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商業產品經理入門——10分鐘了解在線廣告的邏輯和常見模式

三節課 2017-02-18 10:51

本文由三節課（微信 ID:sanjieke）授權i黑馬發布。

廣告產品，對於廣大產品同學而言，是個既熟悉又陌生的領域。

熟悉是因為我們每天都能接觸到。比如你在使用百度搜索時所看到的廣告：

比如你在應用商店下載應用時，所看到的首頁的應用：

陌生是因為很多人不了解廣告產品——這個互聯網最主要的商業產品——背後的邏輯，他主要的參與者都有誰，他們在其中扮演的角色又是什麽？特別是近幾年，產品經理作為一個熱門的職業發展方向之後，有越來越多的文章以及書籍告訴我們如何成為一名產品經理，我們能從網上學習到如何去畫原型，如何去挖掘客戶的需求，如何讓交互變得更為流暢。

那麽在基礎的產品技能之上，如何才能在產品的商業化之路上往前走呢？一個互聯網產品要真正能夠在複雜的環境中存活下去，商業化是必要的，而廣告以及泛廣告形式的商業化，已經成為了多數產品的選擇。

在2016年Q3季度各大互聯網公司的收入構成中，廣告收入已經占據了一個不可或缺的位置，甚至是公司的收入核心。

數據來源於以上各公司2016年的Q3季度財報

一、廣告產品參與角色的演進

一個產品，參與方可能不止一個。比如電商類的產品，就有出售商品的賣家和購買商品的買家；一個問答類的產品，就有提問者和回答者以及獲取信息的人。那麽對於一個廣告產品，它參與的角色都有哪些呢？而在廣告產品中，主要的收費模式又有哪些呢？

1. 廣告主、媒體、受眾

在廣告的最初期，角色比較簡單，只有廣告主、媒體和受眾。

廣告主，就是想要給自己的產品或者服務做廣告的人，我們身邊使用的任何一個商品，都有生產商。理論上每一個商品或者服務背後的公司或個人都有可能是廣告主，因為他們有推廣自己商品或服務的需求；

媒體，就是可以提供廣告位的載體，負責展示廣告主的廣告。傳統的媒體有戶外廣告公司、雜誌、報紙，而在互聯網的環境中，則換成了網站、APP等；

受眾，就是看到廣告的人，是他們在“消費”廣告。

2. 廣告代理商

廣告行業主要對接的兩個主體是廣告主和媒體。既然有參與活動的雙方，就必然會產生一些專門促成交易的人。這些人的本質，就是中介，他們成為了廣告代理商。和房產市場一樣，有買房的人，有賣房的人，也就自然會產生房產中介。

3. ADN

一個廣告主或者代理商要投放廣告，一般都會選擇大型的媒體進行投放。但是互聯網上的媒體數不勝數，除了我們耳熟能詳的大媒體之外，還存在著大量的中小媒體，而一些中小媒體的受眾是非常優質的，比如地方上的新聞網等。

我們在互聯網中的行為被不斷的碎片化，受眾除了會訪問大型的媒體之外，也會在自己感興趣或者相關的中小媒體上花費自己的時間。而廣告主要想自己的信息觸達更多的受眾，往往要和大量的媒體進行談判，不僅效率低，也增加了廣告觸達的難度。

此時，產生了ADN（Ad Network，廣告網絡），ADN的作用就是聯合眾多的中小媒體，統一和廣告主進行談判，相當於是媒體的中介。這樣一來，不僅節省了廣告主的時間，也使得中小媒體能夠聯合起來，有更多談判的條件。ADN進行廣告定價，廣告主把廣告需求給ADN，ADN再發布到合適的媒體中，ADN在其中賺取一部分費用。

4. ADX

對於ADN而言，一方面，它需要獲得更多廣告主的認可；另一方面，它需要更多的媒體加入。但是對於媒體而言，定價權不在自己手中，而一些ADN做大之後，媒體得不到自己想要的收入，同時市場上也出現了很多ADN，質量以及能給到的媒體的價格都良莠不齊，選擇加入哪個ADN變成了一件難以確定的事情。

由此，則又發展出來了一個平臺，這就是ADX（Ad Exchange，廣告交易平臺），類似於股票交易市場，AND以及一些媒體把自己的“股票”（也就是廣告位）登記在ADX平臺上，由購買“股票”的廣告主或者代理商自主選擇購買。

5. DSP

一開始，ADX上的廣告位不是實時的。隨著技術的發展，ADX上的廣告位交易也基本上能夠在很短的時間內完成交易。由此，對於每個廣告位價格的選擇則成為了一大難題。就和股票交易市場一樣，不是每個人都是專業的交易員。在使用ADX的過程中，不僅界面操作複雜，而且需要挨個去找自己想要的廣告位，是一件費時費力的事情。

那麽由此，DSP平臺（Demand Side Platform，即需求方平臺）則開始發展起來。DSP平臺對接了主流的ADX，並且把廣告位的具體概念，改變成了受眾的人群。也就是說，我要的不是這個廣告位，是目標受眾。DSP平臺提供多樣的人群標簽，而能夠觸達這些目標受眾的廣告位則由DSP來負責挑選。

6. DMP

在DSP不斷通過技術手段去優化自己的人群標簽的時候，我們發現，並不是所有的人群都可區分開來，有一些人群的數據在DSP平臺上無法拿到，因此，又出現了專門提供數據的DMP平臺（Data Management Platform，數據管理平臺），他們通過專業的數據收集的方式，收集各式各樣的人群數據，並且分類處理，並提供給各個DSP，供其平臺使用。

7. SSP

同樣，既然有針對廣告主的平臺，那麽是不是就應該有為媒體以及ADN提供專業服務的平臺？SSP就是這樣的一個平臺。SSP幫各個供應方提供統一的界面以及通用流程，來管理自己的廣告位，同時一方面又對接DSP平臺或者ADX。

8. 中國程序化廣告技術生態圖

所有這些角色互相發生連接，互相演化，便形成了如下的生態圖：

圖片來源於RTBchina

二、主流收費模式的演進

其實互聯網上的廣告，也是由線下發展而來的。廣告，簡單而言，就是通過一定的形式，向公眾傳達的信息。

1. CPT（cost per time）

在報紙或者雜誌上，我們可以明顯看到會有一個一個的廣告。在互聯網廣告的初期，大家把網站理解為和報紙一樣，賣的是展示位置。想要投放廣告的廣告主，把錢給媒體，媒體則通過自身的流量，傳達給用戶。

這也就是最開始的CPT模式（Cost per time），按時長計費是包時段投放廣告的一種形式，廣告主選擇廣告位和投放時間，費用與廣告點擊量無關。采用這種方式出售廣告，網站主決定每一個廣告位的價格，廣告主自行選擇購買時間段，目前可按周或按天購買，成交價就是網站主標定的價格。在CPT模式下，大家看到的廣告的內容都是一樣的。

2. CPM（cost per mille）

隨著互聯網的發展，廣告主的要求更深入一步，想要針對特定的人群投放廣告，而媒體則希望進一步提升自己的收益，這個時候就產生了對互聯網廣告技術上的要求，希望能夠把人群進行區分。比如最基礎的把人群進行地域的區分，進而演化成了按照展示向廣告主收費的CPM（Cost per mille,千人展示成本）模式，我只要向特定的人展示了部分次數之後，就收費。在CPM的模式下，把受眾按照不同的條件分為了不同的種類，大家看到的廣告，是不一樣的。

3. CPC（cost per click）

在互聯網環境下，除了一些知名的流量大戶之外，還存在著大量的中小媒體，他們流量變現的需求同時也催生了廣告網絡ADN（Ad Network，廣告網絡，統一運營廣告位），廣告網絡把中小媒體的廣告位集中售賣，按照之前人群分類，或者關鍵詞等聯系信息賣給廣告主。

而此時，衍生出了CPC（Cost Per Click，廣告每次點擊的費用）模式，對於廣告主而言，因為是集中售賣，廣告主並不知道自己的廣告的具體位置，廣告位置對廣告展示影響巨大，而如果是按點擊計算的話，其實只要保證點擊，問題就解決了；對於ADN而言，則可以充分的利用中小媒體量的優勢，把CPC估計模型做好，並且給出一個合理的報價；對於媒體而言，中小媒體則有一個良好的變現的方式。

4. CPS&CPA（cost per sale&cost per action）

一些強勢的的廣告主，以及一些按照最終效果來衡量效果的廣告漸漸衍生出了CPS和CPA的計費方式。最為典型的，比如一些遊戲APP，他們的最終目標就是要用戶註冊APP，甚至是試玩幾分鐘。而電商類則以淘寶客最為典型，每賣出一件商品，淘寶客將會從中獲得自己的一份利益。

三、總結

我們已經了解了一個廣告行業中的各個參與者，各個玩家，了解了互聯網廣告中的各個收費模式。當然，這只是互聯網廣告行業中知識的冰山一角。如果對這方面感興趣，也可以看一下《計算廣告》這本書，這本書深入淺出地把廣告的各種知識說的清晰且全面。

