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陳國環：CEO要大膽用人，越是駕馭不住的人，越要敢用（中）

陳國環 2017-08-18 11:10

► 導語

7月30日，創業黑馬導師、前趕集網COO、前阿里高管陳國環在黑馬高管營課上分享了從打造阿里中供鐵軍到扭轉趕集命運的故事，同時現場拆解了管理之實戰邏輯，濃縮成為“打造高效鐵軍的九條軍令”。

8月14日，學霸君分享了九條軍令中的第一條軍令“團隊選擇”，今天繼續解讀2~6條軍令：鑄軍魂、搭骨架、建立信任、簡易、激情。

口述丨陳國環

整編丨陳雪嬌

 軍令二：鑄軍魂

一個沒有魂的軍隊是打不好勝仗的，所以鑄軍魂是第一步，而一個部隊的軍魂在於首任行政長官的思想。如果你是創業公司的CEO或聯合創始人，那麽團隊的魂就在你身上。你應該把思想提煉出來，成為魂的核心。

如何提煉呢？你要了解公司創業的初心是什麽。比如，馬雲的創業初心很簡單，他融合了這些文化：

1）“儒、釋、道”三大宗教。阿里的文化就是儒釋道貫通，馬雲知道他自己想要什麽，知道這個公司初心在哪里，要走向哪里。

你的公司也是一樣，你的初心是什麽？做這個事情對社會有什麽意義？為用戶解決什麽痛點？你打算以激情的方式走過去？還是以沈靜的方式走過去？雖然每個公司的道不同，但殊途同歸。

2）中國共產黨的文化。馬雲不光用儒釋道三教打通經脈，而且還把三大宗教與黨的文化融合，形成阿里巴巴獨特的江湖文化，體現出來就是獨孤九劍、六脈神劍。

 我剛去趕集的時候，團隊因屢次打敗仗而處於崩潰邊緣。後來，我利用被長期壓制的、被奴役的人民想反抗和超越的心理激發士氣，迅速做到了行業第一。

我是如何做的？當時我定下了三大目標：招聘第一，收入第一，增速第一。將這三個環節打出去，用KPI的方式把士氣激發出來。

 我為什麽這麽做？因為當我接受這樣的團隊時，只能回歸人性。長期被壓制的人反抗能力都極為強大，我只需找到正確的點把它激發出來。所以，我將這三個目標灌輸到整個團隊，讓整個公司圍繞這三個目標走，當時很多不願配合的部門也跟著協同起來。

軍隊打仗目標導向是第一的，十年的仗眼看就要輸掉，這時你唯一想的就是翻身。我點了一把火，找了一個正確的通道，讓他們絕地反擊，打得酣暢淋漓。因此，鑄軍魂就是使命（Mission）、願景（Vision）、價值觀（Values）。

 為什麽有些公司無法順利融資？因為這些公司5個管理人員能說出了5個不同的願景、使命，團隊不能高度一致，執行力非常差；為什麽當年趕集在短短一年內能輕松融資好幾輪？因為投資人和趕集高管團隊聊時發現所有人的理念、口徑高度一致，於是劈里啪啦地投了。

當然，我們不能為了融資而創業，而是真正想要創業才去創業，真正的創業要回歸本心，因興趣而將這件事當作終身事業而奮鬥，這樣的創業成功率才更高。

而趕集與阿里鑄造軍魂的方式並不相同：阿里是馬雲通過打通所有經脈，提煉出獨孤九劍和六脈神劍；而趕集則是激發人性最脆弱、也是最強的一面，我要超越，我要複仇。

軍令三：搭骨架——選將

選將有很多講究，有人說將是培養出來的，我並不認同，因為培養的前提是選擇。

 1.從招聘開始，而非從培養開始。

 阿里選將是從招聘開始。比如面試時，面試官會對這個人做大體判斷，如是否具備管理的潛質，未來會發展成什麽樣，然後在面試意見中寫備註。如果是良將，將被列為長期關註對象。

 因此，從招聘開始就要確定選哪些將，尤其是創業公司。來黑馬的同學公司規模可能是100-200人，這樣規模的創業公司應先去外面選將，等達到一定規模後，再談培養。

 2.用人的上中下原則。

 我對團隊有一個要求：每個人必須帶出3個人。第1個人走了，第2個人立馬可以接班，另外2人作為備選；如果第2個人突然生病了，第3個人可以接班。所以我們團隊人才梯隊是往下走的，越到外面，組織越豐滿。

 3.不拘一格降人才。

CEO要大膽用人，善於用人。一個公司只要CEO在，公司就不會死。所以用將時，不妨膽子大一點。如果覺得這個人可用就用，不要求全、求完美，否則下場常常是無人可用。

 比如：我2004年進入阿里巴巴時，有一個人非常“野”，他的特點是狠、猛、速度快，能出結果；缺點是路子野，不走常規路線，常讓人目瞪口呆。有人不太敢用這種人，但我後來發現他是帶團隊的一把好手，於是便用了他，還把他從阿里帶到趕集，他把一個很低水平的團隊帶到了全國前三。

 所以CEO要敢用人，越是駕馭不住的人，越要敢用。很多創始人用人時怕功高蓋主，但只有不拘一格降人才，公司才能成功。

軍令四：建立信任

當你選對了路、團隊，團隊靈魂統一，團隊骨架也已搭建完成，這時就應該搭建信任體系，讓骨架與骨架之間的連接更加順暢，更加令人放心。

 很多創業公司CEO與合夥人之間常懷有警戒之心，很難做到完全信任；後加入公司的管理者，建立信任會更難。但如果沒有信任作為基礎，想要建立一個十分強悍的團隊也不太可能。只有信任團隊，讓其自我產能、自我驅動，團隊才會非常高效。

若想團隊高效，應該如何做？

1.尊重人、關愛人。

每個人的人格都是平等的，如果CEO尊重下屬，“士為知己者死”，下屬就會覺得CEO對我不錯然後往前拼。其實這個世界因信任而簡單和強大，當團隊之間的信任建立起來後，就會無堅不摧，執行也會更簡單。

 當初，我是以聯合創始人的身份加入趕集的，這時我與CEO快速建立信任關系至關重要。因為兩人磨合起來難免擦槍走火，如果頂層沒有信任，下面就會亂成一鍋粥。我是如何跟老楊（創業黑馬學院註：楊浩湧）建立信任的呢？

1）劃清職責邊界。沒有信任就是因為沒有劃清邊界，所以我和老楊達成共識：技術、產品不是我的強項，老楊負責；運營是我的強項，我負責。

2）醜話當先。有什麽事先說清楚，只要他違反了原則就要提出來，“你違反了哦，當時我們說定了呀，你的建議我會聽，但決策還是我來做。”

3）做預算進程，交給CEO和董事會。如果董事會和高管通過就按預算走，不另外特批；如果額外需要，需單獨和董事會過一遍。另外，不要將100%的預算全部交給董事會，要有所保留，這樣你預算的進程才會完成。

4）從小目標切入，讓CEO完全信服自己的能力和模型。千萬別做太大，有的人一上來就做大事，結果越大越難掌控節奏和結局。你要在有感覺的細分領域切入，將事情一步步做成功。

 2.把握契機，深入溝通。

 我和老楊在一間辦公室辦公，他坐在桌子西邊，我坐在東邊，如此一來我們可以每天多次面對面交流，這也讓我們快速在短時間內建立了信任。不過也帶來了諸多不便，許多事都要在CEO眼皮子底下進行，打個盹他都能看見。但若想建立信任，你就應有所取舍。

曾經，在趕集融資過程中，我報了3個目標：一開始是10億，後來調到12億，後又調到15億，最後也達成了目標。為什麽我在趕集仗打得這麽快？因為我和老楊建立了信任，整個運營體系我說了算，而且部門與部門之間的目標導向一致，全部協同，因此整個公司重拳出擊，十分高效。

 不過，在建立信任的過程中需要花些心思。每個人都有義務去建立信任，而不是讓CEO天然的信任你，90%以上的CEO要靠你去建立信任。

舉個例子，我在阿里時曾被調到一個新部門，當時的領導不太了解我，認為我風格強悍，我們之間產生了隔閡。為了獲得她的信任，我一有空就坐在她辦公室嘮嗑、談業務，慢慢地沖掉了我們之間的障礙，讓我們之間建立了信任。

軍令五：簡易

 1.戰略清晰。

 對一家公司來說，清晰簡單的戰略至關重要，許多成功的公司都很聚焦，比如百度的搜索，阿里的電商，騰訊的遊戲，聯想的電腦等。

為什麽趕集以前做得不太好？因為它的戰略傳導不清晰。“租房子、找工作、找房子，趕集咯”這句Slogan並不能讓人們知道這家公司的核心業務是什麽，戰略不清晰，就很難傳導給員工；員工不知道該做什麽，就不能聚焦出擊自己的能量。

 2.決策流程清晰。

 趕集打不過58是因為趕集決策流程太複雜。比如，以前趕集的銷售促銷費用需要一級一級批，整個流程批下來至少需要一周，但一周時間可能仗都打完了。所以，我們後來直接簡化流程，下放權限。如此一來，原先需要一周的決策現在幾分鐘就可以搞定。

 後來趕集為了摧毀58定義的“神奇日”，決定搞個“哭吧行動”，即在5月6日、7日開展大規模促銷搶客行動，只要購買10萬以上的客戶直接獎勵一臺ipad。5月5日晚9點，我們發送了審批郵件，第二天早上就傳達給了銷售，中午ipad就已到位，晚上大家就可以簽單子領ipad，十分高效。

 就這樣，58那年的“神奇日”變得不再神奇，業績只有趕集的一半，因為兩天時間我們就把客戶搶光了！所以說，短的決策流程才能打好仗。

 可能有人認為決策流程長是財務的事，抱怨財務，其實不是。因為財務的職責就是節省成本，把錢看緊。但財務可能不懂其中的戰略意義，這就需要跟財務磨合。比如，我在趕集差不多一周三次主動到CFO辦公室討論財務問題，在我猛烈溝通下，CFO跟我的關系很好，有什麽事會第一時間打電話給我。

