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頂新四董魏應行，以十年時間一雪當年入主味全失利的前恥，他所負責的頂巧控股和全家便利店，今年營收將達到百億人民幣，已成為集團繼食品製造後的另一隻金 雞母。

撰文‧方沛晶

今年頂新四董魏應行喜事連連，先是七月下旬長子魏士傑完成終身大事，他開心地鼓勵兒子、媳婦生育，說「多子多孫多福氣」；接下來，他負責的頂巧控股與全家 便利店，今年營收可望達到百億人民幣，讓魏應行揚眉吐氣。

魏應行專門負責頂新集團流通事業，其中頂巧控股以餐飲為主，一九九六年成立的德克士西式速食，目前店數有一○五四家，今年營業額上看人民幣五十一億元，在 大陸西式速食市場，與肯德基、麥當勞並列中國三大速食品牌。

另一餐飲連鎖，則是二○○六年從北京開始展店的康師傅私房牛肉麵，目前有一一八家店，預估今年營收可達到人民幣六．一億元。至於○四年才進軍中國大陸的全 家便利店，頂新集團持股過半，目前已達到九百家店，遙遙領先前年才進軍中國的統一超商三七三家店。

過去十年，魏應行在中國埋頭苦幹，證明自己的經營能力。今年九月，他把一開始虧掉的五千萬美元賺回來，現在頂巧控股淨值七千二百萬美元，這也是他重新面對 媒體拿出的第一份成績單，一雪當年入主味全失利的前恥。

十年前

入主味全讓魏家慘跌一跤

長達十年的時間，相較大哥魏應州（康師傅董事長）、二哥魏應交（頂新集團董事長）和三哥魏應充（味全董事長）的意氣風發，魏應行可說是沒有聲音的隱形人。

魏應行在魏家四兄弟中總是扮演先鋒部隊，他自己形容：「家族兄弟經營事業，踩第一步、砍第一刀的人是我。」一九八八年，魏家先派魏應行赴大陸探路，後來才 在老大魏應州領軍下，靠泡麵發跡。

然好景不常，一九九八年五月，人面廣的老四魏應行，透過市場派「阿丁」陳賢保牽線，耗資百億元入主味全，種下禍根；隔年，味全虧損六十多億元，大陸康師傅 虧損十多億元，年底又進入百億票券還債高峰期，讓頂新魏家面臨空前的危機。

所幸，日本三洋出手解圍，入主康師傅，但隨著味全股價攔腰再折半，魏應行的行事轉為低調，二○○二年被大哥魏應州調回大陸，轉戰大陸發展加盟連鎖事業，幾 乎從媒體版面上消失。

當時魏家四兄弟僅說「再也付不出跌倒的代價」，私底下，對老四橫衝直撞、毛躁行事，三位兄長曾抱怨指責過，但大哥魏應州這幾年向友人透露，現在的老四長大 了，真的做得很不錯！

十年間

每月十五張登機證四處奔波魏應行圓呼呼的臉上掛著憨厚笑容，和十年前一樣，只是鬢邊多了幾縷白髮，見證這幾年的打拚。

「鄧小平有句名言，很多時候壞事促進好事的發生。」重提往事，魏應行依然樂觀，但他話鋒一轉，「近年來每天專注於工作就夠嗆了，真的是沒閒漆差（台語，意 為忙翻了）！」他回憶起十年前初到大陸打拚餐飲事業，每個月有十五張登機證，一張床不會睡超過三天，每天早上醒來第一件事，就是睜開眼睛，想想看自己到底 在哪座城市？

當時他整頓虧損五千萬美元的德克士速食，先改變展店策略，再砸二千萬美元從「鄉村包圍城市」，避免了和肯德基、麥當勞兩強在城市硬碰硬，另闢新的戰場。

現在德克士規模和市場老二麥當勞在伯仲之間，魏應行說，「如果在西式快餐的山頭，通常第一名吃肉、第二名喝湯，第三名肯定是洗碗！」所以他要另立山頭，最 新發展的德克士五代店，除炸雞、漢堡之外，更賣起焗飯、米漢堡。

