1、發現
已過而立之年的奧蒂斯·錢德勒(Otis Chandler)個子高挑,滿臉透出一股嚴肅氣。他的同名祖父老奧迪斯·錢德勒曾經是《洛杉磯時報》的主人。錢德勒在洛杉磯長大,他與父親和祖父有著類似的成長軌跡,先是就讀於波莫納的寄宿學校,後來考上了斯坦福。但畢業時,他選擇了電腦行業。由於彼時正值世紀之交,所以他供職於一家創業公司:錢德勒在Tickle.com找到了一份工作,那是一家早期的社交網絡公司。
在Tickle,錢德勒最終晉升為項目經理,並創辦了約會網站LoveHappens.com,而且經營得不錯。2004年,Tickle被Monster Worldwide收購,也就是招聘巨頭Monster.com的母公司。一年半以後,錢德勒離職了。
之後,他開始考慮自己幹點什麽。有一天,當他去拜訪一位喜歡讀書的朋友時,突然間有了靈感。“他家里擺著一個書架。”錢德勒對我說,“你知道,就是那種專門擺放藏書的書架。我走進他家的客廳,開始瀏覽他的書架,並向他拋出一個個的問題,例如,‘這本很酷。你覺得這本怎麽樣?那本有什麽讀後感?’”他離開朋友的住處時,帶走了10本好書。“我當時想,如果能跑到所有朋友的客廳,逐一了解他們喜歡哪些書,我就永遠不用擔心沒有好書可讀了。但何必如此麻煩,為什麽不幹脆建一個網站,讓所有人都把自己家的書架擺上去。”
錢德勒開始著手打造一個在線平臺,讓用戶添加各種圖書的簡介,不僅能對讀過的書進行點評,還可以增加他們想讀的書。他本想把網站命名為Bookster(“-ster這種後綴在當時很火。”他說。),但等到網站一年後線時,卻改名為Goodreads。這家網站迅速躥紅,剛剛上線的一年,便在2007年吸引了65萬註冊用戶。發展到第五年末時,註冊用戶已經接近2000萬人。
錢德勒回憶說,該網站在讀者中廣受追捧,很快也吸引了出版商的關註,因為它解決了一個若隱若現的兩難問題:“如何‘發現’圖書正在成為出版界最大的挑戰。”
事實的確如此。“發現”這個詞在2010年廣為流傳,那一年,有著40年悠久歷史的連鎖書店Borders開始走上陌路。這些書店對出版商的價值何在?他們不僅負責銷售商品並抽取分成,還負責展示商品。如果書店破產,讀者紛紛轉移到線上,出版商又當如何展示自己的“商品”呢?令錢德勒感觸頗深的是,一位出版業高管曾在2006年告訴他,打造暢銷書的最佳方案就是把那本書擺到全國所有書店的前臺上。可是,互聯網沒有前臺。
必須要用強大的推薦引擎來取代偶爾發生的借書行為。Goodreads在這方面發揮了積極作用,它在好友之間建立聯系,還幫助有著相同閱讀興趣的讀者相互結實,使之可以分享書單和書評。2011年,該公司收購了推薦引擎Discoverreads.com,把事業推向了新的高度。通過這項新技術,Goodreads便可根據大量的相關因子向用戶推薦圖書。
Goodereads不僅給出版商帶來了一絲解決“發現”問題的希望,還讓他們看到了解決另一個問題的曙光:亞馬遜。當Borders 2011年破產並關閉所有連鎖店時,亞馬遜已經成為全美印刷書和電子書的雙料銷售冠軍,它的電子書自助出版業務同樣取得了成功。最重要的在於,亞馬遜當時已經成為人們研究和推薦圖書的必選之地。它雖然是出版商的最大客戶,但隨著規模的不斷壯大和業務的不斷延伸,它與出版商也漸漸產生了競爭關系。
出版商逐漸意識到,他們對亞馬遜似乎過於依賴。2011年,多家出版商合作成立了具有推薦功能的在線書店Bookish,希望以此挑戰亞馬遜。但該網站未獲成功。出版商在科技創業領域並不在行,但幸運的是,Goodreads已經做到了。或許,數字化的未來並不像表面看來那般恐怖。
但時間轉到2013年3月,亞馬遜宣布收購Goodreads,給了整個出版業當頭一棒。
2、戰場
過去一年間,亞馬遜與出版商之間的敵對情緒日漸升級,後者的怨氣在積累多年後終於爆發。不僅各大論壇上充斥著不滿的情緒,就連《紐約時報》和《華爾街日報》這樣的一線大報也時常發表火藥味十足的專欄文章。這場鬥爭的焦點源自亞馬遜與Hachette之間的艱難談判,雙方的高管為此爆發了幾番口角。
需要強調的是,Hachette絕非泛泛之輩:它的母公司是法國媒體巨頭拉加代爾(Lagardère),其他大型出版公司也有著類似的堅實後臺。HaperCollins的母公司是魯珀特·默多克(Rupert Murdoch)的新聞集團,Simon & Schuster隸屬於CBS,麥克米蘭和企鵝蘭登書屋都歸於德國巨頭旗下。然而,所有的出版商都感覺自己受到了亞馬遜的欺淩,而亞馬遜則感覺自己被深深的誤解。
雙方的關系並非歷來都這麽緊張。1990年代初期,當亞馬遜剛剛嶄露頭角,通過其創始人傑夫·貝索斯(Jeff Bezos)家的車庫向外郵寄圖書時,它曾經是出版商的寵兒。彼時的圖書零售市場已經被大型書店主導,而亞馬遜似乎可以對其形成有力的制衡。
1990年代末,以Borders和巴諾書店(Barnes & Noble)為首的大型連鎖書店,控制了美國成人圖書市場約四分之一的份額。這些書店經營得都很不錯,或許缺乏一些個性,但卻品種齊全——一家典型的巴諾超級店大約有15萬本圖書,從而形成了巨大的吸引力。從這方面來看,它甚至堪比美國最大、最負盛名的獨立書店,例如丹佛的Tattered Cover和舊金山的City Lights。但現在,即使身居荒涼之地,也可以輕而易舉地接觸到所有的圖書。
由於可以貢獻龐大的銷量,這些大型連鎖書店的出現對出版商本應是好事,但隨著權力的逐漸膨脹,他們卻漸漸開始傷害出版商的利益:不僅制定了苛刻的條款,有時甚至會退回大量庫存。人們還擔心,連鎖書店這種強勢地位可以輕易左右圖書銷量的走向。巴諾書店的文學采購主管賽薩利·亨思利(Sessalee Hensley)在業內可謂一言九鼎,她的采購決策可以決定一本書的暢銷與否。如果你在2000年代初與出版商溝通,他們多半會向你抱怨賽薩利的專橫。在稱呼她時,沒有人會用她的姓氏——身為圖書交易領域最有影響力的女性,她不需要姓氏來突出自己的身份。
亞馬遜的成功改變了這一切。有一種說法是,亞馬遜進入圖書市場完全是一場意外——貝索斯原本是想在網上賣點小工具。但事實並非如此:對於早期的電子商務行業來說,圖書是一種理想的產品,因為當人們想要購買某本書時,他們已經知道到手的產品是什麽樣子。除此之外,絕大多數圖書都適合在網上銷售,這也幫助亞馬遜充分利用了不受到地域和庫存限制的特點。如果說巴諾超級店的存書量是15萬本,亞馬遜就是100萬本!如果說巴諾能把圖書賣到原本沒有書店的荒野公路旁,亞馬遜甚至能把書送到沒有高速公路的地方。只要你有信用卡,而且可以收取郵件,便可在一夜之間接觸到全世界最大的書店。
亞馬遜獲得了迅猛的增長。不到10年,它就對連鎖書店構成了嚴峻的挑戰。隨著該公司出售的圖書越來越多,它給出版商創造的收益也與日俱增。他們還有什麽不滿的呢?
