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要管理企業的創新能力，領導者經常面對的抉擇是，究竟是擁有頂尖創意的明星人才重要，還是管理人才的制度更重要？ 太過重視制度，恐怕會限制人才發揮的可能性。但是完全放任人才發揮，對領導者的資源管理與經營效率，都是挑戰。這兩者，該如何平衡？尤其是當這幾年產業進入典範轉移，方向多變之際，更考驗著管理者的拿捏能力。 微軟全球資深副總裁、微軟亞太研發集團主席張亞勤，是微軟創辦人比爾‧蓋茲（Bill Gates）極力栽培的大陸菁英，比爾‧蓋茲不但親自擔任他的導師。他領導微軟在大陸設立的研發單位，八年時間把微軟從一百多人的草創機構，變成超過三千人，成為微軟海外最重要的研發基地，微軟目前最重要的產品之一Kinect（體感控制器），就是由他旗下的亞洲研究院研發出來，比爾‧蓋茲還曾任命他擔任中國微軟的董事長，把中國微軟的研發和業務都交給他經營。 以下是張亞勤與台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興的精彩對談摘要。台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興（以下簡稱黃）：你曾談過，管理人才要有一個機制，才能讓人才的能力發揮出來。你可不可以闡述對機制與人才的看法？ 確認定位，追隨明星人才》評分機制透明，誰來稽核都公平 微軟全球資深副總裁、微軟亞太研發集團主席張亞勤（以下簡稱張）：十年以前，我在管研院（指微軟亞洲研究院），我覺得機制和人才都需要，兩個都很重要。機制和環境為何重要呢？你的機構要有好的定位，當時我說的，（亞洲研究院）有幾個定位。我們要做一流的研究、沒有人做過的研究，要做主流、對產業有影響力的東西，第四個，我們要做和公司的生意相關的東西。 Xerox PARC研究中心（編按：發明電腦圖形化介面的全錄研發中心）其實符合我前面講的，可能是主流一流，也是領先的（技術），但是（發展的技術）和公司沒關係，就沒法子長期生存，所以我覺得定位很重要，然後就是人才了。 剛開始做研究的時候，一定需要有明星的，你要做這個研究領域，一定要有幾位明星，否則你做不起來。你如果有一個明星，他已經寫了很多文章，這幾個恆星可以吸引很多別的人。如果規定我們要做哪些方向，再去找這個star（明星人才），行不通。當時，我們就找資訊科學、電機領域的明星，找到之後我們再定這個方向。是以人為本，然後跟隨人才（follow the talents）。 但，這個（前提）就是有個大的框架，戰略的目標，這個機制，是要根據時空點去制定的。 黃：有大方向後，讓明星前行主導，但你如何管理明星？明星聚在一起會燃燒的，可不一定會變得更亮的！ 張：有時候IQ（智商）在一起不是相加相乘，而是相減。很重要的是，每個人很清楚做什麼，大家自己都有專門的方向。 第二點呢，什麼事都是透明（transparent）的，我們有的時候也會有一些不同的爭議，但都是很透明、很公平的。我們所有的每件事，都可以在會議上告訴每個人。 我有一個「華爾街日報測試」（Wall Street Journal Test），我假設，做的每一件事，如果第二天（登）到了Wall Street（華爾街日報）的頭條，我絕對不會臉紅。我是不是做了最棒的決定，我事後會不會臉紅。 其實我也不懂管理，但是我都用常識，對員工要誠信，做的事情通通講得出來，比如說我們的評分機制，那要怎麼評呢？我們會有一個大家看得到的評分機制，有什麼不同的觀點都可以表示出來。另外我們研究員自己替自己打分（數），最後發現我們給他們打的分和他們給自己打的分一樣，很少有不同的，這個很有意思。 黃：微軟怎麼透過機制去定義績效？如何不讓機制限制發展性？ 訂績效指標，須視情況調整》根據發展和人員，制定當前目標 張：你要根據文化、情況定這些東西，我記得在亞洲研究院成立十五年的時候，我說過去十年可以用論文數、專利數、產品數去衡量，都是好事。下面十年，你衡量的指標就是能不能做一件事情，對整個IT產業、對公司有最大的貢獻，現在人家談貝爾實驗室，你記得是電晶體，你記得的是雷射，記得這種東西，而不是他們發了多少論文。所以不同時候衡量的組合要不一樣，要根據發展的狀況、人員的構成，跟當前的目標去定。 黃：我們讀案例分析的時候，只讀到最後的答案，但是像微軟這樣的公司，也會犯錯誤，尤其有這麼多明星，很多人過去非常成功，可是Environment（環境）變得太多了，那個Player（對手）是從莫名其妙的地方跳出來，你們怎麼有自我反省的能力？ 