在餐飲事業屢出奇招，其實魏應行的很多點子都來自台灣。例如德克士速食熱賣的﹁魔法喀滋炸﹂，是魏應行到台北食彩櫻吃和風炸雞，所得來的靈感，「這個當初 叫我二姊去學，學會了以後就拿到德克士做魔法炸雞，沒辦法，台灣好吃的東西真是太多了！」講到小吃，魏應行的眼睛都亮了，從長春路四神湯、通化街米粉湯、 公館的青蛙下蛋，到寧夏夜市的吳郭魚湯，每樣小吃都如數家珍。對於餐飲業，魏應行不諱言自己愛吃、也愛做，以前回彰化老家過年，他都會捲起袖子小露兩手， 魏應行的幕僚透露，四董還常因為試吃而延誤飛機。

事實上，魏應行的「好吃」已成為頂新旗下餐飲事業最關鍵的競爭力。以今年全家推出六．八元、七．八元、八．八元人民幣的「全民便當」為例，推出之後幾乎橫 掃當地的鮮食市場，一間店一天平均可以賣出一百五十個便當，讓全家年營業額也從去年的十億元，翻倍到今年預估的二十億元。

這當初也是靠著魏應行突發奇想，找旗下十位當地員工的媽媽，開出一百道上海家常菜，由他親自試吃，才開發出這一系列價格平實的熱銷商品。

十年後

做事七分把握、三分膽識

旗下的流通事業，在中國遍地開花結果，這十年從谷底到高峰，魏應行對人生有深刻體認。「到大陸來，就是學習多做少說！」魏應行說，他不是疏遠媒體，而是 Retail is detail（零售業的關鍵在於細節），而且以前是分工制，天塌下來有大哥頂著，現在是分業制，上下都要自己一肩扛。

他以大陸的順口溜，「零歲出廠、十歲快樂成長、二十歲為情徬徨、三十歲基本定向、四十歲努力打闖、五十歲回頭望望」來形容，說自己年輕時是有三分把握、七 分膽識，現在做事是七分把握、三分膽識；相對比較沒膽，但懂得回頭望望，檢視很多事情。

「以前四兄弟就像是一輛法拉利，只有油門、沒有煞車，一塊錢要做三塊錢的事，亞洲金融風暴真的有被嚇到，現在十塊錢就做十塊錢的事，所以目前頂新都是無負 債經營。」相較過去橫衝直撞的個性，魏應行從中學到謀定而後動，眼光看得更長遠。

例如辦公室裡掛著一幅字「大展鴻圖」，他說應該要倒過來看，叫做「圖鴻展大」，也就是你的目標遠景有多大，就能發展出多大的格局。魏應行以全家為例，日本 有一億二千萬人，擁有四萬二千間便利店，而中國有十三億人口，所以應該要有五十萬間便利店。

「我們不貪心，只要其中的一○％，五萬間就做不完了！」他說，在夏天，一間便利店一天可以賣掉一百箱飲料，五萬間一天就可以賣掉五百萬箱飲料，這是魏家好 幾代人都可以打拚的機會。說著說著，魏應行像是發現新大陸，口氣都興奮了起來。

未來二十年

擁抱庶民打造另一隻金雞母未來大陸餐飲的發展機會在哪裡？「要做大做強、可長可久，擁抱庶民就是王道！」魏應行解釋，目前中國大眾餐飲的市場還是空白的， 大眾餐飲的概念就是「半小時薪水吃一餐」。

「現在大陸白領時薪十二元，吃一餐大概要到十二到十五元，我要做到讓他們六元可以吃飽、十二元可以吃好。」魏應行說，「六元麵飯」也是不忘本，他去西安火 車站，看到一個西北老鄉因為一碗牛肉麵十八元而吃不起，就想到康師傅今天做到中國方便麵龍頭，都是廣大的西北老鄉支持起來的，不應該忘了這個「五毛到二十 元」的庶民市場。