3、第一槍
亞馬遜的早期發展過程中發生過很多有趣的事情,其中之一,便是它萌生的各種糟糕創意。例如,他們試圖在網站上出售重型家裝設備,然後收取少量的配送費;他們還曾考慮將商品存放在曼哈頓的學生宿舍里,好讓學生幫他們向周圍的居民送貨。(他們在倉庫防盜方面遭遇了巨大的困境。畢竟,要監視一屋子的青少年絕非易事。)有人甚至認為,網上賣書本身也是個糟糕的創意。
2006年,當亞馬遜開始把Kindle電子閱讀器拿給出版商看時,他們認為這是亞馬遜的又一個餿主意。之前已經有一些公司嘗試過電子閱讀器,但均以失敗告終。然而,到2007年,出版商還是同意將相當一部分圖書電子化。正如記者布拉德·斯通(Brad Stone)在他關於亞馬遜的《一網打盡》(The Everything Store)一書中記載的那樣,當時沒有一家出版商花時間思考過電子書的定價問題。最終,等到Kindle正式發布時,貝索斯宣布新書和暢銷書的電子書定價只有9.99美元,所有出版商都大吃一驚。隨後,當他們回過頭來查看不久前與亞馬遜簽訂的合同時,才發現自己忘記了一件事:他們對電子書定價沒有控制權。
9.99美元有什麽問題?核心問題在於,這個價格遠低於當時精裝版新書28美元的平均價。另一個問題在於,9.99美元與7.99或6.99美元只有一步之遙。出版商相信,亞馬遜最終還會進一步壓低價格,對印刷書及其銷售商構成無法承受的價格壓力。一旦印刷書消失,出版商還剩下什麽資本?他們仍然可以選擇、編輯和推銷圖書,但將圖書賣到各大書店這項主要任務卻會消失。
亞馬遜2007年秋推出了Kindle。它既缺乏革命性的理念(很多人只把它稱作“圖書界的iPod”),也沒有采用革命性的技術(索尼已經在多款電子閱讀器中使用了電子墨水技術),甚至連產品本身也沒有太大吸引力(塑料外殼顯得很厚,而且配有一排排的醜陋按鈕,很容易讓人聯想起1980年代初的PC)。然而,由於將多項技術和多種模式融為一體(包括免費的3G鏈接,方便讀者在任何可以接通手機信號的地方購買電子書),並為Kindle提供了強大的營銷後盾,亞馬遜還是掀起了一場電子書革命。
電子書銷量最初幾年一飛沖天,直到2012年才開始逐步放緩。2013年,電子書在全美成人書銷量中的占比約為27%。在美國,電子書的年銷售額約為30億美元,亞馬遜控制了大約三分之二的市場。它還控制了全美印刷書在線銷量的三分之二。它是當之無愧的全球第一大圖書零售商。如今,再也沒有人抱怨賽薩利·亨思利了。
在Kindle誕生初期,最令出版商緊張不安的事情在於,亞馬遜堅持平本甚至虧本出售很多電子書。起初,出版商對電子書的定價較印刷書略低幾美元,之後給予亞馬遜50%的折扣,意味著亞馬遜采購新書電子版時的平均批發價約為12美元——但他們的零售價只有9.99美元,甚至更低。當出版商通過上調批發價逼迫亞馬遜漲價時,亞馬遜卻並不買賬。於是,出版商開始有意推遲精裝書電子版的發行日期——但亞馬遜依然不為所動,導致出版商損失了不少電子書銷量。出版商希望出售電子書,也希望在新書出版的最佳時期將電子版推向市場,但他們同樣渴望定價權。
盡管出版商對未來的視線依然模糊,但卻已經隱約看到了一位白衣騎士——它的領導者總是穿著標誌性的黑色圓領衫,它在科技行業的地位毫不遜於亞馬遜,它不僅成功銷售過數字藝術品,還擁有近乎無限的資源——它就是蘋果。
2010年1月,當各大出版商對亞馬遜在電子書市場日益增強的主導地位感到絕望時,蘋果發布了iPad,並在其中增加了iBooks Store。這一次,出版商吸取了教訓,他們沒有將定價權交給蘋果,而是自主設定電子書的售價,並向蘋果支付30%的傭金。(這被稱作“代理定價”,因為蘋果只扮演了銷售代理的角色,並非真正意義上的零售商。)雖然他們通過蘋果獲得的實際收益仍然趕不上亞馬遜貢獻的收入,但為了那份內心的寧靜,這種付出仍是值得的。
2010年初,後來被稱作“出版6巨頭”中的5家(Hachette、HarperCollins、麥克米蘭、企鵝出版公司和Simon & Schuster,但不包括蘭登書屋)與蘋果的iBooks Store簽署了代理協議。這無疑向亞馬遜釋放了一個信號:出版商也希望與之達成相同的交易。
第一個挑明此事的是麥克米蘭CEO約翰·薩金特(John Sargent),該公司曾經出版過喬納森·弗蘭岑(Jonathan Franzen)、喬治·派克(George Packer)和瑪麗蓮·羅賓遜(Marilynne Robinson)等知名作家的作品。在亞馬遜西雅圖總部,薩金特對Kindle高管羅素·格藍迪奈蒂(Russell Grandinetti)和大衛·納加爾(David Naggar)表示,麥克米蘭希望亞馬遜采用代理模式。如果亞馬遜不願這麽做,麥克米蘭將推遲所有Kindle新書的出版日期——比印刷書晚整整7個月。
格藍迪奈蒂後來在法庭上作證稱:“我們明確表達了自己的觀點:無論對他們、對用戶還是對作者來說,這都不是好事……那天晚些時候,我們決定停售麥克米蘭的所有圖書——包括印刷版和Kindle版——希望以此說服他們重新考慮此事。”
換句話說,亞馬遜刪除了所有麥克米蘭圖書旁的“購買”按鈕。一石激起千層浪,評論家、用戶和各大出版商紛紛表達了憤怒之情。美國司法部發現,其中一家出版商的母公司的CEO曾經在發給手下某位高管的郵件中寫道:“約翰·薩金特需要我們的幫助!麥克米蘭很勇敢,但他們太弱小了。我們應該挺身而出。”還有一位(也可能是同一位)CEO直接寫信給薩金特:“我向你保證,你絕不是孤軍奮戰。”
在刪除“購買”按鈕幾天後,亞馬遜轉變了態度,恢複了這些按鈕。隨後,亞馬遜與上述五大出版商一一簽署了代理合同。2010年4月,iPad橫空出世後立刻贏得了滿堂彩,商業上也大獲成功。不久後,蘋果號稱拿下了美國電子書市場20%的份額,而出版商也得以按照自己的意願制定電子書價格——通常為12.99至14.99美元。盡管價格上漲,但電子書市場仍在繼續增長。
4、戒嚴狀態
史蒂夫·伯曼(Steve Berman)是西雅圖的一位集體訴訟律師,他曾經成功向埃克森、豐田和Jack in the Box發起過訴訟,他也輸掉過幾次官司。他曾經指控蘋果iPod音樂播放器存在“設計缺陷”,可能導致用戶喪失聽力,但卻被狡猾的蘋果律師化解。他代理過的官司有贏有輸,但整體而言,還是贏者居多。
除了是一名律師外,伯曼還是電子書的狂熱讀者。無論是虛構還是非虛構作品,他都來者不拒。2010年中,就在蘋果推出iPad後不久,伯曼註意到他看中的電子書都漲價到13.99美元。伯曼打開了亞馬遜網站,發現這不只是一家出版社的行為——多家出版社的電子書定價都上調到13.99美元。“在真正的經濟環境中,這是不可能發生的事情。”他解釋說,“除非有什麽貓膩。”
這似乎是串謀定價——在經過了一番調查和推論後,伯曼額得出這樣的結論。2011年中,他發起了集團訴訟。當他提交訴狀時,發現其他州的總檢察長也在調查此事。2012年4月,美國司法部起訴蘋果和多家大型出版商——這家機構擁有伯曼可望而不可即的調查能力。
伯曼的律所坐落在西雅圖市中心的一棟新辦公樓的33層,里面寬敞明亮。在這里,他對我講述了整個事情的經過。他的窗臺上裝裱了一期《美國法律期刊》(The National Law Journal)的封面,因為他被該雜誌評為2013年全美最有影響力的律師之一。一本電子書貴了幾美元真的有什麽大不了嗎?
“我喜歡9.99美元的定價,”伯曼說,“這相當有吸引力。”
美國司法部發起的這場訴訟令出版業感到震驚和難堪。民主黨領導的政府怎麽會以反壟斷的名義,代表亞馬遜這樣一個真正的壟斷者,向一群試圖對抗壟斷的出版商發起訴訟?蘋果決定鬥爭到底,但出版商卻擔心自己不堪重負,因此被迫和解。他們賠償了數百萬美元才得以從集體訴訟中脫身(伯曼告訴我,由於他是電子書的重度讀者,因此收到了143美元和解費,在所有原告中位居前列),並同意遵守行業新聞通訊Publishers Lunch創始人邁克爾·卡德爾(Michael Cader)所謂的“精簡代理”(Agency Lite)模式。通過這種模式,傭金系統依然生效,但亞馬遜和其他零售商卻可以掌握一定的折扣權。
盡管如此,接踵而至的訴訟還是給出版商帶來了災難,蘋果iBooks項目激發的熱情可能也有所降溫。出版商雖然最終攜手采取了一些措施,牽制了亞馬遜,但政府卻出手幹預,遏制了他們的這一行為。
與此同時,幕後還發生了一些有趣的事情。出版商當時的日子過得不錯:盡管印刷書的銷量下降,但電子書卻不斷增長。按照銷量計算,電子書的新增銷量不僅彌補了印刷書的下滑,甚至還多賣了一些。按照銷售額計算,由於電子書價格低於印刷書,所以營收基本持平。不過,由於電子書沒有生產、倉儲、配送和退貨成本,因此盡管價格較低,利潤率卻高於印刷書。當然,不同的書籍對應的利潤率也有所不同。
“我在這個行業混了很多年,”一位出版商最近對我說,“通常而言,一家書商今年好了,明年就會差;另一家書商今年差了,明年就會好。但所有書商同時連續過上兩年好日子的情況,我卻從來沒見過。最大的功臣當屬Kindle。”Kindle的確幫助亞馬遜履行了承諾:它幫出版商賺到了錢。
但世事無常。2014年初,擁有馬爾科姆·格拉德威爾(Malcolm Gladwell)、大衛·福斯特·沃雷思(David Foster Wallace)、唐納·塔特(Donna Tartt)等著名作家的出版商Hachette,在與亞馬遜洽談新合同時陷入僵局。由於與其他出版商的類似談判也將陸續展開,亞馬遜決定將不好的苗頭扼殺在萌芽狀態。它開始推遲向客戶寄送部分Hachette的圖書。這家出版商的書幾乎全部從原先的“有貨”調整為“通常需要1至3周才能送達”。
(但也有例外,塔特的暢銷小說《金翅雀》和Hachette的再版圖書《麥田(微博)里的守望者》仍被貼上了“有貨”的標簽。這些書顯然都有巨大的價值,導致亞馬遜不敢對其動刀。美國國會議員保羅·瑞恩(Paul Ryan)的《未來之路》雖然也由Hachette出版,但在他通過CNBC抱怨亞馬遜的做法後,這本書也得以立刻發貨。不過,沃雷思的《無盡的玩笑》和其他有價值的圖書卻沒有得到這種優待。)
亞馬遜還降低了部分Hachette圖書的打折力度。這種行為本身似乎並沒有太多值得譴責的地方,但亞馬遜的其他很多行為導致其“罪加一等”:它在用戶搜索Hachette的圖書時,向其推薦一些價格更低的備選圖書——將用戶跳轉至“類似的低價商品”。除此之外,Hachette出版的圖書也無法預訂。換句話說,亞馬遜封殺了Hachette。“2014亞馬遜戰爭”就此打響。
5、文化沖突
亞馬遜與Hachette之前的具體談判細節目前仍未可知。盡管媒體展開了長達數月的猜測,但雙方均未提供任何細節信息。Hachette稱,雙方沖突的焦點在於錢,而亞馬遜則認為關鍵是電子書定價。這表面看來似乎是一回事,實則不然。事實上,沖突的焦點可能同時涉及這兩個方面。
