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FORTUNE （DEC. 1978）Cedric 信璞上海
http://blog.sina.com.cn/s/blog_a3453d22010183cx.html原想考試後年前把1979年的也做了，這樣年後可以直接從2000年開始，目標沒有實現。只把1978年最後一部分做完了。
Dec. 10, 1978
本期的封面文章是
本文的主要意思是，卡特總統似乎並沒有進入當總統的狀態，而似乎在當美國的董事長。但是實際上，公司的董事長和美國總統是兩個完全不同的角色。公司的領導層有著非常清晰的目標，即實現公司利潤的最大化，但是美國總統其實並不是一個目標清晰的職業，他需要利用自己的地位，來獲得潛在的權力，實現自身的意圖。
總統是一個領導、英雄、國家的偶像、完美的公民、道義的宣揚者，總之，總統應該是一個符號。但是卡特總統似乎並沒有明白這些道理。
例如，卡特總統似乎「領導力」上存在問題，在去年夏天在Bonn的經濟峰會上，卡特總統成為了一個旁聽者，而會議的進程被西德的總理Helmut
本期的另一篇有趣的文章是
克萊斯勒現在就在倒閉的邊緣，該公司很缺錢，於是克萊斯勒宣佈把它的歐洲分部賣給標緻雪鐵龍，價格為2.3億美元的現金加上價值2億美元的股票。
令人奇怪的是，標緻雪鐵龍竟然會同意購買克萊斯勒的歐洲分部，因為這個歐洲分部現在有4億美元的負債，而且去年還遭受了2千萬美元的經營虧損。
但是無論如何，標緻雪鐵龍的這一次購買，使得該公司成為了世界第三大的汽車製造商。
第一大汽車製造商是通用汽車，年產汽車712.4萬輛；
第二大汽車製造商是福特汽車，年產量488.1萬輛；
第三大就是現在的標緻雪鐵龍，年產量221.2萬輛；
第四大是大眾，215萬輛。
第五是豐田，200萬輛；
第六是日產，169.2萬輛；
第七是雷諾，158.4萬輛；
克萊斯勒滑到了第八位，144.4萬輛
第九是Fiat，117萬輛；
第十是British
Dec 18, 1978
本期的封面文章是
卡特總統上台以來，積極推行去管制化努力，現在實現了民用航空業的去管制化之後，卡特總統又把目標對準了卡車運輸業。現在，卡車承運人們終於第一次遇到了要解除管制的威脅。除了來自政府的威脅之外，國會和州際商務委員會也在向卡車承運人們施壓，要求該行業合理定價。
卡特總統要解除管制的一個重要原因是，他希望解除管制有利於行業的合理定價，最終能夠有利於遏制通貨膨脹。
PS：1980年
Dec 31, 1978
本期的封面文章是
7年之前，RCA集團玩了美國公司史上最大的一次會計洗澡，該公司一次性勾銷了其電腦業務共計4.9億美元。在70年代中期的衰退中，RCA集團的電子業務也被剝離了。1973年，RCA集團的利潤為1.84億美元，而1975年則降到1.1億美元；其股價從1973年39美元下滑到10美元。
1976年，當時的副行政總裁Edgar
更重要的是，Griffiths給給公司的經營模式帶來了轉變，公司管理層的目標不再是實現驚人的技術成就，而是努力實現公司的利潤的持續增長。
本期的另一篇有趣的文章是
就在一兩年前，fortune還在撰文描述伊朗國王在積極推進國家的工業化和西方化，現在，一切都變了，伊朗發生了暴動和混亂，人們要推翻巴列維國王的統治。而居住在伊朗的美國人也受到了威脅並生活在危險之中。
在本文發出後的一個月後，伊朗政府被霍梅尼所領導的伊斯蘭革命推翻，巴列維攜家人逃亡海外。
