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藍湖資本陸宜：一文看懂B2B領域的創業邏輯

新浪創業 2016-06-21 15:27

陸宜，藍湖資本投資總監，在TMT領域里有超過7年的咨詢和投資經驗，目前在藍湖資本上海辦公室，主要關註B2B交易平臺，大數據應用和廣義企業服務領域。在加入藍湖資本之前，陸宜曾經在全球領先的管理咨詢公司貝恩公司上海辦公室和悉尼辦公室工作。

這是新浪創業微課堂第八期的藍湖資本投資總監陸宜關於“B2B領域的創業邏輯”的分享,由新浪創業賀超整理。

核心概要為：

1、藍湖資本對B2B供應鏈最核心的觀點體現在三個詞:變革因素、效率提升和規模優勢。

2、智能手機的普及成為改變做生意方式最大的變革因素。

3、許多形態的批發市場還有用信息技術和資本來進行改造的機會。

4、對於餐飲生鮮供應鏈來講,美國主要依靠寬產品線服務提供公司,美國最大的3家寬產品線的服務提供公司占了70-75%市場份額,但是中國沒有這樣的寬產品線服務提供商。

5、移動互聯網來臨後,出現了時間窗口規模化需求端。存在三點好處:快速滲透、定價以及找貨。

6、B2B大的行業分為三類:1、大宗標準產品比較少量的SKU,商品比較標準化;2、大宗非標產品且有大量的SKU,百萬級的;3、終端更廣義的消費品,也可能是現成商品。詳解三種類型的B2B的玩法有何不同。

大家好,很高興來到新浪創業微課堂來跟各位創業者進行分享。今天晚上來分享的主題是“B2B領域的創業邏輯”。

我先簡單介紹下藍湖資本，藍湖資本成立於2014年,是新一代的研究驅動的風險投資基金,主要投資於早期的互聯網和企業軟件/服務公司,目前在北京和上海有辦公室。我們希望通過領先的研究分析,發現行業趨勢和投資機會,並挖掘出最優秀和最有潛力的創業公司。

藍湖資本的美元和人民幣基金都有,人民幣基金規模大約是7、8億,第一期基金2億美金,投資額度從100萬美金到1500萬美金左右或等值人民幣。

到現在為止,總共投資了20多個案例,基本上每個月1個案子的節奏,已投公司中耳熟能詳的案例包括美菜網,手機貸,鬥米兼職,5 miles,周末去哪兒等等。

對於我來說呢,我從上小學的時候就開始接觸計算機,大學的時候讀的是計算機專業,期間也做了個人網站。但是畢業了以後,去了全球領先的管理咨詢公司貝恩公司做了管理咨詢,後來又去美國讀書。受到互聯網和創業大浪潮的召喚,選擇回到中國加入藍湖資本做互聯網方向的投資。

那我目前在藍湖資本關註比較多的領域是今天準備給大家分享的B2B交易平臺,同時這個方向也是藍湖資本從成立以來一直最關註的方向之一。另外我還關註像企業服務、大數據、人力資源方面的領域。

B2B的創業邏輯：

我今天分享B2B的限定範圍主要是B2B的交易平臺以及相應供應鏈,企業服務和SaaS不在今天分享和討論的範圍。

藍湖資本對B2B供應鏈最核心的觀點是三個關鍵詞:

1、 變革因素

2、 效率提升

3、 規模優勢

一、變革因素:

這波針對To C互聯網、移動互聯網熱潮是從2009年和2010年開始爆發。2010年以後消費者對包括美團、餓了麽、滴滴出行等移動端提供的新服務接受程度逐漸增加。

用戶通過App形成很多新的使用習慣。但是傳統B2B做生意的方式,卻還是停留在10年前甚至20年前。20年前大家B2B交易簡單地說就是批發市場,15年前馬雲創辦了B2B電商阿里巴巴。

第一代B2B的交易平臺,更準確的說信息平臺,就是以阿里巴巴為代表的,另外很多垂直細分領域也有一些垂直門戶分類廣告模式或者黃頁模式的信息平臺,目的是幫助大家更好的做生意。但這種平臺有個問題是只解決了去哪兒找、找誰的問題,但無法解決以下幾個問題:

1、對方提供的商品種類無法知曉。早期商家為了獲得更多機會,會誇大聲稱各種商品都有,但是具體有沒有這種商品,商品的數量,其實買方是很難知道的。

2、廣告驅動的分類廣告模式和黃頁模式會犧牲客戶體驗。平臺追求的是更多的信息展示,如果發布更多信息會吸引更多流量,對平臺來說意味著能掙更多的錢。但這麽做是以犧牲客戶體驗為代價,同時也無法保證展示信息的真實性。久而久之,會造成商家瀏覽這些信息的時間成本越來越高。

