說服敵國高官當間諜、讓罪犯主動招供，秘訣竟是讓他們喜歡上你，這套獨門友誼公式讓你輕鬆贏得他人好感，打造黃金人脈。

聽到FBI時，你可能不會覺得這人會有多人見人愛。但我從事行為分析二十年的經驗讓我能快速了解陌生人。我的工作包括說服別人當間諜出賣自己的國家，還有揪出罪犯讓他們招供。我發展出驚人的方法，讓我不用講一句話就能得到別人的信任。

講白了，我的工作就是要讓別人喜歡我。

招募間諜理論

變超有效把妹技巧

當我在教情報員如何招募間諜，新課程第一天，我早到教室來準備設備。出乎意料，有兩位同學已經到了。我沒教過他們，他們安靜地的在前排，臉上充滿期待。那堂課時間很早，我有點摸不著頭緒。我問他們是誰，為什麼這麼早來。

「你記得提姆嗎？他以前上過你的課。」學生問我。

「提姆吹噓說，他在你的課上學會如何把妹。所以，我們就考驗他，隨便選一個在酒吧裡的妹，叫提姆不說一句話，讓她自動過來喝一杯。」「他竟接受挑戰!」那學生說，「我們都覺得他瘋了。但四十五分鐘後，那女人真的來問他可不可以一起喝一杯!」我做出一個疑問的表情，「你知道他怎麼辦到的嗎？」「不知道啊!」其中一個學生大叫。然後兩個人同聲說:「我們就是來學這個的啊!」聽到這些話之後，我的第一反應是重申我的專業，但讓我驚訝的是我第二個反應，我突然頓悟了，用來招募間諜的技術可以讓你抱得美人歸，甚至可以幫你獲得任何人的好感。

活用友誼公式

讓你跟任何人當朋友

「海鷗」是他的代號。

他是一個高階外交官。如果他成為美國的間諜，會帶來很大利益。問題是，要怎麼讓他願意跟敵國合作？答案就是，跟他做朋友。

海鷗背景調查顯示，幾次升官都沒他的份，海鷗也擔心，退休金不夠退休後舒服過日子。分析師推測，如果提供金錢援助，海鷗有可能會犧牲對自己國家的忠誠。

有了這層資訊，我們的挑戰就變成如何跟他談條件，但又不能把他嚇跑。探員查爾斯的工作，就是要運用策略建立跟海鷗的友誼。

海鷗每週都會到雜貨店買東西，於是查爾斯駐守在路上，讓海鷗看見他。在這階段，查爾斯還不能靠近海鷗，他只能在那裡出現，讓海鷗看到他。

海鷗身為一個訓練有素的情資人員，很快就發現探員，探員也不隱藏身分。但因查爾斯沒打算跟他說話，所以海鷗沒有覺得受威脅，也漸漸習慣。

幾週下來，海鷗終於跟探員四目相接。查爾斯點了點頭，表示知道海鷗身分，但就此打住。隨著時間過去，查爾斯增加了肢體互動：視線接觸、輕抬眉毛、傾斜頭部。科學家發現，人腦會把這些肢體語言解釋為「友好訊息」。

兩個月過去，查爾斯終於有了下一步，他跟海鷗走進雜貨店，但保持距離。接下來的每一次，查爾斯都跟著海鷗一起走進雜貨店，保持距離，但漸漸增加擦身而過的次數，也增加四目相接的時間。探員注意到每次去採買，海鷗都會買一罐豆子。查爾斯又等了幾個禮拜，才一如往常的跟著海鷗走進雜貨店，而這次，他要跟海鷗自我介紹。當海鷗伸手拿豆子罐頭時，查爾斯也伸手拿罐頭，然後對海鷗說:「嗨，我叫查爾斯，我是FBI探員。」海鷗笑著說：「我想也是。」這不帶威脅的第一次會面後，查爾斯跟海鷗建立深厚友誼。

最後海鷗同意協助他的新朋友，提供機密情報。

查爾斯採取的步驟，就是你想跟任何人發展友好關係時，必須採取的步驟。

我們用「友誼公式」來研究查爾斯採取的步驟。

友誼=彼此距離+接觸頻率+相處時間+互動強度。

彼此距離是你與另一個人的距離，及在一段時間內，讓對方知道你的存在。在海鷗案例裡，查爾斯沒有直接上前跟海鷗自我介紹，因為如果他這樣做的話，海鷗只會快速逃離現場。面對這樣敏感的狀況，需要給海鷗時間來「習慣」查爾斯的存在。要達成這個目標，就要用到友誼公式裡的彼此距離，有沒有跟目標在同樣的地理位置會影響你們之間是否可發展人際關係，分享同一空間的兩個人，就算沒有說話，還是有可能會對彼此有好感。