FORTUNE（Oct.~Dec.1970） Elaine 信璞上海
http://blog.sina.com.cn/s/blog_a3453d22010185v8.htmlOct. 1970
本期的封面文章是《G.E.』s Costly Ventures into the Future》：
全世界最大、最多元化的工業企業集團近年來上交了一份暗淡的業績答卷。問題與先進技術相關，而這本是G.E.最為擅長的領域。公司在核能上的嘗試損失了將近2億美元，在爭奪計算機行業第二位而以失敗告終的過程中也代價昂貴。現在，G.E.已經削減了其在計算機領域的份額，並期望核能在明年首次盈利。另一項在先進技術方面的賭注——噴氣式飛機引擎——似乎前景無限。董事長
問題在於，當G.E.進入需要新技術、富有想像力的商業方法和長遠的展望的市場時，最高管理層並沒有燃起熱情。自相矛盾的是，這一以未來為導向的公司對50年代形成的管理準則有極大的依賴。更進一步，在公司的日常運營和管理層激勵計劃中，公司傾向於獎勵短期績效。G.E.信奉經理人輪換制，其理論依據是它為經理人提供了更廣泛的經驗，且有利於避免他們產生厭煩情緒。但實踐中，這一政策浪費了一些哈佛教授稱之為「世界上最偉大的非流動軍隊」的優勢。
Nov. 1970
本期的封面文章是《The Armed Forces' Reluctant Retrenchment》：
預算壓力，國會氣氛的變化，尼克松當局的策略性假設，三者的聯合作用使得軍隊不得不接受一場痛苦的開支削減。其產生的一個效應是，就業指導官員對於未來抱悲觀和不確定態度。今年9月，當五角大樓的首長們一致建議總統，避免捲入本可能成為開放性戰爭的約旦問題時，軍方的新氣氛就已經得到了戲劇化的體現。
白宮的戰略專家們現在希望美國的同盟們能承擔起各自的國防任務，以減少美國駐外的軍隊開支。這一策略的前提是，俄羅斯和中國不可能聯合起來攻打美國。因此，美國得以在削減傳統軍隊開支的同時，充實戰略性核武器的研發。
軍方的不如意還表現在顯著降低的延長服役期限率和不具有吸引力的軍官保留率上，即使是對於那些諸如西點軍校畢業生的精英團體也是如此。高級軍官對媒體的批評十分敏感——Fitzhugh將五角大樓描繪成「無組織的腫塊」。接下來的工作是，重新定義他們在可信的現代詞彙中的角色，並且在一個通過系統分析和對稀有的國家資源的競爭中捍衛它。
Dec. 1970
本期的封面文章是《「Ostpolitik」：TheEra of Negotiation in Europe》：
Ostpolitik：（西方國家的東方政策）
去年八月莫斯科條約簽署，時值柏林牆建成9週年，時任西德總理Willy Brandt在跨越冷戰的鴻溝上邁出了大膽的一步。文件的核心是，西德接受1945年被紅軍打敗後劃定的邊界，兩黨均放棄保有軍隊。條約還需要得到Bundestag（西德聯邦議會）的批准，直到柏林方面達成新的保證書協議後再予以實施。
通過接受歐洲的現狀，Brandt政府進而改變了它。波恩已經獲得了策略上的自由，它將憑藉此項自由與共產黨集團國家建立正常關係。外交上的紐帶將帶來迅速擴大的貿易和文化交流。當西歐最為強大的國家快速走向經濟統一之時，西德將獲得巨大的競爭優勢。但是Brandt的東方政策要獲得成功，就必須與它的同盟策略結合起來。一位西方外交家評論道，如果歐洲沒有美國的軍隊和其核武器的保護，東方政策將大敗。
P.S.看馬虎虎看煩了，翻了幾篇FORTUNE，貼上來。
1981年4月6日《Fortune》美國鋼鐵行業特別報導翻譯—紐柯鋼鐵公司 信璞上海