註：相關名詞解釋

ROI：return on investment，投入產出比

EDM：email direct marketing ，電子郵件營銷

GD：guaranteed delivery，擔保式投送

CPM：cost per mille，按千次展示付費

GSP：generalized second price，廣義第二高價

ADN：ad network，廣告網絡

CPC：cost per click，按點擊付費

RPM：revenue per mille，千次展示收費

TD：trading desk，交易終端

ADX：ad exchange，廣告交易平臺

DSP：demand side platform，需求方平臺

RTB：real-time-bidding，實時競價（程序化交易）

PMP：private market place，私有交易市場

eCPM：expected cost per mille，千次展示期望收入

CTR：click through rate，點擊率

CVR：conversion rate，轉化率

CPS：cost per sale，按銷售訂單結算

CPA：cost per action，按轉化結算

CPT：cost per time，按獨占時間結算

DMP：date management platform，數據管理平臺

NFP：north foot print，北區廣告平均條數

ASN：average show number 廣告平均條數

MRP：market reserve price，市場保留價

SSP：supply side platform 供給方平臺

DE：data exchange，數據交易平臺

到此，這篇文章就結束了，不知道你是否喜歡？如果你還想看到更多關於商業產品的系列解讀，也歡迎通過留言評論告訴我，我會考慮繼續圍繞著“商業產品”這個領域來做一些系列性的普及和解讀。：）

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開廣告公司一年，我的8點個人思考

小馬宋 2017-03-02 15:02

本文由小馬宋（微信ID: zhongguowenlian）授權i黑馬發布。

2016年2月29日，我自己創辦的“北京幾件事文化有限公司”正式開業，那一天，我還寫了一篇文章《又一個平凡的廣告公司誕生了》。

可惜今年沒有29號，公司的周年慶就這麽完美錯過了。

今天總結一下過去一年開廣告公司的經驗和教訓，與各位同行共勉。

1、一家個人名氣大於公司的公司

公司成立之初，因為個人關系，就有京東等大企業找上門來，後來羅輯思維成了我們第一家簽約客戶。

因為我們堅持的一些原則，像京東這樣的大客戶就被我拒絕掉了，陸續簽下了樂純酸奶、極米無屏電視、好萊客家居、一撕得創新包裝、叮當來啦網絡便利店、圖靈機器人、樂凱撒榴蓮披薩等客戶。

這些客戶，基本都是因為我本人的一點名氣而來的，簽約比較容易，但是既然客戶沖著小馬宋這個名字來，他們就特別希望小馬宋來親自服務。盡管我們同事也有很好的想法和執行能力，但是這不符合客戶的預期。

所以這是一家個人名氣大於公司名氣的公司，甚至很多人都只會說小馬宋的公司，就像很少有人知道李叫獸的公司叫“北京受教”一樣。

但是個人名氣非常重要，因為這是廣告、咨詢這一類公司獲得客戶的好途徑，你看洛可可的賈偉老師，自從他出來大量演講和名聲鵲起，洛可可的生意也越做越好。（洛可可是國內最大的工業設計公司）

2、不燒錢、不做假、不做大

這是公司開業時我給公司寫的基本價值觀。

起初還有一些人想投資我們公司，但是在我看來廣告公司做大太難，而且也並不缺錢，給投資人的回報不夠，所以並沒有接受。

常常有人找到我的公號，想在這發文章發廣告，我善意的說其實特別不值得，建議不投。他們說，沒關系，我們刷刷量，客戶就覺得值了。

這樣刷量的代理公司，今後會永久被我拉黑。

不做假，也是這家公司的價值觀。

因為數據刷多了，從事新媒體傳播的人往往會有種幻覺，以為自己做的事情很偉大，一夜之間能讓一個品牌爆紅。

只有數據是真實的，才讓我們認識到自己的錯誤和缺點，才能不斷改進。

至於不做大，我認為廣告公司這種智力型行業，很難做大，這點會稍後詳細說。

3、廣告行業的效率之低，難以想象

我們公司曾經有兩類業務，一個是我個人的顧問服務，一個是具體項目的執行策劃。

後來我發現，具體項目的執行，效率太低了。

我們曾經有個TVC的項目，光文字腳本的修改和溝通就用了3個月，市場經理要猜市場總監的意思，總監要猜老板的喜好，下面小朋友搞不定，就只有我出面協調。

所以，一個廣告公司的從業者常常忙成狗，其實回頭看下來，一年做不了幾個東西。

這個問題出在甲乙方兩方面，乙方可能不夠專業，他無法從邏輯上說服甲方接受這個方案；甲方可能有問題，每個層級的人員都是為自己職位著想，不求有功但求無過。結果大家都靠猜測，來揣摩老板的喜好，每天陷入無謂加班和修改方案中。

所以，後來我修訂了公司的業務方向：我們原則上只接受企業營銷創意顧問服務，只對接可以拍板的老板或者VP，只接受信任我們的企業合作，不再對具體KPI負責。

當然，這種業務模式需要有非常多的前提條件。

4、廣告公司不是很好的商業模式

一個好的商業模式，其實在於這個公司業務可以擴大並且長期持續。

但是廣告公司、咨詢公司這一類非標準化的智力行業，就不是很好的商業模式。媒介公司、資源公司可能是個能做大的公司，比如高鐵傳媒，或者像分眾傳媒這樣擁有自己的稀缺資源並可以快速複制業務的公司。

廣告公司的業務，無法標準化，每次都要靠人重新生產，太依賴人的創造，那就很難做大。

奧格威老爺子曾經告誡後輩，要雇傭比你更優秀的員工，這個告誡說起來很好，可是要雇傭到比自己的優秀的員工，又談何容易呢？

比如小馬宋要開一家公司，他怎麽才能雇傭到一些比自己還優秀的員工？

除非我找到幾個跟我水平差不多的人，合夥開公司，但是如何擴張依然是問題。

這就導致，公司越大，平均服務水平越低。

5、為什麽過去的廣告公司可以做大？

過去100年，世界上也出現了像WPP、陽獅等等這樣的巨無霸傳媒集團，也有過像麥肯錫、羅蘭貝格這樣的知名戰略咨詢公司。

盡管這些公司的規模同別的行業相比依然不起眼，但是畢竟還是做大了。

我跟著名戰略咨詢顧問劉潤老師聊這個問題的時候，他告訴我，這些智力型公司過去要想做大，它就必須運用杠桿，在麥肯錫，這個杠桿就是麥肯錫方法和他們的商業模型和案例，這些東西是標準化的，它就可以放大它的業務。

在廣告行業，傳統的平面、電視、戶外廣告曾經統治世界超過半個世紀，廣告的打法也有固定套路可尋，所以它們借此杠桿可以迅速做大了。

但是進入互聯網時代，《基業常青》的企業已經大半死去，麥肯錫的案例企業一個個被現實否定，廣告業面臨這新媒體的挑戰，變化越來越快，原有的杠桿失效了。

時代沒有給出一個廣告公司做大的機會。（媒介類、技術類除外）

6、合理的選擇

劉潤老師跟我說，他們公司只有三個人，兩個幫他做研究和數據整理，一個是他的助理，他主要的工作就是把自己的時間賣出去，作為戰略顧問或者培訓老師。

這是這個時代咨詢公司的宿命，註定是個手藝人的生意。

廣告公司也一樣。

所以今年，我們公司完美實現了去年的承諾：不做大。甚至越做越小了，我們公司現在只有三個人，包括我。

我們公司的目標就是把我的時間賣個高價。

7、信任第一

我在跟客戶簽約的時候，曾經說過，這個合同只對我們有約束，你們如果覺得不值得，可以隨時解約。

但是，我們的服務也是一樣的，不要追著我一定要什麽文章、方案，我會盡我所能幫助客戶走得更遠。

所以，我們公司不急於接單，自己能力做不到的事情我們絕不包攬。

對於一個手藝人，應該感謝這個時代賜予的這種機會。

8、純屬個人觀點，僅供參考。

我的朋友中就有不少把廣告公司做大的，至少也是一兩百人的企業，所以以上都是我的個人觀點，僅供參考。

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百度回應發布違規醫療廣告被罰2.8萬：未了解到上海具體規定

3月9日，上海市工商局公布2017年第1號虛假違法廣告公告，百度因發布了未經審查醫療機構廣告，並且相關搜索關鍵詞指向了無資質醫療服務內容，被依法處罰款2.8萬元。百度晚間對此回應稱，因各地監管要求並不統一，不了解上海地區的具體規定，導致了這幾家醫療機構的廣告上線發布。

百度回應稱，對於此次被上海工商部門調查並處罰的三家醫療機構發布的網絡廣告，百度在其廣告上線前進行了嚴格的資質審核，收取了包括營業執照、工信部網站ICP備案、醫療機構執業許可證、對公賬戶打款驗證在內等多個資質，在確認這些資質都合法合規、真實有效後，才允許其上線推廣。

