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美國開國元勳富蘭克林（Benjamin Franklin）有一次去一個朋友的豪宅參觀，朋友領富蘭克林走進一間大得足以召開議會的客廳，富蘭克林問為什麼把房間搞這麼大？朋友說：「因為我付得起。」

然後他們走入一間可容納五十人的飯廳，富蘭克林又問幹嘛搞這麼大？這個人又說：「因為我付得起。」

富蘭克林生氣的轉向他，說：「你為什麼戴這麼小一頂帽子？為什麼不戴一頂比你腦袋還大十倍的帽子？你也付得起啊！」

那個朋友當然不會傻到只因付得起，就去買頂比頭大十倍的帽子。不過我們若把「帽子」換成「人才」，現實裡這種「買頂比頭大十倍的帽子」的主張卻並不罕見。

當前有些專家對人才外流憂心忡忡，於是他們鼓吹政府花更多錢，留下優秀學術人才，以提升競爭力。

如果我們把所有資源用在「爭取人才」上，這個目標一定可以達成。但我們只有「爭取人才」這唯一目標嗎？

「爭取人才」是個「單目標工程」，若我們只有這個目標，那不用管投入多少資源，反正只要達成這個目標就好。就如同一隊士兵的目標是攻下某座山頭，不管犧牲多少人、耗費多少武器補給，只要攻下該山頭就算勝利。

但若身為一個更高的指揮官，他要評估的不只是「攻下山頭」這單一目標而已，還有「奪取敵人機槍陣地」、「防止敵人反攻」等目標。把所有兵力全投入「攻下山 頭」這個目標，那其他目標就得放棄。若因此放棄其他目標，導致整個戰局由勝轉敗，那即使成功「攻下山頭」，也是得不償失。

我們每人日常生活的選擇，都像是指揮官一樣，我們絕不會只為單一目標，就不惜血本把所有資源投入。我們不會為了買間房子就傾家蕩產，好幾年不吃不喝，因為除了住之外，我們還有其他目標要完成。

爭取人才也一樣。我們要爭取人才，但我們也要更多警察維持治安、更好品質的道路、更安全的防禦武器。如果我們把更多資源用來投入爭取人才，那麼我們就只能 有更少警力維持治安或道路耗損無錢整修、武器老舊無法換新。投入更多資源爭取人才，也就意味著犧牲某些其他目標。我們當然付得起爭取人才的錢，但因此犧牲 了其他目標，這是否值得？

經濟學告訴我們：因為資源是稀少的，要完成某一目標，就得放棄其他目標。「爭取人才」也是一樣。當我們聽到專家們鼓吹政府，應該花更多錢爭取人才時，我們 也該立刻想到：我們要為「爭取人才」付什麼代價？更惡化的治安？更糟的道路？還是更不安全的國防？凡事先想到「代價是什麼？」就具備了經濟學思維的第一 步。

台灣企業如今面臨嚴苛的競爭威脅，但以醫療器材為主的鐿鈦科技創辦人林寶彰，卻永遠思考著「黑手」也可以升級，不僅讓出股份尋找優秀人才加入，還要把下半輩子投入發展自有品牌，讓鐿鈦成為台灣中小企業努力找出新方向的最佳典範。

撰文‧林宏文

「你看這家公司，左邊是大立光，右邊是上銀，都是產業界龍頭，不知道它是做什麼的？」最近台中精密機械園區出現一棟嶄新藍色玻璃帷幕大樓，這裡不生產電腦 零件、油膩汙黑的機械產品，而是精密的醫療器材，連知名的嬌生（Johnson& Johnson）都要請它代工，工研院也找它合組公司進攻全球醫療市場，它是何方神聖？

這棟大樓就是鐿鈦科技的新總部，坐落在專門孕育股王的精科路上，與兩家股王級企業比鄰而居。以發展醫療器材為主的鐿鈦科技，可以說是台灣中小企業不斷追求升級挑戰的最佳代表。

鐿鈦的主要產品是一條條有如小型弓箭的箭矢，看似不起眼，卻能救人性命，它就是用在腹腔鏡手術穿刺器的刀頭，這項手術已為當今醫學帶來新革命。

從小螺絲做到精密手術刀

這項也被稱為微創手術的革命，就是只要在腹部上刺穿三至四個小洞，每個洞約○．五到一公分，利用充填機器將二氧化碳灌入腹腔造成人工氣腹，把腹腔撐開後，醫生再以光纖連結攝影機及腹腔鏡用手術器械進行手術，大幅縮小開刀的傷口。

一般傳統開腹式手術由於傷口較大，手術後通常要住院七天，但腹腔鏡手術一般只要三至五天就可出院，大幅縮短術後復元時間，並降低手術感染風險。不過，也因為手術極度精密複雜，對於生產器材與零組件的要求相當高，鐿鈦當初開發這項產品時吃足苦頭。

鐿鈦創辦人林寶彰畢業於台北工專（現台北科技大學）機械工程系，二十多年前創業，生產工業用的五金與螺絲包，由於工業用螺絲並非標準產品，每個螺絲包內的支數、種類與品項都不同，鐿鈦因此研發出扣件自動包裝機，一分鐘包裝六十至一二○包，是世界上速度最快的設備。

雖然笑稱自己是「黑手」出身，但林寶彰讓鐿鈦的產品不斷升級，後來還打進日商松下（Panasonic）的供應鏈，並賣給日系汽車ＣＤ音響托盤所使用，另外也打進歐系富豪汽車的安全座椅及安全帶的五金扣件等。

