首要目的：保留人才
為了應對未來的不確定性，不少高科技企業開始著手調整業務戰略、優化結構及控制成本。而作為人才和技術驅動型組織，長期激勵（如股票期權、業績股票、長期現金計劃等）一直是被高科技企業廣泛應用的特殊薪酬激勵方式。美世調研顯示，超過半數參與調研的企業已實施長期激勵計劃，上市公司已實施長期激勵計劃的比例更高，其中互聯網上市公司全部實施長期激勵；在已上市公司中，中國公司更傾向於使用長期激勵。而超過半數未實施長期激勵的企業均考慮在1年至2年內實施長期激勵計劃。
調查結果顯示，與「吸引人才」、「刺激績效」等長期激勵通常的目的相比較，高達94%的高科技企業把「保留人才」作為長期激勵的首要目的。這一特徵顯示了多數高科技企業的人才策略已經從激進、擴張轉變為穩固和防守。
一直以來，高科技企業特別是互聯網企業會將股票期權作為在市場上爭奪人才的工具，而現在更多的高科技企業會綜合運用多種長期激勵工具進行守土防禦戰。根據調查結果，實施了長期激勵的公司與未實施長期激勵的公司相比，其核心員工的離職率要低5個百分點，證實了長期激勵在企業「留人」方面確實起到了不小的作用。
與此同時，調研還發現長期激勵從授予到兌現的週期較以前更長，有將近3成的企業將股票期權的歸屬期設置為5年或5年以上，這也進一步顯示了高科技企業更加注重留人效用的延續性。
「組合式」長期激勵方式
調研發現，在實施長期激勵的高科技企業當中，2/3以上的企業採用了兩種或兩種以上的激勵方式（如股票期權+限制性股票），單一方式走遍天下的時代已經在高科技和互聯網企業中不復存在。越來越多的企業採用複合式工具的原因主要有兩點：首先是激勵需求的差異化—組織中不同的員工群體對長期激勵的理解、需求和期望各不相同，不同的激勵方式其功能特徵也有差異，只有合理匹配才能取得較好的激勵效果；其次，與以前相比，更加謹慎的成本預算控制要求企業決策者必須將有限的長期激勵預算精打細算，在成本可控的基礎上通過優化結構來達到綜合激勵效益最佳。
參與調研的企業中，有企業會對其高級管理人員實施股票期權計劃，並對股票期權的歸屬和兌現附加嚴格的業績指標以激勵其完成戰略；同時為減少股權稀釋，對其核心科研骨幹則採用限制性股票作為激勵方式，以達到更好的人才保留效果。為了提高對業績優秀員工的激勵，同時考慮到人工成本的控制，越來越多的公司會加強業績條件和長期激勵兌現的關聯。
本土企業更為積極
超過90%已上市的本土高科技企業實施了長期激勵，高於已上市的跨國高科技企業在其中國分支機構的實施比例（67%）。考慮到跨國企業在其總部和分支機構之間的關係平衡以及外匯管制因素，這個發現有點出乎意料但也不難理解。
同時，在調研所涉及的本土高科技企業中，有4成的企業在創立初期到確定上市計劃之前即已實施了長期激勵，其中本土互聯網企業在明確上市預期之前就實施長期激勵的比例更是超過5成。這與之前大多數企業在明確上市計劃之後、甚至是在首次公開募股（IPO）前一年才匆匆實施長期激勵的情況也有很大不同，從另一個側面顯示了長期激勵對於這類「智力密集型」企業的重要性和緊迫性。
高科技行業作為人才流失相對較高的行業，在當前並不明朗的經濟形勢下，人才防禦的危機突顯，保留關鍵人才成為當今人力資源管理的主題。對調研中尚未實施長期激勵計劃的企業，應密切關注高科技行業長期激勵的發展趨勢，及早做好規劃和多重準備，以便在形勢發生變化時能夠及時做出應對和銜接。