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1919：讓茅臺、五糧液失控的酒商

所謂醉翁之意不在酒，依托實體門店加線上平臺構成的O2O立體銷售網絡，1919在行業大蕭條中，收獲了全產業布局所帶來的豐厚利潤。細究其成功之道，正是黑馬學院創辦人、創業家董事長牛文文所提倡的“重度垂直”，楊陵江和他的團隊通過有效地想象虛擬消費場景，設計O2O產品，建體系、重運營，在細分領域和有限用戶群體中實現了快速增長。

文 | 黑馬學院案例中心 楊嬌
 

— 黑馬名片 —

楊陵江

黑馬成長營二期學員

1919酒類直供創始人；1919是新三板上市的第一家酒類O2O公司；他在實踐中，摸索和豐富了“重度垂直”的打法，在整個行業大蕭條的背景下，迎來了逆市增長。
 

近兩年來，酒類市場一片蕭條，1919、酒仙網等黑馬營中的酒類電商卻逆風而上，迅速攻城略地搶占了大量的市場份額。從有限用戶中挖掘無窮價值，精準捕捉並深度嵌入用戶使用場景，這是“重度垂直”的核心所在，也是1919們商業模式設計的主要出發點。

“1919最重要的一點是學會了做零售”。談及企業的核心競爭力時，1919酒類直供董事長楊陵江表示，”零售不是去賣你想賣的產品，而是先賣消費者想買的產品，而且能賣得非常好，然後再去推薦自己想賣的產品。其實，很多專賣店，很多專營店，甚至是很多傳統廠家並沒有意識到，消費者真正的需求是什麽。

此前，2012年9月，郎酒集團發布聲明，對1919所銷售的郎酒產不作質量保證，不提供售後服務，公開與1919“決裂”。一波未平一波又起。 2013年初茅臺、五糧液對低價供貨給1919的經銷商進行處罰。然而不久之後，這兩家企業反被發改委以“壟斷經營”為由，處以2個多億的罰款。大廠家的封殺背後的實質其實是價格之爭。究其原因，酒業“黃金十年”，大企業所認可的模式是以上遊、中遊為主，主要依靠團購和經銷商批發出貨，而下遊零售終端則被人們忽視。但是，1919的銷售卻是99%來至個人會員銷售，僅僅1%來自團購業務。

1919逆市而行，直接靠零售打響“價格戰”，無疑成為了當時的“攪局者”。

雖然兩次事件一度將1919置於風口浪尖，但是卻並沒有阻礙1919的發展。不僅如此，2014年43家老店（開店滿1年以上的店）仍有40%—70%的增長，這種境遇與經銷商為了庫存發愁，可謂是冰火兩重天。

這也許最終取決於1919的零售戰略和產品布局。1919的產品結構非常合理：50%為知名流量產品，平均毛利率8%，這些最具價格競爭力的產品，帶來了龐大穩定的客流量；40%是開放平臺產品，毛利率約20%，10%為定制專銷產品，毛利率約40%，這部分產品能讓我們穩定輕松地賺錢。完整合理的銷售結構保證了長期穩定的銷售贏利，總毛利率保證在16%左右。

在酒類市場的寒冬，1919反倒實現了自己的快速擴張——重度運營的本質正是讓用戶及關系回歸核心地位。
 

深入了解市場，在精耕產品和規劃戰略的同時，構建符合行業和企業發展的體系，進行曠日持久的重度運營，這是重度垂直的鮮明特點，也是1919這樣的O2O企業發展必由之路。

從1998年開始在酒類市場浸淫多年的楊陵江深知，未來零售、直面消費者將成為酒類經銷屹立不倒的法則。所以，2008年創立之初，1919給自己的定位就是“門店+會員”的零售商。

當然這個過程並不是一蹴而就。最初，1919先後采取過加盟、合資的模式——這意味著1919要犧牲對門店的管控力，以換取速度。但是，最後發現，速度雖然上去了，卻產生了很多問題。如，加盟商按照自己的邏輯設計門店、在店里賣山寨酒、員工工資給得很低，甚至平時舍不得開燈……大到經營理念，小至各種瑣碎細節，價值觀不同的雙方鬥爭得筋疲力盡。1919最後不得不放棄了加盟與合資的途徑。