林寶彰說，一九九三至九四年間，當時有朋友拿了一個醫療器材樣品，問他有沒有能力做，因為那時電子業景氣很好，台北沒有廠商想接這種需要磨很久的訂單，後 來才輾轉找到台中的供應商。「當時我覺得，這是讓公司技術升級的好機會，於是答應做做看。」這張訂單來自嬌生集團旗下的子公司，要做出一片手術穿刺器的刀 頭。由於刀子的利度、邊角及毛邊等，精密程度很高也很複雜，林寶彰帶著公司員工，兩個月沒休息，終於做出產品來，也讓委託生產的外商主管相當驚訝，沒想到 台灣竟然有這種技術水準的公司。

找好人才 甘願不當董事長不過，雖然鐿鈦做出樣品，但距離真正下單，還有一大段距離，接下來又花了三年時間，才拿到一張小訂單。「醫療器材產業的特性就是如此，但一 旦打進供應鏈，要被取代的機會很小，而且訂單可以做很長久。」原為嬌生品保經理、目前擔任鐿鈦副總經理的向可華說。

於是，鐿鈦與嬌生近二十年的合作就此展開，目前鐿鈦提供嬌生腹腔鏡手術相關器械的精密金屬零組件，包括直線型切刀、腹腔穿刺器械等產品。

也因為鐿鈦的技術能力深受肯定，三年前，工研院移轉出來最先進的高階骨科植入技術團隊，與鐿鈦共同合資成立台灣微創醫療器材公司，正是因為看上鐿鈦團隊在醫療器材領域想建立自有品牌的企圖心。

工研院生醫所所長邵耀華表示，他與鐿鈦創辦人林寶彰、董事長蔡永芳都有很多接觸，發現他們技術實力很強，對品質也很堅持，而且為了成立新公司，蔡永芳還不斷到工研院虛心請教不下十幾次，這也是工研院最後選定鐿鈦合作的關鍵。

去年，鐿鈦在醫療器材的營收比重已超過一半，達到五○．六％，精密扣件與微波開關產品則分別占三九．二％及一○．二％，今年預計醫療器材的比重會再提升，而且毛利率都長期維持在三成以上，也讓鐿鈦成為台灣少數能夠打進世界精密醫療器材產業的傑出企業。

在企業升級的過程中，林寶彰很清楚，只有找到優秀人才，才能真正推動企業不斷升級。蔡永芳就是在林寶彰力邀下加入鐿鈦，一開始負責研究開發，最後林寶彰還把董事長的位置讓給他，自己轉任策略長一職。

另外，鐿鈦在發展醫療器材、精密扣件及微波三大產品時，也不斷向外延攬人才，包括現任總經理鍾兆塤，以及挖角自嬌生的向可華，還有來自國內外大廠的林春榮及孫龍等人，他們都是業界的一等高手。

在延攬人才進入鐿鈦的過程中，林寶彰甚至把自己的持股拿出來分給新加入的專業經理人，自己的股份不斷稀釋，從原來過半股權，如今僅剩二五％。

目前嬌生與鐿鈦的合作相當穩固，但林寶彰與蔡永芳都說，鐿鈦未來的發展不局限在代工，轉投資三三％的台灣微創醫療器材公司，目標朝自有品牌發展，希望在牙科及骨科的植入物上，建立Intai（鐿鈦的英文名字）這個品牌的知名度。

林寶彰不追求低價衝量，以發展附加價值更高的產業為目標，願花時間投入自有品牌，為台灣黑手企業指引新方向。

林寶彰

出生：1952年

現職：鐿鈦科技策略長

經歷：鐿鈦科技董事長、中國生產力中心顧問師學歷：台北工專（現台北科技大學）機械工程系

企業該不該在新員工進入時，就挑選極具潛力的新人特別培養？還是要等到數年之後，透過自然淘汰法則，再決定培養對象？

奇異（GE）與花旗銀行等企業，選擇的就是前者。

本期管理相對論延續上一期對人才的管理討論。奇異是自一八九六年美國道瓊工業指數設立至今唯一一家仍然上市的公司，長青的秘密就在於領導人才的培養。

《財星》（Fortune）雜誌五百大企業有十二位CEO來自奇異。每位奇異執行長都視人才培養為要務，前任執行長威爾許（Jack Welch）自認在奇異任職期間，花六○％到七○％的時間發掘、考核、培養至找到對的人，等於是奇異最大的人資長，現任執行長伊梅特（Jeffrey R. Immelt ）每年必定前往奇異專為領導培訓設立的Crotonville管理學院親自授課。

從新人一踏進門，奇異就會從新鮮人中，挑選擁有領導潛力者加入CLP（Commercial Leadership Program）計畫，並且每半年輪調不同國家與事業部。奇異有七種領導課程（Leadership Program，以下簡稱LP），平均每年約有三千人參與領導課程，占員工人數約百分之一。

先選出明星人才培育，將可把最好的資源更集中投資，並讓人才提前打下接班基礎，但壞處是，可能造成「棒打出頭鳥」，讓人才提早夭折，且若選錯人，最後要把入選者淘汰，也會打擊其自信心。

本期奇異台灣執行長暨大中華區副總裁許朱勝，與曾經任職奇異，擔任其醫療設備系統中國總經理的政大商學院IMBA專任教授李瑞華對談，「該不該先選明星領導人才？」了解奇異如何面對培育下一世代領導者的兩難。

政大商學院IMBA專任教授李瑞華（以下簡稱李）：對基業長青的企業來說，選擇潛力者做領導人才培訓已經不是選或不選的問題，而是選了之後該怎麼做，國內企業家都非常擔心選出來後，反倒「揠苗助長」，人才提早夭折，奇異從人才進門就開始做領導潛能培訓，背後的邏輯是什麼？

先選，是讓人才準備好！以較長時間，做全面領導力培養

奇異台灣執行長暨大中華區副總裁許朱勝（以下簡稱許）：我比較過幾家企業高階領導團隊經理人的平均年紀，奇異最高領導團隊的歲數都比其他企業小，例如IBM最高階主管歲數，平均比奇異大概大五歲。以威爾許來當一個例子的話，他接任執行長時約四十五歲，現任董事長兼CEO的伊梅特才五十六歲（其四十五歲接任奇異執行長）。