而這種手法要成功，前提是必須是一個沒有威脅的環境。

如果對方因為某人太靠近而感到威脅，他很有可能會起防衛心。海鷗案例中，查爾斯接近目標，但保持安全距離，以免目標感覺查爾斯是潛在危險。

勾起好奇心

讓別人主動跟你聊不停

接觸頻率是你與對方在一段時間內接觸的次數，相處時間是指你與對方在一段時間內接觸的時間長度。隨時間過去，查爾斯開始用友誼公式的第二個和第三個元素:他站在海鷗採購的必經路徑，讓這個外交官看到他的次數(接觸頻率)增加。而幾個月後，查爾斯又加入相處時間元素，延長在海鷗身邊的時間：他跟著海鷗走進雜貨店，讓接觸時間更長。

互動強度指的是運用語言或非語言表達，滿足另一個人的心理或生理需求。互動強度是友誼公式裡的最後一個元素，在海鷗的案例裡，隨著時間過去，海鷗越來越意識到查爾斯的存在，也感受到這個FBI 探員不知為何，不願上前跟他說話。這就運用了一種互動強度的形式：好奇心。當我們的環境中出現一個新的刺激(海鷗案例就是有一個陌生人進入他的世界)，大腦本能會需要決定新刺激是否有威脅性。如果新刺激被判斷為威脅，你就會想要消除威脅，導致「作戰或逃跑」的反應。但是，如果被判為威脅，就會變成激起好奇心的對象。你會想要多了解新刺激：他是誰？他為什麼在這裡？他是不是對我有利？

查爾斯種種行為都保持著安全距離，隨著時間流逝，查爾斯成為海鷗好奇心的對象。

海鷗後來告訴查爾斯，他第一次見到查爾斯時就知道他是FBI探員，海鷗收到了這個探員傳達的肢體「友好訊息」。

一旦海鷗認定查爾斯是探

員，他的好奇心便增加了。海鷗當然知道自己是收編對象，但是什麼的目的？什麼的價格？海鷗早已不滿自己一直沒有升遷，也擔心即將到來的退休生活，因此他一定想過查爾斯接近他的各種理由。而他一定也設想過，可能是當間諜。

為美國當間諜不是一下就可以決定的。有可能成為間諜的人需要時間來合理化行為。海鷗收編計畫包含足夠時間，讓叛國種子發芽。海鷗自己的想像力提供必要的養分，讓叛國念頭順利成熟。這段潛伏期也讓海鷗有充足時間說服妻子與他一起投入美國懷抱。隨著查爾斯越來越靠近海鷗，這名高階外交官不再視查爾斯為威脅，而是一個希望：一個在未來能擁有更好生活的希望。

海鷗一旦打定主意要協助

FBI，他就不得不等待查爾斯來接近他。海鷗後來告訴查爾斯，那段等待很痛苦，他的好奇心要破表了：「那個探員為什麼還沒來接近我？」在查爾斯向海鷗自我介紹之後，海鷗說的第二句話是「你為什　拖這麼久才來跟我說話？」

更正啟事

一四七七期〈茶葉蛋也滯

銷!台觀光沒陸客不行？〉文中指「全台二萬一千名司機，很多人在放無薪假」，並非指「逾兩萬名司機在放無薪假」。原小標誤植，特此更正。

整理 編輯部

鴻海過去購併企業，郭台銘皆御駕親征，但此次入主夏普，卻請摩根大通團隊擔任顧問，背後牽線人，原來是他。

在鴻夏戀四月二日簽約記者會上，鴻海董事長郭台銘罕見介紹一位來賓，摩根大通亞太區董事長暨執行長歐冠昇（Nicolas Aguzin）跟摩根大通團隊。

此人，是摩根大通執行長戴蒙（Jamie Dimon）極力培養的接班人選，但郭董會想主動介紹他，正因為他背後的團隊正是鴻夏戀成局背後的重要軍師。

過去郭董都是親征談判，從未用過投資銀行，此次破天荒找上摩根大通，其中關鍵人物，就是剛成為摩根大通北亞區銀行業務執行長錢國維。

去年此時才晉升為大中華區銀行業務聯席執行長的錢國維，今年靠鴻夏戀創下台日三項購併紀錄：最大宗外國人購併日本企業、日本最大科技購併案及台灣最大海外購併案。戰功讓他如今總管大中華區及韓國銀行業務，再創台灣人任職投銀圈最高位階紀錄。