 所以，公司出現任何問題都是你的問題，你代表下面那幾千名或者幾百名員工，有責任把問題解決掉，而不是等著別人幫你解決。

3.團隊溝通簡易。

 我經常與下屬溝通，而且我不喜歡坐辦公室，喜歡串門，屬於“走動式管理”，把下級變成了我的老板。我所有的直線下屬都是我的老板，我服務於他們，這樣我的團隊才能保持流暢的溝通。所以，下屬一旦有什麽風吹草動，我都能第一時間了解到。

除此之外，也要多組織跨部門的溝通交流，溝通得多了事情就比較好解決。我這樣做的核心目的是為了讓事情更簡單，因為越簡單的東西越能打透，越複雜的東西越難形成合力。

 軍令六：激情

每個人做事情久了都會疲，所以激發每個人的激情是管理者的重要課程之一。有激情的前提是土壤要好，土壤就是你的理念、方向，只有健康的土壤才能讓激情的種子生根發芽。

 1.給員工成長空間。

 阿里巴巴現今人員只有3.5萬，但阿里巴巴的工號已經排到快13萬人，流傳到社會上的已經有8.5萬-9萬人了。馬雲就是開放型心態，他希望優秀的人離開阿里，從而創造一個獨立自主的社會，他的胸懷是很偉大的。

不要以為給員工很多錢就行了，每個人去一家公司都不可能一輩子在這個公司，也不會一輩子只做個管理層，他們或許也想自己創業，也想做出更大的成就。所以，成長空間是保持員工源動力的重點，管理者要鼓勵員工超越你，這樣他在公司才能擁有持續的激情。

 所以，管理者平時走訪員工時，不要每天只問他做了多少業績，而是要多關心他的成長與收獲，問的問題要傾向員工內心所想。

 比如：這段時間有什麽困難？成長怎麽樣？學到了什麽？跟前段時間相比感覺如何？員工聽完這些問題後，內心就會湧出一股暖流，鼻涕一把眼淚一把地感激老板，然後你就可以順帶著說，這個指標還沒有完成，然後他自己就會說出原因，需要什麽幫助，還需在哪些方面努力等等。

 2.建立股權激勵體系。

 阿里巴巴為什麽會這麽強悍？我認為有幾點原因：

• 關註員工成長和文化；

• 推行以公司目標為導向的股權激勵計劃；

• 制度對所有人公開。

因此，阿里巴巴讓所有員工都享受到公司成長帶來的收益。

前一段時間，我聽徐小平在黑馬的演講——“士為‘自己’者死”（學霸君註：徐小平在黑馬營13期結業模塊演講主題）中提到，很多員工沒有股權，他拿的是工資和提成，所以沒有對公司進行長期效忠的準備。

 因此，員工供職於一家公司，他需要3樣東西：個人成長、現金流、未來的財富（即股權）。像創業黑馬上市，合夥人就可以得到股權（財富）。因為你不能讓他只掙現在的錢，還要用利益把他的未來綁在一起，否則員工是不會為你賣命的。

 3.用人性PK對賭管理。

做管理、帶團隊要懂人性，但人性天生就有競爭意識，管理者要把這種競爭意識發揮到極致，塑造日常的流程和管理規範。比如，團隊與團隊之間的PK機制、激勵機制，或者對賭機制。

 2007年阿里巴巴為了沖上市對業績要求特別高，我就做了一個“大轉盤計劃”。每個人報目標然後下註，以四周為節點，如果周任務未完成就要再往里面壓註，最後整個錢多到100多萬，贏者會分這100多萬的錢，當時非常瘋狂。

後來公司總部知道了，說你們把賭博的遊戲帶到了營銷體系中。但後來也不了了之，因為大家都知道——賭性是人性內心深處的東西。我無非是把人性當中的賭性發揮到了極致。因此大家都不服輸，都願意扔籌碼，當籌碼越來越多的時候，人性就被激發到了極致。

 我到趕集後也做了兩件事：推行全員股權激勵計劃，把股權拿出來幾千萬股；設定目標導向的股權激勵機制，大家憑本事拿股份，所以我們的業績直線上升。

 把這兩點做透，整個團隊就被帶動起來，而且每個月都比上個月銷售額高，平常大家認為的銷售淡季（創業黑馬學院註：每年的2月份、5月份、10月份）照樣旺，旺季則更加旺。

 所以，時間是公平的，管理的關鍵就是如何把人性的潛能發揮到極限，讓他自己完成目標。

明天，學霸君將繼續與你分享打造高效鐵軍的九條軍令「下篇」，為您介紹最後三條軍令，歡迎持續關註~ 

*本文來自陳國環在創業黑馬學院·黑馬高管營課上分享，陳雪嬌整理，轉載請在後臺（ID：heima_ying）留言，未經授權轉載必究。

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金融業：越來越多的機器，越來越少的人

2015年6月9日，香港，匯豐控股有限公司總部大樓。匯豐銀行這一年計劃全球裁員2.5萬人。（視覺中國/圖）

（本文首發於2017年8月24日《南方周末》）

國際咨詢公司麥肯錫的最新報告預計，機器將在未來2到3年取代30%的銀行員工。會計師事務所畢馬威的結論更是令人驚異——到2030年傳統銀行的多數部門或將消失，類似於蘋果Siri的人工助手將接管客戶的生活與金融服務。

“我還能做什麽？”這是邢軍最近常問自己的問題。他出身三線城市、大專畢業，現在是一名銀行信用卡審核員。

以往，邢軍會選擇在銀行網點擺攤，客戶辦卡、審核“一條龍”，省時省力，還能獲得一筆辦卡傭金提成。信用卡審核的工作屬於銀行風控體系中的一環，卻占用著銀行大量的人力成本。

不過，他所在的銀行這兩年為絕大部分網點都裝了智能審核系統，客戶從銀行進門到開戶，在一位工作人員的引導下，整個過程不到十分鐘就能完成，其中最重要的風控環節——身份識別環節也由人臉識別技術實現。

人臉識別是被最早運用到金融領域的人工智能技術之一。通過對臉部生物信息的分析，系統能快速確定攝像鏡頭前是否為生物活體，並完成個人身份信息的認證，而這一過程，通常只需要幾秒鐘。

有了網點的智能審核系統，邢軍感覺到工作量明顯下降，自己不用再為每一位信用卡客戶單獨進行身份審核，只需偶爾撿下人工智能的“漏單”，為那些沒有前往網點的用戶進行上門身份核實服務。為了提高效率，銀行還為每位外勤人員安裝了面部識別App軟件，方便審核員能夠隨時隨地完成認證工作

如今，除去刷臉驗證身份，“刷臉支付”“刷臉取款”等新型人工智能技術被越來越多地運用到銀行服務中，客戶方便了，對邢軍而言卻不是好兆頭。“工作輕松了，但是辦卡收入沒了，未來怎麽樣不好說。”

邢軍並不理解什麽叫人工智能技術，但他明顯感受到來自機器的“敵意”。

國際咨詢公司麥肯錫的最新報告預計，機器將在未來二到三年取代30%的銀行員工。會計師事務所畢馬威的結論更是令人驚異——到2030年傳統銀行的多數部門或將消失，類似於蘋果Siri的人工助手將接管客戶的生活與金融服務。

這或許並非危言聳聽。

根據中國銀監會發布的《中國銀行業監督管理委員會2015年報》，截至2015年底，我國銀行業金融機構共有法人機構4262家,從業人員380萬人。而對比看各家銀行的具體數字，大多銀行連續三年減員裁員，截至2016年末，工商銀行當年共減少櫃員14090人，農業銀行減少10843人，建設銀行減少30007人，並且這一趨勢正在常態化。

相應地則是銀行離櫃率的迅速上升，離櫃率也通常被視作銀行互聯網業務替代線下櫃臺的比率。銀行業協會數據顯示，2016年銀行業金融機構離櫃交易金額達到了1522.54萬億元，行業平均離櫃率達84.31%。

在國內銀行業整體轉型互聯網的大環境下，從企業盈利角度，銀行引入智能系統能夠大幅減少人力成本。

報告根據對8家利用人工智能改進現金股票業務的銀行研究發現，數字化處理運用最多的前臺部門，每個員工帶來的收入翻了八倍，中後臺部門每個員工處理的任務量翻了四倍。

報告預計，諸如中臺部門的質控與合規業務，以及從前臺接收潛在客戶信息生成交易合同的資本市場業務，至少可以減少四分之一的人力。而後臺部門的IT、財務和人事業務對於文件和數據的處理，也不再需要人力手工錄入和掃描，可能導致裁撤三分之一的崗位。

事實上，采用機器學習、自然語言處理、認知技術、自動化流程、智能工作流工具已成為全球投行業的大趨勢。

向上侵蝕

人工智能對金融業從業者的沖擊正向更高的維度蔓延。

一家大型財險公司的精算師陳立感覺自己的施展空間越來越小了。他負責保險公司的風險分析並量化其財務影響，也是金融行業公認的“鉆石領”。

精算的歷史最早能追溯到古羅馬時期，長期以來，精算師的專業技能和判斷，只有人腦才能執行。通過將人口學、統計學、經濟學的原理實施到保險行業的風險和財務管理層面，精算師幾乎壟斷了保險業風險管理頂端的位置。但是精算師的工作性質過去幾十年里正在發生變化，帶來這一變化的是計算機。

“過去計算保險公司的準備金金額，需要大量手工計算，先讓底層人員算出初步的因子，然後還需精算師在此基礎再進行大量的人工計算，工作量很大，對精算師的計算要求也很高。”陳立向南方周末記者介紹。

但現在通過模型，大部分的初步精算工作都已由計算機完成，那些初級精算師正在被電腦所取代。“過去前後需要幾個月時間完成的精算評估工作。現在一個周末就能做完。”陳立表示。

這背後折射出的正是“人VS機”在計算能力上的較量。以目前全球運算速度最快的計算機神威·太湖之光”為例，其峰值計算速度達每秒12.54億億次，其一分鐘的計算能力相當於全球72億人同時用計算器不間斷計算32年。人類完敗無疑。

近年來爆發式發展的人工智能又給了精算師們重重一擊，這一次是更為赤裸裸的對抗，陳立發覺，之前科技的發展局限於重複性、體力密集型工作的淘汰。但這一次人工智能的大爆炸讓腦力密集型甚至需要專業判斷的工作也逐漸開始受到威脅。

改變或許已經開始了。

2017年1月，日本壽險巨頭富國生命保險（Fukoku Mutual Life Insurance）計劃裁減近30%的保險理賠評估部門員工，並將引入IBM旗下Watson AI人工智能系統，以提高操作效率。