http://blog.sina.com.cn/s/blog_a3453d2201019f1f.html鹽湖城北方80公里是猶他州小城Plymouth，人口只有800人。在其附近紐柯公司正在安裝短流程鋼廠設備，該公司已經在運營三座類似的煉鋼廠，這些鋼廠的選址都比較偏僻，像德州的Jewett，內布拉斯加的Norfolk以及南卡的Darlington。這座猶他州工廠將使得紐柯公司在西海岸的地位更加穩固，也發出一個信號，那就是紐柯公司這座本部在東南的鋼鐵公司開始成長為真正的全國性鋼鐵公司。除此之外，紐柯負責財務的副總裁，Samuel Siegel指出，能夠在Plymouth擁有一家工廠是很幸福的事情，現在我們可以把我們自己稱作鋼鐵業的清教徒，點評：普利茅斯是英國清教徒前往美洲的出發港，也是英格蘭的第一個殖民地。
雖然紐柯公司一直到1969年才開始建設第一座煉鋼廠，去年1980年紐柯的鋼產量是110萬噸，是美國前20的生產商。紐柯不僅在生產很多鋼鐵，還在不斷賺錢。從1969年開始，利潤年均複合增長31%，在1980年達到4500萬美元，當年銷售總額為4.82億美元。ROE在近些年一直超過28%，這個指標即使在硅谷也是非常優秀的成績，這在鋼鐵行業中一枝獨秀。在過去五年裡，紐柯的股票價值增加了9倍，給股東帶來了豐厚的回報。
紐柯並不是唯一一家通過短流程煉鋼來統治煉鋼行業的新天地了，目前全美共擁有60家這樣的短流程煉鋼廠，和20年前相比已經翻倍。電弧爐煉鋼廠在電弧爐中融化廢金屬，生產簡單的產品線，並向周邊區域提供產品。與大型的聯合煉鋼廠相比，比如伯利恆鋼鐵廠位於SparrowsPoint的700萬噸產能的工廠，短流程煉鋼廠平均20萬噸到60萬噸的產能規模不是一個數量級的。
與龐大的競爭對手不同，短流程煉鋼廠如今欣欣向榮。他們不需要在煉焦爐、高爐等方面投入巨資。從1970年以來，短流程煉鋼廠的產量已經上升了2倍，在國內鋼材銷售市場佔比為15%。但是這其中紐柯是增長最為迅速的。
但是紐柯並不是一直都是如此，在1960年代的早期，紐柯當時只是一家微型的鋼樑生產商，還生產雷達探測器。其中唯一賺錢的業務就是鋼樑，在1965年紐柯當年虧損200萬美元。那一年鋼樑部門的負責人Kenneth Iverson臨危受命，成為公司CEO。
Iverson從普渡大學冶金專業碩士畢業，是來自伊利諾斯的工程師。他上任後很快把其他業務都處理掉，專注於鋼樑業務的拓展。1968年，紐柯在鋼樑市場中佔據了20%的市場份額。Iverson覺得自己開始獨立煉鋼的時機已經到來。因為公司80%的鋼材供應是進口的，他對於煉鋼的最低目標是要和國外鋼材的成本差不多，接著紐柯在南卡Charleston以每噸112美元賣斷了貨。Iverson說，「我們有一個願景，如果我們很成功，我們將會擴展我們的鋼鐵冶煉業務，並在一般市場上銷售鋼材」
Iverson的眼光很好。今天紐柯40%的鋼材產量是內銷給鋼樑生產部門，剩餘的都是在公開市場上出售，未來這一比例將會繼續下降，Iverson認為鋼樑是一個接近飽和的市場。
同時，年復一年的，紐柯的基本產品：角鋼、圓鋼、槽鋼等長材銷售如火如荼，他們的價格和進口鋼材基本一致，甚至略低，最近穩定保持在每噸低20美元。
紐柯究竟是怎麼做到這點的？KenIverson將告訴你這很簡單。「我們在市場營銷上不擅長，我們僅僅把把兩件事做好：第一經濟地把工廠建好；第二，高效運營工廠。