然而對於某家醫院是否具備發布母嬰保健技術服務類廣告的資格，各地監管要求並不統一，上海地區要求的《母嬰保健技術服務許可證》，部分地區並不要求，甚至有些地區已經停止頒布此類資質。此前百度搜索推廣審核部門，沒有了解到上海地區的具體規定，導致了這幾家醫療機構的廣告上線發布。這暴露了我們在審核管理制度和流程方面的不足，在此我們虛心接受主管部門的批評，並將進一步完善我們的審核制度，確保廣告發布符合主管部門的要求。

百度回應

據新華社報道，上海市工商局公布2017年第1號虛假違法廣告公告，作為互聯網付費搜索廣告的發布者，百度平臺未能有效履行法定義務，發布了未經審查的徐浦中醫醫院、安平醫院、川沙天獅門診部等一批醫療機構廣告，並且相關搜索關鍵詞所指向的是上述醫療機構不具備資質的醫療服務內容。當事人被依法處罰款2.8萬元，相關醫療機構亦因違法醫療廣告被依法處罰款共4.6萬元。

百度、搜狗未盡廣告發布法律義務被處罰

9日，上海市工商局公布2017年第1號虛假違法廣告公告。記者獲悉，作為互聯網付費搜索廣告的發布者，未能有效履行法定義務，百度在線網絡技術(北京)有限公司上海軟件技術分公司(以下簡稱為“百度平臺”)和北京搜狗信息服務有限公司(以下簡稱為“搜狗平臺”)被處罰。

據介紹，作為互聯網付費搜索廣告的發布者，百度平臺未能有效履行法定義務，發布了未經審查的徐浦中醫醫院、安平醫院、川沙天獅門診部等一批醫療機構廣告，並且相關搜索關鍵詞所指向的是上述醫療機構不具備資質的醫療服務內容。當事人被依法處罰款2.8萬元，相關醫療機構亦因違法醫療廣告被依法處罰款共4.6萬元。

而搜狗平臺則是承接某自然人冒用上海海博搬場公司名義發布“海博搬場”廣告(經查證，該公司已在廣告發布的9個月前註銷)，後又將搜索關鍵詞和相關廣告內容修改為“大眾搬場”，構成虛假廣告。當事人作為互聯網付費搜索廣告的發布者，未能有效履行法定義務，明知、應知廣告虛假仍然發布，被依法處罰款1.03萬元。

上海工商部門介紹，2016年9月1日施行的《互聯網廣告管理暫行辦法》，首次將推銷商品或服務的付費搜索內容確定為互聯網廣告。此次曝光的百度和搜狗平臺付費搜索廣告案例，相關平臺作為廣告發布者，均未有效履行廣告審查的法定義務，致使虛假違法廣告產生。

數據顯示，互聯網廣告已成為廣告執法的主要內容。據統計，2016年上海互聯網(含移動互聯網)廣告案件數和罰沒款分別占總量的63%和54%，同比分別增長64%和126%。上海工商和市場監管部門目前在查的廣告案件中，互聯網廣告占85%。

上海市工商局廣告處處長應鈞表示，上海廣告市場秩序總體穩定可控，但虛假廣告、違法使用絕對化用語廣告等違法行為仍不同程度存在，部分企業缺少對廣告法律的重視和了解，相關行政處罰記錄可能對企業信用帶來不利影響。監管部門將繼續對包括自媒體在內的互聯網廣告給予高度關註。

共享單車如何盈利？租金、金融、保險、廣告、活動、健身

科技不吐不快 2017-03-13 15:27

雖然業界對共享單車的質疑聲從未間斷過，但並沒有影響資本市場對共享單車的興趣，而對於一部分用戶而言，作為大城市中短距離的輕便代步工具，共享單車也確實有足夠的使用需求。只不過，讓眾人費解的是，資本為何如此看好共享單車，圍觀群眾們為共享單車如何盈利操碎了心。

競爭白熱化的共享單車市場，盈利問題延後考慮，獲取用戶才是首要目標

從媒體輿論的反應來看，不看好共享單車的人顯然要更多，可就是在這種輿論環境之下，共享單車公司仍能不到的拿到資本投資，這讓不少圍觀群眾有些蒙圈，共享單車究竟如何盈利的問題也成為眾人關心的市場焦點？有專家跳出來解釋說，共享單車靠租金的營收很難賺錢，拿押金做金融才是未來的賺錢方式。可如今的市場不僅出現了超低租金的共享單車，甚至還有低押金、免押金的共享單車，這再次讓圍觀群眾對共享單車的未來感到困惑。

現在考慮如何盈利還有點早，無論是共享單車公司還是其背後的投資方，現階段更關註的是如何能獲取更多的用戶，並且留住用戶。共享單車市場競爭還遠沒有結束，各公司都在加大投入提升用戶體驗並爭取更多的用戶，他們的首要目標不是盈利，而是在騎行體驗、租還便捷、租金價格、押金高低等方面進行投入和優化。

共享單車市場的發展實在太快，而且競爭已白熱化，對現有業務邏輯的推演存在諸多不確定性因素。例如，市場競爭很有可能導致押金金額不斷降低，分時租賃的租金也會越來越便宜，而隨著業務擴張的需要，共享單車公司對資金的需要越來越強烈，其所獲得的租金收益和押金很有可能被直接用於業務擴張，而不是用於金融投資。

對資本市場而言，目前能夠看到的是，租金可以帶來穩定的營收，而押金又可以沈澱下來用於經營性的金融投資，這兩種方式已能滿足資本對共享單車的未來預期。而如若能成為最後的市場贏家，共享單車的營收方式還有很多可以嘗試地方，例如保險、廣告等，所以近期各路資本爭相提升了對共享單車市場的投入。

共享單車營收方式一：租金

預付租金是共享單車最基本的營收方式，目前的市場價格是每半小時幾毛到1元不等的定價。很多人都給共享單車公司算過使用壽命和成本周期的賬，不過算法不同，結論不同，有的認為共享單車的租金營收利潤豐厚，有的則認為依靠租金很難帶來盈利。還是那句話，以目前並不穩定並且越來越複雜的市場使用情況來算共享單車的未來潛力，得出的結論肯定不準確。

算賬誰都會，我們也可以來算一下。共享單車最大的市場需要來自於地鐵公交上班族的擺渡通勤需求，所以潮汐現象明顯，大家基本都這個時間段在用，一般正常情況下是早晚上下班兩次需求。排除周末的話，一個月約22天（工作日），一年約260天，然後再排除天氣因素，例如下雨、下雪、霧霾、低溫、高溫等，大概去掉60天（不同城市不一樣），一名上班族一年的上下班的通勤中需求次數大概400次，月均使用天數16.7天，月均使用單車次數33.4次。 

以OFO單車為例，其造車成本約300元，每次使用費算1元計算，需要被上班族使用300次才能收回成本，這大概需要9個月的時間，而OFO每輛車的預計壽命是6個月，當然，除了上班族基本的固定需求，總會有額外的使用頻次，另外再加各種維修、運營等成本，共享單車依靠租金其實很難獲得大額利潤。 

事實上，就如前面所言，每個人都有不同算法，這個賬肯定不能用這麽簡單粗暴的算法。不同城市的需求總量不同，不同單車的成本壽命比不同，這需要共享單車公司根據具體的運營數據測算，才能得出準確的結論，但有一點其實不算也能知道，短期內想依靠共享租金獲得豐厚利潤的可能性並不高，市場還不夠成熟。

共享單車營收方式二：金融

現在很多人都在談，共享單車其實不靠租金盈利，而是利用押金做金融來獲利。邏輯上這個想法很互聯網化，也說的通，其實也是傳統市場中常見的資金運作手段。但對目前的共享單車市場而言，自身對資金的需求量極大，如果手中有可用的資金最大的用途不是用於投資金融，而是用於發展用戶量。 

另外，未來共享單車能獲得多少押金也是一個疑問，隨著競爭的加劇，共享單車的押金額正在減少，相應的資金池也會減少。不過，共享單車正在享受用戶紅利期，比達咨詢預計到2017年年底，用戶規模將達5000萬。用戶總量上來，押金沈澱的資金池也會更大，共享單車公司就有更多的資金可以用於金融或投資其他業務。 

反過來看，若以押金的方式做金融，市場的想象空間也有限。以99元押金計算，當共享單車的用戶量達到1億時，押金總額是99億，99億看起來很多，但對於金融公司而言其實也沒多少。而且，共享單車公司一定能用這99億獲得金融投資收益麽？未必，也有可能會虧損。實際上，當某家共享單車公司的用戶規模達到數千萬時，金融只不過是其中一個值得去發展的業務，但指望幾十億的資金池每年帶來幾億的凈利潤是不現實的。 