上述就是10年前分類廣告模式或者黃頁模式遇到瓶頸的原因。正因為如此,阿里巴巴當初在香港上市的時候股價表現非常一般。

互聯網和移動互聯網的大潮為B2B交易帶來革命性的改變:20年前用電話做生意, 10年前用電腦和互聯網做生意,到了3年前開始用移動智能手機做生意。

智能手機的普及成為改變做生意方式最大的變革因素。10年前讓文化程度不高的老板在嘈雜批發市場,用PC電腦上談各種生意,這件事其實是非常難的。今天智能手機甚至已經成為身體中的一部分,任何人都會用手機聊QQ和微信,此時極大降低用移動終端做生意的門檻。

二、效率提升:

當B2B交易平臺中的某一個企業創造了一個新的產品形態去服務客戶,那麽作為投資機構的我們就要考慮這件事會不會對整個產業鏈效率提升。究其原因也是變革因素所導致。

舉個例子,因為有很多的用戶會通過餓了麽、美團外賣App服務進行訂餐,小餐館老板為了更好的做生意,他們就要更快地普及智能手機,更快學會使用App的功能。這種浪潮會逼著小餐館老板、給小餐館供貨的人,以及外賣平臺的送貨員迅速地學會如何使用智能手機和App里面的功能。

這就是當一個產業受到下遊的推動帶來變革後,同時也會推動上遊變革,這中間就產生效率的提升。

三、規模優勢:

通常一個較好商業模式是存在比較明顯的規模優勢。就是說規模越大,你的客戶體驗越好,從而會讓你的客戶在你平臺上產生更高的黏性,進而會導致你規模繼續變大,從而形成良性循環。如果不是這樣一個模式,你的生意就做不大。

我們在看B2B交易平臺某個細分領域的時候,上述三個重要因素是藍湖資本考慮的重要標誌。是否存在行業變革因素、在新的變革因素推動下,是否有供應鏈行業級別的效率提升,有了效率提升以後,它是否能夠有規模效應。

如果三個答案都是“是”的話,這就是非常好的細分市場,非常值得深挖里面的投資機會。

整個目前中國各種商品流通的核心環節,從廠家到最終的零售或者說到達終端用戶的這個核心就是各種批發市場。批發市場其實是在發達國家是很少存在,但是在中國卻起到核心作用。中國的批發市場起到的是更多的是一種定價和撮合交易的作用,提高商品流動性,降低交易成本。

但是就藍湖資本的觀察,許多形態的批發市場還有用信息技術和資本來進行改造的機會。

聊聊關於農貿市場上農貿批發市場的觀察

分享一個案例是美菜,美菜也是藍湖資本在2014年A輪數百萬美元投資的公司。

美菜是給中小飯館食材供應鏈配送的B2B平臺,美菜的上遊是農貿批發市場,聽起來是一個典型的非標商品的撮合平臺。

農產品擺在批發市場里面賣會帶來很高的損耗。為什麽現在的采購商包括像各個中小餐廳老板,一定批發市場買,而不能去長期鎖定農場和合作社呢?

原因是農場和合作社因為像種植的時節,比如氣候、病蟲害的原因,造成農場和合作社作為的上遊無法保證長期穩定供貨,甚至同樣一個合作社,每一批貨都可能不一樣,而同一批貨的質量也可能是不同的。

所以說農貿批發市場在你采購的固定時間段里能提供更多的賣方,讓全部買方可以現場挑選並且最終完成現場交易。

智能手機怎麽解決這個問題呢?藍湖資本發現這個答案不在於技術而在於規模。因為我們可以去看美國對標的企業,在互聯網還不是很發達的年代,整個在美國的消費者已經拋棄了農貿市場而選擇去連鎖超市采購商品。

那對於餐飲行業來說,也是主要依靠排在前面的寬產品線服務提供公司。寬產品線定義是這個公司能夠提供下遊所需要的很多貨物,並且可以實現一站式采購。

在美國有3家最大寬產品線的服務提供公司大概占了70—75%的市場份額,同時老大比老二規模大兩到三倍,老二又比老三大一倍,所以說這當中是存在明顯的規模效應。同時老大不僅規模大,而且利潤率還比老三高。

那麽為什麽在中國沒有這樣的寬產品線服務提供公司?在中國由於地理、政治原因導致供給太過分散以及不穩定,整個流通環節沒有規模化的土壤。

要是當移動互聯網時代和智能手機時代來臨的時候,這個機會點就來了。因為有了移動互聯網這種終端形態,在需求端可以被規模化。

第一個好處是快速滲透:

對中小餐館老板來說,如今他們可以很簡便的使用移動端的訂貨方式快速整合小餐廳的采購規模。對於B2B交易平臺來說,通過整合整個小餐廳規模以後,進而從消費批發市場走到產品批發市場,慢慢滲透到源頭。

巨大的采購規模可以讓當中的流通企業能夠更準確地獲得上遊的本身產品的產量、質量等數據,能夠倒逼上遊做好產量預測、做好等級區分。同時這個過程當中,它又能減少貨品的擺放次數。整個流通環節這個效率自然而然地提高,同時有了規模化,還可以推動整個冷鏈物流體系的建設,從而減少物流中的損耗,進一步提高效率。

對農貿市場來說,農產品的上遊非常分散,下遊同樣非常分散,當B2B交易平臺在中間流通環節有了足夠大的規模之後,這個平臺就擁有比較大的議價能力。對於農產品來說,從源頭到終端這當中的毛利率也足夠高,存在一種可能就是只要我提高供應鏈,那當中所降低的巨量成本就可以轉化為公司利潤,其中就存在生意機會。

第二個好處是定價:

再舉一個鮮花B2B的例子。我們調研過花卉市場,中國花卉市場的源頭主要是雲南,賣方是產地花農和經紀人,買方是銷地的批發商。對花這種產品來說溝通成本很高,當有節日或者大型活動時候都會影響花的價格。另外花的種植很難被規模化,每個的花農產能有限,賣不出去的花就會枯萎和浪費。

對上遊來說有穩定的銷售預期是很關鍵的。上遊花卉市場,可以根據你每天的市場情緒快速調整價格,可以簡單理解為這樣的批發市場像個拍賣會一樣,市場價格很透明。但是這個方式本身也有弊端,沒有充分發揮下遊需求對上遊的需求的指導能力。

在現場交易成本還是非常高,這個時候互聯網就能起到規模整合的作用。藍湖資本觀察日本和歐美市場,發現對於花卉市場來說預定和合約的交易已經成為主流,先期的花在發達市場上已經只占20、30%。

對上遊的花種來期盼的是穩定的購買,不希望它的花還要拿到花卉市場去賣。

對於線下的農貿花卉市場上,穩定購買是如何實現的?

最原始的方式就是依靠批發市場里面的一幫勤奮的小老板們。這種時候如果一個下遊可以長期穩定采購,這些花農也就是上遊願意優先滿足這些小老板們的質量標準。當花農產能不足的時候,也願意優先供給長期采購的小老板,這個時候作為撮合交易的平臺,就存在巨大的價值。

這個時候對於下遊的批發市場來說,他知道說當我使用這個平臺賣花,我總是能以最好的價格,最穩定的去買到我符合我標準的上遊花卉。對於上遊來說我知道通過這個平臺交易,我總是能夠以一個符合我心里預期的價格,最穩定的把貨賣給我的下遊。只要我能把貨賣掉,就什麽也不用考慮了。這個過程無論對上遊和下遊都是一種更好的體驗,所以此時此刻就存在這麽一個機會。

第三個好處是找貨:

批發市場的核心功能就是找貨,尤其適用於SKU非常長尾,種類非常多的市場。比如說像汽車配件、服裝、成衣、五金。

對於這種市場來說它有兩個很大特點,第一個特點SKU種類非常多,數量可能是100萬級的。第二特點往往這些市場對於貨的需求是非常急的。打個比方你找汽車配件修車嘛,五金差一個螺帽,沒有這個螺帽,機器就無法開工。

這個時候是要怎麽做的?依靠批發市場上有很多小老板,在小老板腦袋里面有個市場上SKU的索引,索引會指導說我知道怎樣以最快的方式到批發市場上面去找誰,可能張三老板或者李四老板去拿到這個東西,然後整個批發市場上基本上就是依靠他們這種小老板腦袋里面的索引,互相調貨,滿足客戶的需求。

當我知道需要什麽東西以後打電話QQ或者微信去詢價,由於需求不穩定,交易的雙方很難形成很穩定的關系,所以導致這個市場上參與者的參與程度很低,滋生了以次充好,短斤缺兩的不誠信現象。

這個時候對於這個市場上的這個可能會怎麽選擇?那如果一個公司有足夠的資金儲備,它能夠建立一個完整的中央倉庫,並且可以建立一個完整的SKU索引和列表,此時可以非常靠譜的找到它所有要找的東西。同時這個市場上還存在一個非常靠譜的物流系統,把這個東西以最快的方式快遞到我下遊所需要人面前,那麽這一定是更好的體驗。

比如世界最大的汽車配件公司NAPA,做辦公用品的Grainger,其實都是上百億美金銷售額的公司,這些公司市制也都超過百億美金。

這些規模這麽大的公司建設不同大小倉庫來做這種SKU又全又快又靠譜的服務,比這些更小的一些公司如果想生存,要麽挑選非常細分的類目,而且在這個細分類目里面做到比那些大公司的貨物覆蓋還要全,服務效率還要好,否則就很難生存。

效率曲線

這里有張B2B的效率曲線,這個圖怎麽來理解呢?