螞蟻金服旗下保險平臺也於近日發布了一款名為“定損寶”的產品，通過深度學習和圖像識別檢測，定損寶就可以取代傳統的車險定損員，在幾秒鐘之內就能給出準確的理賠結果。

不過，有趣的是，機器現在還鬥不過別有用心的人。一位保險業資深人士介紹，他所在的集團已經采用了機器定損，但發現很多時候難以識別故意騙保的情況，還是需要人來操作。

在車險保費制定中，則已經引入了UBI（Usage-Based Insurance）技術，試圖通過數據的搜集、分析，為保險公司提供產品定價。保險定價是精算師的核心工作之一，需要相當的主觀決策力，但這一工作也正在被人工智能取代。

陳立有些悲觀，精算師職業會消失嗎？他覺得會。隨著保險業的演變、大數據和人工智能的進步，長期來看，精算師的職業優勢會變得越來越不明顯。

更大的蛋糕

在投資領域，人工智能也正在發揮著越來越大的作用。

智能投顧又被稱作機器人投資顧問（Robo-Advisor），指大數據和量化模型，為客戶提供基於大類資產配置方案和財富管理服務。

和傳統的財富管理投資不同，智能投顧會根據資產組合自行搭建數據模型，結合投資者風險偏好、財務狀況與理財目標，通過後臺算法為用戶提供資產配置建議。

李濤現任恒生電子人工智能及金融工程領域專家，計算機專業出身的他在智能交易算法、智能策略、量化對沖和金融衍生品業務等方面有豐富經驗。

據他介紹，智能投顧早於2005年就誕生於美國，行業規模始終不大，難與傳統的共同基金、對沖基金等相比較。但智能投顧抓住了一小部分美國人的痛點，即低凈值客戶對大類資產配置的需求。

“像是巴菲特的股票，一股二十多萬美金，個人投資很難進行購買，智能投顧實際上就是幫中小投資者完成了集資。滿足了一部分個人的投資需求。”他說。

但他向南方周末記者坦言，智能投顧走紅中國，除去Fintech在金融領域持續發酵的因素外，監管趨嚴才是更大的原因。

2015年監管層對P2P監管趨嚴，P2P公司被勒令禁止開展理財推薦的業務。“當時有一批P2P開始轉型稱作智能投顧，其實也是某種程度上規避監管風險。和真正的智能投顧有較大區別。”李濤表示。

伴隨AI概念走紅，越來越多的機構才搭上了智能投顧的“便車”。但現實情況是，受限於市場和政策原因，國內智能投顧平臺尚不能完全複制海外智能投顧的模式，雖然不少機構為了主動布局市場，試圖對海外智能投顧模式進行複制或改造。

據南方周末記者觀察，目前除了有部分平臺采取全球資產配置的嘗試以外，多數投顧平臺實際上仍在銷售金融產品。

但這可能是傳統金融機構在個人理財領域趕超互聯網企業的最好機會。

以國內第一家、招行旗下的摩羯智投為例，據招行最新中報，摩羯智投上半年6次月度投資的申購規模累計達到45億元，上半年平均回報位於非貨幣基金的前1/3。

早在2017年3月份公布的2016年年報里，招行行長田惠宇就表示要推進以“網絡化、數據化、智能化”為目標的金融科技戰略。繼2017年與英國央行、波士頓聯儲等機構組織加入“超級賬本”後，招行還成為全國首家推出智能投顧系統的銀行。

招行在中報里直接明確定位“金融科技銀行”，表現出向互聯網轉型的決心。

業內人士也向南方周末記者指出，對現階段的金融公司而言，所面臨的數據結構化需求遠遠高於開發AI的需求。原本沈澱於後臺的數據依舊“塵封”，大量的歷史數據甚至尚未電子化。

“如果只是純粹地替代人進行底層的數據統計工作，就不是人工智能。只有通過當前數據不斷訓練，以後市場成熟後，模型也會更加完善。”李濤表示。

(應受訪者要求，邢軍、陳立為化名)

後悔麽？放棄農村戶口的人，錯過了萬億宅基地市場

鋅財經 2017-10-12 14:53

投稿 | 鋅財經（ID：ibushouzhi）

文 | 二楞

時代對中國人開了個大玩笑。

三十年過去，因為工作和理想，從農村遷入城市的人，面臨著戶口之殤。

城市高壓、緊張、擁堵的生活，已經無法再讓這一輩人覺得滿足，他們向往從前的生活，一畝三分地，晴時耕雨時讀。

但是

沒有戶口，就沒有指標，沒有指標就不能在宅基地上建房。

據業內人士估計，中國農村可流轉土地價值約為100萬億元人民幣，其中耕地約40萬億，林地20萬億，宅基地40萬億。

這個被不少人錯過了的市場，該如何創新，才能讓中產和更多的消費者，擁有第二居所？

中央一號文件，鼓勵農民自願退出宅基地

以宋衛平的藍城小鎮項目為例，一般項目距離市中心1-3小時的車程，部分項目有農業及相關產業進行配套。售價在1-3萬元/㎡不等。

“為了用戶體驗，通常的鄉村房地產項目都是相對的封閉，這樣能夠減少外界的幹擾。”資深地產評論員告訴鋅財經，農村房地產項目容易和周邊農戶發生摩擦。

這樣的房地產項目，從審批、拿地、開發、銷售，到最終能夠入住，至少也在3年以上。

在這個資金密集型的行業里，規模的核心競爭力，就是資本的體量。

但事實上，只有當項目到達一定規模時，開發商才有可能實現盈利。 傳統“招拍掛”的開發模式，周期長，資金需求大。以小鎮模式為例，單個項目的啟動資金不小於20億。

能夠實現大規模擴張和盈利的開發商寥寥無幾，消費者所見的更多是營銷的噱頭。

另外一方面，隨著政策的不斷修整，村政府通過土地流轉，將集體建設用地變更為國有建設用地進行開發的熱情，也在下降，一來每年土地的指標都有限定，二來，複耕閑置宅基地，雖然能夠創收，但並不長久。

“宅基地複耕有40萬的補助，能夠增加村集體的收入，但這都是一錘子買賣。一旦複耕，村集體就永久喪失了這些宅基地的使用權。”小庭院創始人周凱敏告訴鋅財經創始人潘越飛。

雖然今年2月，中央一號文件的核心是“兩權分置”改為“三權分置”，並鼓勵農民自願退出宅基地。但這樣的舉措，一定程度上限制了大型房產開發商進入宅基地流轉的市場。

那麽，如果地產開發的路徑成本又高，又不好走，還有沒有其他的路可以走？

故事和風景很美，風險自然也很高

事實上，民間農屋農舍的交易一直都存在，而且備受關註。

養老別墅、生態農莊這類廣告語時不時會出現在車站、廣播、報紙等宣傳當中。

但是，早年的這類改造，大多由農民自己執行，在自家宅基地上，進行改建。

“法律和政策歷來是不允許的，但市場一直非常活躍。”周凱敏告訴潘越飛，實際上，小範圍內，經熟人介紹或是朋友之間，農屋農舍的交易，一直悄無聲息的進行著，但不少對外出售的農屋農房都是違章建築。

沒有問題時，一切都好，而一旦有政策動向或是法律糾紛，有損失的都是消費者。

6年前，上海200多位老人，曾在國家風景區，天目山邊一起購置過養老居所，項目名叫玉龍山莊，6層樓高的電梯房，面積在30至百余平不等，單戶的均價在9-30萬不等。

依山傍水，風景秀麗，無比適合的養老環境，但如今，這批房子已經被認定是違章建築，即將被進行強制拆除。

據了解，簽約時，甲方提供的僅僅是土地使用權證40年的複印件。

但即使如此，對鄉村生活的向往，以及民宿行業“躺著也能賺錢”的火爆效應依然吸引了大批消費者，無論是自居還是投資。

表面的光鮮並不能掩蓋真實的行業情況，鋅財經此前兩篇關於民宿的深度報道，行業中真正賺錢的民宿只有不到10%，更多的是無法持續經營和虧損事實。

而隨著國家一號文件的頒布，有越來越多的人把焦點和關註放在田園綜合體上，眾多嘗試者在這個領域傾註了資本和熱情，然而一切都還在停留在“探索”階段。

風險遠不止此。

浙大公共管理學院的田傳浩教授，告訴鋅財經，“在穩定能賺錢之前，都不會有什麽問題，但是一旦開始賺錢，特別是經營不錯，就很容出現毀約的現象。”

據了解，土地的交易和轉讓，必須向土地所在地的縣級以上人民政府土地行政主管部門提出土地變更登記申請，租約的長短時效也是消費者關註的重點。從土地法來看，不管是宅基地還是國有建設有地，可以交易的都只是使用權而非所有權。

那麽，隨著政策不斷調整和創新，有沒有可能讓消費者低成本的體驗擁有“第二故鄉”的鄉村生活？

領先一步是優勢，領先三步是烈士

根據今年2月中央一號文件的定義，宅基地的“所有權”歸村集體，農民享有“占有權”和“使用權”，而在保證所有權和占有權不變的前提下，使用權可以進行流轉。

簡單理解，宅基地改建成的房屋，可以正式對外進行租賃了。

長期租用村集體的宅基地，將原先舊農舍進行改造或重建，再出售給消費者，這是小庭院正在嘗試的探索。

目前公司的主流產品是占地面積為60平米的獨棟小別墅，售價在40萬-80萬之間，用戶可定制產品的空間、結構，整個開發和建設周期，大概在3到6個月。

以第一個項目山之南為例，宅子距村鎮和高速大概還有20分鐘的山路，周邊的僅幾戶農房。山上視野開闊，水電齊全，夏天氣溫也比市區低2-3度，但太過“不食人間煙火”的氣氛，總讓人有些不安心。

“目前來說，景觀和交通是一對矛盾體，我們只能取中間最佳的平衡點，但是隨著浙江大規模進行美麗鄉村建設，農村的交通和基礎設施問題會得到普遍解決”。周凱敏說。“很多跟我們合作的村支書認為，小庭院的業務相當於給他們送去了一個大禮包。”

8月，在“山之南”的政府、投資人交流活動中，村支書和村長，詳細地為前來考察的投資人做了場地的介紹，包括四季有哪些花開、周邊的鄰里關系、建築的大致修建年份等情況，甚至，連屋後的山澗為何幹枯都一一解答——這正是大禮包的效果。