據了解，錢國維能獲得郭董信任，來自兩個關鍵人物:富邦金董事長蔡明忠與亞太電信董事長呂芳銘。

蔡明忠靠著購併壯大富邦版圖，富邦人壽併ING安泰人壽、蔡家兄弟吃下有線電視系統台凱擘，背後重要購併軍師都是錢國維；呂芳銘去年底用私人資金吃下台灣寬頻背後的麥格里APTT管理公司，同樣也是透過錢國維的小摩團隊跟麥格里談判、促成。

蔡明忠是現在郭董在電信事業的重要夥伴，呂芳銘又是郭董的電信大將，因為這兩人看到摩根大通的實際戰功與牽線，讓錢國維成了第一個拿到鴻海合約的投資銀行家。

為鴻海省千億日圓資金

過往郭董跟夏普談判都帶著鴻海團隊上場，但四年前因為不熟悉夏普內部狀況與日本人談判風格，常出現鴻海與夏普說法不一致的「打臉」訊息。

摩根大通加入鴻夏戀談判後，日本團隊派出與夏普背後兩家日本主力債權銀行熟識的成員。

這些成員能獲取鴻海拿不到的內部情報，協助郭董摸清債權銀行的想法，擬定談判戰略。最後成功的把簽約時間拉到三月底，夏普所有虧損數字摸清後，省下超過千億日圓投資金額。這正是郭董主動在記者會上介紹「鴻夏軍師」的原因。

撰文者曾如瑩

曾被孫正義看好，將實踐轉型大計的印度裔副社長阿羅拉，不到兩年，就因文化差異、投資人壓力，終與孫正義「分手」。

日本電信巨擘軟體銀行（以下簡稱軟銀）創辦人兼社長孫正義，原本將在明年六十歲生日交棒給副社長兼營運長、來自印度的阿羅拉（Nikesh Arora）。六月二十二日股東會前一晚，孫正義突然宣布撤回明年退休決定，後者也立刻閃辭。

根據《日本經濟新聞》，六月初孫正義已向阿羅拉表明：「對不起，我打算繼續當社長」。股東會上，孫正義說，將再帶領軟銀五到十年。

另一頭，阿羅拉對《金融時報》直言：「我們無法同處這家公司再五年。」七月一日起，他轉任軟銀顧問。

現年四十八歲的阿羅拉，先前在Google工作十年，一手養胖搜尋廣告業務這隻金雞母，當上Google薪酬最高的主管;二0一四年九月加入軟銀後，僅半年薪酬就高達一億三千五百萬美元(合約新台幣四十四億元)，名列全球第三，也是日本史上薪水最高的上班族。

投資印度新創，還在虧損

孫正義挖角阿羅拉，為的是將軟銀打造成亞洲的波克夏，尋找下一個阿里巴巴。《財星》稱他已躋身「全球化印度人」，與Google的皮采、微軟的納德拉、百事的努伊等大咖齊名。

這位讓。Google前任執行長施密特大讚「最優秀的分析型企業家」，在孫正義透露廷後退休的決定後，為何一刻不能等，必須閃電離職？

一月，一封匿名信預告阿羅拉的地位岌岌可危：一群軟銀投資人向董事會指控他為軟銀做的投資決策績效不佳，身兼私募基金SilverLake顧問，把個人利益放在公司利益之前，要求公司對其展開調查。近日軟銀公布調查結果，認定指控不成立，但阿羅拉似乎心已冷。

去年六月，阿羅拉投資韓國行動電商Coupang十億美元，不到一年，Coupang傳出年度虧損四億五千萬美元，虧損金額是前一年度的四倍多。

新創事業的投資效益往往數年才會浮現，阿羅拉投資的印度新創如電商Snapdeal、叫車軟體Ola、房地產資訊網Housingcom、租房網OY0 Rooms，這些公司還在燒錢、虧損。進入軟銀近兩年，阿羅拉投資了近四十億美元在全球新創，任內購併案超過五十件，還沒有一件能成功挽救軟銀受Sprint拖累的股價。