共享單車營收方式三：保險

當共享單車公司有了足夠多的用戶時，變現方式也會越發多樣。例如，保險服務，也是獲取額外營收利潤的方式之一。有些電商、有些旅遊公司嘗試都是通過保險獲利，共享單車也有銷售保險的市場空間。自行車騎在路上，難免會遇到磕碰，要麽你撞了別人，要麽別人開車碰了你，或者是自己不小心受傷了，共享單車完全有理由捆綁保險銷售。以一個用戶每月1元，一年12元錢計算，一億用戶一年也有12億的營收，去掉各種賠付款，剩個幾個億也是有可能的，這個利潤已很可觀了。 

共享單車營收方式四：廣告

另外，廣告也是最基本的營收方式。雖然現在各共享單車公司為了用戶體驗以及車身美觀並沒有做APP廣告和車身廣告，但廣告在未來必然會成為共享單車的主要營收方式之一。APP啟動頁，單車車身、手把、車筐、車輪後殼等都是廣告位，每年在廣告上獲得幾個億營收也是可以實現。 

共享單車營收方式五：健身

當共享單車公司掌握了千萬級用戶之後，圍繞用戶的精細化運營也會被提升日程。共享單車除了被當成是通勤工具之外，也被一些用戶當成是健身減壓的一種途徑，而在健康、健身、體育產業愈發興盛的今天，共享單車公司完全可以搭建一個以單車為主體的健身活動中心。如今無論是室外騎行，還是健身房內的動感單車，都越來越受到歡迎，在這個方向上，共享單車公司有很大的可延伸空間。 

共享單車營收方式六：活動

當共享單車形成粘性用戶和品牌效應之後，還可以舉行一些賽事活動、公益活動等，雖然活動本身帶來不了多少利潤，但可以提升公司的品牌影響力和社會認同感。而影響力和認同感是公司持續發展下去並提升可變現途徑的市場要素之一。 

盈利，是市場留給最後贏家的禮物

不過，無論是租金、金融、保險、廣告、還是健康體育等產生的盈利，都是市場留給最後贏家的禮物。目前市場中的共享單車公司實在太多，不死幾家的話，激烈的競爭會持續推高經營成本，並且還會持續壓低營收空間，而共享單車公司不產生規模效益的話，無法獲得指數級的變現能力。所以，根據以往諸多互聯網項目的最終結果來看，共享單車市場肯定有公司會死，就看最後是誰死，誰活了。

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騰訊管理層調整：劉勝義任廣告主席 任宇昕兼任OMG總裁

3月24日，第一財經記者獲悉，騰訊今天根據業務發展趨勢做出新的布局：集團高級執行副總裁劉勝義（SY Lau）將出任騰訊廣告主席、集團市場與全球品牌主席，推動廣告業務在全公司的協同，持續提升公司在全球市場的品牌影響力，並負責發展公司級國際戰略合作夥伴關系。同時，騰訊公司首席運營官任宇昕（Mark）兼任OMG（網絡媒體事業群Online Media Group）總裁。

騰訊方面表示，此次公司高層管理團隊職責的調整，是為更好地挖掘業務潛力，擁抱互聯網未來機會而做出的重要決定，將為騰訊廣告業務的資源整合與協同、騰訊國際化市場戰略的推動起到重要作用，同時也將更深入推動騰訊在數字經濟時代娛樂和資訊的戰略聯動，以及內容產業與技術的深度融合。

這次調整進一步提升了廣告業務在騰訊公司的戰略高度。近兩年來，騰訊在品牌廣告以及社交效果廣告發展上都取得了不俗業績。 在騰訊2016年財報中，網絡廣告收入為269.7億元，占騰訊公司總收入的18%，同比增長54.4%，成為騰訊繼網絡遊戲等增值服務外新的收入增長極之一。與此同時，國內網絡廣告市場也增速迅猛，根據研究機構eMarketer的市場報告預測，2017年中國網絡廣告支出將增長27%，超過500億美元。激烈的市場競爭與快速的技術叠代，都進一步要求廣告業務能更好地整合全公司資源來協同作戰。

附騰訊公司內部郵件全文：

騰訊的兄弟姐妹們：

今天，公司剛剛發文向大家公布了一則關於總辦管理團隊的分工調整：經過公司管理層的集體討論和醞釀，SY將奔赴新的使命，擔任騰訊廣告主席，推動廣告業務在公司各BG之間的協同;擔任集團市場與全球品牌主席，負責公司級市場與公關工作，並代表總辦發展公司級國際戰略合作夥伴關系；推動公司市場領域的人才培養和專業能力提升。同時，COO Mark兼任網絡媒體事業群總裁。在此，我想代表總辦跟大家分享這次調整背後的思考以及期許。

我們希望通過這次調整，更好地挖掘騰訊的潛力，擁抱互聯網未來的機會。大家可能已經看到前天公布的公司財報，互聯網廣告已成為公司又一戰略級業務，我們的廣告收入在2016年增長54%，達到了270億元, 未來發展空間寬廣。但同時，激烈的市場競爭與快速的技術叠代，進一步要求廣告業務能更好地整合全公司各BG資源來協同作戰。SY在擔任網絡媒體事業群總裁期間，始終致力於幫助廣告主有效提升廣告營銷價值，幫助公司的廣告收入從2006年的2.7億快速增長到270億，對廣告業務理解深厚。目前OMG與公司其他業務部門在廣告上的協同已經展開，未來期待SY在公司層面更好的協調各BG資源，形成更加有力的組合重拳，並且加強對重點廣告客戶的覆蓋，推動公司廣告業務走上一個全新的高度。 也希望SY可以從市場和品牌的角度，幫助公司其他ToB業務加速成長，並促進公司的品牌國際化。

另一方面，在SY的多年帶領下，騰訊網絡媒體業務已經成為最領先的綜合媒體平臺之一。OMG從曾經的門戶新進者一路發展成為行業領跑者，並且成功轉型移動新聞，更有騰訊視頻後來居上的華麗逆襲;與此同時，經過一次又一次的洗禮與蛻變，OMG也擁有了一支優秀、有戰鬥力的團隊。面向未來，網絡媒體產業將進入需要強化產品技術的新時代。加快算法推薦等技術的突破，打造完整的內容生態，將成為新的戰略焦點。我們期待Mark能進一步整合全公司資源，驅動資訊與公司相關內容分發平臺的合作與協同，加快OMG產品技術升級，並且加大OMG和IEG在內容和娛樂生態方面的戰略聯動，帶領公司網絡媒體業務全速獲取戰略制高點，讓業務更上一層樓。

過去十八年，我們正是依靠不斷地主動變革而抓住了互聯網產業的一次又一次機遇;在新時代，伴隨著行業的快速變化，我們必須始終堅守騰訊的願景和文化，始終聚焦用戶、順勢而變，才能讓我們始終保持激情和戰鬥力，才能迎接甚至引領下一波浪潮。總辦作為公司的管理決策團隊，需要時刻敏銳地關註市場行業趨勢，並有機地調整每位成員的管理分工與合作。這次調整，同樣秉承公司一貫倡導的“活水”文化，在不同時期更好地發揮每位騰訊人的專長，保持我們的組織活力，從而為實現前瞻性的戰略布局打下堅實基礎。

我們祝願並期待SY和Mark在新的崗位上為用戶，為團隊，為公司做出更大的貢獻!

Pony、Martin & 全體總辦

2017年3月24日

飛科電器：靠廣告砸出來的國產“第一”電動剃須刀品牌

三錢二兩 2017-05-04 17:20

來源 | 三錢二兩（ThreeQian）

文 | 錢學林

“飛科剃須刀，體驗科技，感受非凡，飛科剃須刀”，以上廣告詞相信大家並不陌生，飛科剃須刀的廣告已經在央視及其他媒體上瘋狂轟炸了十幾年了。

翻開飛科電器的年報，可以看到飛科電器2016年的廣告費用達到1.6億人民幣，相比於全年33億人民幣的銷售總額，1.6億的廣告費並不算多，但是對比於每年3,700萬人民幣不到的研發費用，飛科電器在廣告費用上可真花血本了。

對比國內其他的小家電公司，如奮達科技，2016年全年研發費用9,901萬人民幣，占營業收入的比例為4.71%，而廣告費用不到1,000萬，奮達科技的股東是不是要建議其管理層向飛科電器的管理層學學如何打廣告了。

當然，飛科電器在廣告上的投入的傳統是由來已久的。早在2001年，即飛科電器成立的第三年，飛科電器就投入巨資在中央電視臺黃金時間段做廣告，以快速提高品牌形象。在2002年，飛科電器在央視上投入了500萬人民幣的廣告，這幾乎是飛科電器當年一年的營業收入。

所以，有些網友評論說：飛科電器是靠廣告砸出來的第一電動剃須刀品牌看來並不為過。

基於廣告的巨額投入投入建立品牌形象，再通過外包代工的模式迅速建立產能，再通過性價比打開市場的銷路，現在我們應該能夠理解為什麽飛科電器的廣告費用會遠遠高於研發費用了。