“傳統開發商可以造很好的別墅，但不能造一座山，一條河吧？”在周凱敏看來，小庭院在某種意義上來看賣的是環境，而這些環境是傳統房產開發商無法獲取的核心資源。

鋅財經也咨詢了前來考察的磊垚資本的邵晨，邵晨認為，小庭院的做法極大地降低了消費者購買的鄉居的成本和風險。

周凱敏說補充，“現在凡是通過我們平臺進行的交易，我們都可以聯合上海農交所頒發《宅基地使用權交易鑒證》，盡可能降低雙方交易的法律風險。”

目前最短的簽約期限是是30年，續租之後可以到60年，這和70年的房屋產權已經很接近了。

當然政策紅利下的模式創新，雖然能夠抓住先發的優勢，但是依然有潛在的風險。因為租賃合約畢竟不是房屋產權證。

“領先一步是優勢，領先三步是烈士。”浙大公共管理學院的田傳浩教授在采訪中打趣道，如果模式和概念超前太多，也可能會產生問題。

曾經有一個著名的房產評論員說過，現在中國做農村改造的，有龍也有蟲。在他的語境中，小庭院毫無疑問不是一條龍。

但是大公司有大公司的命運，小公司有小公司的創新。

也許，房地產行業，傳統行業最後的壁壘，也終於到了被顛覆和改造的時候了。

Q&A

Q：小庭院模式和眾籌有什麽區別？

A：第一步其實是把B2C做成了C2B。小庭院原本的業務路線，是先開發再銷售，但是為了更輕的運作，在眾籌中融合了定向設計、施工監管和其他的增值服務，開發新的“眾建”模式。

眾籌完成之後，平臺只負責監管，但我們還提供專業的服務。

Q：新中產這個市場會是偽命題麽？

A：小庭院的潛在用戶是新中產，根據2015年CHFS調查數據測算，中國中產階級的數量實際為2.04億人，遠遠超過瑞信財富報告的1.09億人。

以杭州目前有800萬人，即使萬分之一的中產階級，也有800戶，這在我項目啟動的頭兩年，已經足夠大了。

1、 三十年河東，三十年河西，當初城鎮戶口有多吸引人，現在的農村宅基地就有多吸引人。

2、傳統”招拍掛”的模式，對資金實力和專業度要求越來越高，未來地產開發商中也許會有全新的業態。

3、龍蟲混雜的市場，蟲也許並非貶義詞，它代表了邊緣戰場殺入的潛力。

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風口上的人

（農健/圖）

（本文首發於2017年10月12日《南方周末》）

從三年前開始，第四輪創業潮開始湧動。資本沖向一個個創業“風口”，互聯網餐飲、共享經濟、知識付費、短視頻、VR、人工智能等。年輕、依托移動互聯網、基於個人興趣，是這輪創業潮中創業者的特點。

“資本沒有寒冬，只是一輪輪的洗牌。”一個知乎作者說。風口在變，資本的嗅覺最敏銳，他們快速離場、快速進入，催熟著不同的行業。

PAPI醬的微信頭像是一張漫畫，一個短發女孩目視遠方說，“你迷上的女人，只是熒幕里的幻影。”

從中央戲劇學院的學生，到坐擁2400萬微博粉絲的大V，她只用了兩年時間。2017年4月，她與大學同學合作的公司完成了1.2億人民幣融資，但這筆錢到現在還沒用過，因為不缺錢。

年輕、依托移動互聯網、基於個人興趣，PAPI醬身上這幾個特點恰是眼下創業大潮中創業者的縮影。

人力資源和社會保障部發布的2016年《中國青年創業現狀報告》顯示，創業人群活躍在25-35歲年齡段，落實到人頭上就是“80後”，平均創業年齡為28歲。

自發出“大眾創業、萬眾創新”的號召，中國進入了新中國成立以來的第四次創業大潮。

1979－1989年間草根創業，個體戶爆發，一個封閉已久的經濟體流露出對物質的渴望。王石、柳傳誌、任正非、張瑞敏等中國第一批企業家在這時淘到了第一桶金。

1990年代“下海潮”來臨，不少人扔掉體制內的鐵飯碗，下海經商。在海南，放棄體制內工作的現SOHO集團董事長潘石屹，遇到了原國家體改委下屬研究所的幹部馮侖，一起做起了房地產買賣。同一時期創業的還有俞敏洪、郭廣昌、王傳福等人。

臨近2000年，互聯網時代出現。1998年2月，張朝陽模仿雅虎，推出了中文網頁目錄搜索軟件“搜狐”。同年，26歲的丁磊創辦“網易”，馬化騰成立了“騰訊”，接著，在兩次創業失敗以後，馬雲想成立一家服務中小企業的電子商務公司，域名叫“阿里巴巴”。這一波創業公司，如今都已成為巨頭。

工具更叠帶來機會。移動互聯網的便捷、智能手機的普及，為新一輪的中國創業潮提供了土壤。2014年起，資本湧向一個個創業“風口”。

在這輪創業潮中，最著名的話是“只要站在風口上，豬都能飛起來”。回到2015年的北京創業大街上，南方周末記者在一家咖啡館，聽到身邊一位男士正在盡力說服對面的兩位男士為自己的博物館項目投資，“只差朋友們出點錢了”。

從BAT殺出來的人

在這輪創業潮中，很多創新公司的CEO都是百度、騰訊、阿里巴巴的前員工。他們曾經成長於浪潮之巔的巨頭公司，看到機會後跳了出來，或是在BAT的延伸領域創業，或是另辟蹊徑、從頭做起。

孟兵就是如此。西安交通大學畢業後，他先在騰訊的信用部做工程師，又去百度做了一年高級工程師，2013年出來創業時，他只有23歲。

當時的互聯網行業已經是一片紅海，他選擇了快餐，體量可大可小，現金流好，適合積蓄很少的創業團隊。

畢業後，孟兵喜歡牽頭組織校友聚會，實際也為了找合作夥伴。然而，2014年6月，合夥人之間的股權紛爭，使得當時他創建的西少爺肉夾饃陷入危機。

紛爭發生時，他24歲，“在不相稱的年紀遇到了過於複雜的問題”，那半年狀態幾乎抑郁。

進入2015年，與西少爺肉夾饃相同，出現了一批互聯網餐飲公司，比如北大法碩張天一的“伏牛堂”米粉店，互聯網企業出身的赫暢做的“黃太吉”，做驢肉火燒的“倔驢幫”，打出“輕奢餐”招牌的“雕爺牛腩”等。

回憶當時的“風口”，孟兵說，2015年最瘋狂，甚至任何一家公司都可能拿到錢。基本上只要你有BAT背景，開個店、掛個招牌，就可以融資了。一家不錯的公司，有七八家基金追著都很正常。

進入2016年7月，拐點出現，資本寒冬來了。孟兵註意到，2015年到2016年，北京的大眾點評商戶註冊數從10萬漲到了17萬，但那年夏天以後，數量開始急劇下滑。

西少爺肉夾饃挺過了那輪寒冬，進入了發展壯大的階段。迄今為止，西少爺融資金額已經超過1.4億。孟兵說，今年年底門店數量將達到50家，會從北京開到深圳，海外計劃也將落實。

“資本沒有寒冬，只是一輪輪的洗牌。”一個知乎作者說。風口在變，資本的嗅覺最敏銳，他們快速離場、快速進入，催熟著不同的行業。

2016年被稱為“知識付費元年”，很多內容平臺開始嘗試收費，粉絲數量龐大的公眾號也在考慮廣告之外的變現。作為公號付費平臺的搭建方，“小鵝通”的業務做了起來。

他們幫內容方搭建付費平臺，在公眾號、小程序或App上面購買課程、播放視頻音頻，做知識付費的“基礎設施”。目前，他們的用戶有9萬多家，實現收支平衡。目前他們剛剛完成來自喜馬拉雅的A輪融資，超過3000萬元。

創始人鮑春健也是從騰訊出來的創業者。他畢業後加入騰訊，工作九年，負責虛擬支付平臺和大數據平臺，T4級技術專家，2015年出來創業，業內人稱老鮑。

吳曉波是他的伯樂。當時微信公號“吳曉波頻道”在做知識付費，但系統出現很多問題，比如音頻卡頓、鎖屏以後不能聽等，用戶抱怨多。經朋友介紹，吳曉波找老鮑來幫忙，經過一個多月幾乎夜夜通宵的工作，老鮑的團隊解決了這個問題。

吳曉波開始很熱心地幫他們介紹客戶。比如把“張德芬空間”CEO劉丹、“十點讀書”創始人林少等五位自媒體大咖拉進一個微信群，介紹小鵝通。此後，老鮑逐一“攻破”，承攬了對方的知識付費平臺搭建的業務。

目前，他們服務的對象有年流水超過1億的十點讀書類大號，也有各種細分領域的小號。2016年12月上線的小鵝通，踩在了“知識付費”的風口上。

短視頻風口

“PAPI醬”，是這輪內容創業中最被人們所熟悉的名字。她幾乎是一夜爆紅，2015年11月開始，40條視頻就吸粉300萬。截至目前，拍視頻兩年，每年都有公眾號閱讀數幾百萬、全網播放量過億的視頻。

時至今日，她絕大部分視頻內容和主題都是自己定的，然後開會討論，再自己梳理出邏輯，大家一起填充內容，拍攝時，她再自己梳理一遍文本。現在她的生活兩點一線，中午時候去公司，晚上十點左右回家。

現在除了繼續做內容以外，她和團隊還簽約了三十多個papitube視頻創作者，做不同風格的短視頻。她的核心團隊很簡單，老公、合作夥伴和最親密的同事都是大學同學，她開玩笑說，“說明中央戲劇學院出人才啊！”

看到現在很多人紮堆做短視頻，不是有感而發，而是為做而做，希望快速獲得流量。她覺得這是不長久的，“第一要素是你自己喜歡，才不會膩”。

2016年，短視頻成為一大風口，優酷等視頻平臺在做，今日頭條等內容平臺也在發力。

其中，“二更”是一個具有代表性的品牌。2014年11月開始上線，據媒體出身的創始人丁豐介紹，目前全網粉絲量近5000萬，2017年已完成B輪和B+輪融資，分別是1.5億和1億人民幣。