Iverson通過一個很好的激勵方案讓每個人的都盯著生產這個皮球。紐柯的生產工人，都是沒有工會組織的，他們的基本工資低於全美鋼鐵工人協會的工資，但是能夠拿到每週的獎金，這個獎金與生產效率掛鉤，有可能是基本工資的兩倍。工人們因此有極強的激勵去自我完成任務，並對於改善生產效率非常關注。去年在南卡，一個典型的紐柯工人的工資是29000美元，這個數據比全美鋼鐵協會工人工資高5000美元，而且與當地的其他生產工人相比，高了11700美元。雖然Iverson自己承認，最開始當工人獎金年均增長100%時，自己有些不舒服，但是如今Iverson說他很高興去付工人高工資，因為紐柯生產一噸鋼所需要的人工小時數已經少於4。而這一指標在日本是大於5，而在美國很多鋼鐵廠是大於6。
基於工人和管理層要同甘共苦的原則，Iverson為他自己和其他管理層設定了類似的績效指標。他們的工資水平只有行業內平均水平的70%。未來能夠做的更好，最低的ROE目標是11%。如果稅前利潤超過設定目標，超過部分的10%進入年度激勵池，其中的一部分將會成為管理層退休金的來源。
這樣的一套系統自然阻止了一些不必要的間接費用，並使得紐柯的管理層很精幹。除了Iverson和Siegel，所有的紐柯白領管理員工都要親自管理工廠。至於公司的飛機以及汽車，高管都不要想了。Iverson當他在紐約時乘坐地鐵，華爾街的分析師對此表示驚訝和讚賞。
紐柯的總部位於北卡夏洛特的一座舊房子的四樓，還是租來的。
但是紐柯的成功還有其他的因素在作用，這就是紐柯始終在採用最新的技術。
Iverson自己估計一下，通過運用自己的設計，加上運用自己生產的鋼樑和屋頂，並自己做自己的承包商，紐柯建立一家工廠的噸鋼資本開支在125美元每噸左右。紐柯最近對於老鋼廠產能的增加投資在100美元每噸，猶他工廠的成本在150美元每噸。而同樣指標在聯合煉鋼廠是1400美元每噸。
在最近Iverson開始拓展紐柯公司的產品目錄。1977年紐柯開始生產用於地板和屋頂的steel deck。兩年之後紐柯成為第一家生產冷軋精煉bar的短流程鋼廠，今年紐柯開始在猶他州要生產鋼珠，為周邊的銅礦供貨。
往前看，Iverson對紐柯未來充滿信心。雖然一些專家預測未來廢鋼價格將會上升，他還是很樂觀，雖然價格短期會上升，但是供給短期內也會增加，未來將會開發新的經濟手段將鐵礦石轉變為海綿鐵，可以作為廢鋼的替代。在1980年中期，短流程的煉鋼產品佔比將達到25%。在目前技術水平下，還大不到40%，因為短流程煉鋼廠無法生產用於汽車和家電行業的帶鋼。
從1975年來，紐柯為了強調普通員工對於公司的貢獻，紐柯開始在年報的結尾列上所有員工的名字。因此，年復一年，年報上的名字越來越難辨認，今年Iverson決定將這些名字列在年報的首頁。
1981年4月6日《Fortune》美國鋼鐵行業特別報導翻譯—美國鋼鐵公司（2） 信璞上海
http://blog.sina.com.cn/s/blog_a3453d2201019ell.html現在是美國鋼鐵要買什麼的問題了。Roderick希望是專業化的，而不是說收購的業務要符合公司主要的廢鋼業務。Roderick說道「另一個我們擁有專業能力卻被我們忽略的領域是金融，我們現在是一個複雜的金融企業」美國鋼鐵擁有一個規模不小的抵押貸款公司，和一家信貸機構，從事融資租賃業務。美國鋼鐵也在管理自己超過60億美元的養老基金。
美國鋼鐵不會模仿Allegheny Ludlum(阿勒格尼技術公司)，這是一家專業化鋼鐵生產商曾經試圖競價收購Blue Bell（這是一家服裝企業）沒有成功。Charles Corry，是公司負責戰略規劃的副總裁，說「零售和消費品不是我們的目標」