當然，廣告和營銷只是飛科電器的一方面，飛科電器的董事長李丐騰的經歷對於飛科電器的成功起了決定性作用。

1. 飛科電器的誕生歷史

雖然飛科電器創建於1999年，但是其實早在1995年，董事長李丐騰就已經步入了剃須刀行業，從事電路板焊接工作，做了兩三月之後，老板接來的單子做完了，這批夥計也就解散了。

已學了兩三月的焊接，李丐騰不想就此放棄，他又找了一家，也就是日達剃須刀廠，同樣做電子焊接。日達剃須刀廠的老板周誌光對李丐騰非常賞識，不管是國內還是國外的客戶來，都會帶李丐騰一起去，讓李丐騰去學些東西，見些世面。

同時，工廠的二三十名員工全部由李丐騰管理，他既如總經理，又如總工程師，就連發電機他都修，這為李丐騰日後創立飛科電器積累了豐厚的經驗。

一年多後，在做生意的過程中，因為整個剃須刀市場競爭激烈，大家相互殺價，最高二十七元的貨物，後來賣到十三十四元，如此殺來殺去，終究不是辦法。為此，李丐騰建議老板一定要做品牌，但老板認為，現在生意這麽好，還是先賺錢。慢慢地因為經營理念上的分歧，李丐騰從日達客客氣氣地出來了。

從日達出來後，李丐騰開始進入剃須刀配件行業，就是把做好的網片包裝好後出售。那個時候，別人正做整機做得不亦樂乎，而李丐騰卻發現這些配件拿來時也就六七毛，賣卻能賣一元，要是勤快一些，一天也有個兩三百元。

憑借多年的電動剃須刀的整機、銷售、企業管理的經驗，李丐騰終於在1999年出手了，用多年積累下來的十幾萬元成立了飛科電器公司。在飛科電器剛成立時，李丐騰就想好了“用最好的配件，做最好的剃須刀，賣最高的價格”，以免陷入國產剃須刀無止盡的價格戰之中。

II. 飛科電器的產品定位

在飛科電器剛成立的時候，李丐騰就對其產品做了產異化。當時國產的剃須刀都還是單頭刀片，旋轉式剃須刀的基本上為飛利浦所壟斷。

李丐騰將飛利浦的雙頭研究透了，花了八九個月做了一套剃須刀模具，尤其是關鍵技術部位 “齒輪組件”反複做了9次模具，經過反複的實驗才得以成功，最終飛科電器成功研發出了中國第一只雙頭旋轉式剃須刀產品，並進行批量生產。

當時飛科電器的雙頭旋轉式剃須刀的價格只有飛利浦的1/4，在當時的環境下，飛科電器的產品定位針對的是當時的中產階級，要想想，在2000年初那會，誰會花幾百甚至上千塊買個電動剃須刀呢？即使有人，又會有多少人呢？

即使10幾年過去了，飛利浦的電動剃須刀的價格帶還是非常符合中國市場的。對比飛利浦和飛科電器的電動剃須刀零售均價，我們可以看到，飛科品牌的電動剃須刀均價只有飛利浦的1/3不到。所以，十幾年前李丐騰以不到飛利浦電動剃須刀1/4的價格殺入電動剃須刀市場，著實找到了其精準對位。

當然，現在飛科電器的產品線已經非常豐富，除了貢獻主要收入的電動剃須刀和電吹風以外，還生產銷售電熨鬥、掃地機器人、電動牙刷、潔面儀等產品。

目前，包括電熨鬥、毛球修剪器等產品仍然貢獻較小的一部分收入，而新品電動牙刷、潔面儀仍處於研發之中。電動剃須刀和電吹風仍然是公司兩塊最主要的收入來源，其中電動剃須刀貢獻了67.3%的營業收入，電吹風貢獻了16%的營業收入。

在短短的十幾年時間里，飛科電器能夠超越對手飛利浦，並且在電動剃須刀和電吹風兩大市場都占據市場第一的市場份額，這與飛科電器產品的精準定位和對中國市場的深刻理解是分不開的，而這背後又與李丐騰對電動剃須刀市場的理解和經驗是分不開的。

不過，正因為這一切都與李丐騰的經驗分不開，所以李丐騰目前持有的飛科電器的股份遠超其他上市公司創始人持有的股份。

根據2016年年報的披露，飛科電器的前十大股東中，上海飛科投資有限公司和李丐騰分別持有飛科電器80.99%和9%的股份，而上海飛科投資有限公司的主要股東也是李丐騰，其持有98%的飛科投資有限公司的股份，這意味著李丐騰持有近90%的飛科電器的股份，一個公司發展到200多億的市值，股份沒有被任何稀釋，足見公司現金流有多好。

III. 飛科電器的經營模式

在產品定位上，飛科電器主攻100價位的電動剃須刀和電吹風；在營銷上，李丐騰在央視的黃金時間段中瘋狂砸廣告，在2001年開始，飛科電器在央視投入的廣告已經超過10億元人民幣；在產品制造商，李丐騰則盡量才有OEM代工，公司走的是輕資產模式。

A.OEM為主，主攻品牌及營銷

主攻品牌及營銷，產品靠OEM的模式在產業專業化之後已經非常普遍，像耐克、LB等公司采用的都是這種模式。這種模式的好處是容易上產能，同時不需要花費巨額的基金去建產能。

飛科電器在公司成立的初期都是靠自建工廠加工產品，但是到了2003年，飛科電器的需求火爆，工廠的生產能力卻根本滿足不了需求，甚至到了客戶打電話來要貨，李丐騰無法應付只好關掉手機的局面。為了解決供不應求的局面，飛科電器走上了OEM的道路。

根據年報的披露，2016年飛科電器66.61%的成本來自外包，根據其招股說明書披露，在2015年，飛科電器的電動剃須刀的外包率為71.7%，電吹風的外包率則高達94.3%。

B.電子商務渠道已成為最大銷售渠道

在產品的銷售渠道上，飛科電器主要以經銷為主，直銷占比幾乎忽略不計。近幾年，電子商務貢獻收入占比不斷提高。

2015年，電商商務渠道貢獻的收入占比達37.1%，超過終端經銷成為銷售占比第一的銷售渠道。2016年，電子商務渠道貢獻收入占比進一步提高，達到44.4%，預計2017年電子商務渠道貢獻的收入占比將首次超過50%。

IV. 飛科電器的未來看點

飛科電器在電動剃須刀和電吹風兩個子行業的銷售都達到了行業第一，已經具有一定的議價權。在前面的文章中已經提到，目前飛科電器的電動剃須刀和電吹風的價格都只有飛利浦的1/3不到，因此，未來飛科電器的業績的增長的第一個看點是產品的提價。

2016年，提價效應已經在體現，雖然電動剃須刀的銷量增長只有8.82%，但是電動剃須刀的單價上漲10.2%。今年第一季度的凈利潤率同比增長38%同樣是受到價格上調的影響。未來，電動剃須刀和電吹風的市場仍在增長，同時也具有足夠的提價空間。

品類擴張是飛科電器的第二個看點，目前，飛科電器已經推出掃地機器人、電熨鬥等小家電產品，同時還將陸續推出潔面儀、電動牙刷等產品，這些產品能否像電吹風和電動剃須刀一樣大賣，目前還不好判斷。

說一點遠的，在白色家電產業，美的和格力的產品已經走出國門，每年的銷售的20-30%都是來自海外；在智能手機行業，OV、華為和小米在東南亞和歐洲攻城略地；在汽車產業，國產品牌的企業還在國內與合資品牌企業廝殺，不過國產品牌企業已經逐步在侵蝕合資品牌汽車的份額。

那麽，在小家電產品上，飛科電器目前在國內的市場份額已經位居第一，未來能否像格力和美的一樣走出國門，通過性價比去搶占東南亞的市場呢，畢竟目前公司的全部收入都來自國內。

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深扒百雀羚神廣告後的“長青野心”

品途公司誌 2017-05-16 13:08

來源 | 品途公司誌（ID：e-qika）

文 | 魚多多

很多國產老品牌都在歷史潮流中陣亡了，比如蝴蝶牌縫紉機、友誼雪花膏、英雄牌鋼筆、梅花牌運動服，在與洋品牌的較量中，要麽死了，要麽半死不活。

而百雀羚作為一個80多歲的品牌，憑借出色的銷售業績成為銷售額最大的國產護膚品牌；2016年雙十一，百雀羚天貓旗艦店以1.45億元蟬聯化妝品行業銷售冠軍；2012年，百雀羚線下銷量超越最大競爭對手相宜本草。