南方周末記者見到丁豐，是在位於中山公園附近的二更上海分公司。一處院落，兩大間辦公區坐滿了人，丁豐說這里是采編團隊，“位置已經不夠坐了”。

他的內容團隊分布在20個城市，每年生產數千條視頻。公司有600人，一半是內容生產，其中有一百多個導演。這些導演是簽勞動合同、發五險一金的，薪酬計算也跟記者一樣，按稿費和評級來算。另有工作室導演、商業片導演來做廣告視頻，類似於廣告公司。

2010年，在《青年時報》時期，丁豐就做過“微電影”項目，與電視臺合作，模仿《老男孩》的視頻原生廣告模式。“2011到2013年‘微電影’很火，但廣告主和制作公司都沒賺到錢，踏了個空。”丁豐說，因為要與視頻平臺合作，用戶看不看得到，取決於平臺是不是往前推，非常被動。

2014年，微信公眾號和新媒體出現了，改變了這一格局，“微電影”變身為“短視頻”，又火了起來。“二更”搭上了這趟車。2014年底上線，五個月時間已經一百多萬粉絲。

起初，因為變現方式不明確，股東不同意在自媒體上投入過多，丁豐孤註一擲把這個項目單獨拎出來融資，自己的錢也都放了進去。

目前，二更的營利方式主要是流量廣告、企業的商業定制視頻，目前合作過麥當勞、可口可樂、聯合利華、京東、騰訊等大公司。

在線上渠道，丁豐認為出現了“三足鼎立”的局面，一二線城市愛看微信公號、二三線城市喜歡今日頭條的頭條號，年輕用戶聚集在微博。在線下，二更在地鐵、高鐵、機場等場所播視頻，“等於我A疊的內容免費送你，我要的是海量的曝光。”丁豐說。

“共享”、VR、無人駕駛

自摩拜單車起，“共享”經濟概念流行了起來，從改變出行方式的單車，演化為共享充電寶、共享雨傘等各類服務。

2015年2月，摩拜單車創立之初，25歲的韋臻就加入了這個團隊。他從法國碩士畢業後，直接加入了初創的摩拜，參與並主導了後臺架構和物聯網體系的搭建，從零開始，見證了摩拜達到用戶數1億、每天訂單量兩千多萬的過程。

在摩拜期間，他印象比較深的難點是智能鎖。因為沒有先例，團隊曾花很長時間打造智能鎖的設計和叠代，2015年初開始研發，到2016年4月才發布。“如果早點推出，也許就沒後面競爭對手什麽事了。”他說。

2017上半年，他作為聯合創始人兼首席技術官，進入了一家做共享健身艙的創業公司。

他們做的是24小時無人值守健身房，用戶線上預約、掃碼開門，10元／小時。也有人工智能私人教練，用戶之間可以對戰。目前已經完成了天使輪和pre-A兩輪融資。 

創業多年，他有著“非常人”的作息：每天工作到淩晨三四點，早上10點準時出現在辦公室，周末不休息。這種作息已經五六年了。

“其實這個狀態也不太好，睡眠不夠的時候人會犯暈，說胡話，身體也吃不消。”他對南方周末記者說。

與韋臻類似，他的朋友智勇在做關於VR的創業。VR指虛擬現實技術，是可以創建和體驗虛擬世界的計算機仿真系統。戴上VR眼鏡，用戶可以在三維動態視景中體驗到仿真環境。

智勇此前在聯想研究院工作。2012年，他和同事們在思考下一代改變人們生活的計算平臺會是什麽，共識是一定會離人越來越近。

兩三年後，他們出來創業，成立了上海樂蝸信息科技有限公司，2016年初被華人文化控股收購，改名為微鯨VR，專註於VR/AR產品的研發。

作為最早進入VR行業的一批人，在智勇看來，這個行業風口的到來在2014年，大量的創業公司湧入市場，“那個時期，上市公司都喜歡跟VR概念扯上關系，收購值遠遠小於市值的增長”。

低潮在2016年底左右來到，三家美國VR的領軍公司硬件銷量不理想。智勇認為原因是，一方面硬件體驗還沒有達到預期，另一方面VR的內容產品跟不上。

目前，他從微鯨VR離開，進行二次創業，做VR版的迷你KTV——“VR STAGE”。用戶可以在商場、電影院附近的迷你KTV盒子里，戴VR眼鏡，變成虛擬形象，置身演唱會舞臺上。9月13日，6臺機器先試用，8個小時來了近500個客戶。

與他們年紀相仿，沈璐正在做無人駕駛數據方面的創業。沈璐畢業後曾在汽車行業工作了5年。

“無人駕駛是人工智能的皇冠。”她說，因為它是運用人工智能最多的技術。她希望用基於攝像頭的智能硬件，采集傳統汽車帶來的路況信息和駕駛員行為數據，做數據的提供者，為無人駕駛汽車“修路”。

她2017年5月底辭職，6月開始全職創業。怕父母擔心，目前她還沒跟家里說，她也為自己攢下了創業期間的生活費。《中國青年創業現狀報告》寫道，創業初始資金有65%的人在10萬元以下，而且大部分來自自有資金。

唱衰的人尷尬了！兩月3輪融資，共享雨傘要翻身了？

每經實習記者 許戀戀 每經實習編輯 梁秋月

共享雨傘這個行業，或許真的不能繼續唱衰了。繼10月10日共享雨傘品牌“有傘Usan”宣布正式獲得3000萬元天使輪融資震驚業界之後，共享雨傘“漂流傘”也宣布已經完成數千萬元的A輪融資，由德同資本、道生資本領投。

《每日經濟新聞》註意到，這已經是漂流傘在兩個月內拿到的第三輪融資。今年8月14日，漂流傘宣布完成500萬元天使輪融資，僅僅10天後，漂流傘對外宣布，已經完成數千萬元Pre-A輪融資。漂流傘公關總監張柯在接受《每日經濟新聞》記者采訪時表示，目前漂流傘的累積融資總額已經是行業第一，但具體融資數額不便透露。

祥峰資本合夥人趙楠此前在接受《每日經濟新聞》記者采訪時直言不看好共享雨傘，“太低頻，沒有密度支撐不了廣告模式，用戶歸還也不便利。”業內人士認為，行業發展處於早期階段，玩家不多，場景、用戶使用頻次都比較有限，未來的發展還是要看需求量，要達到一定級數才能形成市場。

圖片來源：“漂流傘”官網

B端廣告成盈收主力

在南方多雨城市，出門在外沒帶傘的窘迫很多人都會遇到，共享雨傘在不少人看來確實是有需求，但這個市場有多大？艾媒咨詢發布的《2017Q1中國共享雨傘市場研究報告》顯示，2016年共享雨傘用戶規模為130萬人，預計到2017年共享雨傘用戶規模將突破400萬，增長率為269.2%。

根據漂流傘的介紹，公司目前在深圳和上海共投放了15萬把雨傘，單把傘的使用頻次為3到4次。漂流傘的雨傘不設鎖，無GPS追蹤，使用者通過掃傘面上的二維碼完成轉借。張柯接受記者采訪時表示，目前漂流傘在深圳、上海、廣東、杭州等地已經有一萬多個傘點，由於是在室內，漂流傘的折損率和丟失率低。

張柯透露，由於漂流傘的投資方中有供應鏈上遊的制傘企業，同時傘上沒有智能鎖，也相對減輕了成本，所以每把傘的成本可以做到7元左右，成本很低。對於30天內未歸還的用戶，漂流傘會對其賬戶進行押金抵扣，最高抵扣為15元，目前的丟失率低於1%。

此前共享雨傘曾被多次曝出“有去無回”，微博CEO“來去之間”曾公開表示，“3萬把共享雨傘押金19元，半小時收費0.5元，雖然投放了沒幾天，就全部被人拿回家，但這應該是一段經典的營銷案例。”

如何將線下流量變現是擺在共享雨傘企業面前的一個難題。張柯表示，目前廣告是漂流傘主要收入，廣告收入已經基本覆蓋了傘的成本，主要方式為傘面廣告，對企業收費為15元/把，單個廣告投放周期為3個月。

一位業內人士表示，目前共享雨傘市場很小，玩家不多，實力較強的幾家都在尋求通過廣告模式變現圖存。

市場不溫不火

根據《中國城市公共出行報告》，僅上海市日均出行就達5000萬人次，人均步行927米。調查顯示，碰到下雨天，有90%的人沒帶傘，而臨時買傘的價格在10-50元。正是瞄準這部分需求，諸多共享雨傘企業開始入局，希望借著共享經濟的火熱開拓市場。

有分析認為，當前共享雨傘普及率仍處於較低水平，隨著市場投放規模進一步擴張，或將在用戶群中形成規模效應，從而帶動用戶數爆發式的增長。但這個規模效應到來需要多久值得商榷。記者註意到，此前芝麻信用也曾推出免押金借傘服務，雨傘分布場所以地鐵站為主，滿600芝麻分可免押金借傘，公開信息顯示，芝麻信用還與魔力傘達成合作，滿600分便可免押金借用魔力傘。

業內人士認為，巨頭入局是為了爭奪線下流量入口，但實際上最終的結果依然不溫不火。中國電子商務研究中心生活服務電商分析師陳禮騰在接受記者采訪時表示，雖然共享雨傘有需求，但是場景和使用頻次確實不高，前景有限。

張柯坦言，外界包括有些投資人對共享雨傘存在一些誤解，共享雨傘是一塊可以挖掘的需求市場，只是目前多數用戶沒有形成使用習慣，市場也處在早期階段，未來的使用頻率會逐步提高。

艾媒咨詢分析師認為，共享經濟概念在包括共享單車等一系列產品的“病毒式傳播”後，雖然消費者提高了對共享商品的認知與接受程度，但是對於產品價值較低的共享雨傘，塑造消費者共同分享雨傘的消費習慣仍有一定困難。

唱衰的人尷尬了！兩月3輪融資，共享雨傘要翻身了？

每經實習記者 許戀戀 每經實習編輯 梁秋月

共享雨傘這個行業，或許真的不能繼續唱衰了。繼10月10日共享雨傘品牌“有傘Usan”宣布正式獲得3000萬元天使輪融資震驚業界之後，共享雨傘“漂流傘”也宣布已經完成數千萬元的A輪融資，由德同資本、道生資本領投。