錢的方面源自圖書銷售額的分賬。亞馬遜目前可以從電子書銷售額中抽取30%的傭金,但有報道稱,該公司希望將比例提升至40%或50%。邁克爾·卡德爾曾經計算過,倘若亞馬遜從Hachette的電子書銷售額中額外抽取10%至20%的傭金,便可增收1650萬至3300萬美元。這將占到Hachette去年在美國營業利潤的三分之一。正如一名Hachette的作者所說:“他們會毫不猶豫地拒絕。”
亞馬遜表示,雙方的關鍵分歧在於定價。他們認為,如果電子書定價降低,出版商就可以賺到更多錢。亞馬遜希望將價格維持在9.99美元或更低。“必須明白這樣一個問題,電子書具有極高的價格彈性。”亞馬遜圖書團隊在網上發表一篇文章中寫道。價格越高,銷量越低;價格越低,銷量越高。
這本是一場普通的商業糾紛,但在經歷了幾番升級後,它所牽扯的利益卻變得異常龐大。有些人對圖書有著強烈的感情,尤其是作者。因此,圖書作者們紛紛參加到這場鬥爭中。Hachette旗下的驚悚小說作家道格拉斯·普萊斯頓(Douglas Preston)成立了一個名為“作者聯合會”(Authors United)的組織,他們撰寫的請願書總共搜集了900多人的簽名。這封請願書呼籲亞馬遜“停止對圖書的制裁”。同為Hachette旗下驚悚小說作家的詹姆斯·帕特森和馬爾科姆·格拉德維爾甚至公開表達了自己的不滿。美國脫口秀節目主持人史蒂芬·科爾伯特(Stephen Colbert)也對亞馬遜展開了猛烈抨擊。
這絕不是值得炫耀的公眾形象,但亞馬遜非但沒有退縮,反而主動展開反攻。5月,該公司提出與Hachette各出資50%組建一只基金,為那些受此影響的作者提供補償。(Hachette表示,等到談判結束後,他們會考慮這一建議。)今年7月,亞馬遜又提議,假如Hachette同意在雙方談判期間,將所有圖書銷售額都劃歸作者所有,該公司的圖書在亞馬遜的待遇將“完全恢複正常”。
這一招可謂陰險至極——倘若如此,亞馬遜放棄的是30%的傭金,Hachette至少會放棄45%的收益(剩余70%的零售價格減去25%的版稅)——但實際上,Hachette往往會損失全部70%的收益,因為Hachette的多數作者都會拿到預付版稅,而且很多人都無法得到超出預付版稅的那部分實際收益。所以Hachette拒絕這一提議完全在意料之中。
隨後,亞馬遜又發布了一條信息,將電子書如今的處境比作昔日的平裝書。該公司認為,電子書如今遭受的敵意與勢利,與當年的平裝書如出一轍。這篇引發爭議的文章還引用了著名作家喬治·奧威爾(George Orwell)的話稱:出版商應該聯合起來破壞平裝書。《紐約時報》科技記者大衛·斯特雷特菲爾德(David Streitfeld)立刻撰文,駁斥了亞馬遜對於奧威爾立場的解讀。於是,一場有關奧威爾的爭論就此展開。
亞馬遜並非孤軍奮戰。在眾多通過亞馬遜自助出書的作者中,有不少已經借此獲得了不錯的生計來源,所以他們是時候站出來捍衛自己的恩人了。7月初,由科幻小說作家休·霍維(Hugh Howey)和玄幻驚悚小說作家J·A·康拉特(J. A. Konrath)領導的一群力挺亞馬遜的作者,在Change.org網站上發布了一封請願信。這封題為《不要打擊低價和公平工資》的文章以“親愛的讀者”開頭,並且成為了這一事件中的一份值得紀念的文件。
“紐約出版公司曾經控制著整個圖書行業,”該請願信的作者說,“他們可以決定你應該讀什麽,決定哪些作者的作品可以出版。他們會收取高價,打擊低價模式。他們不遺余力地壓榨作者。”(事實上,最後一句基本屬實。)“作為愛書之人,”作者接著寫道,“你們或許註意到媒體最近對這場糾紛的很多報道。有些或許令人困惑。究竟誰在打擊誰?史蒂芬·科爾伯特和詹姆斯·帕特森為何如此憤怒?道格拉斯·普雷斯頓為何在信中把亞馬遜描述成惡魔?”這封請願信認為,背後的原因非常簡單:
“亞馬遜向網絡圖書銷售的轉型是一個自然而不可抗拒的進程,但卻遭到出版界很多人士的批評。其他娛樂形式也發生過類似的轉變。出版商既沒有創新,也沒有以用戶為本,而是一味地抗拒技術。他們本可以發明自己的網上書店、自己的電子閱讀器、自己的自助出版平臺,但他們沒有這麽做,反而因為畏懼未來而選擇了拼死捍衛現狀。”
Change.org的這封請願書迄今為止已經吸引了8000多人的簽名支持,他們呼籲人們向Hachette CEO邁克爾·皮奇(Michael Pietsch)發送電子郵件,要求他終止這場有爭議的談判,與亞馬遜達成和解。
這一類的提議或請願很多都是自私、虛偽的,有的甚至顯得很愚蠢,但卻都揭示出了一個事實:亞馬遜確實極大地簡化了自助出版流程,也的確令很多人大幅獲益,它也的確讓圖書價格變得更加親民。
通過亞馬遜自助出版的圖書往往價格極低,而且通常限於某些類型。在出版界,它們被稱作“類型書”:驚悚、玄幻、恐怖、愛情。分歧雙方都有類型書作者,但在出版商的一邊還有大量的傳記作家、城市歷史學者和銷量平平的小說家——這些人之所以能夠維持生計,是因為出版商仍為他們預先支付版稅。在這種情況下,出版商似乎扮演了地方文學銀行的角色,期待著這些產品今後帶來的銷量。有些支持亞馬遜的作者大肆渲染他們通過自助出版賺取的收益,但對於那些有時可能耗費十年才能出版一本著作的作者而言,這一切都毫無意義——按照亞馬遜的發展路徑,他們今後對於大學和基金會的依賴將比今日更甚。
當力挺亞馬遜的作者批評傳統出版行業時,他們的言語中通常會帶著些許弱勢群體的激昂情緒。出版商通過他們自己的類型暢銷書賺得盆滿缽滿,但亞馬遜的支持者也沒有錯:一些與美國出版業聯系緊密的機構——例如曾經對Hachette和亞馬遜的對峙進行過詳細報道的《紐約時報》——似乎不太重視自助出版的類型作者,甚至有可能永遠不會重視他們。(不過,如果親自看看“布克將”的名單,你對《紐約時報》的不滿或許會消散。)
親亞馬遜的作者或許也很偏愛該公司的高管——例如,格藍迪奈蒂就曾經表示要幫助普通用戶防禦大型“傳媒集團”(盡管他本人畢業於普林斯頓,還曾效力於摩根士丹利)。貝索斯給人的印象也是一個容易激動的瘋狂發明家(盡管他也是普林斯頓畢業的)。而沈默寡言的傳統出版商的代表,似乎不太受他們歡迎——例如,言語溫和、表達細膩的邁克爾·皮奇(他畢業於哈佛)。
從這一點來看,亞馬遜與Hachette的分歧也稱從側面折射出整個美國社會一大文化沖突。這種沖突至少從1960年代就已經出現——一方是巨富的精英階層,他們總是發出民粹主義的論調,調動非精英階層的情緒;另一方是財富水平略遜一籌的精英階層,他們始終難以論證自己的生活方式為何值得保留。
6、代理人的反抗
安德魯·威利(Andrew Wylie)是個精力充沛、事業心強的人,作為一名文稿代理人,他以堅定捍衛作者的利益而著稱。他的Wylie Agency代理了拉爾夫·埃里森(Ralph Ellison)、弗拉基米爾·帕博科夫(Vladimir Nabokov)、索爾·貝婁(Saul Bellow)、切斯瓦夫·米沃什(Czeslaw Milosz)、諾曼·梅勒(Norman Mailer)、亨特·湯普森(Hunter S. Thompson)和伊夫林·沃爾(Evelyn Waugh)等已故作家的作品。而仍然健在的客戶則包括菲利普·羅斯(Philip Roth)、薩爾曼·拉什迪(Salman Rushdie)、牙買加·金凱德(Jamaica Kincaid)、奧爾罕·帕慕克(Orhan Pamuk)、馬汀·艾米斯(Martin Amis)、V·S·奈保爾(V.S. Naipaul)、鮑勃·戴蘭(Bob Dylan)等。
由於要代表作家爭取利益,他經常與出版商發生爭執,但與此同時,這也為他贏得了忠實的客戶。他在業界的外號是“胡狼”——這可以做出兩種解讀,具體要看你持有那種立場。
2010年,威利就電子書版稅問題與出版商交涉。顯然,在數字革命尚未到來前,圖書出版合同中不可能包含電子書的相關條款,因此有出版商建議將版稅標準定在15%。威利認為這一比例“過低”。威利決定親自掌控局勢,於是,他與亞馬遜簽訂了幾本最著名的再版書的電子版協議——包括《隱身人》、《午夜之子》和《洛麗塔》——沒有與傳統印刷書出版商展開任何溝通。當其中規模最大的蘭登書屋威脅要停止出版威利所有客戶的作品時,威利被迫讓步。但他也為自己爭取了利益。盡管多數電子書版稅都維持在25%左右,但這至今仍是一個存在爭議的領域。
威利的辦公室坐落在曼哈頓West 57th Street一棟大樓的21層,那是一處其妙的所在——我在大堂里等他時碰到了畢加索的孫女。當我今年秋天來到威利的辦公室拜會他時,他對亞馬遜極度惱怒,開始著手代表出版商的利益。他當時剛剛從布宜諾斯艾利斯歸來,在那里暢所欲言地點評了亞馬遜引發的這場糾紛。他還將在曼哈頓筆會論證此事,接著飛往都靈和多倫多繼續闡明自己的觀點。
威利認為,這場沖突的核心既是利潤,也是定價。他表示,出版商遲遲沒有意識到傭金比率逐步縮減的威脅。“最近有一個歐洲出版商坐在那個沙發上對我說,‘我跟亞馬遜談妥了,我給他們45%。’我說,‘真的?’他說,‘但他們要的是50%。’”那個歐洲出版商以為他贏了。“他是個傻瓜。”威利回憶完此事後總結道。
在利潤率大戰中敗北將會立刻影響到出版商的利潤,但如果失去定價權,則會對其構成致命打擊。“如果亞馬遜成功了,”威利說,“他們就會不斷壓低零售價格——9.99美元,6.99美元,3.99美元,1.99美元。以前,每本精裝書可以賺4美元,但以後,所有版本都只能賺10美分。基斯,這樣一來,你根本無法通過寫書維持生計。除非繼承了500萬美元的遺產,沒人能靠寫歷史、詩歌、自傳、小說方面的嚴肅書籍賺錢。這會影響整個西方文化。”
姑且拋開西方文化這麽宏大的命題不談,與我本人有關的那番設想已經令我脊背發涼。你絕不想從自己的文稿代理人那里聽到這樣的話。所以我對威利說,我們得想想,如果亞馬遜贏了,會發生什麽事情?
“你覺得呢?”威利顯然不準備說什麽鼓舞士氣的話。
但他相信,出版商已經識破了亞馬遜的詭計。不只是Hachette,HarperCollins和Simon & Schuster也都開始與亞馬遜談判,他們似乎都不準備接受亞馬遜的要求。一個新時代或許將就此拉開。威利指著我的Kindle問:如果所有出版商都從那臺白癡設備上撤下他們的圖書怎麽辦?你還能在這個愚蠢的Kindle上看書嗎?
可是,難道亞馬遜不應該因為設計Kindle,並使之真正發揮作用,而得到一絲贊賞嗎?
“如果Kindle上沒有任何書,你猜猜它能賣出多少臺?”威利邊說邊擺出了一個“0”的手勢。“他們想要這些書,還想要出版商的利益?他們什麽都不應該得到。零!”