算算時間，他進奇異可能約二十五歲或是更早，還要跟別人競爭與歷練，至少花十五年到二十年，你要知道，管理這麼大的公司是很辛苦的一件事情，如果你真的沒有過人的能力，那董事會沒有膽子把重任加在沒準備好的人身上。這就是所謂為什麼講要有CLP，然後看看有沒有機會早期挖掘潛力人才，加速他成長。

伊梅特接任時，除了談到Global Growth（全球成長），他同時談到meritocracy（菁英），指賢能或菁英來當領袖的管理制度，我們認為，追求全球成長時，讓奇異成為一個全球人才都有機會當領導的舞台是必要條件，因此反映在人才培育上，我們非常重視領導力培養，有七種LP（Leadership Program）課程，sale（銷售）、人資、財務都各有LP課程。

當然，當你進入這種菁英課程裡頭或是加速成長課程裡，一切都是充滿變數的。表現好，你就變成明日之星，如果表現不好，你就毀了，對個人來說這是兩面刃。

李：我的觀察是，在奇異除非你出現重大錯誤，不然一做高階主管至少都十五年以上，與一般華爾街簽約三至五年的CEO不同，這是為了讓領導階層做長期的策略規畫，只要人家覺得你沒有做錯，你就有機會用很長時間去把這件事情做對。現在奇異有多少主管還出自LP的訓練課程？

許：單純以LP來講的話，約有三分之一，但我們有九成高階主管到過我們的Crotonville學院上過課。

入選，不保證最後成功！加速明星人才成長，並帶動競爭

李：外商公司可以公開選出菁英來先培養，是因為西方文化態度比較開放，但是東方文化企業就很為難。不公開，缺點是大家會猜，就像是皇帝選繼位者，沒選出來之前，大家爭得你死我活，員工也會認為沒被賞識求去。公開了又會棒打出頭鳥，奇異怎麼降低這種副作用？

許：就我知，奇異不會特別公布說我們今天選狀元，只是彼此會知道某些人進了CLP，僅限於此，因為假如兩年後他沒成功，當初大張旗鼓說新秀狀元，到時候很難堪。

其實CLP課程不像選奇異執行長接班人這麼競爭，只是選擇有潛力者進入領導培育，就算是選接班人，奇異也不是很早就公布接班人候選人，以伊梅特為例，他在二○○一年的九月七日才正式交接，也是在最後一年進入最後決選的時候才明朗化。

不過公布（進入CLP人選）了之後，你也不希望變成企業內部就排擠這個人，例如，你是明星球員林書豪，你會射籃得分就自己去投，其他四個人就看你投也不行。所以要讓其他人知道，這個課程不是唯一成功的途徑。

另外，你要想辦法讓被選中的人不要太驕傲，你希望他是一個好model（模範），讓其他人起而效法，鼓勵大家都一起向他學習，才能帶起正向的競爭。

人資得小心持續coaching（培育）明星球員。這些人夠聰明的話，他應該知道，當你被放到聚光燈底下的時候，這是一個Double edged sword（兩面刃），優點和缺點都會被照得更加清楚，自己會比較注意。

無論在IBM或者奇異，對於獲得這種特殊機會的人，我一直跟他們強調學多少關鍵都在你身上， CLP也只是一個過程，沒有保證你一定當主管，只是給你機會，讓你在裡頭加速成長，灌輸你一些功力。如果你越專注，從中學到的收穫就越多；可是你如果遊手好閒，人家會慢慢追上你的，這是很實際的事。

落選，還有其他路升級！即使最後留不住人，不見得不好

李：我是贊成某種程度的公開，但是要很有技巧，在台積電推過類似的制度，當時我先做心理建設，宣布就說明這不是一個接班人名單，只是選學員進入兩年課程，兩年後畢業了，還是得看你的表現決定你的成就，我故意用「畢業」這個字，第一個就是被選上的人他比較不會驕傲，第二個減少他跟別人相處的壓力。但是一開始就抉擇明星人才的風險之一是，該選的沒選到，你們怎麼處理遺珠之憾的問題？

許：當然，我們還有另一個 ECLP（Experienced commercial leadership program），從內部和外部找一些工作五年到八年，大概都三十歲出頭的人，進入ECLP的培訓計畫，加速他的成長，也是兩年訓練後，如果你夠qualified（有能力）就會升到上一級。

其實這跟大學聯考一樣，有些人夠聰明，幸運先考上台大，那並不表示淡江、中原大學畢業這些人就完蛋，一輩子就沒機會。

相對來說，這是一個比較公平的機制，當然比較殘忍是說，無論培訓多少人，最後真進入選主管的時候，位置只有一個，如果最後挑的不是你，沒有機會，他們就走了，避免不了人才流失。這不只是發生在奇異，很多有同樣制度的公司都如此。

李：其實每個制度都有它的兩面性，奇異已經用雙軌制降低誤判人才的風險，至於人才因為沒位置而流失，我的看法是，中國人有句話叫「肥水不落外人田」，我每次跟學生講這個觀念是錯的，肥水不落外人田的前提是，落到了外人田之後留下來都是餿水，我當然不願意犧牲好人才，可是很認真做人才培養的企業，反而很高興肥水能落外人田。為什麼？因為留下來的水更肥，如果你真的怕肥水外流而把他封住不讓他流出去的話，反而裡面的水會餿掉，讓他流不要緊，最重要的是看企業人才庫有沒有越來越好。

【延伸閱讀】台灣名師觀點：放大人才潛力，應做培育而非培訓

聯想創辦人柳傳志曾提到做生意，遇到兩種狀況他不做：一為沒有錢，一為沒有人，為避免「沒有人」錯失成長機會，打造接班人培育計畫勢在必行。

奇異領導制度的用意是為每一個階層打造接班人。先選出明星人才目的有二：一為讓人才早日出頭，二來，領導階層擔任要職的年紀較年輕，任職期間長，也更重視企業長期策略目標。