《每日經濟新聞》註意到，這已經是漂流傘在兩個月內拿到的第三輪融資。今年8月14日，漂流傘宣布完成500萬元天使輪融資，僅僅10天後，漂流傘對外宣布，已經完成數千萬元Pre-A輪融資。漂流傘公關總監張柯在接受《每日經濟新聞》記者采訪時表示，目前漂流傘的累積融資總額已經是行業第一，但具體融資數額不便透露。

祥峰資本合夥人趙楠此前在接受《每日經濟新聞》記者采訪時直言不看好共享雨傘，“太低頻，沒有密度支撐不了廣告模式，用戶歸還也不便利。”業內人士認為，行業發展處於早期階段，玩家不多，場景、用戶使用頻次都比較有限，未來的發展還是要看需求量，要達到一定級數才能形成市場。

圖片來源：“漂流傘”官網

B端廣告成盈收主力

在南方多雨城市，出門在外沒帶傘的窘迫很多人都會遇到，共享雨傘在不少人看來確實是有需求，但這個市場有多大？艾媒咨詢發布的《2017Q1中國共享雨傘市場研究報告》顯示，2016年共享雨傘用戶規模為130萬人，預計到2017年共享雨傘用戶規模將突破400萬，增長率為269.2%。

根據漂流傘的介紹，公司目前在深圳和上海共投放了15萬把雨傘，單把傘的使用頻次為3到4次。漂流傘的雨傘不設鎖，無GPS追蹤，使用者通過掃傘面上的二維碼完成轉借。張柯接受記者采訪時表示，目前漂流傘在深圳、上海、廣東、杭州等地已經有一萬多個傘點，由於是在室內，漂流傘的折損率和丟失率低。

張柯透露，由於漂流傘的投資方中有供應鏈上遊的制傘企業，同時傘上沒有智能鎖，也相對減輕了成本，所以每把傘的成本可以做到7元左右，成本很低。對於30天內未歸還的用戶，漂流傘會對其賬戶進行押金抵扣，最高抵扣為15元，目前的丟失率低於1%。

此前共享雨傘曾被多次曝出“有去無回”，微博CEO“來去之間”曾公開表示，“3萬把共享雨傘押金19元，半小時收費0.5元，雖然投放了沒幾天，就全部被人拿回家，但這應該是一段經典的營銷案例。”

如何將線下流量變現是擺在共享雨傘企業面前的一個難題。張柯表示，目前廣告是漂流傘主要收入，廣告收入已經基本覆蓋了傘的成本，主要方式為傘面廣告，對企業收費為15元/把，單個廣告投放周期為3個月。

一位業內人士表示，目前共享雨傘市場很小，玩家不多，實力較強的幾家都在尋求通過廣告模式變現圖存。

市場不溫不火

根據《中國城市公共出行報告》，僅上海市日均出行就達5000萬人次，人均步行927米。調查顯示，碰到下雨天，有90%的人沒帶傘，而臨時買傘的價格在10-50元。正是瞄準這部分需求，諸多共享雨傘企業開始入局，希望借著共享經濟的火熱開拓市場。

有分析認為，當前共享雨傘普及率仍處於較低水平，隨著市場投放規模進一步擴張，或將在用戶群中形成規模效應，從而帶動用戶數爆發式的增長。但這個規模效應到來需要多久值得商榷。記者註意到，此前芝麻信用也曾推出免押金借傘服務，雨傘分布場所以地鐵站為主，滿600芝麻分可免押金借傘，公開信息顯示，芝麻信用還與魔力傘達成合作，滿600分便可免押金借用魔力傘。

業內人士認為，巨頭入局是為了爭奪線下流量入口，但實際上最終的結果依然不溫不火。中國電子商務研究中心生活服務電商分析師陳禮騰在接受記者采訪時表示，雖然共享雨傘有需求，但是場景和使用頻次確實不高，前景有限。

張柯坦言，外界包括有些投資人對共享雨傘存在一些誤解，共享雨傘是一塊可以挖掘的需求市場，只是目前多數用戶沒有形成使用習慣，市場也處在早期階段，未來的使用頻率會逐步提高。

艾媒咨詢分析師認為，共享經濟概念在包括共享單車等一系列產品的“病毒式傳播”後，雖然消費者提高了對共享商品的認知與接受程度，但是對於產品價值較低的共享雨傘，塑造消費者共同分享雨傘的消費習慣仍有一定困難。

這條法規一出，那些刷單、刪差評的人在瑟瑟發抖…

面對網上商城讓人眼花繚亂的商品，很多人都將銷量和評價視為下單的重要參考。然而有一群人卻抓住這一痛點，利用“刷單”、“刪差評”、“炒信”等不法手段欺騙消費者，進而牟取暴利。這些行為，不僅傷害了消費者的知情權，也讓老實做生意的商家利益受損。

昨天（11月4日），一個好消息“從天而降”。在十二屆全國人大常委會第三十次會議閉幕會上，表決通過了新修訂的反不正當競爭法。如果不法商家還有刪差評、刷量等行為，最高可能被罰200萬元。

新修訂的反不正當競爭法通過

11月4日，十二屆全國人大常委會第三十次會議舉行了閉幕會，據證券時報消息，會議以148票贊成、1票棄權，表決通過了新修訂的反不正當競爭法。懲治刷單和虛假宣傳將有法可依，“網絡水軍”等不法經營者將受到嚴厲的處罰。

新法第八條規定，經營者不得對其商品的性能、功能、質量、銷售狀況、用戶評價、曾獲榮譽等作虛假或者引人誤解的商業宣傳，欺騙、誤導消費者；經營者不得通過組織虛假交易等方式，幫助其他經營者進行虛假或者引人誤解的商業宣傳。

根據新法，經營者違反第八條規定，由監督檢查部門責令停止違法行為，處二十萬元以上一百萬元以下的罰款；情節嚴重的，處一百萬元以上二百萬元以下的罰款，可以吊銷營業執照。經營者違反第八條規定，屬於發布虛假廣告的，依照廣告法的規定處罰。

不僅如此，據中國網消息，國家工商總局反壟斷與反不正當競爭執法局局長楊紅燦，在4日舉行的全國人大常委會辦公廳新聞發布會上表示，包括即將到來的“雙11”在內的網絡購物節中存在惡意刷單、偽造交易量的行為，每年在此之前，工商總局都會約談有關單位和企業，要求他們按照法律的要求，不允許從事違法行為，欺騙消費者。

針對這種情況，新反不正當競爭法對現行法第9條虛假宣傳的條款進行了完善，對虛假宣傳的具體內容進一步細化。今後，除了對經營者自己產品的虛假宣傳外，幫助他人進行刷單、炒信、刪除差評、虛構交易、虛假榮譽等行為，也將受到嚴厲查處。

修訂後的反不正當競爭法自2018年1月1日起施行。

刷單已形成龐大網絡灰色產業鏈

在互聯網經濟中，“刷單”“炒信”是典型的虛假交易、虛假宣傳，甚至形成了規模龐大的網絡灰色產業鏈。

以網購為例，網上海量的商品和店鋪令人眼花繚亂，要簡單迅速地找到自己喜歡的商品和靠譜的商家，一般消費者會按商品好評率、商品銷量或商家信譽度由高到低的順序去選擇，越靠前的商品和店鋪越容易被消費者選中。

因此，個別商家利用虛假的手段偽造銷售情況，這就是“刷單”，用虛假的用戶評價炒作商家信譽就是“炒信”，這些手段都可以提高商家的排名並能更好地吸引消費者。

據21世紀經濟報道消息，“刷單不僅出現在傳統的商品、服務經營領域，在分享經濟等新業態中也大量存在，反不正當競爭法對其進行規制是應當的。”中國政法大學傳播法研究中心副主任朱巍表示。

不得進行虛假交易的規定曾出現在草案一審稿中，但二審稿取消了相關規定，認為可以按照虛假宣傳的規定進行處理。在分組審議二審稿時，多位全國人大常委會委員和全國人大代表呼籲恢複一審稿相關規定，明確不得進行虛假交易。

王明雯委員在分組討論二審稿時介紹，2015年服務於虛假交易的網站有680余家，年資金流2000億元以上，虛假交易鏈涉及的人員達2000萬，其服務的產品和價值高達6000億元以上。“它不是一個簡單的虛假宣傳問題，僅僅說按照虛假宣傳來處理，無法進行打擊。”

中國政法大學傳播法研究中心副主任朱巍表示，嚴格來講，虛假宣傳侵害的是用戶的知情權，虛假交易侵害的是市場競爭秩序。

“虛假交易有時與用戶無關，比如網站加入廣告聯盟，依靠刷流量的辦法多賺取廣告費，這其實侵害的是廣告主的合法利益。”朱巍說，在互聯網廣告聯盟行業，刷單已成為被普遍認可的行業公害。

業內人士介紹，在網購平臺上，刷單已經形成完整的產業鏈，商家發布需求後刷手接單，然後墊付資金、快遞作單、代為簽收，最後完結交易、好評截圖。

商家登錄刷單平臺後，按流程操作就可輕松購買刷單，而有的刷單平臺需要商家先交納會費，然後可選擇各種刷單服務。

“刷單”同樣存在於APP推廣行業，其中不乏通過刷量作弊的行為，如利用第三方平臺發布下載任務，通過傭金吸引兼職人員和社會人士來刷量的眾籌刷等。據報道，某APP1000萬元流量推廣預算的60%被內鬼、中介、“羊毛黨”吞噬。

阿里巴巴移動安全專家馬征在10月11日的雲棲大會上介紹，一款全球發行的APP通過推廣，60天內在西班牙獲得了412萬個新增用戶。然而，經過甄別，其中有381萬新增用戶是作弊得到的虛假用戶，按照海外推廣1美元/人的成本，這款APP損失了381萬美元的推廣費。

每經編輯 湯亞文

（每日經濟新聞綜合證券時報、21世紀經濟報道、中國網等）

坐上火箭的人

42章經 2017-11-06 12:57

來源 | 42章經

我還記得小時候歷史課上，當老師講到陳勝吳廣起義的時候，說了一句話，大意是：某件歷史運動是經濟和社會發展帶來的必然結果，所以哪怕今天沒有陳勝吳廣，明天也會有吳勝陳廣。

