CPM有多少？

這是我自己某篇文章的收益，1000多的展示曝光，大概是4塊錢。也就是頭條120塊錢的廣告，你大概能賺4塊錢。

當然這個算法是不準確的，我們考慮到刊例價打折，不同頻道之間的價格浮動以及各種情況後，把各種情況進行折算，你的收益依然不及頭條廣告收入的十分之一。

告訴我，這不是打工又是什麽？

我看到昨天朋友圈里有人歡呼，希望頭條爸爸多給點流量扶持……我想說的是，內容創業者啊，你可長點心吧，爸爸可不是這麽叫的。

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