所有這些傳達出來的信息是美國鋼鐵尋求在鋼鐵之外尋找機會。美國鋼鐵集團內部的交通部門以及製造企業一部分是1901年被卡耐基和摩根打包起來的，另一部分是後來在美國鋼鐵開始從1908年復興煤化工產品之後收購的。
直到1960年代，這些部門被認為是鋼鐵生產的附屬部門。但是從那時開始，鋼鐵部門的低成長開始迫使公司開始把這些非鋼業務視為公司的核心業務，擁有獨立的運營權利。
現在Roderick和他的團隊開始加速公司轉型的步伐。去年公司第一次提出戰略規劃，要縮小鋼鐵業務佔總業務的比例。鋼鐵部門在1975年佔總資產比重為63%，在1980年這一比例是61%，並將會在1990年下降到50%以下。
在過去，鋼鐵部門實際上拖累了公司整體運營，因為佔用了大量現金，使得其他盈利部門得不到應有的發展。從1975年開始，鋼鐵部門每年佔銷售收入總額77%，但是只貢獻了4%的運營利潤。
現在Roderick強調每個部門將最大程度上要依賴自己部門的現金流。點評：這意味著鋼鐵部門將得不到更多支持，資本開支必然會下降。除此之外，只有顯示出未來稅前淨利潤回報在20%以上的投資才可能被批准。Roderick強調說「否則我們將無法提高自己的平均回報率達到整個製造業的平均水平」
現在Roderick也沒有暗示說鋼鐵部門的資產將進一步被出售。他說，連鑄機等設備的投資將會帶來20%以上的回報，而且隨著改進的運營和更好的市場，集團將能夠在1980年代顯著改善回報率。但是Roderick貌似也認為鋼鐵部門不太可能達到整個製造業的平均回報水平，他說道「我們不能夠忽視歷史。我們不得不努力在其他業務領域達到平均水平以上」
為了給這些非鋼業務更大的自主權，美國鋼鐵去年給予每個部門的總裁自己規劃、研究等權利。這些意味著公司的治理結構朝著分權的方向走了。
負責集團化學品部門的總裁回憶說，過去我們並不是向集團總裁直接匯報，而是向鋼鐵部門的人匯報工作，當時沒有動力去主動發展業務。如今他覺得有動力去形成戰略，並去付諸實施。
Roderick希望在未來製造和化學品部門的盈利能夠超過平均水平。在最近一段時間，這些部門表現不好。
下面的部分主要介紹了美國鋼鐵在化學品和運輸業務上面的發展，我們還是主要關心美國鋼鐵的鋼鐵業務將來的走向。
目前在其他業務部門擴張產能轟轟烈烈的時候，鋼鐵部門任何的增加產能的想法都已經消停了。前任總裁計劃投資40億美元在俄亥俄州興建的鋼鐵廠項目已經無疾而終，至少在80年代是不太可能了。Roderick說美國鋼鐵未來將通過更新現有的設備而不是擴張產能來參與國內低速成長的鋼鐵市場。
目前鋼鐵部門的總資產為60億美元，相應的淨利潤貢獻應該在3億美元左右，鋼鐵部門差距很大，目前在6千萬左右。
鋼鐵部門目前的負責人是AlvinHillegass，他總結了鋼鐵部門「小而精」的發展戰略。美國鋼鐵過去把自己看做是鋼鐵產品的倉庫，提供一站式各種種類的鋼鐵產品。
1979年，鋼鐵部門開始收縮產品種類，關閉了棒材、金屬絲以及輕質型材等低端產品，這些產品市場目前已經被國內的短流程煉鋼廠（以紐柯為代表）所壟斷。
美國鋼鐵表示將會繼續從這些低端市場退出，集中於重型型材、中厚板、帶鋼以及管材。
美國鋼鐵在日本住友金屬的幫助下，成功將位於德州的中厚板和管材工廠扭虧為盈。來自新日鐵的顧問向Gary工廠提供類似的幫助。
美國鋼鐵向日本鋼廠學習，開始在工廠中派駐固定的技術團隊。計算機對於流程控制和管理工具，都是一個重要的工具，日本人對於美國鋼鐵的技術狀態感到驚訝，美國人發明了電腦，但是日本人卻先應用於鋼鐵生產。目前這些升級動作已經顯著提升了美國鋼鐵在生鐵生產的的效率，過去同樣產量需要43座高爐，如今只需要25座高爐。這大大降低了部門的盈虧平衡點，現在低於70%，而過去兩年這一數據是80%以上。