那個時候，我一直想不明白，為什麽可以把人作為個體的作用這麽弱化，難道歷史上的所有英雄都是無意義的？

後來，在工作的這些年里，我不斷地分析邏輯與趨勢，希望從歷史中收獲對未來的預判，從事實中找到底層世界的運作法則。

比如，我在之前的文章 為什麽“持續賭小概率事件”的人才能成功？中曾經提到過我做的一個研究，其實這個研究很簡單：

我選擇了一些在當今市場上有絕對代表性的互聯網公司，研究他們創始人年齡與公司成立年齡之間的關系。

結果發現，創始人年齡差距很大，沒有太多規律，而公司成立時間卻是能給人帶來一些啟發的。

你們猜：

網易、騰訊、攜程、盛大、阿里巴巴、百度等這些傳統巨頭是哪年成立的？

小米、美團、蘑菇街、陌陌、今日頭條、滴滴等這些新興巨頭又是哪年成立的？

答案是，上面一排的公司，都是 97 年到 2000 年之間成立的，而下面一排公司都是 2010 年到 2012 年之間成立的。

很明顯，上面一排代表了互聯網，而下面一排代表了移動互聯網。

所以，不得不說，外部環境的重要性是要高於自身能力與努力的。

或者換一種更主動積極的說法吧：

一個人對外部環境的辨別能力（尤其是對轉捩點的判斷能力），所帶來的各種“選擇”，大多時候是要比努力更重要的。

我想這大概就是成功人士大都把成績歸根於運氣的原因吧。

對於一個人的短暫壽命來說，某件突發事件可能是至關重要的轉捩點，但在歷史長河中，某個個體所能做的只是讓一件事早一點發生或晚一點發生，但該發生的就遲早會發生。

所以，這就帶來了兩個問題。

第一，人一輩子到底能遇到幾次轉捩點的機會？

第二，如何預判轉捩點與其背後的機會？

我們先來看第一個問題。

從個體來講，高考、找工作、選擇配偶等都是轉捩點的機會，但從更廣大的外部環境來說呢？

我時常在想，如果我早出生幾年，就會早入行幾年，就能趕上移動互聯網剛興起的階段，那麽也許職業發展到現在就是一個完全不同的結果。

那麽比如你是一個比我入行還晚的人怎麽辦呢？如果你已經完美錯過了移動互聯網的高峰機遇，那這輩子是否還能有下一次機會呢？

何況，絕大多數人都會浪費上天給的第一個機會，這是一個練手與積累經驗的過程，是為了第二個機會做準備用的。

所以我曾經寫過一段話，說人生其實就是在等一個機會，而在這個機會來臨前，要預先做好各種準備，不管是人脈資源、金錢積累還是個人能力等等。

那人一輩子到底能遇到幾次轉捩點的機會？

在這里，有一個有趣的概念叫做“人生發財靠康波”。

康波指的是一個姓康的俄羅斯經濟學家所提出的經濟學波動理論。

他研究發現，每一個大的經濟周期基本都是 50 年左右長短，而在這 50 年之中存在 4 個階段：繁榮、衰退、蕭條、回升。

世界經濟史上的五輪康波

其實按照這個理論，基本就是說每個大的經濟周期是來自於幾次大的科技革命，而每次科技革命大概持續 50 年的長短，所以每個人一輩子最多能經歷一點幾個大的經濟周期。

但是，從上圖又可以看出來，在同一個大周期內，也會有數次不大不小的周期性機會，比如同屬信息革命中，就會有互聯網和移動互聯網這兩件事。

所以，第一個問題的答案是：

每個人一輩子大概可以碰到的大周期就是一兩個，而可以利用的大機會就是三四個。大多數人會在十多歲或二十多歲的時候錯過或浪費第一個機會，在三十多歲的時候抓住第二個機會，而在四十多歲、甚至更晚的時候還有心奮鬥且還有余力的已經很少了。

所以，一個人一輩子可能就是有一次練手的機會，和一次把握的機會，都錯過了也就是錯過了。

而且，這並不和五十年長度的康波理論矛盾。比如為什麽 BAT 大而不倒，為什麽現在的新崛起的公司背後都是 BAT 的影子？就是因為 BAT 才真正抓住了康波機會的起勢，而後面的人只能抓其後的小機會。

那麽，回答完第一個問題再來看第二點，如何預判轉捩點與其背後的機會？

首先，轉捩點什麽時候出現是否可預測？

這就好像在問說，能不能判斷科技創新的時間節點一樣，我覺得是很難的。

但好在，科技創新與實際的應用之間還存在了一定的 gap，所以就像 Benchmark 合夥人 Matt Cohler 所說的：

My job is not to predict the future, it's to notice the present first.

我的工作不是預測未來，是最早的感知當下。

所以，就好比雖然智能手機是 2007 年就開始出現，但每個人都可以有兩三年的觀察和反應的時間，就算 2010 年開始進入還是算非常早的。

那麽轉捩點出現後，背後的機會是否可預測？這個我覺得可以。

馬克吐溫曾經說過一句話：

History does not repeat itself, but it does often rhyme.

歷史不會重複，但是會押韻。

從市場發展的角度來說，為什麽這句話講得通呢？

因為一切的市場行為都是圍繞需求發展，而需求是紮根在人內心的、不會被重新創造的。所以，隨著科技的發展，被不斷重塑的只是針對統一底層需求的新的解決方案而已。

於是，只要不斷地觀察之前幾次科技革命所帶來的發展歷史和結果，並且不斷洞悉人們的底層需求，就能對未來的科技發展起到一定的預判作用。

比如下方是我之前引用過的汪華、王興所做的圖。這些就是放之四海皆準的，是下一次科技革命來了以後，照樣可以用來做參考的。

汪華在移動互聯網剛剛興起的時候，就很準確的預測了應用場景的走向。任何科技興起後，都會從基礎工具、到娛樂、再到本地商務。

王興依靠四縱三橫的模型不斷尋找到創業機會，並且最後補充了物聯網維度，把模型升級到了四縱四橫，而 ofo、Mobike 和現在的各種新零售，都是可以歸結於其中的。

再比如，下圖就解釋了每一個革新性的硬件平臺出現之後，市場會如何發展。

從中間的黑色圓形代表的新興硬件平臺算起，市場的發展順序是從平臺級軟件應用（如微信、Facebook），發展到主要應用（手機中日常會經常使用的十多個 APP），再到細分市場（如各種垂直社區和應用等等）。

所以說，通過以上的模型，還是有一定的套路可以預測轉捩點的出現與其背後的機會的。

而如果你還想了解更多背後的原理性的判斷法則，我也強烈推薦你閱讀我之前寫的這篇文章：怎樣的創業公司才能突破重圍？（也許叫《科技的反稀缺性》更貼近文章內容）

這篇文章中講了 Gartner 曲線背後的原因，其實也可以呼應所謂的康波的四個周期的產生原因了。

所以，看到這里希望你能明白，其實人這一輩子就靠那麽一兩次結構性機會，而判斷結構性機會也是有套路可循，關鍵就看你是否能把握得住。

就像那句至理名言所講的：

“如果火箭上有個位置，你要做的是趕緊跳上去，而不是計較位置好壞。”

希望你們每個人都能坐上自己的火箭。

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金蝶5000萬美元投資紛享銷客，羅旭：說控股的人，小看了金蝶的格局，也不了解我們的情懷

B2B圈 2018-01-23 18:46

文 | 常皓靖

來源 | B2B圈（ID：b2bcyj）

“鳳凰涅槃”，紛享銷客創始人、CEO羅旭如此形容自己的2017。

羅旭的2017年過得並不順利，因為跑馬拉松心臟停了2.5分鐘，幸好劫後余生，而被他親手“拉扯”大的公司，用他自己的話來說，也只是處於“追隨者”的位置。這所有的一切，讓他開始慢下來，重新定位，重新回歸到用戶上。

“連接型CRM是未來”

過去幾天，羅旭和他的紛享銷客又被推上了風口浪尖，有媒體爆出，金蝶用3個億戰略控股紛享銷客。文章下面，是友商被並不友好的評論，“發來賀電”、“下一波裁員是不是馬上要開始了”、“紛享銷客就這麽被賤賣了”.......

羅旭也在不動聲色地關註這些新聞和評論，在今天舉辦的媒體溝通會上，他看似不帶情緒地表示，說金蝶控股紛享銷客的人，小看了金蝶的格局，也不了解紛享銷客的情懷和夢想。

他口中紛享銷客的情懷和夢想是，做好最基礎的服務，在行業內深耕，做連接型CRM，做生態。他堅信，“連接型CRM，這才是未來的CRM。”

在發布會上，羅旭透露，在過去的2017年，紛享銷客PaaS平臺能力逐步提升，開始可以為中型企業服務了。而紛享開放平臺，有了實質性進步，這將是2018年的主要發力點。

談及和金蝶方面的合作，羅旭表示這是用戶需求使然，用戶渴望數據互聯互通、體驗一致的軟件。不過，對於雙方的合作，他也曾有過擔憂。

至於為何是金蝶，而不是其他軟件公司，羅旭也只是幽默回應道，“作為男人，可以喜歡很多人，但是老婆只有一個。”在他看來，金蝶是和紛享銷客最有緣分，價值觀也最相似的一個。

金蝶的雲端戰役

金蝶CFO林波在談及為何投資紛享銷客時說道，這是為了強化金蝶在CRM的戰略布局。同時他表示，金蝶還將繼續投資優秀的SaaS公司，並加強各方戰略合作。

金蝶是個老牌軟件公司，不過這些年，它一直在努力扭轉人們對它的固有印象，創始人徐少春的在雲端戰略上的決心也不可謂不堅決。早在2007年，金蝶便開始嘗試雲轉型，在金蝶成立21周年之際，他又親手砸掉了客戶的服務器，宣布要做雲。

如今，金蝶在雲端轉型方面成果初顯。目前，已有金蝶雲、雲之家、精鬥雲、管易雲這四朵雲。據金蝶2017年報顯示，金蝶雲的營收已經占到了公司總收入的27%。另據IDC於2017年底發布的《中國公有雲服務市場半年度跟蹤報告》顯示，2017年上半年金蝶在中國SaaS市場占有率第一。此外，金蝶還奪得SaaS ERP領域和SaaS財務雲細分領域第一。

不過，金蝶只是取得了階段性勝利，移動辦公市場強敵環伺，不僅有釘釘、企業微信等背靠巨頭的代表，還有明道、Teambition等新銳公司。金蝶這樣的老牌廠商想要從中分一杯羹並不容易。從這個角度上看，也就不難理解他為何投資紛享銷客了。