現在，1919新開的門店都是“直管店”，楊陵江稱這是借鑒了“麥當勞+假日酒店+海瀾之家”模式，合作者（以前是加盟商）當老板，1919當掌櫃。“直管店”模式下，1919獲得了新門店的管理權，擴張速度也不比加盟模式慢。1919目前線下已在15個省、36個城市擁有近200家直營、直管實體店——2015年，這個數字將擴大到600多家，覆蓋全國所有省份。

門店選址、資金投入、人員管理、日常運營……線下門店其實就是一件又“重”又“笨”的活，1919是如何解決這些難題的？仔細研究下，直管店的成功來源於三個關鍵詞。

首先就是“權責切分”，1+1大於2。合作者只負責找門店，承擔房租、稅金等成本。因為裝修、設備、貨架、貨品都是1919的成本，1919可以完全按照自己的思路來設計、運營門店。店員也由1919的管理公司派到門店上班，人員管理和調配也與門店沒有關系。然而，合作者並沒有就此成為“甩手老板”。因為，他們本來就是有資源、有市場的當地經銷商，現在門店里有現成商品，供貨價比傳統渠道還便宜，繼續做團購成了他們的不二選擇。如此一來，1919把自己變成了配送工具和倉庫，每新開一家門店，就裝進一家當地的團購資源，市場被不斷地放大。

其次是“固定費用”，投入回報合理。1919不參與門店銷售額或者利潤的提成，合作者只交一筆固定管理費，利潤100%歸合作者所有。這幫助1919快速俘獲了一大批傳統白酒經銷商。在傳統模式里，經銷商本來就要拿團購的錢倒貼門店，所以不少人是抱著掙回房租就算勝利的態度與1919合作，但當每個月超過50萬元的銷售數據擺在面前時，他們才真正了解了1919。

第三是“零差價供貨”，資源共享。為了讓大家相信，供貨價即進貨價。1919建了一個合作者微信群，把供貨價全部公開透明，並承諾“如果發現比從1919進價更便宜的酒，退還差價給你，同時還可以從你那里進貨”。這樣一來，合作者之間還可以相互對接資源，將不同品類的各種低價渠道整合到平臺里來。

那1919賺什麽錢呢？除了茅臺、五糧液等一線產品，1919還有不少向上遊定制的產品，這部分產品有足夠的利潤空間。還賺取原本屬於第三方物流公司的物流配送費用，及1919擁有的強大數據帶來的收入。

“消滅倉庫”大力發展起來的直管店，成了1919商業模式的基礎和核心環節，也成了其最好的配送和物流中心。移動互聯網時代，重度垂直的利器或主要工具無疑是信息化，1919通過運營信息系統化矩陣，打通了最後一公里。

如在成都，任何人隨時可以給1919打電話定酒，保證19分鐘送貨上門（19分鐘送不到可以要求免單）——你坐在餐桌上打個電話定酒，然後叫服務員點菜，可能菜都沒到酒就到了。19分鐘的承諾，意味著向“最後一公里”邁出最關鍵的一步。

“互聯網不應該只給你帶來焦慮，更應該成為你的工具。”2011年1919投入巨資啟動運營信息系統化矩陣，完成了包括采購、倉儲、物流、呼叫中心、電子商務、CRM會員管理等現代化信息管理系統，即4M品管系統：溯源管理，空間管理、銷售行程管理、產品密保管理。也就是說，在1919每一瓶酒都有不同的二維碼，下個訂單馬上有一個二維碼，可以知道這瓶酒是來自哪個廠家，哪個庫房，哪個人負責送貨。

不僅如此，基於這個基礎，所有的價格也是自動生成的。1919的會員有13個等級，CRM會員登記系統自動根據顧客在店里購買的頻率和金額形成等級，你的等級越高，購買的價格相應的也就越低。這樣一來，會員不需要和員工討價還價。員工接待客戶的過程很簡單，用條碼一掃，自動定價、下單、送貨，整個過程僅為傳統方式的1/3時間。

1919的門店模式最終目的是“消滅倉庫”——連鎖門店本身就相當於倉儲配送站。楊陵江的理解是，大型倉儲都建在郊外，最後一公里變成了最後十公里，如果物流再依賴第三方快遞公司，這個死結就永遠無法打通。所以，現在1919銷售、倉儲、送貨都掌握在自己手中，是一個類似於京東的酒類直供平臺。