軟銀二0一二年購併美國電信營運商Sprint，事後孫正義曾坦白「或許是此生最大錯誤」。購併後Sprint仍連七年虧損，已背負三百三十億美元債務。

麥格理分析師Amy Yong指出，阿羅拉身兼Sprint董事，從未闡明該如何重整Sprint。內藤證券首席分析師田部井也噓他「拿這麼高的薪水，卻沒能交出相對應的績效。」來自投資人的壓力，或許也促使孫正義改變心意。

高調個性，難融入日企文化

其實，阿羅拉的位子一開始就坐不安穩。他空降日本企業高位，卻不學日語，招來內部非議。在日本公司奮鬥超過五年的外國高層不多，掌管日產汽車超過十六年的執行長戈恩、曾帶領索尼七年的斯金格都形容，想博得日本員工支持、改變他們做事方武，有如一場長期抗戰。

在日企的外籍經理人，最大的文化障礙，不是國籍，而是終身雇用制的遺緒，任何空降高層都很難讓下屬信任。或許意識到信任問題，阿羅拉曾應孫正義要求，買進約五億美元的軟銀持股，成為軟銀第二大股東，高調展現忠誠度，並企圖讓全公司知道，他是一個可靠的外國人。

但他的風格依舊跟軟銀不搭調，先前在Google也如此。他曾在拉斯維加斯，以貓王裝扮現身對一萬五千名Google員工演講；《金融時報》形容他是超級業務員，其能言善道、享樂俗豔的形象，在以開創為王道的Google裡，顯得格格不入。

二00四年阿羅拉進入Google擔任歐洲營運副總，五年內，讓歐洲占Google整體營收比率自二五％提升王近五0％。他一面對原本閒適自在的團隊「精神折磨」，要求人人量化績效目標;一面勸說Google調整以美國為中心的聘雇協議，好讓自己更快晉升。

阿羅拉還製作分析工具，每日吐出歐洲業務的營運體質報告，最後全公司都採用這套工具。這套工具幫助他預見金融危機，讓Google在季度成長放緩前事先調整支出。這讓時任執行長施密特吐露「以後阿羅拉想做的事情，我都要跟進。」

二0一0年阿羅拉晉升為Google營運長後，無情、傲慢的形象廣為周知。知名媒體顧問卡森(Mlichael Kassan)形容他：「若你某方面真的很行，你就有特權當一隻孔雀。」

他因無法獲得更多權力而離開Google，如今，他在軟銀也碰到同樣情況。一向享受掌聲的阿羅拉，遇到了反覆無常的孫正義，即使此前兩人再有默契，甚至「幾乎天天一起吃飯、散步」的程度，最親近的盟友也有一夕拆夥的可能。

軟銀終究是孫正義的公司，高階經理人想要順利接棒傳奇創辦人，依舊是難題，而這次孫正義與阿羅拉突然分手，要找到下一位接班人，恐怕更不容易了。

撰文者陳筱晶

公司員工信任度與容易接觸度是促進創意關鍵，而國家信任比甚至與創新、經濟成正比； 因此年輕領導人需要從體驗學習，頓悟信任的重要性。

剛結束的政大EMBA、MBA、科智所，以及九月初來自二十五個國家的IMBA，有關領導與團隊的課程中，我通常都會依不同對象和教學節奏，融進不同的信任感活動，包括多數人熟悉的「向後倒」；誘發團隊成員群策群力，讓領導人高枕無憂的「圓圈中建立信任感」；領導人與被領導者間，保持有點黏又不太黏的「跟我來」；體貼缺乏安全感需要安撫的同事之「搖籃中建立信任感」等等的演練。

今天的團隊、企業、政府或國際間，所要解決的問題和處理的危機比以前棘手，更何況，現在的資訊、知識越來越多元，以互信為基礎的跨領域或跨界合作，也勢在必行，但如何形塑可以放心分享合作的互助文化呢？

以創新聞名的IDEO公司，就是互信互助文化的典範。哈佛大學商學院教授阿瑪貝利（Teresa M. Amabile），在研究IDEO的互助文化時，發現每個人同時扮演助人者和求助者的角色。有些人更被同事選為助人楷模。他們的信任度和容易接觸度，才是關鍵條件。