張：這是我特別喜歡微軟的地方，微軟的文化是自我批判，比爾‧蓋茲常講一句話，「我們離破產永遠只有十八個月，」這個公司總是會有危機意識。 微軟每次做一件事情，我們一個好的成果後，都會有一個分析，大概在產品發布兩個星期之後，大家慶祝、喝啤酒，再開始一個很正式的討論，會把當時所做的決定，包括email（電子郵件）拿過來，就像圍棋下完之後要覆盤（編按：圍棋用語，下完棋後重新檢視下過的棋），花一％的時間看最好的地方，主要花九九％的時間，檢討什麼做錯了？應該怎麼樣去改善？我們會把這些東西記下來，改進（到）下一個版本該往哪裡去；還有一個就是要對產業的趨勢有很大把握，而且願意自己吃掉自己的市場（cannibalize）。 調整規範，須保存文化》完美和創新，是微軟不變標準 黃：你們有讓自我反省融入機制中，但是這個時代變化這麼快，嚴謹的機制、規定，究竟是變得更重要，還是更不重要？如果強調嚴謹的機制，會不會壓抑創新之間的平衡，要如何取捨？ 張：在新的環境下，機制被太多限制。機制不是說，要一個規範和原來是一模一樣的。 由於產業有很多不確定，我們這個時候，你就要有更多的靈活度。原來可能想像不可能做的，也許現在也可以做了。 所以你的機制要允許探索。比如說我們有研究院，它做的東西是五年、十年，或是更久，它選的課題也可能和我產品沒有關係（編按：這就是過去不允許的），現在比如說做量子電腦（quantum computing），跟現在在做的東西就是沒有關係，that's fine（沒關係），我們要允許這種嘗試，cover很多的方面。 黃：機制在變化的時候，如何讓它顯得不朝令夕改。我覺得所有機制都有一個核心的部分，去分辨可以變與不可以變的地方。有些人把這些東西叫作是他們自己的value（價值）。 張：文化。 黃：我們講那個叫adaptive（適應），我們講幾個a，第一個是adaptive，第二個是agile（靈活），第三個是aligned（一致），就是我們講triple a（三A）策略。那個是Microsoft（微軟）的文化，是很多企業要回去剖開自己，想我內部那塊不變的東西是什麼。如果你把不變的地方擴得太大，你就僵化了；你把不變的地方變得太小了，你就變成了完全是隨機了。那個不變的是什麼，好公司跟壞公司，差別就在這個地方。 張：我覺得Microsoft（微軟）不變的東西呢，一個就是innovation，研發創新。第二點是quality excellence（完美品質），我們不管人也好，要做產品也好，process（流程）也好，我們是要做到極致，很高的標準，就是excellence and innovation。其他更多（機制）都只是一種方式，達到這個的方式。 【延伸閱讀】台灣雇主有47％找不到關鍵人才 根據萬寶華《2012人才短缺調查》，台灣有47％雇主找不到合適員工，萬寶華調查更指出，亞太區比歐美更難找到關鍵人才，在日本，有81％雇主表示找不到合適員工。 【延伸閱讀】高績效人才創造的產值4成比一般員工多 一般行政工作，高績效人才創造產值，比一般員工多4成。麥肯錫針對美國35家企業的410名員工所做的調查顯示，若是與營收直接相關的業務人員，則能創造高於一般業務員67％的業績。 【延伸閱讀】台灣名師觀點－企業慣用單線領導，組織易漏接球因應未來的變局，台灣公司傳統「一條鞭」的做法，在面對協調新變局時，經常無法讓組織每個單位協同作戰、打中目標。常見的狀況是，公司財務部有好幾個老闆，其中之一是公司最賺錢的部門，如果財務部的決定，太過度反映賺錢部門的利益，卻犧牲了另一個公司長期發展的目標，接到一個球，另外一個球就掉了。理想狀況是，各單位能同時接好幾個球，公司的策略才能達到適應（adaptive）、靈活（agile）、一致（aligned）。機制才不至於成為拖累企業改變的負擔。這牽涉到領導風格。台灣企業擅長單線領導，用行銷、財務不同的功能別管理，由老闆親自指揮，單線領導的時候很有效率，但等事業大到一定規模，就會出現問題。現在台灣企業要在變局時，靈活在機制與人才調配上做出修正，讓機制更靈活，就要先和各單位徹底溝通策略目標，讓每個人了解這個目標是怎麼訂的，意義是什麼，當事情發生時，才能真的懂得如何取捨，不是只按照公司的習慣做決定。像奇異前執行長威爾許（Jack Welch），經常花大量時間和下一階、下兩階的經理人深度溝通目標，就是這個原因。口述：台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興 | ||||||