但百雀羚日前的成績也不是一蹴而就的，它曾經也陷入了被人貼上“老化”、“疲態”等標簽的尷尬處境。

百雀羚在重生之前，做了一次全國性的市場調研，得出一個令人喜憂參半的結論——消費者信賴百雀羚的品質，同時覺得它過時了。用百雀羚自己人的話來說，“我們就像一群趴在玻璃上的蒼蠅，明知道前途一片光明卻找不到出路，百雀羚需要新的東西，但品牌歷史又絕對不能丟。”百雀羚真要重生，依靠這些“曾經”顯然行不通的。其必須重塑品牌形象，以喚醒大部分人的記憶並激活新一代消費者的熱情。

破除“潛規則”的一場革命

如何賦予國貨新概念？這幾年湧現的幾個本土品牌給百雀羚上了生動的一課：

霸王防脫洗發水，以“中藥世家”為主打，迅速崛起，並引發外資產品的競相模仿；相宜本草護膚品，以“草本精華”為主打，在超市渠道成為新一代本土護膚品的領軍人物；美即面膜，以“中藥、五谷”為概念，幾年里成為業界第一品牌，並成功在香港上市。這些產品都不約而同地使用了“漢方”這個核心概念，或許這也是本土品牌與在工藝、科研、營銷、管理等方面均占據優勢的洋品牌抗衡的訴求突破點。

百雀羚同樣選擇了“草本護膚”為主打概念，試水的幾十個單品售價在10～80元。這個價格序列在當時超市系統一大堆20元左右的產品里，顯得格外突出，除了以草本為主打的相宜本草之外，基本上沒有直接競爭對手。

對於此番升級，百雀羚是想試圖擺脫傳統國貨品種單一的老帽子，依靠多產品增加貨架的陳列面積，以增加和消費者的接觸。但受制於資金，產品層次不夠明顯。而在屬性上，百雀羚也沒能消除消費者對老國貨產品的固有印象，如香味過於濃郁，質地不夠清爽等。

因此，百雀羚第一次的升級只能說是在自身的基礎上有了突破，因為市場反應不錯，也給百雀羚第二次更大動作的升級打下了基礎。

此時的百雀羚發現，草本護膚仍是一個相對抽象的概念。百雀羚需要一個叫得響的有效 “噱頭”。比如佰草集有白芨等七種中草藥萃集而成的“新七白”精華，相宜本草有“四倍蠶絲提取物”。

隨之，百雀羚的漢方本草研究所終於也提煉出“天然草本精萃原液的活性物質——五行能量元”，應用於五行草本系列產品。

里子變了，外表不得不變。

百雀羚又找來香港設計師，設計出系列方形帶圓弧的新包裝，加入了 “天圓地方”這種有故事可講的概念。

這次升級之後，百雀羚的單品擴展到上百個，完成了經典、草本、水嫩三個系列的梯級設置。原有的老產品被定位為經典系列，外觀、價格、品質等全都不變；草本系列產品的定價在18～80元；其中高端產品價位在200元左右。

百雀羚方面曾稱，這種價格梯度的設計，實際是讓低端產品的固有消費者不會因為有價格高的產品而望而卻步，會繼續購買老的產品。但同時也會因為新產品的上市而產生好奇購買。

新的消費群體在購買草本產品的同時也會嘗試老產品，畢竟價格便宜，於是高端和低端產品便能相互滲透，不會出現價格打架的情況。同時高價產品也為未來進軍專櫃留下了利潤騰挪空間。

或許就是基於此，百雀羚新款護膚品才能一反價格低、性能一般的形象，躍升高端，突破國產護膚品不能超過2000元的“潛規則”。

“五行”要素齊聚

2008年對於百雀羚而言是轉折年。

如果說，之前百雀羚重塑“草本護膚”的定位一系列動作是百雀羚集團的第一次年輕化變革，那麽自2008年後，百雀羚已經在開始試法數字化手段，嘗試營造與消費者的全新的溝通模式，開啟品牌第二次年輕化的變革。

這一次變革，被百雀羚集團稱之為“數字化轉型”。

百雀羚集團的數字化轉型，是包含品牌、產品、渠道、傳播和公關五個維度的全面改變。

在品牌維度，百雀羚開始實現多品牌的策略。消費者在細分，多品牌運作，意味著百雀羚能適應更多的消費者選擇。因此，定位小清新的花釀品牌三生花、定位中高端的海洋護膚品牌海之秘、定位草本美白的氣韻品牌均被投入了大量的資源，希望以此實現品牌的差異化和年輕化。

在渠道維度，除了在商超渠道獲取騰飛之外，百雀羚在2009年進入電商渠道，成為天貓渠道第一化妝品品牌。並借助電商渠道的銷售反饋，幫助研發部門掌握最新的消費需求。

在產品維度，百雀羚內部高層曝出，每年公司都會對消費者做兩次深度調研，覆蓋從一線到四線的超過10個城市，以及時了解今天的年輕消費者跟以往的使用上會有什麽不同，提前進行產品研發，快速反應。

在這三個方面修煉內功之外，百雀羚實際更加需要借助數字化的手段，走到更多的年輕消費者前面，並與她們實現有效的交流互動。這種關系更像是一架裝上強勁動力的噴氣飛機，等待著插上機翼。

而這架飛機兩側的機翼，就是傳播與公關。

廣告營銷不再是“高空喊話”

經常關註化妝品品牌媒體投放的行業人士一定清楚，在當前的中國市場，要投放有影響力的電視廣告就意味著動輒是上億甚至是上5億的費用。

而紮堆擠占戰略性資源，除了將價格擡到大多品牌難以接受的高度，也稀釋了這些傳統優質廣告資源的影響力。那麽，對於百雀羚而言，數字化轉型就意味著廣告營銷渠道的轉型。

因此，百雀羚集團在不放棄傳統媒體投放的前提下，逐步將聚焦點轉移到數字化媒體上，包括網絡新媒體、網絡達人、事件營銷等。

據了解，百雀羚集團的傳統媒體廣告投放一般在9月份以後才啟動，因為下半年是護膚品的銷售旺季。但百雀羚的數字化傳播是全年化開展。

數字化營銷策略具體如何改變？

消費者參與和消費者互動，是百雀羚集團數字化轉型最重要的兩個關鍵詞。

百雀羚曾獨家冠名愛奇藝年度IP大劇《幻城》。該劇在開播之前就已經達到超過2億次的點擊量。“《幻城》本身擁有年輕人的基礎，看這部劇的人都是年輕時看過這部小說的人，這是年輕人的一種‘懷舊’方式。”百雀羚某高層人士介紹，《幻城》的主題曲也是由百雀羚首席體驗官周傑倫編曲、獻唱的主題曲。其是想通過這種“1+1>2”的疊加效應，百雀羚希望更加精準地把握它的目標受眾群體。

類似於冠名《幻城》，百雀羚又希望跟年輕人玩在一起。

比如去年與聯合華晨宇在聚美平臺進行了一場直播。當天，聚美優品手機頁面的首頁醒目的位置就能看到直播的入口。在華晨宇直播的同時，同樣活躍在娛樂圈的聚美優品CEO陳歐也現身與華晨宇互動，並現場發紅包給參與直播的觀眾。該場活動，最熱鬧時有超過500萬人同時在線。

“這相當於一個中等電視臺的效果了。”百雀羚某高層人士針對此活動效果坦言道。

除了華晨宇的明星直播外，2016年百雀羚還簽下36位擁有數十萬至數百萬粉絲的美妝紅人，借助她們的力量與消費者進行互動。

更加有代表意義的是，百雀羚已於去年在電商平臺推出了一個叫“萬萬沒想到”的部門，這個部門的職能就是收集從客服那里得來的用戶信息，然後篩選進行滿足。比如，當這個部門了解到某個百雀羚的消費者要結婚了，就給她寄去花生、紅棗、桂圓、蓮子等有寓意的禮物。

這種互動方式的效果自然不用多言，據說那位收到禮物的消費者甚至邀請了百雀羚客服參加她的婚禮。被“萬萬沒想到”部門一對一滿足過的消費者，就像丟進水面的一顆顆石子一樣，在激起漣漪後不斷輻射沖擊，幫助品牌進行主動傳播。

“其實我們特別欽佩歐萊雅這樣的公司，走在數字化的前列。本土企業的優勢在於對消費者的把握更接地氣。發揚這種優勢，本土企業做數字化轉型未必會落後於外資企業。”百雀羚某高層人士曾總結說，雖然數字化轉型離開了本土企業的安全區，具有一定的風險，但企業數字化轉型不止是一種趨勢，而且是一種必然，在這一過程中，只能比誰走得更快。

韓後一直很欣賞百雀羚的數字化產業戰略。其CEO肖榮燊在一場以“年輕的選擇”為主題的演講中，唯一提到並加以比較的國貨，就是百雀羚。同時他也承認，年輕從來不與品牌年齡劃等號，尤其是對於立足於快消品行業的公司來說。挑戰百雀羚，韓後還需“打幾次劫”。

未完的征途

據百雀羚自己公布的數據，2016年（2015年3月至2016年2月）百雀羚單品牌零售額達到了138億元，同比增幅達到27.8%，百雀羚市場份額從2010年的0.2%上漲到2015年的3.2%。