由於威利一向都站在出版商的對立面上,所以他這一次竟然與出版商共同對抗亞馬遜,著實令人感到意外。他回應說:“這是我入行以來第一次看到印刷出版商與作者的利益如此一致。原因在於,亞馬遜就像伊斯蘭國一樣——正是因為它對文化造成的沖擊過大,才促成了這種不可能形成的聯盟。”
第二天一早,我收到了威利發來的一封郵件。雖然他給我當了8年的文稿代理人,但我從沒收到過他發來的郵件,更不用說是這樣一封催促我采取行動的郵件了。他在郵件中激情滿滿地呼籲所有作者簽署道格拉斯·普雷斯頓組織的“作者聯合會”請願書。幾天後,《紐約時報》刊發了一篇報道,內容是:菲利普·羅斯、索爾·貝婁的後人以及米蘭·昆德拉等威利的客戶紛紛加入“作者聯合會”。
7、亞馬遜Lab126
9月末的一天,酷熱難耐,我來到亞馬遜位於加州聖貝納迪諾的一個倉儲中心。這里地處沙漠,距離洛杉磯東部約一個半小時的車程。雖然偏僻荒涼,但這里卻坐落著亞馬遜最新一代的倉儲中心,它的面積相當於28個橄欖球場,內部的井井有條令人吃驚不已。亞馬遜倉儲中心分為兩類:一類專門配送小商品(玩具、Kindle、開瓶器、圖書),還有一類配送大件商品(電冰箱、平板電視、皮劃艇)。聖貝納迪諾的這一個屬於前者。
所有商品都通過後面的一系列停靠站進入倉儲中心,在那里逐一拆箱。拆下來的包裝箱會被放在一個專用的傳送帶上進行回收。商品則被放到另外一個傳送帶上,送到約3層樓高的儲存區,在那里進行掃描,並錄入電腦系統。之後由填充工將其一一放到空閑的貨架上。
商品擺放並沒有一定之規,只要能放下,隨便一個貨架都可以。所以,同一個貨架上可能擺放著一本書、一些紙板、幾瓶果醬和一副象棋。亞馬遜的供應鏈工程師曾經做過計算,這種隨機擺貨的模式更有效率,因為供應鏈的下一個環節——取貨工——會在倉庫里四處走動,她手中的掃描儀會告訴她最近的商品放在哪里,以及拿到下一個商品的最快方式。從事這份工作仍然需要每天走很多路——據估計,某些取貨工一天在堅硬的水泥地板上的步行距離長達17公里——但這仍是一套十分高效的系統。
整個系統的關鍵在於軟件——它知道每件商品的具體位置,還能判斷取貨的最短路徑。當訂單裝箱並放到傳送帶上後,會有專門的機器給它貼上相應的標簽,然後由電子稱稱量物品重量,確保包裝箱內存放了合適的物品。之後,裝箱完畢的商品會依次送到裝貨站,在此過程中由掃描儀來識別等待配送的貨物,再由機械手臂輕輕將箱子推下傳送帶,最終送到相應的裝貨站。這套核心軟件系統必須由亞馬遜從頭開發。
第二天,我飛往矽谷,造訪了亞馬遜Lab126,這個部門負責了所有Kindle產品的開發。這些設備的誕生過程涉及大量的思考和研發工作。Lab126有一間“閱讀室”,在那里,測試者都會被要求使用各種設備閱讀內容,每次都長達數小時。整個過程都會被拍攝下來,以供研究之用。坐在椅子上的人與站立閱讀的人(例如在地鐵上),手持Kindle的方式肯定不同。然而,即使是以坐姿閱讀的人,也會不斷變換姿勢。
其中有80%的操作是向前翻頁,但也有20%是向後翻頁。我們面前的會議桌上擺放著數十種可能用在新款Kindle Voyage上的翻頁按鈕。這些按鈕原本計劃放在Kindle背面,操縱時會在屏幕上顯示“>”和“<”,分別表示向前和向後——這是視覺上最討人喜歡的設計,也是迄今為止最為直觀的設計。然而,在實際測試過程中,亞馬遜發現人們喜歡水平閱讀Kindle,導致這些箭頭的指向變成了向上和向下。(設計師最終用兩條圓滑的直線表示向前,兩個炫酷的點表示向後。)
在會見了設計師和工程師後,我來到了Kindle的壓力測試實驗室,那里有很多臺機器對Kindle進行著蹂躪,有的扭動它,有的把它摔在地上,還有的像烘幹機一樣不斷翻動Kindle。有一臺機器專門負責測試Kindle的按鈕強度,對開關鍵進行成千上萬次測試,直到損壞為止。還有一臺機器向Kindle上噴灑含鹽噴霧,以此模擬海灘上的使用場景。整個測試過程中,都會有專職人員穿著淺藍色的實驗服在一旁觀測。
無論是Kindle工程師、倉儲中心的軟件專家還是Goodreads的奧蒂斯·錢德勒,他們如此煞費苦心,為的都是解決“閱讀”問題。我記得一個跟我很熟的圖書編輯如此描述過亞馬遜的情況:“他們總是說效率低下:出版效率低下;印刷效率低下。說的沒錯。但效率低下就是人類的特征。這才是人類。”Kindle確實是一款非凡的設備,亞馬遜的倉儲中心的確擁有非凡的效率。這兩個東西也都代表了人類的卓越成就。但藝術本來就是沒有實際用途的東西。
8、如何結束
亞馬遜與出版商之間的這場沖突,是一場電商巨頭與一群長年累月在紙上印字的公司之間的沖突。從某種意義上講,這甚至可以被視作美國東西海岸之間的沖突。當然,這也是超級資本主義與文化保護主義之間的沖突。但歸根結底,這場沖突還是源自對文字未來的兩種不同的觀念。
除了亞馬遜和出版商外,各類企業和個人也都在共同塑造這個未來。過去一年半,Scribd和Oyster兩家創業公司都在圖書訂閱市場展開了勇敢的嘗試,采用了類似於Netflix的模式。只要每月支付大約10美元的費用,便可在數字設備上閱讀任何書籍;你每閱讀一本書,出版商都可以得到相應的費用,就像你購買了這本書一樣。
我問30歲的Scribd聯合創始人兼CEO特里普·阿德勒(Trip Adler):從經濟角度來看,這種模式能否帶來足夠的利益,尤其是當訂閱者閱讀大量書籍時?他回答:“其他領域已經有很多類似的商業模式,例如健身房和自助餐。如果一個人每天都來我們的健身房,那就無法從他身上賺到錢。但多數人不會每天都來,你必須要觀察數百萬用戶的平均使用情況。”阿德勒相信,這種已經在電影和音樂領域取得成功的訂閱模式,也將成為圖書市場的未來。HarperCollins和Simon & Schuster等大型出版商已經簽約。
蘋果也是一家不容忽視的企業,在經歷了反壟斷訴訟後(蘋果輸掉了官司,但正在上訴),它似乎還想通過iBooks Store再展開一次嘗試。該公司已經累計銷售了2.37億臺iPad和5.5億部iPhone。另一方面,亞馬遜也已經出售了8000萬部Kindle設備,既包括電子閱讀器,也包括平板電腦。由於配有色彩鮮艷的屏幕,iPad很適合閱讀視覺元素豐富的圖書,包括美術書、兒童書和旅遊書。蘋果高管解釋說,iBooks已經在圖書市場建立了強有力的觸角,尤其是在電影改編書市場,因為人們在iPad上觀看電影後,也很願意在同一臺設備上閱讀書籍。
今年9月,蘋果針對iPhone和iPad推出了新的iOS操作系統,iBooks應用也終於登上了這些設備的首頁。這款應用在美國捆綁了很多免費書籍,包括Hachette作者詹姆斯·帕特森的一本書。與訂閱服務一樣,蘋果的這番舉動令出版商亦喜亦憂。“蘋果!”一名行業律師說,“他們每兩年就會冒出來一次,但卻從沒成功過。他們說,‘我們現在要認真發展圖書市場了。’至少他們終於把這款應用放進iOS了。但他們為什麽四年前不這麽做?要等喬布斯死了才這麽做?”
(一位蘋果高管解釋說,沒有把iBooks集成在iOS系統中,是為了加快更新頻率。他還補充道,iBooks最終成為“第一方應用”令他們激動不已。)
出版行業的內部人士和外部人士,對於這個行業的未來發展有著不同看法。“圖書出版商有著最長的準備時間來應對數字革命。”上述行業律師對我說,“但他們的準備卻最不充分。”。從亞馬遜的角度來看,人口的更叠已經註定:閱讀紙質內容的人正在逐漸老去,數字一代則不斷成長。但事實上,電子書在年輕讀者中的普及速度反而慢於成年群體,電子書整體銷量的增長也已經大幅放緩。威利或許是對的,出版商遲早會挺身而出捍衛自己的利益。
但一位略顯悲觀的行業分析師卻不太確定,這位分析師說:“出版商說,‘我們不能越過這條線。’一年後,他們又會說,‘其實,我們不應該越過這條線。’”10月末,Simon Schuster宣布與亞馬遜簽訂了長達數年的協議。這引發了很多疑問:亞馬遜是否在此過程中變得更加圓通?Simon & Schuster是否從中獲得了真正的利益?出版商是否接受了可能令他們追悔莫及的條款?這一切還有待進一步考證。
所有人都在等待蘭登書屋和企鵝出版公司的合並將會帶來什麽變化。這兩家公司將共同組建一家名為企鵝蘭登書屋的出版巨頭,甚至可能具備抗衡亞馬遜的實力。這也將很好地規避政府的反壟斷調查:企鵝出版公司和蘭登書屋不可能因為串謀遭到指控,因為他們已經成為一家公司。這家新公司不僅規模大於“5巨頭”中的另外4家,甚至堪比另外4家的規模總和。
目前,各界都在猜測這家新的巨頭將如何利用自己的市場地位,而作者和代理人也在就如何選擇出版商展開新的評估。“所有人都說,這不會永遠持續下去。”一位著名文稿代理人說,“但一部分原因在於,Hachette無法永遠承受這種壓力!如果他們在鬥爭中敗北,被迫接受他們過去6個月反複重申其無法接受的條款,情況將會怎樣?”