所以除了德克士和私房牛肉麵，明年開始，針對普羅大眾的康師傅麵館和康師傅巧飯庄將大舉展店，平均單價會壓在十五元左右，由此也可以看出魏應行要建立一個 東方速食王國的企圖心。

根據頂巧內部預估，整體餐飲事業的年複合成長率是三○％，不僅被視為集團下一個二十年最重要的金雞母，也是未來營業額衝高到與食品製造齊頭的關鍵。第一 步，將是規畫三年後頂巧控股回台掛牌上市，而這也將是頂新魏家的下一個事業新高峰。

讓二代寄望中樂透的家規

魏家四兄弟感情甚篤，但他們有如「人民公社」的家規，更令人佩服。例如，四兄弟每個月的薪水只領15萬元新台幣，2008年金融海嘯後，為共體時艱，15 萬元還包括自付水電費，二董魏應交就笑說，這根本是一種變相減薪！

另外，魏家雖然買了九戶帝寶，但規定裝潢費一坪只給15萬，第二代一坪只補助10萬元。至於娶媳婦、嫁女兒，雖然男生有一戶帝寶，但聘金卻只給200萬 元，女兒嫁妝據說有上千萬元，但魏家老董們堅持不肯透露正確數字，說是怕女婿從此不工作。

至於還在求學的二代，在物價很高的英國，一天只給八英鎊零用金（約折合新台幣400元），外加一個月大概200英鎊的治裝費，導致二董還在英國念書的女兒 和兒子，難得回來台灣，還得花50元買樂透，希望贏得彩金。

不過，在一旁的二董看得偷笑，心想：傻孩子，買什麼樂透？你們投胎時就已經「中樂透」了！

魏應行

出生：1959年

現職：頂巧控股董事長兼總經理

經歷：味全食品董事長

學歷：彰化高中

中國便利店控股

成立時間：2003年

資本額：1000萬美元

營收： 2010年 2011年(估)10億人民幣 19億人民幣

頂巧控股

成立時間：1996年

資本額：7000萬美元

營收： 2010年 2011年(估)41.3億人民幣 57.2億人民幣

漢鐘讓美日大廠只能爭第二十三年 前，漢鐘精機負債創業，沒有人看好他們能製造高技術門檻的螺旋空調壓縮機，甚至拆解別人的壓縮機還遭到日本人嘲笑；十三年後，漢鐘不僅逐退美、日大廠，成 為台海兩岸的商業空調壓縮機龍頭，還在大陸深圳上市，它是如何做到的？

撰文·周啟東

繁忙的大陸深圳證券交易所敲響悠揚的鐘 聲，八月十七日上午九點半，大型螢幕上跳出漢鐘精機的開盤價一路往上翻升，漢鐘精機終於在深圳A股上市，﹁做了一輩子的壓縮機，第一次有站在巔峰的感覺。 ﹂董事長廖哲男說出心中的興奮，這個鐘聲代表一個新王國正在興起。

這個王國的大陸公司一上市，第一天股價就上漲人民幣二十三．九二元，收盤 價來到人民幣三十三元︵約合新台幣一四五元︶，漲幅達二六三％，本益比高達一一九倍，在大陸受到股民的瘋狂追捧，但是在台灣它卻是一家沒沒無聞的公司。

場 景轉向台灣，七月四日，全球高爾夫球頭龍頭大廠││復盛公司，位在台北市南京東路的總 部，一群檢調人員從車上跳下來，臉色嚴肅，直奔二樓辦公室，翻遍各角落，蒐尋復盛高層相 關人員涉嫌內線交易資料。

十六天後，復盛創辦人、高齡七十九歲的李後藤請 辭，前一天，經濟部正式同意美國橡樹私募基金以二八二億元代價全部收購復盛公司股權，一 個王國畫上句點。這兩個看似毫無關係的王國，卻有同樣的產品影響它們的興衰││壓縮機，影響的原點是在十三年前的台北復盛總部辦公室內，﹁感謝大家的支持，我二十五年的生涯在此畫上句點！﹂當時擔任復盛總經理的廖哲男向復盛員工深深 一鞠躬，黯然離開復盛公司。