不論是傳統的白酒經銷商，還是新興的白酒電商，從來沒有過像1919這樣離消費者如此之近。這種近，讓1919有了走出第三條路的可能。

一方面，1919打通了從廠家直達消費者的環節，可以用低價格、高品質來集聚和放大用戶效應。一個門店，四五名員工就能實現千萬級的銷售——這是依靠廠商劃分銷售區域和價格差來賺錢的傳統經銷商做不到的。

另一方面，白酒本來就是標準產品，與其讓產品流動，不如讓信息流動起來。1919把大量的跨區域消費拆分成了一個個本地化購物。當其他B2C電商的包裹還在第三方物流的倉庫中跨省周轉時，1919的店員已經騎著電瓶車，把酒送到了消費者手中。不需要專門的倉儲，也不需要額外的包裝、物流。在同樣“電商式”低價的情況下，1919把運營環節和成本壓到了最低，賺的就是省下來的這部分錢。

最重要的是，門店不是1919的全部，卻是商業模式的基礎。一個最直觀的例子，1919的互聯網訂單，80%都是在現有門店服務範圍之外，需要由第三方物流送出去，由於有了物流、包裝等費用，這部分訂單其實是虧本的。但是，2011年開始1919卻開始加速線上平臺的建設， 目的就是為了實現O2O。
 

互聯網時代是不計代價快速獲取“流量”並變現的時代，牛文文一再強調“重度垂直”就是不和互聯網巨頭們去拼量級，而是在其忽視或看不上的細分領域去“撕”開一道口子，找到自己的商業模式和盈利模式。

大量研究表明，大量黑馬企業正通過重度垂直之道，積極擁抱移動商業革命。1919可以說是通過線下沖擊線上的較好典範。在黑馬學院學習的過程中，楊陵江也多次和大家探討重度垂直的發展前景，尤其是反向操作的可能性。楊陵江認識到，“那麽多電商在線上鏖戰，卻苦於不知如何打通O2O的閉環，1919的線下資源一旦形成勢力，必然實現成倍增長”。

所以，1919做了線上的擴張，並沒打算從進酒、賣酒的差價里賺錢。酒只是集聚消費者、合作者等平臺參與者的工具。1919要賺的是當“免費”模式集聚了足夠多用戶後，產生的“流量”效益。

正如牛文文所說，移動互聯網時代的商業邏輯是“重度垂直”。當你的體系和流量足夠強大的時候，“在BAT關註的領域，做得重一點，它就不會打敗你，只能收購你……”。事實證明，幾乎所有想要搶占O2O的巨頭，都把目光放在了線下。

阿里頻頻發起對高德的收購，最終實現從控股變成了全資收購。幾乎所有人都預測，阿里此舉意在構建淘寶本地生活圈實現O2O。因為對於整個O2O業務來說，地圖是制高點，必須無縫整合才有價值，阿里為了實現高德數據庫與阿里集團電商數據庫後臺運營的無縫對接，可以說一擲千金、毫不吝惜。

騰訊以微信為切入，向實體店拋出O2O接口的橄欖枝。黑馬學院導師、騰訊電商CEO吳宵光曾表示，PC端流量已日薄西山，騰訊將借助於微信，通過切入信息流和資金流，將O2O作為一種生態來打造。

今年3月京東宣布與上海、北京等15余座城市的上萬家便利店進行O2O合作，快客、好鄰居等知名連鎖品牌一網打盡。京東大範圍推廣O2O模式只是開始，據悉這一計劃有望在年底覆蓋國內所有省會城市和地級市。同時，京東還和零售業的主流ERP、軟件服務商SAP、IBM等也簽訂了戰略合作協議，推動ERP系統和京東平臺的無縫對接。

線上零售經過近十年的發展迅猛真的令人側目，但是和龐大的線下零售比起來還不在一個量級上，移動互聯的時代線上線下的“窗戶紙”，變得越來越薄弱，在將來的某一天一定會徹底被打破，重度垂直的O2O可能像一把利劍，刺穿既有模式的保護網或壟斷格局。