“作者聯合會”宣布,其成員之一、《憂慮:新壟斷資本主義與破壞經濟學》(Cornered: The New Monopoly Capitalism and the Economics of Destruction)的作者巴里·林恩(Barry Lynn)已經起草了一封寫給美國司法部的信,試圖證明亞馬遜推遲Hachette圖書發貨時間的行為違反了反壟斷法。或許外界對亞馬遜這種行為的公開批判已經足夠多了,因此完全有可能促成這種調查。不過,這也僅僅是“可能”而已。
我與西雅圖的集體訴訟律師史蒂夫·伯曼討論過此事。“我願意起訴亞馬遜,這是唯一一家我還沒有起訴過的大公司。”他說,“但你需要一個‘微軟時刻’:‘我們需要切斷網景的空氣供給。’”他指的是微軟在1998年遭遇的那起著名的聯邦反壟斷訴訟,那或許也是美國為數不多的幾起成功的反壟斷訴訟之一。當時的那場官司把部分重點放在了微軟高管針對競爭對手發表的言論上。
但伯曼對此並不樂觀。他把我領到窗前,那里可以俯瞰整個西雅圖市中心。西雅圖之所以成為美國增長最快的城市之一,很大程度上得益於亞馬遜的擴張。光是亞馬遜自己的自助出版項目規模就已經十分龐大,而由於該公司並未披露自助出版業務的任何數據,所以有人認為,整個圖書出版行業的整體統計數據已經不足為信——這個市場中的一些規模龐大、增速迅猛的領域已經無從統計。遠處,幾十座拔地而起的塔吊刺破了西雅圖的天際,他指著那里說:“那都是亞馬遜的。”
从名不见经传的二人企业起家,Adobe在不到20年间,重新定义了图文出版行业,将缓慢而机械的人工过程彻底数字化,同时在图像、视频、动画、摄影、数字交流和互联网等各个传播领域都带来了深远的变革。但过往的辉煌也成为了持续兴盛的桎梏,Adobe一度陷入迷茫。如今,在新帅带领下,Adobe激进挺进云端,正在踏上重振雄风之路。尹一丁/文
2014年9月,桌面出版领域的领袖Adobe(ADBE.NSDQ)将其设于北京的中国公司关闭,遣散了400余名员工。它在本年度三季度的表现也不尽如人意,虽然营收达到10亿美元,但利润比上年同期下跌46%之多。尽管如此, Adobe却仍继续收购和云端服务相关的企业,如移动平台软件开发工具Aviary等,全力向云端挺进。
这些起伏不定的举动,让Adobe股价从9月最高的73美元/股下滑到61美元/股后,又开始小有回升。进入2014年以来,不明朗的业绩透露出处于转型期的Adobe不得不面临的阵痛。
Adobe由约翰·沃诺克(John Warnock)和查克·盖斯基(Chuck Geschke)创立于1985年,这二人曾任职于施乐的帕罗阿托研发中心(PARC)。此处当时可谓高科技精英的梦幻之地,产生了众多改变人类历史的技术,如电脑上的图型用户界面、互联网、激光打印机、语音压缩技术和鼠标等。沃诺克和盖斯基开发出界面描述语言PostScript,可确保文件使用任何打印机都能打出统一而稳定的页面,但傲慢而官僚的施乐对此技术不甚重视,二人失意后毅然辞职,创立了从此改变人类印刷和传播方式的Adobe。
Adobe的第一款产品PostScript在1985年推出后彻底改变了出版、打印和图形设计的世界。它与苹果相对低价的激光打印机LaserWriter的整合导致了桌面印刷和出版行业的诞生。Adobe很快在1986年上市,其后进入大众用户软件市场,推出了一系列传媒和出版业赖以安身立命的产品,如Adobe Illustrator、PhotoShop和PageMaker等。
上世纪90年代初,Adobe再创辉煌,成功推出Acrobat软件系统,采用PDF格式在各个电脑平台之间打造可共享的文本。此格式几乎即刻就成为互联网传送内容的标准。1997年,Adobe到达事业的巅峰,成为仅次于微软的全球第二大软件企业。但它在风起云涌的时代变革前未能长盛不衰,过往的辉煌成为持续兴盛的桎梏。进入新千年后的Adobe,表现一直乏善可陈。最窘迫的是,它在2010年几乎被微软收购,险些退出历史舞台。
不过,瘦死的骆驼比马大。今天的Adobe依然拥有1.1万名员工,2013年收入达到40亿美元,位居全球十大软件公司之列。而且,在新帅的带领下,Adobe如今激进挺进云端,虽然它本是创立人沃诺克屋后一条小河的名称,但很有可能再次成为一条气势磅礴的长河,继续改变人类历史。
标准之战 奠定胜局
Adobe的两位创始人深知,在软件领域,要让自身产品成为行业标准才能获得持续发展的动力,而达成此目的最直接的方式,就是迅速让产品成为广为用户接受的市场领袖(de facto standard)。所以,他们在PostScript推出后,就将其源代码免费提供给软件开发人员,让其成为开放式标准。不但如此,Adobe还向用户提供最完善的软件使用工具书和强大的服务支持。这些努力效果显著,支持PostScript的应用软件在1986年仅有180个,而到1991年就已超过5000个。开放源代码当然有着很大的风险,因为竞争对手可以直接按图索骥,迅速成长起来。但Adobe相信开放技术利大于弊,只有自身持续创新,才能保持在行业的领先地位。
Adobe在建立标准过程中的第二个核心战略,是与行业关键企业建立互利的战略同盟。PostScript在1985年推出时,已和苹果、阿尔达斯(Aldus)及力诺泰普(Linotype)建立同盟关系,共同推出了一个完整的产品系统。Adobe提供打印界面软件,苹果提供激光打印机,阿尔达斯的软件PageMaker用于打造图文整合的文件,而力诺泰普则提供各种和上述软件兼容的专业字型。这个强大的战略联盟不但让PostScript成为行业标准,而且一手打造了崭新的桌面出版产业。个人用户从此可打印出具有专业质量和效果的各类文本。
到1989年,PostScript已毫无争议地成为霸主,在核心市场拥有高达几乎100%的占有率。Adobe在其后成功将PDF打造成行业标准时也采取了类似的策略,即向用户提供免费的PDF阅读软件Acrobat Reader(制作PDF的软件则收费),同时和美国在线(AOL)及电脑公司如戴尔、康柏和索尼等建立战略联盟,广泛推广PDF相关软件,并获得了成功。这些核心行业标准的建立确保了Adobe在桌面印刷行业较为长期的领袖地位。
时代变革 前进受阻
在桌面出版行业奠定胜局后,Adobe推出PhotoShop和Illustrator,从而成功进入图像编辑领域。此两款产品风靡一时,一度被超过80%的网页所使用。通过这些与时俱进的战略举措,Adobe的互联网相关收入大幅增长,其股价也从1998年的12美元/股遽升至2000年158美元/股的历史最高点。为了更好地从互联网发展中获益,Adobe还在2005年通过收购Macromedia进入网页动画和设计领域,它的Flash迅速成为桌面或移动平台上网页动画内容的制作和传播技术标准。
然而,Adobe辉煌的背后也隐藏着危机。随着宽带互联网的兴起,网络媒体和电子出版物成为时代的主流,传统纸媒介出版物开始大幅萎缩,这个趋势不可避免地压缩了Adobe在桌面出版领域的市场。另外,在图像编辑领域,大批功能细化的免费网络软件如雨后春笋不断涌现,严重挑战着Adobe功能大而全且价格昂贵的PhotoShop,谷歌推出的Picasa服务让PhotoShop更加捉襟见肘,应对乏力。在网络图像设计领域,虽然Adobe掌握网络主流图形技术标准Flash,但2006年微软推出Expression,形成直接挑战。同时,其他一些在线网络设计软件也开始崛起。面对如此众多的挑战,Adobe开始走入迷茫。
出版电子化、软件网络化细分化和移动平台化等浪潮,要求在这些相关领域的企业进行大刀阔斧般的深度变革。但Adobe过去的成功和成为大型企业后积累的官僚作风很难让它具备放弃传统业务、大胆开拓新领域的决心和能力。这其实是几乎所有大企业的通病,即固步自封,迷信已过气的核心业务,排斥变革。所以,在技术更新带来的朝代变革前,往往都会遭受严重挫败,甚至崩溃。已经消失的柯达和诺基亚,正在挣扎的RIM、戴尔、索尼、惠普和微软等曾经如日中天的行业霸主们都是因为不愿或无力在朝代变革时进行深度转型而落在了时代的后面。
虽然Adobe早在2000年就已换帅,创立人传位于布鲁斯·奇詹(Bruce Chizen),但他显然没有重塑Adobe的能力和决心。所以,在他任期内,关注的焦点并非创造出卓越的产品,而是降低成本,而且严重错过了移动平台的契机。因此,Adobe面临重重困难,虽然频频出招,但一直未能打开创新局面,旧日的辉煌已然远去。
激进转型 志在云端
2007年底,Adobe再次换帅,任命印度裔的山塔奴·纳如彦(Shantanu Narayen)为CEO。他接掌时,Adobe因业绩不佳,不得不于2008年底解雇8%的员工。2009年3月,Adobe的市值竟然在过去6个月内蒸发了60%。纳如彦知道,若不彻底变革,Adobe只能走向衰亡。于是,在他的带领下,Adobe开始深度变革,重塑自身。
首先,从2009年开始,Adobe收购了一系列企业,打造出崭新的数字营销事业部,旨在向企业首席市场官、广告公司、出版公司和数字营销人员等提供数字营销的完整解决方案。这个新事业部仅用了3年就产生了超过10亿美元的收入。其次,Adobe整合现有软件产品,推出云端服务创意云(creative cloud),并以此为基础建立数字媒体事业部。
通过组建这两大核心事业部,Adobe完成了自身的数字化和网络化的彻底转型,并为下一阶段的增长奠定了基础。Adobe的战略构想是用户使用其云端创意软件包创造和生成内容,然后使用它的数字营销软件及服务衡量并监控所创造内容的实际市场效应。这样,它的两大事业部就可以向用户提供完整的解决方案,也在企业内部形成了部门间的协同和增益效应。