廖哲男與李後藤分道揚鑣，是因為對公司未來的 發展有不同的見解，李後藤認為從壓縮機轉向大型商業空調壓縮機，投資大、風險高、成功機會小，決定把資源放在高爾夫球頭上較安全；廖哲男卻認為，台灣一定 可以研發出自己的螺旋式壓縮機，甚至占領全球市場。經理人與老闆有爭議，最後只有離開一途。

出走創業 選擇最艱險的路

﹁我 做了一輩子的壓縮機，復盛的壓縮機團隊十幾個人是台灣最頂尖的，我不甘心就這樣散了！﹂ 失業後思考了二個月，廖哲男決定自行創業，這個決定看似簡單，但所冒的風險及壓力卻是異常的沉重。

以前商業空調壓縮機都是吵到不行、耗電量 大的往復式︵或稱活塞式︶壓縮機主導整個市場。民國七○年代末，美國、日本開始有新式的螺旋式機種研發出來，這種革命性的產品有著噪音低、零件少、更省電 的優勢，全球市場立即展開換機潮，這個大潮也就是廖哲男想要搶著站上的浪潮。

但是這項新產品不僅有專利的保護，美、日、德、義大廠更挾著品 牌快速占領全世界的市場，當然台灣也無法自外於這股風潮，外國知名品牌早已打到家裡來，廖哲男卻才要剛開始整軍、磨刀備戰。募集資金一開始就是沉重的挑 戰，﹁為了籌錢，我回到苗栗老家，把父親的山坡地、稻田都拿到銀行扺押，借了一千多萬元投入。﹂漢鐘大陸總經理余昱暄回憶當時的困境不禁搖起了頭，廖哲 男、台灣總經理曾文章也都是傾家蕩產才籌措到開業所需的一．二億元現金。為了把錢花在刀口上，廖哲男決定在偏僻的桃園縣觀音鄉工業區租一個老舊的工廠，當 最新的精密加工機器設備陸續運達，生產線終於完成時，一億元的資金已經用完了。

一九九四年一整年的時間，漢鐘沒有進帳，錢卻不停的支出，廖 哲男與余昱暄、曾文章等核心團隊整天關在觀音工廠中研究日本三菱、大金︵Daikin︶、美國York的空調壓縮機，甚至去找到日本的零件供應商購買關鍵 的電磁閥，但是日本人很驕傲地拒絕，﹁螺旋式壓縮機只有日本人做得出來，你們台灣人是不可能研發出來的！﹂曾文章至今仍記得日本人不屑的語氣。

﹁ 我們拆國外大廠的壓縮機，不是我們做不出來，而是為了避開它們的專利。﹂廖哲男說出漢鐘拆解別人壓縮機的原因，如果只是做內銷，台灣的市場根本不夠撐起一 家專業空調壓縮機廠。要外銷到全世界，如果沒有自主研發的專利，漢鐘的產品根本沒有辦法走出國門。

為了長遠的發展，漢鐘一開始就挑戰最難的 技術，不僅日本人不看好，台灣的電機大廠∣∣大同、東元、聲寶等也一樣潑冷水，當時這些大廠只做第一代往復式的壓縮機就已經很吃力，聽到漢鐘一創業就要主 攻第二代的螺旋式壓縮機，﹁我們都做不出來了，不相信漢鐘可以做得出來，﹂這些耳語四處傳播。

東元、大同不看好漢鐘是很自然的反應，雖然一 樣是做空調壓縮機，但是要從活塞式壓縮機升級到螺旋式壓縮機，並不是簡單的升級一些機器設備、改變設計就可以達成。因為運作基本原理的不同，從人才、設 計、生產線都要徹底改變，也就是說要設立一個全新工廠才可以。﹁就像一樣生產電視，過去生產傳統電視的生產線無法升級製造液晶電視︵LCD-TV︶，生產 液晶電視就要有全新的技術與生產線是相同的道理。﹂廖哲男每次都要用比喻方式才能說明其中的差別到底有多大。但是，延續過去復盛的研發經驗、加上一群專業的老師傅，漢鐘很快就在一九九五年推出台灣第一台雙轉子式的螺旋壓縮 機，令業界跌破眼鏡。關鍵二微米 決定競爭力