當這個效率曲線向右移動的時候,那些批發市場上小玩家都進入到死亡區域,原因有幾點:

首先第一,整個移動互聯網讓下遊的需求端能夠更簡單地去搜索和找貨,而在中國就整個馬雲的電子商務體系催熟整個社會化的物流,我們現在中國的物流速度是全球排名第一的。

這個體系可以讓上遊供應商的服務半徑變得非常的大,從而增加了競爭。那同時對於移動端來說整合了供應端的商品和信息,能夠提供上遊服務的響應能力。

比如在汽配、五金、布料服裝市場,所有的小商家都在給客戶提供咨詢、報價,互相之間用微信群來調貨。所以說移動互聯網本身已經粗放地增加了信息的流動速度,我們可以看到美國的Grainger今年在美國關閉了1/3的線下店,同時在線上的銷售已經占到整體銷售的1/3,他如今已經是世界上第15大的電子商務公司了,又通過這個互聯網它把它庫存的商品不到10萬種增加到60萬種,這樣可以更好的服務它下遊的客戶。

Grainger的自營模式是不是唯一的答案,其實也是不一定的。這個領域還有另外一家日本公司名字叫Misumi,它可以提供一千萬個SKU,並且在1—3天範圍內可以送到,但是它沒有自有庫存。通過它可以在下面找到一大批的庫存,這家公司它也是在十幾年有高速增長,它的市值接近有4、50億美金,還是非常厲害的。

大家討論B2B供應鏈機會的時候,有核心三個問題必須要考慮。第一個,我做的這個行業它現在變革因素是什麽?第二個,采用我的商業模式的時候,它的整個產業鏈是否有效率提升空間和效率提升點?第三個,當我這個效率提升點和生意模式走通以後是否產生規模優勢,是否可以幫助我們迅速做大,並且建立起壁壘,這是非常核心的。

關於整個目前在中國國際下的B2B交易平臺相比,傳統的批發市場帶來三個最大的核心優勢也是大家在找效益提升點的時候,最主要思考的方面就是第一個,它能夠加速非標生意的撮合。第二個,在這個平臺上它能夠迅速增加並且迅速完成交易。第三個,它能夠提高單一供應商的商品的豐富處理的程度,能夠加快我下遊找貨的速度。這是一個最直接的在目前中國國情下的B2B供應鏈效益提升點的來源。

B2B大的行業分為三類:

第一種類型,談到大宗標準商品,腦海里想到的是鋼鐵、石油、煤炭這種。對於這種領域貿易商本身利潤空間就非常有限的,同時它上遊的生產非常集中,往往是壟斷行業。對於這種垂直細分來說,一個比較可行的商業模式就是成為流量入口,通過平臺上累計的交易數據和交易的對手去做數據和供應鏈金融類的服務。

第二種類型,大宗非標產品且有大量的SKU。這種類似公司包括像汽配、五金、布料、服裝甚至醫藥等等,有幾十萬的SKU。對這種市場來說上下遊往往比較分散,平臺實際上起到加速交易撮合的作用,這個過程中平臺會產生定價權。

平臺只要做好客戶體驗和服務,讓交易可以在平臺上發生,這個時候對平臺來說應該去切交易的錢,無論傭金模式或服務模式都可以探索。但是因為這種時候這個平臺對上下遊都有比較強的議價權,議價權較高的平臺在中間就可以收貿易的費用。

第三種類型,廣義的消費品,包括化妝品或者快銷品這種。最核心的體驗並不是說選不上商品,而是物流建設。

第一,對於下遊來說商品的信息也是比較透明的,也不需要做額外的教育,但是它又是標準化商品。從長期來看,我們可以想像,可能50—100年之後,它這種商品有兩種到達消費者的方式,比如跟B2B電商一樣,從B2B到京東、到天貓直接就到消費者了,不需要中間平臺。

第二,如果走線下的又嚴重依賴零售終端。消費者要到零售終端進行商品體驗,那零售終端也可以通過直接去廠家或者大的上遊直接去對接。因為當中信息不透明的程度是比較低的,所以這個時候做這個生意的人要思考,如果利用下遊的零售商和上遊的廠家信息不對稱的情況下,如何利用時間窗口迅速量做大,讓平臺產生依賴性,同時我馬上去建設我的核心能力。

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