和其他迈向云端的企业不同,Adobe采用了破釜沉舟的激进方式,在推出云端服务后,就即刻终止向用户提供刻在磁盘上的传统软件。包括微软在内的多数企业在转型过程中大多实施双轨制,即向用户提供两种选择,购买传统软件或按月定购云端服务。但Adobe特立独行,几乎是强迫其用户改弦更张。此举引发轩然大波,很多用户担心Adobe在迫使他们租用服务而非购买产品后会将其锁定,然后再随意涨价。而且,一旦使用云端服务,如不续租,用户存在云端的文档完全在Adobe的掌控之中,可能自动消失。一些愤怒的用户以各种手段表达了不满,在公开此激进计划后,Adobe的股价也即刻下跌6%。
然而,CEO纳如彦不为所动,毅然决然按计划前行。他这样做的目的很简单,迈向云端对任何企业而言,不仅仅是提供一个新的服务,而是对其商业模式进行深度变革。对于Adobe这样一个已呈衰态的企业,只有迅速转型,才能确保其研发、市场及销售人员能够集中精力,更好地服务用户,应对瞬息万变的市场状况。同时,也只有这种激进的转型方式,才能给迷茫动摇中的Adobe员工指明一个清晰的战略方向,重整士气,东山再起。
这是一个极具风险的举动,如果用户抵制,Adobe又放弃了传统的现金流,其结果不堪设想。其实,实施此举措的内部阻力也很大,如销售人员的反对等。但纳如彦排除万难,果断坚决地推动此战略,并获得了成功。截至2013年5月,Adobe的创意云端服务已经吸引了超过70万付费用户,远超其预期,并超过PhotoShop成为用户满意度最高的软件服务。
尽管转型造成了2014年前两季度收入的大幅下滑,但是Adobe的股价竟然在过去一年中攀升了63%。这充分说明了广大投资者对Adobe的未来抱有相当积极的态度。这样看来,在风雨中飘摇了很久的Adobe在纳如彦的带领下正在踏上重振雄风之路。
這是一個逆勢求勝的故事,主人翁是產業環境一年比一年低迷的出版業老將──三采文化董事長張輝明。 在網路書店,三采是博客來二○一四年百大暢銷書出版王,共入列十本,像新上任台北市長柯文哲的《白色的力量》,或擠進四大通路暢銷書排行榜前十大的《夢想這條路踏上了,跪著也要走完》都出自三采;在實體書店,更連續四年獲金石堂暢銷書冠軍。 攤開二○一四年營收表,整體出版業銷售額平均下滑一五%,三采出書量較前一年也減少三%,總營收卻逆勢成長一五%;近四年來,每年營收都成長一○%以上。 他曾擔任高職美術科教師十年,進入出版界一開始就走了一條另類的路:從專業書起家。接下來一路逆勢成功的秘訣,「另類」成為最主要的關鍵詞。 靠專業書打地基自己「造書」,握版權利潤 所謂專業書,如學生辦校園活動,要畫海報;有人做折紙工藝,需要一步一步教他怎麼折紙,三采的專業書滿足了這塊市場。這類書不會像出版市場的暢銷書引起討論,但他形容,專業書就像金字塔底層的結構,很厚實,需求永遠都在,這也成了三采站穩出版業,不怕風吹雨打很重要的一塊基石。 專業書市場操作就是「造書」,一次開發十本書來測試市場,其中一本熱賣,就成了下一個書系,因此能源源不絕靠衍生系列推量,版權還可握在自己手中。他分析,這樣才不會落入出版社買版權,宛如「借腹生子」,陷微利窘境。 同時,另類之道之一,三采是少數設立專屬攝影棚的出版社,很早就有建立「零件資料庫」的概念。例如,專業書有很多手做教學,必須靠圖解,所以他早在二十五年前就建立大量圖庫,像圖文書中若出現蘋果畫面,就將買來的蘋果,先將外觀、橫切面、切成片到切絲等表現方式,一一拍攝存檔起來。「我想的是未來三到五年,可能會用到,」他說。 但,門外漢的他,「造書」很厲害,卻僅限於專業書領域,美其名叫作出版社,卻跟一家校園小書店無異。「第一桶金雖然利潤五○%左右,但三年後呢?單線無法做大!」危機感很重的他,二○○二年到韓國參加書展,只見大出版社忙得不亦樂乎,他一個人無聊發慌,還能去別的攤位串門子。 靠韓版書拚成長布局十年,養出超吸金書系 這一串,卻讓他從「小眾中的大眾」,走向真正「大眾市場」。當大家都認為年度暢銷書是三采主要營收來源時,他卻說:「那只是冰山上的一角。」其實,三采很早就引進韓國授權的兒童知識漫畫書,像講述歷史的《希臘尋寶記》,就占其年營收一五%,約六分之一比重。 關鍵在於,他將危機感轉化為洞燭機先的商機。任職三采十餘年、現任總編輯的曾雅青就表示,張輝明一回來,馬上派她出去考察。她發現,韓國政府積極推動文化創意產業,且漫畫是強項;看準了兒童知識漫畫商機外,三采也是第一個將養生、生活風格書籍引進台灣的出版社。 靠獨家書大紅經營人脈,搶下柯P版權 韓國兒童漫畫系列,張輝明布局十年,在這幾年出版業不景氣下,凸顯出扎根夠深,終於贏得開花結果時機。以《白色的力量》為例,等到柯文哲成為紅人,再去談出版來得及嗎?當大家還在爭取柯文哲新書版權時,張輝明自信滿滿的說:「第三本講選戰經過的書,我們已經爭取到了。」 因為早在十年前,他跨入養生書系領域時,就曾幫柯文哲出醫學專業書,並累積人脈;十年後,張輝明不爭不搶,獨家拿到三本書授權。鴨子划水十年,才得以有今日獨家豐收。 另類,為他賺到先行者的「創新財」,卻沒被創新淹沒在戰場,主因還是一份危機感。「需求是滾動的,創新也要滾動,」張輝明說。一九九九年,內湖科學園區尚一片荒涼時,他就用第一桶金買下三百坪辦公室。 公司僅十六人,當時他卻買下九十九張椅子。「怕以後人齊了,椅子顏色不搭,」語氣聽起來狂妄,但背後彰顯的是,一份大膽向未來宣戰的信念。「『九十九張椅子』的故事,是不被『時差』淘汰的起點,」曾雅青一語道破箇中關鍵。 儘管公司每年成長,他危機感依舊不減,源於其出身。他在金門出生一個月,即遇到八二三炮戰,從小在炮聲隆隆戰地長大。「就算搬到台北,聽到消防鈴聲,馬上跳起來,」生存恐慌就像血液裡的DNA,早深植在他心中,也被延伸至商業思維裡。 目前的三采,已從當年僅出版美術專業書,變成年營收約四億元的出版社,且自製生活、養生類書版權甚至回銷至當年買版權的日、韓等國;內部也從十六人擴張至破百人,原先的九十九張椅子早已不夠坐。 現在,他僅須在內部不斷傳送「顧客導向的『滾動式創新』」理念;連書名都由內部共識產生。如書名決定,開放所有員工投票。第一輪若A名大幅勝過B名,A名勝出;遇上票數差不多,他會先分析理由才拍板定案,「九九%幾乎都中,」他分析。 今年,當大家都圍繞在數位化打轉時,他卻要成立非書部門,賣起實體物品。誰說,另類就是離經叛道,重要的是,提早部署對的方向,小眾也能變大眾,張輝明正是典型例子。 |
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今年是《基本法》頒布二十五周年,這本特區小憲法原本肩負着保障港人自由的承諾,但回歸後中央伸到香港的魔爪愈來愈放肆,帶頭的,正是中央駐港最高機構中聯辦。本刊取得大陸工商局文件,證實中聯辦透過一間大陸神秘空殼公司,迂迴持有及經營香港最大出版及零售書商聯合出版集團;又實益擁有《文匯報》、《大公報》、《香港商報》,去年更悄悄成立「橙新聞」,染指網絡媒體。聯合出版集團每年營業額高達五十億港元,市民走入三聯書店、中華書局及商務印書館買一本書、一本記事簿、一支原子筆,原來已直接進貢中聯辦。壟斷八成市場的結果,就是中聯辦假借市場機制,操控及拑制本港出版及傳媒,影響意識形態。前基本法草委李柱銘質疑,中聯辦營運書店及出版事業,違反《基本法》第二十二條,即中央政府各部門不得干預本港事務。回歸十八年後,這是首次有證據踢爆,中聯辦實益經營本港巨企。隨着梁振英自甘淪為西環的政治附庸,有錢又有權的中聯辦,近年大力擴張,轄下部門已達二十四個,累積掃入五百個住宅單位作宿舍。本刊就以上問題向中聯辦、政府、聯合出版查詢,至截稿未獲回應。 雖然《基本法》白紙黑字講明,港人享有出版及言論自由,但各項自由明顯正在收窄,港獨及撐佔中書籍首當其衝成為犧牲品。上月起,相繼傳出三聯書店、中華書局、商務印書館的母公司聯合出版集團下達指令,所有屬撐佔中陣營的書籍,包括一群中大新聞與傳播學院畢業生所著的《被時代選中的我們》,資深傳媒人區家麟撰寫的暢銷書《傘聚》等均收起不賣。由於聯合旗下子公司包攬出版、印刷、發行以至零售整條產業鏈,壟斷本地逾八成市場,「收書令」成為審查雨傘書籍、封殺出版自由的政治工具。雖然一般人一直以為聯合出版為中資民間機構,但股東身份及股權分配一直是個謎,外間只認為聯合願意配合北京旨意。 廣州母公司位處軍區 不過本刊仔細追查,發現聯合出版的背景殊不簡單。根據公司註冊資料,該公司由一家香港公司「新文化事業(香港)發展」全資擁有,新文化則由一家神秘大陸公司「廣東新文化事業發展」持有。本刊依照資料到「廣東新文化」位於廣州的辦公室查證,該物業位處先烈中路黃花崗地鐵站附近,但Google、百度以至騰訊地圖,均無法顯示該區的街景或衞星圖片。記者到達現場後才知道,該地段位處軍事區,附近道路全列為軍事通道。記者沿路探查,辦公室對面是守衞森嚴的軍事區入口,門前掛上「八一」軍徽,更有解放軍人員駐守,記者在附近稍為駐足張望即被驅趕。辦公室旁邊則是「廣州軍區空軍第一招待所」,氣氛明顯較大街緊張。根據小巷門牌,記者終找到廣東新文化辦公室所在建築物,但該處不是商業大廈,而是一座七層高的舊式住宅,門外沒有廣東新文化的門牌或信箱,記者向附近居民確認地址無誤後,始得悉掌控香港出版王國的總部,竟是該幢大廈地下一個破舊房間。 