最重要的是從對談可知，「培育」與「培訓」的差異。奇異做的是人才的「培育」，除了硬能力同時也重視軟能力，主管利用工作時coaching（培育）人才，了解他的處事心態與價值觀等，最大化人才潛力。

這與國內企業普遍做「培訓」有所差異，台灣企業設計很多「培訓課程」，增加只是硬能力，如同上才藝班，出發點是讓人才覺得有在進步，流為一種留才的手段，又或者為了應付成長，機會主義式挖角人才，這都是炒短線的操作手法。奇異有1/3的主管來自LP，有人認為每年投資10億美元，才養出30％的主管，但是我要提醒大家，不投資，你付出的成本更大。此時，正值台灣企業世代交替，雖然起步有些晚，但全盤思考領導培養的時刻已到。

口述：政大商學院IMBA專任教授李瑞華整理：曾如瑩

要管理企業的創新能力，領導者經常面對的抉擇是，究竟是擁有頂尖創意的明星人才重要，還是管理人才的制度更重要？

太過重視制度，恐怕會限制人才發揮的可能性。但是完全放任人才發揮，對領導者的資源管理與經營效率，都是挑戰。這兩者，該如何平衡？尤其是當這幾年產業進入典範轉移，方向多變之際，更考驗著管理者的拿捏能力。

微軟全球資深副總裁、微軟亞太研發集團主席張亞勤，是微軟創辦人比爾‧蓋茲（Bill Gates）極力栽培的大陸菁英，比爾‧蓋茲不但親自擔任他的導師。他領導微軟在大陸設立的研發單位，八年時間把微軟從一百多人的草創機構，變成超過三千人，成為微軟海外最重要的研發基地，微軟目前最重要的產品之一Kinect（體感控制器），就是由他旗下的亞洲研究院研發出來，比爾‧蓋茲還曾任命他擔任中國微軟的董事長，把中國微軟的研發和業務都交給他經營。

以下是張亞勤與台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興的精彩對談摘要。台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興（以下簡稱黃）：你曾談過，管理人才要有一個機制，才能讓人才的能力發揮出來。你可不可以闡述對機制與人才的看法？

確認定位，追隨明星人才》評分機制透明，誰來稽核都公平

微軟全球資深副總裁、微軟亞太研發集團主席張亞勤（以下簡稱張）：十年以前，我在管研院（指微軟亞洲研究院），我覺得機制和人才都需要，兩個都很重要。機制和環境為何重要呢？你的機構要有好的定位，當時我說的，（亞洲研究院）有幾個定位。我們要做一流的研究、沒有人做過的研究，要做主流、對產業有影響力的東西，第四個，我們要做和公司的生意相關的東西。

Xerox PARC研究中心（編按：發明電腦圖形化介面的全錄研發中心）其實符合我前面講的，可能是主流一流，也是領先的（技術），但是（發展的技術）和公司沒關係，就沒法子長期生存，所以我覺得定位很重要，然後就是人才了。

剛開始做研究的時候，一定需要有明星的，你要做這個研究領域，一定要有幾位明星，否則你做不起來。你如果有一個明星，他已經寫了很多文章，這幾個恆星可以吸引很多別的人。如果規定我們要做哪些方向，再去找這個star（明星人才），行不通。當時，我們就找資訊科學、電機領域的明星，找到之後我們再定這個方向。是以人為本，然後跟隨人才（follow the talents）。

但，這個（前提）就是有個大的框架，戰略的目標，這個機制，是要根據時空點去制定的。

黃：有大方向後，讓明星前行主導，但你如何管理明星？明星聚在一起會燃燒的，可不一定會變得更亮的！

張：有時候IQ（智商）在一起不是相加相乘，而是相減。很重要的是，每個人很清楚做什麼，大家自己都有專門的方向。

第二點呢，什麼事都是透明（transparent）的，我們有的時候也會有一些不同的爭議，但都是很透明、很公平的。我們所有的每件事，都可以在會議上告訴每個人。

我有一個「華爾街日報測試」（Wall Street Journal Test），我假設，做的每一件事，如果第二天（登）到了Wall Street（華爾街日報）的頭條，我絕對不會臉紅。我是不是做了最棒的決定，我事後會不會臉紅。

其實我也不懂管理，但是我都用常識，對員工要誠信，做的事情通通講得出來，比如說我們的評分機制，那要怎麼評呢？我們會有一個大家看得到的評分機制，有什麼不同的觀點都可以表示出來。另外我們研究員自己替自己打分（數），最後發現我們給他們打的分和他們給自己打的分一樣，很少有不同的，這個很有意思。

黃：微軟怎麼透過機制去定義績效？如何不讓機制限制發展性？

訂績效指標，須視情況調整》根據發展和人員，制定當前目標

張：你要根據文化、情況定這些東西，我記得在亞洲研究院成立十五年的時候，我說過去十年可以用論文數、專利數、產品數去衡量，都是好事。下面十年，你衡量的指標就是能不能做一件事情，對整個IT產業、對公司有最大的貢獻，現在人家談貝爾實驗室，你記得是電晶體，你記得的是雷射，記得這種東西，而不是他們發了多少論文。所以不同時候衡量的組合要不一樣，要根據發展的狀況、人員的構成，跟當前的目標去定。

黃：我們讀案例分析的時候，只讀到最後的答案，但是像微軟這樣的公司，也會犯錯誤，尤其有這麼多明星，很多人過去非常成功，可是Environment（環境）變得太多了，那個Player（對手）是從莫名其妙的地方跳出來，你們怎麼有自我反省的能力？