皮克斯則是另一個互助文化促進創意的典範，卡特莫爾（Ed Catmull）總裁在其《創意電力公司》中描述，《玩具總動員》製作完成後，他們整理出「故事至上」和「信任過程」兩個創意原則。皮克斯在信任過程的原則下，放手藝術家發揮才情、授權導演自主共創，並信任同事解決問題的能力。他們也建立了「Yes, And」的贊同文化，以防止習慣說不，而讓組織喪失活力。

神經經濟學家查克（Paul J. Zak）研究發現，認為大腦釋放催產素（oxytocin），意味對方在身邊很「安全」、值得信任，可以放膽合作。

我們每天都會相信別人，但不同國家的程度不同，挪威高達六五％，美國三六％，英國則是四四％，而信任比和創新、經濟具有正向關係。

因而很多人擔憂英國脫歐後，會降低對異質文化和不同國籍創意人才的信任程度，而影響其創新和繁榮。信任既然如此重要，我於是希望年輕領導人能從體驗學習中，頓悟信任的重要性。

（本專欄由司徒達賢、樓永堅、吳靜吉、李仁芳共同主持）

撰文 / 吳靜吉

「你們講的我都聽不懂，我信任你們的專業，但如果你們的決定錯了，我就喀嚓（拔官、換人）……。」這是台北市府人員向市長柯文哲報告時，經常會聽到的「柯式回應」。

柯P自認在授權，為何市府人員卻說是不挺部屬？

從柯文哲的角度看，這是授權屬下、分層負責。但從下往上看，市府主管、員工、政治幕僚卻不約而同，都在本刊採訪的過程中反映，這是柯市長不挺部屬、不願擔責任、不信任公務員。這個落差，讓柯文哲的「鐵血市政廳」出現以下怪象：

怪象一：市長變科長。下屬機關怕決策出錯、被市長罵，乾脆大小事都往上呈報。例如過去副秘書長層級就可決行的員工敘獎小事，也要送到市長室批。

從他上任到今年七月十五日止，市長室列管事項的編號達到驚人的四千二百零二號，未完成的案子尚有六百零三件。這些案件，來自每天早上七點半由柯文哲主持的晨會，或者他每週與里長座談、與市議員或外界人士開會談話所帶回來的，他要親自盯進度的事務。雖然每週大約可結案六十、七十件，速度很快，但列管事項似乎累積得更快。

這違反了管理學之父杜拉克（Peter Drucker）的名言，「有效的管理者不做太多決策，他們專注在重要的決定上。」

怪象二：效率變冗事。柯文哲出於效率考量，下令把原本各局處專屬的會議室，透過網路預約登記，統籌使用。但他沒料到人性。許多單位的基層人員，為了訂到王管慣用的會議室，在登記系統上超額預訂，搶不到會議室的人，得花更多時間去跟其他單位「喬」。「變成我們的冗事，」某局處的基層抱怨。

我們在專訪中提出，柯文哲才知道這個新政的真相。「有效的決策，必須包含對執行情況的監督，以便比對實際狀況和預期目標，」杜拉克的話，再次提供啟發。

怪象三：快打變亂打。柯文哲決策習慣速斷（戰）速決，寧可先試辦再改，還說「 just do it（做就對了）」。例如市府大樓全面禁用一次性餐具，但員工抱怨，他們很難幫來開會的外界人士訂便當（提供不鏽鋼便當的業者要求量多才願意外送），政策卻不許變通。再如，今年五月柯文哲上電台節目突然提到要在羅斯福路種杜鵑花，吸引日本觀光客，而事先不知也未經討論的下屬單位，被要求六月就做好規畫、發包種花。

「他一句天馬行空的話，我們底下的人就要疲於奔命，二巾府員工說。

看來柯文哲還需要杜拉克的第三句話，「有效的管理者，重視的並非決策的速度，他們想要做出穩健的決策。」

其實，不同部門受訪公務員也說，他們明白柯文哲的許多管理新政「出發點是好的，」一些新做法也確實增進效率。例如以前預約向市長報告的時間，層層上公文請示約需一週才約得到，「現在有電腦提報系統，只要把議程、資料上傳，兩、三天就搞定跟市長的會議。」