“重度垂直”說的更簡單點就是吸取各家經驗長處，撬動產業IT化，學會適應技術革命所引領的流量紅利，同時借助傳統產業的線下積累，找到適合自己O2O道路的方法。

“O2O是酒業的生命力，把創新與傳統結合在一起才有錢途。”之前楊陵江就曾多次表示，未來，電子商務會成為每個企業的標配。一些傳統行業可能會消失，比如門店訂機票——因為票據可以通過信息化手段替代紙質傳遞，但任何物質的商品都不可能變成“數據化的商品”，物流等線下價值是不能被取代的，這類行業沒有電商與非電商之分。

“互聯網+給傳統的行業帶來動力，促使行業進行變革，對每一個行業都已經產生巨大的影響。互聯網是這個時代的趨勢，是無法阻止的。只有融入，回避只會被淘汰”。楊陵江認為，如果一個企業不能很好運用互聯網工具，就會落後；如果運用得好，就可以脫穎而出。

有專業人士曾表示：“雖然當下酒企和電商之間的爭論不少，但從趨勢上來看二者並不是非此即彼的。尤其是在O2O的大背景下，傳統渠道和電商渠道，酒企和電商之間，完全可以尋找到一種共生共融的生存模式”。

現在，1919旗下擁有線下門店、線上商城、移動終端、呼叫中心等4大核心戰略平臺。而1919的模式不是一成不變的，在發展的過程是不斷的修正與調整的。目前，1919訂單線上60%，線下40%。線下房租、人員工資、稅金、電費的成本為60萬——一般60萬的實體店1919能賣一千萬。6%的成本在線下可以通過零售消化掉了。反之，線上訂單給客戶帶了很好的體驗，但是從企業來講，線上的成本比線下高。傳統的電商，僅僅物流成本就是10%，還不包括流量的成本，同樣他們還有龐大的後臺。但是，當線上的訂單到線下時，1919只需要實體店增加1%的增量成本，就完成了原來線上要花10%的成本，是絕對的盈利的。所以1919做了一個大膽的改變，歡迎消費者去線上購買。網上僅僅是1919引流，相當於前臺，相當於入口，僅僅1%的成本就可以解決訂單到消費者的過程——而這9%是1919最大的競爭優勢。

酒類團購業務將一去不還，未來酒類市場也許還是大眾消費者的市場。酒類企業競爭不會是產品的差價，也不會是品牌，而是物流運輸，基於這一思維，“重度垂直”擁有自己的線下實體店的O2O的商業模式，也許能更好的生存。

版權聲明：本文作者楊嬌，由i黑馬編輯，文章為原創，本刊版權所有，如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權，轉載必究。
 

從電子工程師轉行當菸草業務，王孝倫發現單純把工作做好是不夠的。他提升工作標準，並從公司角度審視自己，讓他在十年內升官七次。再次轉職後，也改變全球最大酒商帝亞吉歐的慣例，成為首位由台灣內部升任的總經理。

第一次見到王孝倫，對他腦子快速運轉、反應極快又善於分析的印象深刻，簡直像個工程師。這位全球最大酒商台灣分公司第一位台籍總經理王孝倫，過去的確是位電子工程師。

退伍後，他在製造業工作幾年之後轉換跑道，一九九五年在菸草公司應徵了市場業務一職，從此改變了他的人生。王孝倫花了兩年的時間調整自己，努力達到公司要求的KPI，升遷一路順遂。

幾年後，有個中階主管的缺，他自認表現亮眼，但最後升官的卻是另一位同事。

「這件事情我整整反省了半年，思考為什麼高層會做這樣的決定。」他得到的結論是：「在自己位置上時，必須把標準往上提高一階，並且時時問自己，『我這麼做，老闆會不會覺得我很好？』這就是所謂的換位思考。」他過去一直忘了從公司的角度看自己。

於是他訂定了新的做事原則，也讓他在工作上大幅進步，十年任職中從最基層的業務，一路升到通路經理，十年升官七次。此時他轉換跑道，到酒商帝亞吉歐擔任區經理。

了解客戶 注意市場變化

「酒是替代性很高的商品，消費者會因為不同的場合與對象，有不同的選擇；加上台灣又是全球第三大威士忌消費國，每家酒商都有自己的策略，因此銷售數字變化相當大，須全心投入在客戶身上，直接去了解市場變化與客戶的想法。」王孝倫很快就抓到竅門，並全心投入。