張：這是我特別喜歡微軟的地方，微軟的文化是自我批判，比爾‧蓋茲常講一句話，「我們離破產永遠只有十八個月，」這個公司總是會有危機意識。

微軟每次做一件事情，我們一個好的成果後，都會有一個分析，大概在產品發布兩個星期之後，大家慶祝、喝啤酒，再開始一個很正式的討論，會把當時所做的決定，包括email（電子郵件）拿過來，就像圍棋下完之後要覆盤（編按：圍棋用語，下完棋後重新檢視下過的棋），花一％的時間看最好的地方，主要花九九％的時間，檢討什麼做錯了？應該怎麼樣去改善？我們會把這些東西記下來，改進（到）下一個版本該往哪裡去；還有一個就是要對產業的趨勢有很大把握，而且願意自己吃掉自己的市場（cannibalize）。

調整規範，須保存文化》完美和創新，是微軟不變標準

黃：你們有讓自我反省融入機制中，但是這個時代變化這麼快，嚴謹的機制、規定，究竟是變得更重要，還是更不重要？如果強調嚴謹的機制，會不會壓抑創新之間的平衡，要如何取捨？

張：在新的環境下，機制被太多限制。機制不是說，要一個規範和原來是一模一樣的。

由於產業有很多不確定，我們這個時候，你就要有更多的靈活度。原來可能想像不可能做的，也許現在也可以做了。

所以你的機制要允許探索。比如說我們有研究院，它做的東西是五年、十年，或是更久，它選的課題也可能和我產品沒有關係（編按：這就是過去不允許的），現在比如說做量子電腦（quantum computing），跟現在在做的東西就是沒有關係，that's fine（沒關係），我們要允許這種嘗試，cover很多的方面。

黃：機制在變化的時候，如何讓它顯得不朝令夕改。我覺得所有機制都有一個核心的部分，去分辨可以變與不可以變的地方。有些人把這些東西叫作是他們自己的value（價值）。

張：文化。

黃：我們講那個叫adaptive（適應），我們講幾個a，第一個是adaptive，第二個是agile（靈活），第三個是aligned（一致），就是我們講triple a（三A）策略。那個是Microsoft（微軟）的文化，是很多企業要回去剖開自己，想我內部那塊不變的東西是什麼。如果你把不變的地方擴得太大，你就僵化了；你把不變的地方變得太小了，你就變成了完全是隨機了。那個不變的是什麼，好公司跟壞公司，差別就在這個地方。

張：我覺得Microsoft（微軟）不變的東西呢，一個就是innovation，研發創新。第二點是quality excellence（完美品質），我們不管人也好，要做產品也好，process（流程）也好，我們是要做到極致，很高的標準，就是excellence and innovation。其他更多（機制）都只是一種方式，達到這個的方式。

【延伸閱讀】台灣雇主有47％找不到關鍵人才 根據萬寶華《2012人才短缺調查》，台灣有47％雇主找不到合適員工，萬寶華調查更指出，亞太區比歐美更難找到關鍵人才，在日本，有81％雇主表示找不到合適員工。

【延伸閱讀】高績效人才創造的產值4成比一般員工多 一般行政工作，高績效人才創造產值，比一般員工多4成。麥肯錫針對美國35家企業的410名員工所做的調查顯示，若是與營收直接相關的業務人員，則能創造高於一般業務員67％的業績。

【延伸閱讀】台灣名師觀點－企業慣用單線領導，組織易漏接球因應未來的變局，台灣公司傳統「一條鞭」的做法，在面對協調新變局時，經常無法讓組織每個單位協同作戰、打中目標。常見的狀況是，公司財務部有好幾個老闆，其中之一是公司最賺錢的部門，如果財務部的決定，太過度反映賺錢部門的利益，卻犧牲了另一個公司長期發展的目標，接到一個球，另外一個球就掉了。理想狀況是，各單位能同時接好幾個球，公司的策略才能達到適應（adaptive）、靈活（agile）、一致（aligned）。機制才不至於成為拖累企業改變的負擔。這牽涉到領導風格。台灣企業擅長單線領導，用行銷、財務不同的功能別管理，由老闆親自指揮，單線領導的時候很有效率，但等事業大到一定規模，就會出現問題。現在台灣企業要在變局時，靈活在機制與人才調配上做出修正，讓機制更靈活，就要先和各單位徹底溝通策略目標，讓每個人了解這個目標是怎麼訂的，意義是什麼，當事情發生時，才能真的懂得如何取捨，不是只按照公司的習慣做決定。像奇異前執行長威爾許（Jack Welch），經常花大量時間和下一階、下兩階的經理人深度溝通目標，就是這個原因。口述：台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興

我們擁有最便利的生活，最溫暖的人情味，但是人才卻一波一波往外走。

二○○八年後，出走不再是為了淘金，而是為了求生存。

人才的國安危機顯示，台灣十多年的經濟撞牆期終於要付出具體代價了。

撰文‧方德琳

過去，沒有天然資源的台灣，憑藉著人才在世界經濟舞台擁有一席之地。但是，這項優勢正在迅速消失。

台灣人才出走已非一朝一夕的事，但今年以來，情況更為惡化。因為從具體來看經濟指標，台灣經濟弱化已經到了「死亡交叉點」，其中以各國平均薪資來看最明顯。台灣平均薪資水準早就跟不上大陸，今年甚至被馬來西亞與印尼追過去。

根據美商韜睿惠悅企業管理顧問公司一份︽二○一二年亞太地區薪資福利︾報告，若以公司策略發展方面資深經理一職來看，最高是日本，新加坡薪資幾乎是台灣的兩倍，而北京為二七○萬新台幣年薪，上海二四五萬元，而台灣只有一八五萬元左右。在亞太地區只比得過菲律賓及越南。