但這些成績並不意味著百雀羚就可以高枕無憂了。前有追兵，後有來兵，百雀羚自身也存在著不少的困惑。

例如有業內人士說，百雀羚最近幾年在營銷上一直非常註重品牌的宣傳，卻不夠重視對產品的宣傳。對於消費者而言，百雀羚一直沒有像SK-II的神仙水、蘭蔻的小黑瓶這樣的爆品。眼球經濟、國貨風潮只能增長百雀羚的認知度，並不能形成長期的購買拉力。消費者真正要購買的並不是品牌，產品才是成交的關鍵。百雀羚在這一點上，顯然做得還遠遠不夠。

其次，百雀羚營銷的內容基本都是複古風為主，比如說老上海的內容，有人吐槽百雀羚的《開心就好》系列里的無厘頭搞笑梗，靈感大多來自周星馳的電影。可周星馳的全盛時代離現在也已經近20年了。百雀羚邀請的三個代言人莫文蔚、李冰冰、周傑倫顯然在如今的90後眼中已是“老前輩”的形象。這種營銷表現與百雀羚一直希望吸引30以下的人群似乎也有些不符。

就像百雀羚在5月7日開始投放的營銷廣告。其新穎的創意和大號的推動，很快就成為了刷屏朋友圈的現象級事件。然而某自媒體號通過計算發現，百雀羚約180萬元的廣告投放只換回8000元的銷量轉化，再加上廣告內容被質疑侵犯明星肖像權，屬於“賠了夫人又折兵”。

百雀羚目前的認知度非常高，但好感度還遠遠不夠。沒有好感度，就更別說什麽忠誠度了。所以對於百雀羚來說，眼下的重中之重就是要提高百雀羚在年輕消費者心中的好感度。

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深扒百雀羚神廣告後的“長青野心”

品途公司誌 2017-05-16 13:08

來源 | 品途公司誌（ID：e-qika）

文 | 魚多多

很多國產老品牌都在歷史潮流中陣亡了，比如蝴蝶牌縫紉機、友誼雪花膏、英雄牌鋼筆、梅花牌運動服，在與洋品牌的較量中，要麽死了，要麽半死不活。

而百雀羚作為一個80多歲的品牌，憑借出色的銷售業績成為銷售額最大的國產護膚品牌；2016年雙十一，百雀羚天貓旗艦店以1.45億元蟬聯化妝品行業銷售冠軍；2012年，百雀羚線下銷量超越最大競爭對手相宜本草。

但百雀羚日前的成績也不是一蹴而就的，它曾經也陷入了被人貼上“老化”、“疲態”等標簽的尷尬處境。

百雀羚在重生之前，做了一次全國性的市場調研，得出一個令人喜憂參半的結論——消費者信賴百雀羚的品質，同時覺得它過時了。用百雀羚自己人的話來說，“我們就像一群趴在玻璃上的蒼蠅，明知道前途一片光明卻找不到出路，百雀羚需要新的東西，但品牌歷史又絕對不能丟。”百雀羚真要重生，依靠這些“曾經”顯然行不通的。其必須重塑品牌形象，以喚醒大部分人的記憶並激活新一代消費者的熱情。

破除“潛規則”的一場革命

如何賦予國貨新概念？這幾年湧現的幾個本土品牌給百雀羚上了生動的一課：

霸王防脫洗發水，以“中藥世家”為主打，迅速崛起，並引發外資產品的競相模仿；相宜本草護膚品，以“草本精華”為主打，在超市渠道成為新一代本土護膚品的領軍人物；美即面膜，以“中藥、五谷”為概念，幾年里成為業界第一品牌，並成功在香港上市。這些產品都不約而同地使用了“漢方”這個核心概念，或許這也是本土品牌與在工藝、科研、營銷、管理等方面均占據優勢的洋品牌抗衡的訴求突破點。

百雀羚同樣選擇了“草本護膚”為主打概念，試水的幾十個單品售價在10～80元。這個價格序列在當時超市系統一大堆20元左右的產品里，顯得格外突出，除了以草本為主打的相宜本草之外，基本上沒有直接競爭對手。

對於此番升級，百雀羚是想試圖擺脫傳統國貨品種單一的老帽子，依靠多產品增加貨架的陳列面積，以增加和消費者的接觸。但受制於資金，產品層次不夠明顯。而在屬性上，百雀羚也沒能消除消費者對老國貨產品的固有印象，如香味過於濃郁，質地不夠清爽等。

因此，百雀羚第一次的升級只能說是在自身的基礎上有了突破，因為市場反應不錯，也給百雀羚第二次更大動作的升級打下了基礎。

此時的百雀羚發現，草本護膚仍是一個相對抽象的概念。百雀羚需要一個叫得響的有效 “噱頭”。比如佰草集有白芨等七種中草藥萃集而成的“新七白”精華，相宜本草有“四倍蠶絲提取物”。

隨之，百雀羚的漢方本草研究所終於也提煉出“天然草本精萃原液的活性物質——五行能量元”，應用於五行草本系列產品。

里子變了，外表不得不變。

百雀羚又找來香港設計師，設計出系列方形帶圓弧的新包裝，加入了 “天圓地方”這種有故事可講的概念。

這次升級之後，百雀羚的單品擴展到上百個，完成了經典、草本、水嫩三個系列的梯級設置。原有的老產品被定位為經典系列，外觀、價格、品質等全都不變；草本系列產品的定價在18～80元；其中高端產品價位在200元左右。

百雀羚方面曾稱，這種價格梯度的設計，實際是讓低端產品的固有消費者不會因為有價格高的產品而望而卻步，會繼續購買老的產品。但同時也會因為新產品的上市而產生好奇購買。

新的消費群體在購買草本產品的同時也會嘗試老產品，畢竟價格便宜，於是高端和低端產品便能相互滲透，不會出現價格打架的情況。同時高價產品也為未來進軍專櫃留下了利潤騰挪空間。

或許就是基於此，百雀羚新款護膚品才能一反價格低、性能一般的形象，躍升高端，突破國產護膚品不能超過2000元的“潛規則”。

“五行”要素齊聚

2008年對於百雀羚而言是轉折年。

如果說，之前百雀羚重塑“草本護膚”的定位一系列動作是百雀羚集團的第一次年輕化變革，那麽自2008年後，百雀羚已經在開始試法數字化手段，嘗試營造與消費者的全新的溝通模式，開啟品牌第二次年輕化的變革。

這一次變革，被百雀羚集團稱之為“數字化轉型”。

百雀羚集團的數字化轉型，是包含品牌、產品、渠道、傳播和公關五個維度的全面改變。

在品牌維度，百雀羚開始實現多品牌的策略。消費者在細分，多品牌運作，意味著百雀羚能適應更多的消費者選擇。因此，定位小清新的花釀品牌三生花、定位中高端的海洋護膚品牌海之秘、定位草本美白的氣韻品牌均被投入了大量的資源，希望以此實現品牌的差異化和年輕化。

在渠道維度，除了在商超渠道獲取騰飛之外，百雀羚在2009年進入電商渠道，成為天貓渠道第一化妝品品牌。並借助電商渠道的銷售反饋，幫助研發部門掌握最新的消費需求。

在產品維度，百雀羚內部高層曝出，每年公司都會對消費者做兩次深度調研，覆蓋從一線到四線的超過10個城市，以及時了解今天的年輕消費者跟以往的使用上會有什麽不同，提前進行產品研發，快速反應。

在這三個方面修煉內功之外，百雀羚實際更加需要借助數字化的手段，走到更多的年輕消費者前面，並與她們實現有效的交流互動。這種關系更像是一架裝上強勁動力的噴氣飛機，等待著插上機翼。

而這架飛機兩側的機翼，就是傳播與公關。

廣告營銷不再是“高空喊話”

經常關註化妝品品牌媒體投放的行業人士一定清楚，在當前的中國市場，要投放有影響力的電視廣告就意味著動輒是上億甚至是上5億的費用。

而紮堆擠占戰略性資源，除了將價格擡到大多品牌難以接受的高度，也稀釋了這些傳統優質廣告資源的影響力。那麽，對於百雀羚而言，數字化轉型就意味著廣告營銷渠道的轉型。

因此，百雀羚集團在不放棄傳統媒體投放的前提下，逐步將聚焦點轉移到數字化媒體上，包括網絡新媒體、網絡達人、事件營銷等。

據了解，百雀羚集團的傳統媒體廣告投放一般在9月份以後才啟動，因為下半年是護膚品的銷售旺季。但百雀羚的數字化傳播是全年化開展。

數字化營銷策略具體如何改變？

消費者參與和消費者互動，是百雀羚集團數字化轉型最重要的兩個關鍵詞。

百雀羚曾獨家冠名愛奇藝年度IP大劇《幻城》。該劇在開播之前就已經達到超過2億次的點擊量。“《幻城》本身擁有年輕人的基礎，看這部劇的人都是年輕時看過這部小說的人，這是年輕人的一種‘懷舊’方式。”百雀羚某高層人士介紹，《幻城》的主題曲也是由百雀羚首席體驗官周傑倫編曲、獻唱的主題曲。其是想通過這種“1+1>2”的疊加效應，百雀羚希望更加精準地把握它的目標受眾群體。