戰鬥個性鮮明的王孝倫只花了八年，在一四年，從帝亞吉歐的區經理爬上總經理，他也是第一位由台灣內部升任的總經理，改變了過去由總部直接調任其他地區高層來管理的慣例。

王孝倫上任一年多，根據市調公司尼爾森（Nielsen）的零售調查，約翰走路（Johnnie Walker）零售營業額較同期成長○．九％。

而英國國際葡萄酒與烈酒研究公司（IWSR）報告則指出，約翰走路一四年台灣總銷售量為二十五萬一千箱，為台灣調合威士忌銷售之冠；以一五年酒類受到全球經濟的影響，整體有四％衰退的狀況來看，台灣分公司銷售成績相當亮眼。

「魔鬼藏在細節裡，帝亞吉歐是個架構完整的組織，想要成長與改變，就要在細節上執行得更徹底。」王孝倫說。

經歷兩任總經理領導風格差異的行銷總監張維揚便表示：「前任總經理是行銷背景出身，思考縝密，會不斷與同事辯證與思考，較為宏觀與沉穩；現任總經理是本地 基層業務背景出身，與同事間沒有距離，且對市場動態瞭若指掌。」張維揚說：「一般新上任的總經理，通常都需要花一至三年的時間了解台灣市場，但現任總經理 一上任便很上手。每周業務會議或與經銷商會議時，也都親自參與，與業務同仁並肩作戰，掌握最新的市場動態。」王孝倫表示，他的作法是先從內部開始改變。由 於自己對公司有相當的了解，與各部門溝通上相對簡單很多，他針對每個部門做了大幅的修正，除了嚴格要求每個部門執行的細節、將自己部門最大的優點展現出來 以外，也想方法激勵員工在能力上有更好的突破。

改變內部 展現部門強項

王孝倫親臨現場的認真態度，對於台灣帝亞吉歐有著相當正面的轉變。例如一五年九月十六日，帝亞吉歐總部發表了最新的約翰走路新形象，除了過去大家所熟知的 keep walking之外，又注入了「Joy Will Take You Further」，並在全球各大媒體以廣告、YouTube上傳微電影等方式，不斷進行新形象在概念上的定義。

然而對於這個跨越兩個世紀的品牌，世代銜接的問題必然存在，帝亞吉歐又如何讓這個老牌子能在新生代中持續存在，而且地位不曾動搖？

「約翰走路一直都是前進的象徵，上個世代全球都經歷了戰爭的動盪，和平後，keep going就是一個正面又積極的態度。新的世紀中，我們發現在過程中獲得快樂，才會走得更遠。因此這個世紀約翰走路的品牌核心理念，我們希望融入『Joy Will Take You Further』，像這次我們最新拍攝的微電影中，就邀集了十位在全球各地各個領域上有成就的人，例如英國冠軍賽車手Jenson Button，葛萊美獎得主美國OK GO樂團、中國影后趙薇，以及英國影星裘德洛等，藉著影片傳達，他們儘管遭遇各種困難，卻仍舊面對問題，迎向未知，也是我們希望為這兩百年的調合工藝注入 的新活力。」但是未來酒類市場應該會越趨複雜與競爭，專家們對一六年的全球經濟復甦也不抱過大期望，他會怎麼應戰？王孝倫說：「約翰走路從進入台灣烈酒市 場開始，經銷與末端售價幾乎都能維持穩定，這在台灣競爭激烈的市場中是非常難得的。未來我們的策略，應該也如同此次的最新形象概念一樣：保持快樂、感謝的 心，自信地努力往前衝。」

王孝倫

出生：1971年

現職：帝亞吉歐台灣分公司總經理經歷：英國BAT菸草公司通路經理學歷：國立政治大學經營管理碩士

婚姻：未婚

官階躍進心法 王孝倫大公開

1. 掌握關鍵數字：

掌握公司所有部門的關鍵數字，並牢記腦海中，方便與各部門溝通。

2. 隨時換位思考：

不要以現況為滿足，事情告一段落時，便要站在主管立場，審視自己的做事方式。

3. 永遠站在第一線：

親臨販售現場，與消費者及經銷商面對面，確實了解消費者喜好。

4. 激發同仁潛力：

就同單位同事們現有的能力，協助做更大的突破。

整理：高靜玉

撰文 / 高靜玉

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