台灣相對高薪的科技業，韜睿惠悅也發現，一二年台灣科技業的平均薪資也正式被大陸追過。之前，有人警告說，台灣即將菲律賓化，若以薪水指標來看，所言不差。

薪資只比菲律賓、越南高 早跟不上大陸但是，不要以為人才出走都是為了錢，其實除薪資之外，沒有舞台、看不到未來才是更嚴重的問題。台大商研所兼任教授魏啟林就直言，台灣經濟出大問題，「台灣的現狀是一流人才，二流經濟，沒有舞台給他們。」一位海外外商金融機構的高階經理人不諱言說，他起用一名大陸畢業生的年薪就是四萬人民幣，而這家仍在台灣有業務的外商，卻已經不再聘雇台灣畢業生。

這名高階經理人是台灣人，年約五十多歲，在台灣工作二十多年，最後當上跨國公司亞洲地區最高負責人，但「台灣下一代的金融人才，已經沒有這個機會了！」他斷言。

他認為，主要原因是台灣金融已經被管死，很多業務不能操作。「你想想看，我在香港的同事，一天要解決客戶四十個問題，他要想各種解決方案。台灣業務量本來就少，一天兩個問題，而且這個不能做那個不能做。」「人家的腦子在那裡是不斷被訓練、被刺激……，台灣沒有，幾年下來，你想他們會差距多大？」他替下一代金融人才惋惜，唯一的辦法也只能叫年輕人趕緊出去。

日本慶應義塾大學與新加坡國立大學聯合研究中心研究主任杜本麟，是五年級末段班的台灣人。他經常往返台灣，也有很多學術界朋友，以他的觀察，台灣研究人員素質一點都不差，但是制度與系統無法培育人。

十多年撞牆期終要付出代價以他自己來說，他主持的聯合研究中心擁有四十多位全職研究人員，來自全球十三個國家，他們研究多媒體與虛擬實境。杜本麟說：「我最近就接待了日本NEC、Toshiba、荷蘭科技官員、星際大戰導演喬治盧卡斯……等，這個平台國際交流的程度很高。」他們用豐富的研究資源與一流科技、娛樂公司跨界合作，魚幫水水幫魚，同時也催生出最先進的研究成果。

「但是台灣的國際交流活動比較低。這是平台系統的問題。」同樣研究素質的人，因平台資源不同，六年後研究成果就會有差距。

在移民人口較多的美加、新加坡等國的移民政策裡，有三種人才是各國極力爭取的精英：帶有各領域最先進技術的創新研發人才、企業的國際化管理人才以及專業的高端技術人才。不幸的是，台灣流失的正是這些攸關國家競爭力的人才。

十一月五日，在國立大學理工學院任教的陳教授，剛送兩位來訪的大陸友人上飛機。他們原本都在美國教書，其中一位已經被大陸挖角回去。臨行前，他們聊了許多美、中、台的學術近況，越聊陳教授語氣越沉重：「我實在感觸很多。」靜默一會後，他說：「如果不是因為家人，我也想去中國。」陳教授感慨，自己研究能力不差，但朋友在其他國家得到的研究資源，是他遠遠比不上的；看自己好友越走越前面，內心的焦慮讓他興起離開念頭。而他認識同領域的台灣教授，已有三位到香港，一位到新加坡。

去年，中研院院長翁啟惠發表「人才宣言」提到，這幾年台灣每年平均輸出二萬至三萬名白領人才到國外工作。翁啟惠之所以疾呼人才危機，就是因為中研院深切感受人才流失的威脅。過去五年，單單在人文科學領域，就有十七人被挖角到鄰近國家，其中以大陸為大宗。

至於技術人才，以大陸華星光電挖走台灣二百位面板人才最典型。魏啟林說：「華星光電就是台灣人培養起來的，很可惜。」尖端技術隨著人才被帶出去，又沒有新技術跟上，產業沒有競爭力，薪水就漲不上來。

更令人擔憂的是，再崩壞下去，將來台灣可能看病也成問題。這一波人才流失最指標性的危機，就是醫師居然也在出走中。

按理，醫師是最難跨國流動的職業，每個國家都有各自的證照與訓練制度，彼此間很少接軌，但台灣已經有人不在乎了。

台大雲林分院的急診主治醫師李皎豪，犧牲台灣主治醫師資歷，跑到新加坡從最基層醫師做起。這一換，他起碼要重新當四年住院醫師，跟著年輕人一起輪班過夜。

以前出去是二軍 現在一軍也得出走求存新光醫院急診醫學科主治醫師張志華說，想出走的醫師很多，但大家都還想帶著台灣資歷走。現在醫師都在觀察馬來西亞，因為他們已經開始承認馬來西亞籍的台灣醫師資歷。「我認識在台灣當醫師的馬來西亞僑生，就有超過十位已經回去。如果他們進一步承認台籍醫師資歷，到時候就完全擋不住！」張志華說。

經濟合作暨發展組織（ＯＥＣＤ）一份世界各國移動人口調查報告顯示，台灣外流人口的高教育者比率最高，在調查的二百多個國家中，遙遙領先第二名的印度。台灣向鄰近國家大量輸出高端人才，速度沒有停歇，而且人力越趨向金字塔頂端。

台灣怎麼了？為什麼一個自由多元、人情濃厚的溫暖島嶼，留不住一波波出走的優秀人才。從○八年開始，台灣人才外移就發生本質的改變，近兩年又更加嚴重。一○四獵才派遣事業群資深副總經理晉麗明觀察，民間企業很早就有人到大陸工作，但是，早期去大陸多數是「二軍」。那時候，台灣生活環境好，經濟也不差，在公司擁有資源的「一軍」，誰會想去大陸？

「但是這五年，出去的都是一軍。」一軍本來就是國際化人才，台灣企業要靠他們走上國際，「現在這群人都走了！」企業已經沒有下一波競爭力的人才。像奇美電子液晶電視處前總處長陳立宜，被挖角到大陸華星光電就是一個明顯的例子。