也有年輕公務員認同柯文哲打破傳統。像過去參事、參議的位子常是當不了主管的文官「冷凍庫」，「以前看他們『很涼』，但柯市長上來後覺得有領薪水就要做事，所以會安排他們兼任副組長或主任，給他們事做，」一位工務局人員說。

然而，台北市府內部仍怨聲載道，癥結在哪裡？

「我們都像工廠裡的機器人，只被要求產出、效率，真正的心情不會被他聽到……。」在市府大樓上班的一絲二十歲公務員說，「他少了人味。」

「會把別人當工具，因為他也把自己當工具，從以前就是治病的工具，」曾近身觀察他的一位政治幕僚說，柯文哲對於流程、能用數宇控管的事比較有概念，但牽涉人們生活的事，則難以理解或慼受，因為他本身就是個沒有生活的工作狂。

急於移植台大管理，忽視公務員沒有參與變革的誘因

從待了三十幾年的台大醫院，一個極度專業、任務明確、相對封閉的環境，轉進市政府這個任務複雜、人員參差不齊的大機構。柯文哲想貫徹他在台大時的管理文化和做法，但是，從哈佛大學企管教授柯特（John Kotter）提出企業成功轉型須經的八大步驟來看，柯文哲在第一步「建立危機意識」就碰壁。因為，台北市民想改變、台北市長想改變，但市府公務員卻不一定覺得需要改變。

「與企業追求獲利、非政府組織有熱情不同，公家機關是『鐵飯碗』，沒有組織變革的誘因，」台大工商管理系數授莊璦嘉指出，柯文哲想改造市府，首先要建立新的企業文化，「他很急，但文化需要慢慢來。」

莊璦嘉並分析，領導包括風格和手法，柯文哲展現直白、真實的領導風格，但進入台北市府運作還需要手法，除了「對事」——只管把事情做好，還要「對人」人人心。 「他現在就是手法沒有做好，」壯璦嘉說。

缺信任，讓部下不敢說真話

韓非一句「大智者治人」恰是解方

建立文化需要抓人心，空降的柯文哲要帶起市府團隊，愛看企管書的他，可能也要參考有關團體工作的敦科書。因為現在的市府，正出現一個團體無法建立信任的現象，而團隊領導學大師柯瑞（Marianne Schneider Corey）就指出：缺乏信任，正是團隊失能最關鍵的因素。

信任的建立，重要的包括領導者需有同理心、能夠專注和傾聽，這些正好都是柯文哲的性格弱點。「他（柯文哲）聽我們報告，很快就表現態度，讓人家講不下去，沒人敢跟他說真話，」一位歷經三朝市長的文官激動的說，「所有問題都在於，他是用什 心態在管府裡的人。」

柯文哲在市府的管理危機，根源是信任危機。沒有信任，他不可能在市府建立新的企業文化。中國古代哲學家韓非說，「小智者治事，大智者治人，」柯文哲的成敗，關鍵在此。

沒用她，台北市府「螺絲」恐掉光光

台北市長辦公室主任蔡壁如，是最能夠精準傳達、執行「柯武管理」的靈魂人物。還好柯文哲把曾在台大醫院共事二十年的她找來，否則台北市府這台大機器，「螺絲」恐怕會「掉光光」。

上任以來，柯文哲在北市府內部的會議，蔡壁如幾乎都參加，對市政的學習速度，甚至比需要到府外跑行程的柯文哲還要快。

過去一年，蔡壁如主要心力放在各局處首長的機要和研考人員身上。除了平時在Line群組的溝通，每週五晚上，蔡壁如也會為首長的機要群安排危機管理等課程，請外部專家來授課，包括柯文哲和她都會參加。前陣子為了查洩密，柯文哲要少數幕僚測謊，機要們群情激憤，當時蔡就藉著週五的閉門會，讓柯P坐兩個小時，聽機要們「狂電」，多少也促進了柯與他們的交心。

而蔡壁如親自去盯各局處的案子時，常會找該單位的研考人員陪同，她說，「研考相當於企業的口叩質管控，機要則能傳達文化。」可以說，蔡壁如對於傳遞柯武管理的價值觀，比柯P老練又有層次。

其實，老師就在旁邊！柯文哲若真想要建立文化，應該好好轉頭向身邊的這位特助學習。

（文 田習如）

吃便當拉攏人心

柯文哲(前)自去年6月起，每週和基層主管吃便當，想讓員工近身認識他，但要建立組織新文化’光這樣還不夠。

撰文者田習如