類似於冠名《幻城》，百雀羚又希望跟年輕人玩在一起。

比如去年與聯合華晨宇在聚美平臺進行了一場直播。當天，聚美優品手機頁面的首頁醒目的位置就能看到直播的入口。在華晨宇直播的同時，同樣活躍在娛樂圈的聚美優品CEO陳歐也現身與華晨宇互動，並現場發紅包給參與直播的觀眾。該場活動，最熱鬧時有超過500萬人同時在線。

“這相當於一個中等電視臺的效果了。”百雀羚某高層人士針對此活動效果坦言道。

除了華晨宇的明星直播外，2016年百雀羚還簽下36位擁有數十萬至數百萬粉絲的美妝紅人，借助她們的力量與消費者進行互動。

更加有代表意義的是，百雀羚已於去年在電商平臺推出了一個叫“萬萬沒想到”的部門，這個部門的職能就是收集從客服那里得來的用戶信息，然後篩選進行滿足。比如，當這個部門了解到某個百雀羚的消費者要結婚了，就給她寄去花生、紅棗、桂圓、蓮子等有寓意的禮物。

這種互動方式的效果自然不用多言，據說那位收到禮物的消費者甚至邀請了百雀羚客服參加她的婚禮。被“萬萬沒想到”部門一對一滿足過的消費者，就像丟進水面的一顆顆石子一樣，在激起漣漪後不斷輻射沖擊，幫助品牌進行主動傳播。

“其實我們特別欽佩歐萊雅這樣的公司，走在數字化的前列。本土企業的優勢在於對消費者的把握更接地氣。發揚這種優勢，本土企業做數字化轉型未必會落後於外資企業。”百雀羚某高層人士曾總結說，雖然數字化轉型離開了本土企業的安全區，具有一定的風險，但企業數字化轉型不止是一種趨勢，而且是一種必然，在這一過程中，只能比誰走得更快。

韓後一直很欣賞百雀羚的數字化產業戰略。其CEO肖榮燊在一場以“年輕的選擇”為主題的演講中，唯一提到並加以比較的國貨，就是百雀羚。同時他也承認，年輕從來不與品牌年齡劃等號，尤其是對於立足於快消品行業的公司來說。挑戰百雀羚，韓後還需“打幾次劫”。

未完的征途

據百雀羚自己公布的數據，2016年（2015年3月至2016年2月）百雀羚單品牌零售額達到了138億元，同比增幅達到27.8%，百雀羚市場份額從2010年的0.2%上漲到2015年的3.2%。

但這些成績並不意味著百雀羚就可以高枕無憂了。前有追兵，後有來兵，百雀羚自身也存在著不少的困惑。

例如有業內人士說，百雀羚最近幾年在營銷上一直非常註重品牌的宣傳，卻不夠重視對產品的宣傳。對於消費者而言，百雀羚一直沒有像SK-II的神仙水、蘭蔻的小黑瓶這樣的爆品。眼球經濟、國貨風潮只能增長百雀羚的認知度，並不能形成長期的購買拉力。消費者真正要購買的並不是品牌，產品才是成交的關鍵。百雀羚在這一點上，顯然做得還遠遠不夠。

其次，百雀羚營銷的內容基本都是複古風為主，比如說老上海的內容，有人吐槽百雀羚的《開心就好》系列里的無厘頭搞笑梗，靈感大多來自周星馳的電影。可周星馳的全盛時代離現在也已經近20年了。百雀羚邀請的三個代言人莫文蔚、李冰冰、周傑倫顯然在如今的90後眼中已是“老前輩”的形象。這種營銷表現與百雀羚一直希望吸引30以下的人群似乎也有些不符。

就像百雀羚在5月7日開始投放的營銷廣告。其新穎的創意和大號的推動，很快就成為了刷屏朋友圈的現象級事件。然而某自媒體號通過計算發現，百雀羚約180萬元的廣告投放只換回8000元的銷量轉化，再加上廣告內容被質疑侵犯明星肖像權，屬於“賠了夫人又折兵”。

百雀羚目前的認知度非常高，但好感度還遠遠不夠。沒有好感度，就更別說什麽忠誠度了。所以對於百雀羚來說，眼下的重中之重就是要提高百雀羚在年輕消費者心中的好感度。

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支付、雲業務占比首超廣告 騰訊一季度營收大增55%

微信用戶仍在不斷增長，在最新公布的騰訊2017年第一季度財報上，微信以及WeChat合並月活用戶再創新高，達到9.38億，比上一季度增長5.5%。

此外，遊戲、廣告業務增長也是本季度業績亮點。根據財報，集團2017年收入同比增長達到55%，而營收結構也也迎來變化，廣告業務占比讓位支付以及雲業務占比。

騰訊主席兼首席執行官馬化騰表示：“在2017年第一季，我們在業務及財務錄得強勁的業績。財務方面，智能手機遊戲、支付相關服務、數字內容訂購、PC遊戲及社交廣告驅動整體收入增長。業務方面，受農歷新年假期帶動，我們多款娛樂服務產品取得明顯增長，這包括提供廣受歡迎原創內容的視頻平臺，以及較新的產品如卡拉OK應用程序全民K歌、照片編輯應用程序天天P圖及《王者榮耀》等手機遊戲。我們將繼續投資新科技、優質內容及創新產品，為用戶帶來更佳的體驗。”

微信月活破9億

不久前，微信月活躍用戶超越QQ，翻盤成為國內最大的社交平臺，而這季度，微信乘勝追擊，而QQ的活躍用戶數量反而有所下降。

超越QQ之後，微信這個用戶粘性最高的中文社交平臺面臨不少挑戰，產品老化是其中一大挑戰。對比QQ，微信產品所吸引用戶年齡層偏大，而8億月活用戶是一道檻，要超越並吸引用戶使用，依賴日常維護並不夠。

今年1月，微信“小程序”上線， 盡管不少用戶對於微信小程序保持觀望態度，記者身邊也並無太多人使用，但從成果來看，作為打通線上下的入口小程序擁有一定的用戶群。從去年底到今年初，微信密集的對小程序進行宣傳也有效增加了用戶粘性。

除了小程序，在第一季度，微信推出“微信指數”，直接叫板“百度指數”，並成立獨立的搜索應用部門，負責AI技術研究在微信的落地。

而用戶量增長給騰訊廣告業務帶來增益，一季度，騰訊社交及廣告收入為43.79億元，增長67%，其中包括微信朋友圈以及公眾號貢獻。

對於社交產品來說，用戶數量的增長呈拋物線，在到達高點之後增長將會趨緩。

雖然微信在國內占據絕對的市場份額，但是要保持用戶數量的高增長，必然要開拓國際市場。而對於擁有WhatsApp的歐美市場、Line占主導的日韓市場，微信的國際化並不是簡單的事情。而近期在俄羅斯推進受阻也折射出微信在國際市場所面臨的挑戰。

營收結構變化

基於遊戲、視頻等文化互娛產品的增長仍然是騰訊業績主要增長動力，但集團整體的營收結構正在改變。

包括網絡遊戲、視頻、文學在內的增值服務收入達到351.08億元，同比增長41%，但總收入的百分比卻在下降。廣告業務收入也出現了同樣情況。

與此同時，其他收入的占比卻在逐步增長，從去年同期的7%占比，今年一季度達到15%，超過網絡廣告，成為騰訊第二收入來源。

收入增長來源於騰訊近一年來對於支付以及雲業務的投入。無論是支付還是雲業務，都未能為騰訊帶來正向現金流，盡管如此，從戰略意義來說，加大布局力度有助於騰訊占據高地。尤其當騰訊與阿里在這兩個領域形成競爭格局，資金的投入在所難免。

今年以來，騰訊雲進一步擴展出海計劃，繼香港、多倫多、新加坡後，正式開放矽谷數據中心，並宣布將於年內陸續新增德國法蘭克福、韓國首爾、印度孟買、俄羅斯莫斯科等4大海外數據中心，同時還將完成美國矽谷和香港數據中心的擴建，以進一步滿足區內客戶對雲計算服務的增長需求。目前，騰訊雲開放的全球服務節點數已達29個。

同時，騰訊雲發布深度學習平臺DI-X，從IaaS基礎設施、AI平臺服務、AI基礎服務、AI應用服務，到垂直行業解決方案，全面切入AI車道。

騰訊公司副總裁、騰訊雲總裁邱躍鵬表示，未來，騰訊雲還將持續加強在人工智能雲服務領域的布局，以雲計算、大數據、人工智能等新興技術，更加智能地連接和賦能各行各業。

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