以前台商到海外打天下多半是要淘金，現在出走則是為了求生存。然而，十多年來，台灣經濟就已逐漸弱化，但為何是近五年，特別是這兩年情況急遽增強？晉麗明認為，有三項因素讓上班族突然變得很有危機感。

第一，裁員。

○八年全球危機、一一年歐債危機，都衝擊台灣。「不賺錢就裁員，賺錢的照樣趁機偷偷裁。」台灣上班族已無安全感。

第二，台灣經驗貶值。

當企業沒有競爭優勢時，台灣人才相對鄰國也就貶值。過去，台灣人才是靠三十年摸索一步一腳印培養出來的，但是大陸花十年就學走。現在，大陸要脫離製造代工朝國際化品牌企業走，「台灣有這方面附加價值的人才嗎？越來越少。」所謂的台灣經驗失去光彩，有危機感者只能自顧自趕快找生路。

晉麗明說：「很現實的是，現在去大陸，即使你的經驗在一級城市待不下去了，你還可以去二級城市，再沒辦法就去三級。大陸有一級到六級夠你換，讓你撐到退休。」但在台灣，工作能不能做到退休？是上班族內心很大的隱憂。

第三，企業不培育人才，看不到未來。

這十多年，台灣經濟沒有進入全球贏者圈。二十年前靠代工壓低成本的競爭模式，二十年後依然是如此。產業know-how被學走，但企業仍然不打算培養人才去研發創新。

台籍企業老闆只想找人力 不是找人才晉麗明身為獵人頭公司主管，感受很深。他說，幫企業找人才時，一開始老闆都很有氣魄地說，薪資福利無上限，找到對的人最重要。等到找到人選時，老闆就拜託他：「跟他說，請他共體時艱，薪水能不能降一點？」「人家都還不認識你，也不是你栽培多年的老員工，怎麼叫人家共體時艱？」晉麗明苦笑不已，而且這還是絕大多數台籍企業老闆的共同思惟。「他們只是想找人力，不是找人才。」去年底，馬英九把這「人才赤字」視為國安問題， 國科會主委朱敬一與政務委員管中閔也警告，照這樣下去，台灣將淪為三流國家，死狀甚慘。人才流失到底會對台灣產生什麼影響？美國人力資源公司萬寶華，針對企業徵才困難度進行調查，目前亞洲地區台灣企業徵才困難度僅次於日本。但未來幾年，台灣的情況還會不斷惡化；預估十年後，台灣人才斷層將是全球最嚴重的國家。

沒有人才，企業無法提升競爭力，更無力吸引人才，形成惡性循環。而台灣是依恃人才創造經濟奇蹟，一旦喪失人才，台灣也將難以翻身。人才出走是過去十年台灣經濟走下坡，溫水煮青蛙後最後呈現的總樣貌。要如何解決這個問題？恐怕台灣整體經濟思惟要再重新大翻轉。「從工研院、中研院研究人員出走，醫師外移，到民間企業的金融人才逃跑，這些領域的共通點都是被過度管制。」台大經濟系教授、曾在國安會議發表人才流失報告的陳添枝說。

政府不鬆綁法令 台灣永遠是一攤死水以大學教授薪資來看，齊頭式的平等，造成研究做得好與做不好的人都領一樣錢，優秀人才沒有做好的誘因。「管制下去，這個領域少了競爭，就失去成長的動能。」很不幸的，台灣這幾年經濟表現不好，經濟不好時就越退縮，管制保護就更多，「管來管去，現在已經是一攤死水。」陳添枝說。

台灣經濟體質需要中長期的調整，要重新找回人才還需要一點時間。「現階段可做的就是鬆綁限制，把台灣環境弄得更開放多元，才能重新攪動這攤死水。」陳添枝說。

黃韻如是台灣第一位在新加坡執業的醫師，她曾是台大婦產科主治醫師。她的例子正說明，優秀人才多需要彈性多元的空間。

○七年，黃韻如因緣際會到新加坡念博士後研究，兩年後面臨是否要回台灣的選擇。當時，她仔細比較兩邊的差異，最後選擇定居新加坡。

黃韻如分析，以新加坡十年以上資歷的主治醫師，在公家醫院的年薪約三十萬星元，折合約七百萬新台幣。台灣相同資歷醫師月薪約二十萬元，如果看病數增加可以再高一點，換算成年薪恐怕也只約三百萬元；且同樣工作十二小時，新加坡主治醫師的看診數約為台灣的二分之一。

青壯年被迫遠走他鄉 危機已然浮現新加坡醫療的勞動環境明顯優於台灣，但最終讓黃韻如選擇留在新加坡的關鍵因素，則是制度的彈性。原來，黃韻如想做卵巢癌研究，新加坡為了她特別提供「研究型醫師」的條件，讓她可以在相同薪資下將看診數降到二成，把時間挪出來做研究。

在台灣，醫師收入主要來自看診，看診量低薪水就少。新加坡則可以根據黃韻如的需求提供符合她的條件，這種待遇在台灣就很困難。「台灣應該想想，凡事都要齊頭式平等到底會得到什麼結果？」陳添枝問。如果台灣經濟走不出現在的困境，十年後還有誰留在台灣？

從生活條件看，台灣很適合居住過生活，我們有密度最高的超商，最便捷的生活機能，還有濃濃的人情味；但現在，很多青壯年都被迫遠走他鄉享受不到，他們多數人心裡都渴望再回到台灣。讓他們再回到這裡工作，讓他們有一條回家的路，這是這一代人應該認真面對的責任。