螺旋壓縮機的關鍵零件就是轉子，它是從一塊數十公斤的長方形複合鋼材中，以各種方式加工成一 個螺旋狀的大型3D螺旋齒輪，轉子分成公母二種齒型，互相咬合，借以壓縮冷媒，進行熱交換工作。

走進漢鐘觀音工業區的廠房，各種大型機具不 斷切削、研磨各種鋼材，發出巨大的聲響，如果不注意，可能會將漢鐘認為是一般的機械工廠。漢鐘與一般工廠最大的差別就在衡量的尺度，﹁我們加工的精密度是 二微米︵　m︶，大約是頭髮寬度的三十分之一，這已經是最先進工具機的極限！﹂台灣漢鐘總經理曾文章驕傲的說。

二微米決定漢鐘的核心競爭 力，即使是全世界最精密的電腦心臟││英特爾的中央處理器︵CPU︶奔騰二代︵Pentium II︶製程也是從○．三五米開始發展，精度只比漢鐘精密六倍，由此可見漢鐘的實力。

但這個驕傲是由一連串的挫折堆砌而成的，雖然第一個三十 噸級的螺旋壓縮機在第二年就研發出來，但並非一個完美的產品，其中單只為找出噪音問題，就花了近四年時間，﹁為了噪音過大，我們畫出所有零件的魚骨圖，在 一大團地圖中以消去法，逐個原因去找！﹂曾文章說，最後才發現，原來是轉子第一次上機台加工時決定圓心中心碓未定期校正導致的。

當精度達到 頭髮寬度的三十分之一，任何的小失誤也會被放大三十倍，更不要提零件間的精度差異，良率一開始只有四成，不斷找出、克服問題後，良率才逐漸提升到九成以 上。一個個的精度追求就像磨利一把鋒利的大刀，當大刀磨成時，也就是漢鐘出門殺敵之時。﹁一開始根本沒人相信台灣可以做出螺旋壓縮機，我們只好四處央求下 游空調廠商在換機時考慮試用我們的產品。﹂曾文章說，除了採取試用模式外，漢鐘也在服務下足工夫，只要別人的空調有問題，立即派人到現場協助維修，相對之 下，國外品牌的壓縮機故障時等待零件寄運就要花上一、二周時間，復工時間拉長，漢鐘的主場優勢逐漸展現。

﹁老實說，一開始我們並不敢用漢鐘 的產品，在他們極力拜託下才開始試用，沒有想到漢鐘的壓縮機效率並不輸日本、美國大廠的產品。﹂力菱空調總經理洪源鴻說，有一次力菱出口到菲律賓宿霧希爾 頓飯店的中央空調機出現噪音，其中採用的就是漢鐘的壓縮機，漢鐘接到消息後，立即空運三個全新壓縮機到菲律賓替換，這個舉動讓洪源鴻非常感動，不僅成為死 忠客戶，還替漢鐘開發日本的客戶。

在服務與價格的優勢下，加上業者的口耳傳播，漢鐘逐漸占領台灣的商業空調市場，現在不論是進出捷運站、到 小巨蛋看演唱會或到五星級飯店用餐，若沒有漢鐘的壓縮機，就不會有舒適宜人的空間。花了六年時間，漢鐘從一個不被看好的本土空調壓縮機公司，靠著百分之百 台灣自己研發的技術，逐退日本、美國、歐洲大廠，成為台灣第一大的商業空調壓縮機製造商。

逐鹿中國 市占率三五％

站穩了台 灣市場，漢鐘開始向全世界進攻，九九年開始在大陸設廠，複製台灣的作戰模式，向日本、美國、歐洲大廠宣戰。靠著快速服務及高品質的壓縮機，漢鐘又逐步將國 際大廠逐退，﹁我們在中國大陸每半徑五百公里設一個服務據點，任何客戶的空調有問題，漢鐘的人員可以在二十四小時以內到現場解決問題。﹂漢鐘大陸總經理余 昱暄透露出漢鐘擊退競爭者的策略。