總部是老幹部活動室 從窗外觀看,該房間僅三百平方呎,鐵門旁掛着白底紅字「老幹部活動室」門牌,所有窗戶都被封住,門外多個木信箱陳舊破爛。住在此舊宅的中年婦人表示,從未聽過這裡有辦公室或出版公司:「一○一(門牌號碼)係從來無人,亦都無公司,我唔知係咪有人點錯你嚟啦。」聯合出版的神秘山寨總部設於軍事區並非偶然。本刊取得大陸工商局的詳細公司註冊記錄,揭露這間「廣東新文化」公司,背後單一股東是「中央人民政府駐香港特別行政區聯絡辦公室」,註冊資本是二千萬元人民幣,業務範疇屬「戰略管理」,毋須像其他私人公司進行年檢。經營範圍一欄寫得更露骨,列明公司「管理在香港的新聞文化事業、物業管理……等辦屬企業的國有股份」。文件又揭示該公司早於九○年成立,董事長黃榮標與前中聯辦轄下廣東聯絡部主任同名同姓,另一董事吳建芳則相信是《文匯報》前副總經理。 中聯辦迂迴操控傳媒及出版巨企 *《香港商報》大部分股權由該公司董事以個人名義持有。註:以上只列出部分聯合出版集團子公司 擁三大左報涉足網媒 中聯辦以迂迴手法,透過大陸空殼公司控制本地出版巨企之餘,記者翻查本港三大左報《文匯報》、《大公報》及《香港商報》的登記文件,前兩者大股東均為「廣東新文化」,後者則只佔小量股份。股權結構與聯合出版大同小異,均由中聯辦透過數層公司持有九成九股份,報社及出版集團的話事人只象徵性每人獲分配一股公司股份。調查過程中,記者無意中發現中聯辦原來悄悄染指網絡媒體。去年雨傘革命後,網媒及社交媒體從發布消息到動員參與,對運動均起關鍵作用。中聯辦去年即鬼祟地經廣東新文化、聯合出版等五層公司,創辦網媒「橙新聞」。有別於一般網媒,橙新聞除轉載網上或傳媒的時事、經濟、娛樂新聞,亦有自家製作新聞及短片,更邀得立法會主席曾鈺成、立法會議員葉劉淑儀等建制派專訪,前港區人大代表吳康民、幫港出聲召集人鄭赤琰則負責撰寫專欄。網站又開發手機應用程式(apps),明顯較一般網媒「揼本」,但應用程式下載次數僅逾一百次。消息人士透露,橙新聞仍在「埋班」,現時處於試業階段,未來將展開宣傳攻勢。該網站現正刊登多段招聘廣告,一口氣招攬副新聞總監、編輯、網站設計、開發、推廣等七個職位,證明財力雄厚。中聯辦多年暗暗苦心經營,以空殼公司操控本地出版及傳媒企業,其中尤以聯合出版集團規模最大,影響力最廣。集團旗下有三聯、中華、商務、新雅、萬里等三十個出版品牌,全資擁有逾五十家書店,業務遍及大陸、澳門、美、加、星、馬。版圖除覆蓋書籍產業鏈,連拍賣書畫、唱片甚至物業投資亦有涉足,單是旗下兩間專門負責物業投資及租賃的公司,已持有近廿四億工商物業,包括中環中商大廈全幢業權。 市民每年進貢五十億 由於聯合出版沒有上市,集團亦絕少披露股東以及賬目資料,對上一次公開提及業務收入,已是○七年集團舉行春茗的新聞稿,透露○六年度收入高達三十九億港元,集團其後只是偶爾披露業務增長的百分比,依此推算,一○年業務收入已高達四十八億。資深出版商、次文化堂社長彭志銘對中聯辦透過私人公司全資擁有聯合出版感憤慨,他透露該集團旗下品牌已壟斷本地逾八成書本出版及零售市場,中小型書店多已被迫遷到偏僻地區或樓上店鋪營運。彭志銘憶述,中聯辦過往對爭議書籍仍採取較寬鬆的態度,各書店店長均可自由入貨,即使冷門書籍都會「入一兩本看門口」。但五年前情況急轉直下,入貨及調度書籍的權力收歸集團中央,「最明顯係四五年前我哋突然收到消息,香港出版業都知道聯合集團發行嗰邊嘅物流公司最上層,有幾個(大陸)人入咗公司,負責審閱邊啲書可以發(行)、點樣發、發去邊啲書店,發幾多數量等等。」該段時間正是年輕人反高鐵情緒高漲之時,本土意識抬頭,中聯辦明顯借操控出版市場,壓制反港府、反中共的思潮。隨着梁振英及張曉明上場並採取政治鬥爭路線,聯合出版對出版尺度亦愈收愈緊。記者上週巡視集團旗下書店,發現元朗的三聯旗艦店「文化生活薈」,當眼處擺放了多本集團旗下品牌出版的《佔中透視》、《香港「佔中」揭秘》等反佔中書籍,撐佔中作者撰寫的《傘聚》及《每一把傘》卻不見影蹤。記者向職員查詢,對方即打開書櫃搜尋,但並無發現,再經公司電腦系統查證後,表明兩書全線門市缺貨。其餘位於中央圖書館的中華書局,銅鑼灣的商務印書館旗艦店均有相同情況。「佢係有生意都唔做,區家麟嗰本《傘聚》賣到萬幾本,佢可以一本都唔賣,佢唔係志在賺錢。」彭志銘又怒轟,集團透過旗下出版品牌,以反佔中書海打擊敵對陣營,透過控制市場為黨服務,拑制出版自由。「第一係俾阿公睇,(以示)對面喺市場有十幾本書,我哋會有幾十本。第二,呢啲真真假假放晒出嚟,好多人唔知道,買咗,就以為『哦原來雨傘人咁差』,咁係做一個對抗性的工作。」 兩子公司擁廿四億資產 註:以上資產只計算專門為集團投資及管理物業的兩間子公司,包括僑商置業及中商置業,部分物業並非用作出版相關事業,估計是用來投資收租。 出版業巨獸入侵大學 為進一步落實中央對年輕人進行思想教育的指令,聯合出版近年銳意打入年輕人市場,在元朗市中心開設四層高的三聯元朗文化生活薈,仿效台灣誠品書店,集書店、時尚產品店、咖啡館、展覽館於一身。集團又以商務印書館名義,近年成功打入大學市場,書店進駐中大、科大、理大及城大校園,篩選大學生接觸的書籍。早前有中大學生投訴校內商務沒有出售《被時代選中的我們》,卻出售多本反佔中書,公開要求書店勿政治篩選;中大校友更向校長沈祖堯發出公開信,要求檢討中大的書店政策。曾參與抗議禁書活動的中大學生會外務秘書陳旻羲認為,中大校園的商務走商業化路線,變相減低學生接觸政治敏感書籍的機會,「外面商務賣嘅堪輿書,大學商務都入咗大量……我覺得大學書店應該同外面書店唔同,有多啲唔同類型、內容嘅書,但而家大學商務同外面嘅無乜分別。」他知悉商務具中聯辦背景後,直言會提出以此作為書店續約的考慮因素:「大學書店就快續約,應該今年內就會決定,希望可以引起同學關注。」 百年老店具政治任務 中共透過操控傳媒及書店,作統戰及意識形態工作,其實有跡可尋。表面上,聯合出版在港成立只有二十七年,但集團旗下三聯、中華及商務都有過百年歷史,與共產黨關係千絲萬縷。翻查聯合出版集團名譽董事長藍真的悼文集《憶藍真先生》以及多份歷史資料,當年國共內戰,左翼書店包括中共元老鄒韜奮創辦的「生活書店」、「讀書出版社」和「新知書店」,無法於大陸立足,遂轉而來港復業,三間書店一九四八年合併成三聯書店,連同當時左翼開設的「新民主出版社」中資書店,香港的中資出版事業自此起步。六十年代初,大陸歷史最悠久的中華書局及商務印書館相繼來港設立分店,至八十年代《中英聯合聲明》簽署後,這批中資書店開始架構重組,各中資書店及中共喉舌傳媒機構紛紛於八八年合組成聯合出版集團。根據公司註冊資料,集團股份最初由信託形式持有,但自二千年新華社香港分社正式易名中聯辦後,聯合出版股權亦於○二年轉讓給新文化事業(香港),中聯辦自此統一香港左派傳媒及出版王國。時事評論員劉銳紹拆解,中共透過出版商及書店作抗爭及統戰工具由來已久,對三、中、商一直具影響力,「鄒韜奮搞起生活書店嘅時候都係要抗國民黨打壓」,他指出,中共確定收回香港後,聯合出版因應國策而生。九一年,時任中共中央總書記的江澤民曾作出「如何做好接收香港的準備」的內部講話,表明香港回歸之前,必須做好五方面的參與,其中一個正是「文化參與」。「文化參與自然係涉及出版、新聞,一系列工作事後慢慢浮面,之後香港出版業開始重組、擴大業務,係各方分別喺度做嘢。我相信唔只係政治任務,其實都有經濟利益。」 西環干政極速膨脹 躲在聯合出版背後的中聯辦,前身是新華社香港分社,回歸初期作風低調,但自○三年七一大遊行後,人事編制急速膨脹,由原先只得六名副主任,增至七名,一二年更曾增至九名,現時則維持七名。一個特區,編制竟為「一正七副」,可媲美大陸部分重點省市,如此「重兵駐港」,浸大新聞系高級講師、前資深中國新聞記者呂秉權曾形容「反映中聯辦對香港事務插手日深。」現時中聯辦轄下部門共二十四個,包括盛傳一手力捧梁美芬、謝偉俊進身立法會的九龍工作部,還有港島工作部、新界工作部、青年工作部、宣傳文體部等,更有專門負責紀律部隊聯絡工作的警務聯絡部。兩年前,廉政公署前專員湯顯明被揭發奢華宴請大陸官員,警務聯絡部長謝小青正是常客。 雖然中聯辦從無公布在港職員人數及編制,但多年來以機構名義及透過關連私人公司,密密購入多幢物業作員工宿舍,反映其編制急劇擴張。本刊統計所得,中聯辦至今最少已掃入本港十四個物業,約五百個住宅單位,最豪一次則數去年底以四億八千萬購入「四叔」李兆基旗下西營盤新盤鉑峯全幢。自○三年後,北京逐步收緊對港政策,所謂一國兩制慢慢褪色,中聯辦的角色卻愈見鮮明。○八年初,曹二寶以中聯辦研究部長名義,在中共中央黨校刊物《學習時報》發表題為《一國兩制條件下香港的管治力量》的文章,指出回歸後香港管治力量變成「兩支管治隊伍」,除特區班子外,另一支是「中央、內地從事香港工作的幹部隊伍」。文章形容,該支隊伍合法、公開運作,屬現實需要,更強調只要中央無授予香港特區的權力,則仍屬於中央,沒有所謂剩餘權力,赤裸裸表露北京意圖在港建立「第二權力核心」的野心。事實上,自梁振英上任後,中聯辦不但在背後協調選舉,一三年更就立法會討論引用特權法調查免費電視發牌事件,主動接觸議員謝偉俊和梁家騮,明目張膽干預本港事務。中央政策組首席顧問邵善波其後毫不忌諱地表示「好多涉及到佢哋(中聯辦)嘅事情,佢哋一定要有所介入。」更坦承「有啲人只聽西環(中聯辦)話。」 狂掃500單位做宿舍 # 由中聯辦直接持有,其餘由關連公司「新民置業」持有* 2007 年以1.67 億元購入地皮,2010年與政府原址換地,只需補地價$998萬 聯繫中資機構變干預 然而,如今的中聯辦早已背離初衷,十五年前成立之初,中聯辦申明只有五項職能,包括「聯繫並協助」大陸有關部門,管理在港中資機構等。