人才出走大陸 不再只考量薪水Ｑ：請問您前往大陸工作的原因？（複選）

52.3% 市場潛力大

49.6% 增加工作歷練

42.7% 公司安排

26.3% 兩岸競爭先卡位

37.4% 薪資較優渥

26% 台灣工作機會少

19% 較國際化

資料來源：104人力銀行「2012年西進大陸求職意向調查」台灣人才短缺 全球最嚴重2012年亞洲國家企業徵才困難度，台灣僅次於日本

81%日本

47%台灣

37%新加坡

34%全球平均

23%中國

資料來源：美國人力資源公司萬寶華《2012年人才短缺調查全球結果》2021年 台灣人才斷層將超越日本

-1.5台灣

-1.4日本

-0.6新加坡

0.0中國

2.1印度

資料來源：美商韜睿惠悅企業管理顧問公司《全球人才2021調查研究》註：1. 此研究為韜睿惠悅與牛津經濟研究機構合作，考量各國人口趨勢、教育體系等多面向指標綜合預測結果。

2. 負值為人力短缺，數字越大，短缺情況越嚴重；正值為人力剩餘。

中國第一大ＬＥＤ龍頭三安來了！十一月初三安入股台灣第二大ＬＥＤ磊晶廠璨圓，引起市場廣泛討論。

究竟三安圖的只是商業合作、還是另有打算？面對中資挖角人才偷學技術，台廠又該如何因應？

撰文‧楊卓翰、林宏文

場子內，氣氛歡騰。兩位科技業的董事長，一位是台灣璨圓的簡奉任，一位是中國的三安光電的林秀成，拿著股份認購協議書，在台上滿面笑容地握手拍照。場子外，卻驚聲四起。

十一月十二日，台灣發光二極體︵ＬＥＤ︶廠璨圓通過發行私募，引進中國ＬＥＤ巨頭三安光電，以不超過新台幣二十三億元，取得一九．九％的股權，成為璨圓最大法人股東。表面上，璨圓可以藉由三安進入中國照明市場，而三安可以藉由璨圓拿到三星、ＬＧ等日韓背光需求；但是，這樁交易卻暗藏玄機。

雖然金額不大，但這是台灣開放第三波中資來台的首次參股；更讓人關心的是，三安入股價格才十九．六元，低於淨值二成以上。從業界到媒體，大家都驚訝，台灣的ＬＥＤ產業真的是「慘業」，只值這個價錢？

官方扶植 三安近年擴產積極三安光電乃是中國官方扶植的ＬＥＤ巨人，近年擴產積極，今年大陸ＬＥＤ設備支出高達七．一九億美元，足足是台灣的兩倍；其中，三安所占支出就超過一半。不過，台灣最大的ＬＥＤ路燈廠商賀喜總經理林振鋒表示：「雖然三安的產量擴張速度驚人，但是業界都知道，他們的品質沒有台灣好。」ＬＥＤ一直都被視作「工藝型製造業」，光有機台不夠，還得靠工程師用經驗調整機台，才能提升良率品質。「台灣的技術雖然領先大陸，但是這個優勢不會持續太久。」林振鋒憂心。

事實上，三安為了追趕晶電，過去曾大舉挖角晶電的主管與工程師，好讓生產技術得以快速追上晶電。根據統計，台灣大約有二百位ＬＥＤ員工被挖角到大陸，其中三安從晶電挖角就超過一百位。

一名上游業界高層就說：「三安營收六成都是磊晶片，與璨圓極度重疊；入股璨圓又沒有控制權，能討到什麼好處？說可以藉台灣增加國際市場銷售，這是應付外界的說法。」他指出：「不少中資的目的，就是要台灣的技術與人才；以前是偷偷挖，現在是當你的大股東，公開派董事進來，正大光明的搶。」璨圓雖強調不會給三安技術專利授權，而法令也規定大陸入股企業不可指派經理人；但三安的狀況在業界聞名，台灣廠商大門敞開，不免令人擔憂。

「大陸科技產業和我們的差距越來越小，除了雄厚的資金外，重點還是人才開始趕上。」台大電機資訊學院院長郭斯彥擔憂，「三安現象」有可能從ＬＥＤ產業擴散到台灣其他科技業，「像ＩＣ設計這些靠大腦的，不是靠資本，人才是最關鍵的資產，若人才沒了，業績就沒了。」人才、專利 台資要築起金鐘罩人才的出走，也潛藏著專利流失的危機。中美晶董事長盧明光評論說：「三安參股，有機會取得中國市場，這是好機會；關鍵是璨圓如何築起人才和專利『金鐘罩』，不讓對手挖走。」每次談到對岸挖角，晶電董事長李秉傑都很痛心，台灣企業要到大陸去主張專利被侵權，中國的法院根本也不理；因此，晶電在擴充大陸市場版圖時，均採取去大陸設立合資廠的模式，而不以邀請大陸企業參股的方式，以確保技術及營運自主性。

台廠在國際專利訴訟上雖然總是吃虧，但購併老將盧明光提醒台灣企業，「專利授權一定要徹底，生產和研發裡的每一個環節都不能少；璨圓因為之前才和日本三井做了專利布局，這方面他們的觀念絕對不馬虎。」盧明光提醒，「除了ＬＥＤ，因歐美對中國太陽能『雙反』 (反傾銷、反補貼)，未來大陸很有可能會在台灣設廠，增加台灣投資。」因此，中國資金來台投資太陽能的情況，一定會越來越多。面對中資來台投資科技業的趨勢，眾達法律事務所所長黃日燦指出：「現在全球經濟都不好，情況相對好的中國來台投資，也是理所當然；如果連大陸企業都不來，那反而大家要叫慘！」他呼籲大家應該以平常心來看待三安案。

隨著經濟部檢討第四階段中資來台鬆綁，未來面板、半導體等七大關鍵性產業，可能會取消「不具控制能力」限制，也就是拿掉中資持股須低於五○％的規定，只用專案審查方式把關。可以預見，台商在結合中資、搶進大陸市場的同時，如何保持人才及專利的獨立性，將成為台灣企業必修的重要課題。