到了○六年，漢鐘已拿下大陸商業空調壓縮機三五％的市場，穩坐市場龍頭寶座。連驕傲的日本人也不得不低 頭，十三年前的場景角色互換，這次換日本人偷偷買了漢鐘的壓縮機回去仔細拆解，研究他們只能在台灣、大陸市場爭第二的原因！

在進攻大陸的同 時，漢鐘也同時攻打歐洲、亞洲及中東市場，靠著專利自有技術，漢鐘採取獨特的﹁老二哲學﹂步步進逼，所謂的老二哲學，就是與當地沒有螺旋轉子技術的第二或 第三名廠商策略聯盟，由漢鐘台灣廠輸出壓縮機供它們與第一大廠競爭。這個策略已逐漸進入收割期，韓國合作廠商打敗與日本合作的龍頭廠商，成為韓國最大的商 業空調壓縮機廠；漢鐘在歐洲的盟軍也開始讓德國知名的Bitzer大廠寢食難安。過去靠著先進技術主導市場，已經是美國、日本大廠的專利，但是漢鐘卻能靠 著自己研發的技術擊敗美、日大廠，為台商走出一條不一樣的道路，﹁我們是攻堅的企業，台灣若有更多像漢鐘一樣的企業，台灣的經濟就會大不同！﹂廖哲男感嘆 地說。

不論在全球任何市場競爭，廖哲男定下一個漢鐘的鐵則，不打價格戰，用技術及服務決勝負。﹁只要一打價格戰，漢鐘就會開始像其他台商一 樣四處遷移，我不要成為游牧民族！﹂不想流浪，正是漢鐘不斷成長的原動力。

漢鐘精機

創立：1994年

資本 額：5億7000萬元

董事長：廖哲男

成績：台灣、大陸商業空調壓縮機市占率第一，全世界排名第五。

在兩岸三地中，台灣的航空股因為受惠兩岸航線的高獲利，本益比領先同業。

相較於華航、長榮航有近四成營收來自貨運業務，以客運為主、鎖定亞洲航線的復興航空，經營績效明顯更勝一籌。待新機隊陸續加入營運後，業績可望更上一層 樓。

撰文‧周岐原

當景氣降溫疑慮增加，台股反彈也有氣無力。若大盤修正趨勢不息，因政策開放受惠的產業，挹注效果值得投資人多加觀察。因為有政策加持，產業往往會打開更大 的市場，對應在經營基本面上，個股業績也將出現大幅成長、獲利能力躍升的機會；航空產業就是其中一個例子。

由於政府開放陸客來台觀光、兩岸通航，在二○○九年至一○年景氣回升期間，國內航空股曾出現強勁漲勢，當時華航最高漲到二十六．一五元，長榮航也來到三十 七．三元，雙雙創近年新高。然而今年國際油價明顯上漲，成本壓力使運輸業獲利受限；加上歐、美經濟復甦不振，上半年各航空公司的財報表現都不如去年。

買新機擴充規模

配合「黃金十年」政策 準備大賺陸客財像是德國漢莎航空（Lufthansa），雖然上半年營收仍成長，但虧損金額已達兩億歐元，相當於比去年同期上升九八％；至於華航、長榮 航，前九個月營收已出現負成長，獲利能力也嚴重衰退，華航上半年的合併營業利益率更不到一％。在獲利衰退的影響下，華航與長榮航股價連番回檔，目前股價都 停留在季線以下。

在大環境局面不利時，政府提出「黃金十年」政策願景，其中一項目標是準備在五年內，增加中國來台旅客至每年一千萬人次。同時，也將簡化陸客來台手續、增加 國際旅館與航空公司機隊。這一系列政策，都有助於提升國內航空業競爭力，若政策順利開展，未來航空股的動能，可望比亞洲其他業者更強。