林波樂觀地估計，投資完成後，雙方在客戶、服務等方面的資源上，將會完成質的變化。

羅旭也表達了自己美好願望，2015年是資本驅動型的紅利，從2017年開始，市場需求紅利開始顯現。而他也希望，公司能在2019年，從追隨者變為領跑者。

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開除永遠成功的人

湖畔大學三板斧 2018-01-22 11:40

來源 | 湖畔大學三板斧（ID：hupansanbanfu）

作者 | 馬雲

人如果上半身的大腦沒有想清楚，那下半身走出來的路就是歪的，沒有方向可言。而對企業來說，如果把戰略分為人的上半身和下半身：上半身就是企業的使命、願景、價值觀，決定著這家公司要去哪里；下半身就是戰略具體落實的重點所在，組織、人才、KPI，腳下的配合極其關鍵。

如果上、下不能協調統一，戰略就是假的。

學會開除員工

有人說中國公司要開除員工很難，對此有人提出了一個觀點叫“心善刀快”。起初聽到這個觀點的時候，我也被震撼到了，於我而言也是一種教育。後來我們做了一個重要的總結，就是真正要開除員工的時候，要貫徹這個觀點——心善，刀要快。

如果要開除一個員工，就直接開除，最怕的是“拉鋸戰”，想起來的時候鋸兩下。對一個員工不滿意，卻又不找他談話，連續三次想要開除都沒成功，就像反複拉鋸割傷口，最殘酷無情。

開除一個員工不需要找理由，這可能對於員工本人也是一種幫助。

有一段時間，我不斷強調，在公司里沒有開除過人的HR，不允許做招聘。當然這有點理想化，因為公司大了很難做到。但是如果讓一個沒有開除過員工的HR做招聘的話，他就可能更加隨意，因為不需要他開除不合適的員工。只有開除過員工的HR，在招聘的時候才會格外認真。

相信很多領導都有過這樣的切身體會，當你想要批評一個人的時候，怕被批評的人傷心、難過、有情緒，所以你就選擇先大肆表揚一番，然後再適當批評兩句。

結果，把本來應該被批評的員工弄得雲里霧里，出去以後都不知道自己究竟是被表揚了還是被批評了。

我見過很多這樣的情況發生。其實這個時候作為領導，你要明白這是你的工作，作為領導找員工談話只是工作的一部分，否則的話，這個領導才應該被開除。

當然，拋開領導的身份，作為普通員工或者朋友，在進行工作以外的交流時，還是應該顧及到對方情感的。

我有一個朋友很有意思，他喜歡做兩件事情：一喜歡開除人；二喜歡招聘進來的新員工第一個面對的是他。

道理也很簡單，新進入公司的員工，第一個和他談話的人所講的內容，記憶最深，影響最大。

高層管理請進公司，最開始的半個小時應該是和老板面談，老板不用講很多，15分鐘告訴高管“我要什麽，你要什麽”，簡單明了，這個時候的新高管記憶力是最好的。

大家可以設身處地想一想，如果你到一個新的環境，老板第一個找你談話，談了15分鐘，你肯定記得特別清楚。所以老板千萬不要失去那個機會。

另外一個機會就是開除員工的機會，千萬不要讓給別人。

不要給“白兔”生存的機會

大多數幹部的好與不好，對與不對，都體現在細節里，所以招聘人最關鍵。

公司會花費大量的時間，在評估員工的表現和應得的年終獎上，評估過程也耗費了大量的精力和金錢。但是我認為，更多的時間應該花在招聘一個人上。如果“料”取錯了，入職以後不管如何努力教導都沒有用。

只有取對“料”，再加上嚴格的訓練，才有可能收獲好的人才。

所以請記住，多花點時間在招聘上是極其關鍵的事情，招聘是最大的投資。不要迷信找最好的人，而是要找最合適的人。

最好的人一定是在培訓和爭吵里面磨合出來的，天下沒有一個人招聘進來是完美無缺的，新員工一定是需要磨合的。天下沒有完美的人，其實有才華的人都有點怪，在某一方面特別厲害的同時，就有另外一方面不太靠譜。

很早以前，我們公司有一個女幹部，人很好，但是招進來的員工都不靠譜，全軍覆沒。

經過分析，我們得出來的結論是，有些人招比自己弱的人是一種本能。具有這種本能的人，招聘來的人比自己越弱越好，越弱的員工就越聽話，能夠讓招聘的這個人有安全感。但總招聘弱的新員工，遲早都會被領導發現。

所以，聘請什麽樣的人決定小公司的成敗，而開除什麽樣的人才是決定大公司的成敗，這是有區別的。小公司的成功可能是在於聘請了有能力的、正直的人，而大公司的成功在於開除掉錯誤的人。

大公司里面最容易生長的就是“白兔”，就是不幹活的好人。白兔的繁殖能力超乎想象，如果不及時滅掉，就會拖垮公司。

因為確實有一些人意識到自己的能力不足，而且趕不上公司的步伐以後，就會發揮一些“其他的作用”。他們為了維持公司原有境況會招來一批又一批能力弱的員工，形成惡性循環，很多公司就是因此而倒閉的。

所以如果發現這樣的招聘人員，一定要及時開除。那些特別會招聘的人，招來的人能力都非常強。這些招聘人員的格局好，境界高，要給這些人多一些機會。

用人要疑，疑人要用

任何公司、任何崗位都要有接班人制度，沒有接班人制度，一定會有大麻煩。知道這一點的人很多，但是真正做到的很少。

輪崗是接班人制度最好的體現。公司越年輕越旺盛的時候就越需要接班人。

如果人才不夠，一定是接班人制度建立得不對，不肯為招聘花費更多的時間和精力。公司體系腐敗、效率低，就是因為評估制度不夠好。

有一段時間，我們公司讓區域經理或者部門經理匯報上一季度的業績情況，匯報的時候大家都準備了PPT，然而在開始匯報的時候，我們提出對於業績沒有興趣，所以要求大家談一談價值觀和企業文化。然後等到下一次讓大家準備了價值觀，那我們就談一談業績。

培養接班人就是要全面。其實每個月各個經理都要準備業績匯報，但是領導可以不過問業績，而是提問其他相關內容，這是一種訓練。

要強制性地不斷輪崗，兩到三年換一個崗位，目的就是希望接班人可以了解更多、發揮更多。

有些人認為某方面業務發展得十分順利，換掉領隊可能會影響業務發展，但其實，順利的時候即便是能力弱的人做，也不會出現太差的局面。

相反，如果把業務發展良好的領隊，換到業務不順利的領隊位置，仍然能夠做得十分出色，才能說明這個領隊的能力是真才實幹。

而另外一些人可能才華很好，但是業績做得十分辛苦，把他調換到相對順利的領域去做領隊，就可以培養自信心。

我們的傳統文化總是說“用人不疑，疑人不用”，其實到了一定規模，比如5~8年以上的公司，一定要記住“用人要疑，疑人要用”。

不是因為老板要疑員工，而是因為制度要疑員工。多花時間在人身上才是最大的投資。如果招來的員工好，就會給公司帶來業績。

我會將時間更多的花費在看未來、看人、制度建設、激勵機制、懲罰機制設置上，這樣公司就會運轉起來。

不要認為自己年輕就不需要接班人，否則到了後面接班人一旦搞錯，你也年邁得無能為力了。好比60歲時生的孩子如果有缺陷，再想要一個健康的孩子就難了，但是如果你才三、四十歲的話，再生一個就會容易很多。企業亦然，老板要多給優秀的年輕人機會。

最危險的就是永遠成功的人

高端的管理靠文化，低端的管理靠制度。中國很多成功的公司講究情、義、禮。企業的最初階段一定要講情，否則沒有發展的空間，但是發展到一定程度以後，就要義來當先。

我看過太多的悲劇，三個人一起創業，結果創業到一定程度以後鬧分家，都是因為卷入到情里面去了。

其實，分開是正常的，千萬不要為了留下誰而特意留下某一塊業務。留下和公司戰略完全不吻合的業務才是最可怕的。如果理念不能達成一致，離開並不是壞事，要當斷則斷。

諸葛亮揮淚斬馬謖，這個案例告訴我們最重要的一點是，重要項目不要交給常勝將軍，而是要派有30%輸的概率的將軍，因為這樣的將軍有敬畏之心，他會想到萬一輸了怎麽辦。美國南北戰爭，林肯最後啟用的將軍爭議很大，就是因為他有40%輸的概率。

企業在做關鍵抉擇的時候，衡量對與錯的是使命感、願景、價值觀體系和擔當的職責。

我們公司內部也有過好多次這樣的爭論，很多產品都是在痛苦和爭吵之中誕生的，淘寶就是其中之一。

當時我認為淘寶是未來發展的一個趨勢，幫助中小企業解決問題就需要有足夠的消費者。但是公司里面一片反對之聲，大家都認為馬雲瘋了。那時候阿里巴巴的B2B剛剛存活下來，eBay易趣的市值達到七八百億美元，而我們公司加起來連一億人民幣都沒有。但是我認為淘寶勢在必行。

很多人來找我談話，跟我說如果你要一意孤行的話，那我們就只好離開了。直到新聞發布會前的15分鐘，還有人在勸我，說公司很有可能就死在我的利令智昏下，不過如果我要是真的決定做，他就跟我走下去。我認為這樣的人還可以合作，威脅我要走的人就只能離開了。

淘寶這一仗確實驚險萬分，但是話說回來，組織出新，有些人才卻未必還能堪當大用。這樣的人總生活在昨天成功的路上，一個成功的人不願意改變昨天成功的模式是很危險的。

公司里面最危險的就是永遠成功的人。所以作為老板，你一定要將其放在兩個不成功的位置上，如果他把不成功的位置做起來，才能稱得上人才。反過來，一個屢屢失敗的人，你也要進行思考，如果是因為運氣不好，就要分配給他一個運氣好的位置。

老板要不斷地思考這些問題，考慮組織建設。制度和人同等重要，人手不足的時候，可以用組織補充，人手充足的話，就可以進行更換。

就好比你有7只缸和4只蓋，全蓋上完全顧及不過來，只有砸掉兩只缸。有些業務實在沒有優秀的人進行管理，就幹脆關、停、轉，並減少業務數量，只有這樣才可以長久運營下去。

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