當年中聯辦易名後不久,有中聯辦官員公開呼籲港商不要與撐台獨的台商合作,即時引發軒然大波,輿論均認為政治與商業活動應互不相干。時任特首董建華要求當時的中聯辦主任姜恩柱澄清,姜許下諾言,中聯辦將按《基本法》辦事,絕不會干擾本港商業及經濟活動。中國問題專家、時事評論員林和立認為,中聯辦持有多間中資機構股份,與其職能有牴觸,「其實可以話係不務正業,理論上佢作為一個協調嘅機構,應處於一個中立嘅地位,但佢做咁多投資,等如一個球證唔應該參與賭波,佢有咁多生意,存在好多利益衝突。」他拆解,中央駐外及駐港機構不應從事商業活動,但由於中聯辦身負操控及影響民意的政治任務,利用持股作為手段,最終目的是引導香港輿論。前基本法起草委員會委員李柱銘指出,中聯辦出手干預香港事務已非新鮮事,但今次屬「directly(直接)」干預,明顯違反《基本法》第二十二條規定:「中央人民政府所屬各部門、各省、自治區、直轄市均不得干預香港特別行政區根據本法自行管理的事務。」 李柱銘:變一國一制 對於中聯辦違反承諾,他批評負責管治香港的中共官員朝令夕改,更於《一國兩制白皮書》提出「全面管治權」一說,有違鄧小平「一國兩制」的原意,淪為一國一制,「咁嗰陣時(姜恩柱)點解講呢番說話?因為佢覺得根據《基本法》,佢唔應該咁做吖嘛。你一定要登番呢段出嚟。咁即係話,嗰個白皮書又錯囉。」他促請港府正視中聯辦干預香港的問題,「中聯辦依家喺度搞搞震喎……如果批准(中聯辦持有出版公司),幾時批准?批准咗幾耐?咁你哋有無監察o架?有無睇吓佢啲行為有無影響香港運作?」就中聯辦迂迴經營及干預本地出版及傳媒自由,本刊分別向中聯辦、聯合出版及政府查詢,但截稿前未獲回應。 | ||||||
《商業內幕》主要是提供吸睛標題的新聞,衝高點閱率,以網路流量吸引廣告商上門,營收幾乎是來自於廣告。然而趨勢在變,這樣的經營模式能否長久,還是未知數。 譯者 連育德 曾是人人喊打的證券分析師布拉傑(Henry Blodget),如今隨著《商業內幕》(Business Insider,下稱BI)賣給德國出版業龍頭斯普林爾(Axel Springer),可望洗刷前恥。 網路泡沫時期,布拉傑擔任美林證券(Merrill Lynch)分析師,大推科技股的同時,私下卻稱那些是投資地雷。他以證券詐欺罪名遭起訴,最後雖然和解收場,但條件是不得再從事證券業,罰款兩百萬美元,並繳回兩百萬美元利潤,自己亦淪為各界嘲笑與痛批的對象。 老出版商舉債朝數位轉型 布拉傑後轉戰商業新聞報導,更當上《BI》執行長與總編輯。0九年正式更名的《BI》,起初專門以吸睛標題刺激點閱率,因為節選財商要聞而迅速累積讀者 群。憑著這股潛力,《BI》不久便被亞馬遜(Amazon)創辦人貝佐斯(Jeff Bezos)領投的創投基金看上,七輪籌資共募得五五六0萬美元。斯普林爾在其中一輪取得七%股權,後來又增至九%。 斯普林爾與《BI》形成鮮明反差,走傳統經營路線,旗下都是德國民眾耳熟能詳的刊物。斯普林爾多年來企圖轉型成跨國數位出版商,至今已有斬獲,國內市場目前只占總營收一半多一點,而數位媒體業務今年第一季更占了營收的六二%,息前稅前折舊前淨利的七五%。 但受到發行量與廣告收入萎縮的影響,斯普林爾顯得老態龍鍾,為了朝數位化轉型,一0年以來不斷舉債,至今幾乎成長四倍到十四.六億美元。 轉型雖然成功預防營收跌勢,但斯普林爾一直沒能打造或收購堪稱代表作的網路刊物。 斯普林爾幾個月前有意收購《金融時報》(Financial Times),半路卻殺出《日本經濟新聞》(Nikkei)以十三億美元買下,執行長多夫納(Mathias Doepfner)於是把眼光轉向布拉傑。 這樁收購案恐難挹注獲利 對斯普林爾而言,《BI》比《金融時報》更有收購潛力,它不僅完全數位化,讀者群也比其他商業媒體更年輕,網站流量有六0%是透過手機,三九%使用社群網站。斯普林爾計畫斥資三.四三億美元買下《BI》八八%股權,屆時總持股將達九七%左右。 斯普林爾九月二十九日表示,收購案完成後,讀者群可望排名全球出版社第六大,主要是因為《BI》每月的不重複訪客(unique visitor)高達七六00萬人。多夫納稱此次收購案是斯普林爾進軍英語世界的一大步。 收購案可望衝高人氣,但對業績的挹注卻不明朗。斯普林爾財務長杜茲(Julian Deutz) 二十九日指出,由於《BI》今年積極拓展國際版圖,加上成立《科技內幕》(Tech Insider) 與《內幕》(Insider;內容以大眾興趣為主),導致今年獲利無望。斯普林爾預估《BI》的市場評價明年達營收的六倍,要到一八年才能損益兩平。 刊物衝銷量不能只靠廣告 《BI》未來會納入斯普林爾旗下的「付費模式」(Paid Models)部門,此部門約有半數營收是訂閱用戶的貢獻。但說穿了,《BI》從事的是網路流量分銷,提供大量有吸睛標題的新聞內容,以流量吸引廣告商, 所以營收幾乎全部來自廣告,與數位用戶達七十二萬人的《金融時報》截然不同。 網路廣告發展至今,已有重新探討的必要。廣告主買的是什麼?瀏覽廣告的是傀儡程式(bot)還是真人?網路廣告是否真能促進銷售?其實答案並不確定。與其 他以廣告為營收來源的網站一樣,《BI》深信影音廣告能將觸角伸向更多消費者,但問題是,用戶常是廣告看個幾秒就點開。對於谷歌與臉書等網路大咖,廣告無 疑是金雞母,但這樣的經營模式能否長期持續,仍是未知數。傳統出版商如斯普林爾知道,內容導向的刊物不能光靠廣告賺錢,訂戶營收也不能少。傳統商業刊物不 但報導自己來,亦採取付費模式,反觀《BI》之所以讀者群眾多,主要還是免費的關係,很難想像以後會有人願意花錢訂閱。 布拉傑打造出成功的《BI》,如今又風光賣出,儼然是狗熊變英雄的戲碼。但隱約中,《BI》與當年受到他大推的地雷股有幾分相似之處。要把《BI》扶植成實力堅強的搖錢樹,斯普林爾恐怕還得花更多錢修整一番。 曾是人人喊打的證券分析師布拉傑(圖),將《商業內幕》風光賣出,上演了一場狗熊變英雄的戲碼。 彭博觀點精選 全球發行量第一的財經專業媒體美商Bloomberg公司,獨家授權本刊精選摘譯專欄內容。透過《彭博》的獨特視野,帶您看透天下大事,掌握全球趨勢之先。 里奧尼德·波希德斯基(Leonid Bershidsky),《彭博觀點》撰稿人,現旅居柏林,著有三本小說與兩本非小說。 |
中紀委今日發布的一則消息,因事關全國八千多萬黨員,令外界關註。
據中央紀委監察部網站20日報道,為配合“兩學一做”學習教育,進一步增強廣大黨員黨的意識、黨章意識和組織觀念,中國方正出版社近日出版發行了《中國共產黨黨費交納手冊》一書。
本手冊收錄入黨誓詞、黨員義務和《中國共產黨廉潔自律準則》,便於黨員在日常工作、生活中對照檢查。“黨費收繳相關問題”部分,依據中組部印發的《關於中國共產黨黨費收繳、使用和管理的規定》等文件設題作答,回答了黨費交納需要註意的問題。手冊還附有黨費交納記錄表,以供黨員每月交納黨費時進行記錄。
據新華社報道,中央組織部統計數據顯示,截至2014年底,中國共產黨黨員總數為8779.3萬名,比上年凈增110.7萬名,增幅為1.3%。黨的基層組織436.0萬個,比上年增加5.6萬個,增幅為1.3%。
此外,發展黨員增速繼續放緩,結構不斷改善。2014年,全國共發展黨員205.7萬名,較上年減少35.1萬名。發展35歲及以下黨員169.3萬名,占發展黨員總數的82.3%,所占比例較上年提高0.6個百分點。發展具有大專及以上學歷的黨員79.7萬名,占發展黨員總數的38.8%,所占比例較上年提高2.6個百分點。157.9萬個非公有制企業已建立黨組織,占非公有制企業總數的53.1%。18.4萬個社會組織已建立黨組織,占社會組織總數的41.9%。
近期,“繳納黨費”在紀委工作中成為一個出現較高的詞匯,多地在巡視整改工作通報中也時常提及“補交黨費”情況。
上月,天津市管國有企業黨員幹部交納黨費專項整改工作中,天津66家國有企業、12萬余名黨員幹部,共補欠交少交黨費2.77億元。山西省省監管企業黨費收繳自查自糾工作中,22家國企共補交黨費8000余萬元。
中紀委的下屬媒體今年也曾數次提及黨費問題。
(詳見:“不交黨費”成巡視高頻詞 中紀委稱“這事很嚴重” http://www.yicai.com/news/5013998.html)
5月15日,中央紀委監察部網站發表《忠於黨章 勇於擔當》的文章稱,最近巡視發現,有的單位司局級幹部竟然寫不全、答不全“五大發展理念”“四個全面”“四個意識”的內容;有的領導幹部竟然記不住自己的入黨年份,有的甚至幾年沒交過黨費。
一周前的5月8日,中央紀委監察部網站發表《喚醒黨章意識》的文章中已經表示,現在有的國有企業、金融機構的黨員幹部,拿著高薪卻不及時、足額交黨費。
在今年1月19日,中紀委官網更是發表署名文章《不交黨費這件事兒,很嚴重嗎?》
該文直接表示:不交黨費這件事很嚴重。
“試問某些拿著高薪的央企黨員幹部,他們真的舍不得交那點兒黨費嗎?只怕是因為黨組織在他們心里早沒了“存在感”,根本不記得還有交黨費這一回事兒,甚至已經忘了自己是個黨員,忘記了黨賦予的責任。這背後反映的,是黨的觀念淡漠,黨組織的領導核心作用弱化。如此導致的結果,必然是作風建設、選人用人等方面出問題,出現各種腐敗亂象。”上述文章稱。
該文稱,黨章規定,黨員如果沒有正當理由,連續六個月不交納黨費,就被認為是自行脫黨。支部大會應當決定把這樣的黨員除名,並報上級黨組織批準。