在國內，華航、長榮航是航空業界的代表；至於十一月初掛牌的復興航空（簡稱復航），則是定位在亞洲地區中、短程航線的航空公司。由於兩岸航線的客、貨運載 情況十分理想，復航去年提出長期換機規畫，第一波訂購的八架客機，預定於一二年至一六年陸續交機，若加上今年訂購的新客機，未來新機加入營運後，整體規模 將進一步擴充，一八年機隊數量可望達三十二架，帶動營收、獲利的成長。

客運貢獻要營收

燃油成本較低占優勢 將持續開發兩岸航線復航的營收貢獻中，有四分之一來自國內客運、國際客運占三三％、兩岸客運占三二％，來自貨運及其他營收者僅有一成。以客運為主的復航， 和華航、長榮航營運比重十分不同，這是該公司營運特色，但也為復航因應高油價成本壓力，創造了有利的條件。

從獲利表現看，去年三家航空的合併營業利益率，介於一○．八％至一二．四％。但今年上半年，除了復航小幅衰退到八．九％，稅後ＥＰＳ仍有○．七二元，原來 獲利大幅領先的華航、長榮航，本業獲利均快速滑落，華航上半年稅後ＥＰＳ甚至小虧○．一四元。兩者獲利衰退，主因是貨運營收比重接近四成，在國際貨運市場 衰退下，整體營收自然受到影響。

另一個因素是成本，經營許多歐、美航線的華航與長榮航，燃油支出約占成本四○％。相較之下，以亞洲定期、包機航線為主的復航，燃油支出只占成本二八． 二％，％，在去年油價低檔期間，支出甚至一度低到只占二三．五％，顯得節省許多。綜合比較，復航一開始就選擇利基市場經營，鎖定亞洲及兩岸客運的模式，明 顯為其創造相對出色的經營績效，尤其目前復航的負債比率不到五○％，相對於華航、長榮航七○％以上，復航的財務體質更加健全。

值得注意的是，為復航貢獻三二％營收的兩岸航線，占復航的獲利比重卻接近五○％，是最重要的獲利來源。若復航能在兩岸拓展更多路線，對獲利將更有加分效 果。

據了解，掛牌之後復航即將取得安徽合肥、江蘇徐州、廣西南寧、浙江杭州、湖北武漢等新據點，分別由高雄、桃園機場出發，未來直航班次將由現行每周三十二 班，擴增到四十四班。

此外，受到台日之間「開放天空」政策帶動，目前每周包機航次約二十班的復航，有機會新增加福岡、琉球、大阪等新航線，拓展東北亞的營收比重。估計自明年上 半年開始，積極擴增班次的效益，將逐漸顯露在復航的營收數字上。

其實，亞太地區的航空運輸市場，本來就是全球航空業顯著的亮點。國際航空運輸協會（ＩＡＴＡ）先前就做出預估，表示亞洲的航空客運業務，將是全球成長最穩 定的區域。而在中、短程航線對獲利較有幫助的情況下，專注客運的復航業績可望較穩定。

而且在近年兩岸開放帶動下，市場給予航空雙雄的本益比，已經略高於大中華區其他對手。如國泰航空目前本益比四倍，在Ｈ股掛牌的中國國際航空、東方航空，本 益比分別只有四．五五倍、五倍。但相較於本益比六．四倍的華航、五倍的長榮航，復航目前本益比約十倍，而且近年的經營獲利績效佳，又有新機隊、新航線陸續 加入，未來掛牌後，長線的投資價值將相當可觀。

三大航空公司復航獲利能力最強股票代號 公司去年稅後EPS（元） 上半年稅後EPS（元） 前9月累計營收（億元） 累計營收年增率（％） 去年營業利益（％） 上半年營業利益率（％） 收盤價（10/25,元）2610 華 航 2.31 -0.14 988 -4.6 10.84 0.06 14.90 2618 長榮航 4.06 0.11 772 -1.9 12.43 3.21 19.70 6702 復 航 1.91 0.72 65 4.5 11.65 8.94 22.00