目前美國鋼鐵更多需要在產品終端方面多做投入了，新的產品線需要投入，因為之前的低端產品線已經被短流程廠商完全壟斷。
儘管對於大型聯合鋼鐵公司的自身重塑計劃的廣泛讚譽，但是一些財務專家對於將來的效果表示懷疑。化工分析員對於公司在石油化工產品領域的擴張活動表示質疑，他們說美國鋼鐵缺乏相應的研發和市場開拓技能，這一市場的前兩大巨頭的研發投入比重是4%，而美國鋼鐵只有0.25%。
雖然美國鋼鐵的措施已經得到廣泛認可，但是很多鋼鐵分析師指出這些行動來得有點遲。伯利恆鋼鐵在兩年之前也進行了大規模的資產減記。當然美國鋼鐵的很多應對措施可以認為是無可奈何。如今沒有大型的聯合煉鋼廠在考慮擴張產能，所有的廠商都在掙紮著募集資金來完成更新改造。許多公司被迫出售煤炭儲備和購買非鋼業務，Armco這家公司在業務多元化上走的更遠。
美國鋼鐵80多年的歷史使得它的歷史包袱很重，不容易接受新觀點，所以1979年以來的措施已經是不錯的。剩下的疑問是大型鋼鐵公司的重塑是否是連續的。
目前美國鋼鐵的狀況已經好轉了一些，未來隨著1982年資本開支大幅上升以及化學品旺盛需求的持續，美國鋼鐵看到了重新回到70年代輝煌的希望，但是歷史告訴我們，這種表現的可能性很小很小。
總結：我們看到美國鋼鐵在1980年鋼鐵業務已經非常困難，80億美元的銷售額，營業利潤只有不到6千萬美元，利潤率不到1%。美國鋼鐵的應對措施是發展廢鋼業務，鋼鐵部分削減落後產能，技術改造等，可以看出以紐柯為代表的小型短流程廠商在低端市場對於美國鋼鐵的擠出效應。
FORTUNE(Jan.1985) Elaine 信璞上海
http://blog.sina.com.cn/s/blog_a3453d2201019elq.htmlJan.7th,1985
封面文章：Japan's Autocratic Managers
日本企業管理倍受美國高官們欣賞的一個特點是它們的集體規則，然而，越來越多的日本人開始推崇一種類似美國的風格——一人制（one man）。下文通過幾個例子描述了這一轉變。
Boss of Bosses
Ichiro Isoda，71歲，住友銀行董事長。在美國大選結束後的第二天，他發表聲明，督促里根著手處理美國的預算和貿易赤字問題，大多數日企高管是不會這麼專橫的。住友銀行是住友集團的主要成員之一，這一集團還擁有日本電氣公司。1982年，Isoda解僱了AsahiBreweries（朝日啤酒）的管理層，前不久又替換了馬自達汽車公司的總裁（Kohei Matsuda是該公司的總裁，同時也是創始人的孫子），這事最令人不快。兩年後，他將馬自達四分之一的股權賣給了亨利福特二世。1977年他上任伊始，住友銀行無人敢於承擔責任，貸款委員會經常批準有疑問的企業貸款，最終又無力挽救它們。Isoda將銀行重組為六個部門，賦予每一位部長無限制的權威，他承諾不會因決策錯誤而懲罰他們，但是會因優柔寡斷而處罰。
Drink to Me Only
Keizo Saji，65歲，三得利公司（一家啤酒公司）董事會主席兼總裁。他是日本最和藹可親的統治者，寫了兩本有關酒的書，創立了東京最好的藝術館，熱愛美食、高爾夫、繪畫和熱鬧的群體活動。在公司裡，沒有人敢教他要做什麼。一次，應公司高管的要求，美國以投資銀行家為其找到了一家成熟的白酒公司，適合作為收購對象。在所有人都覺得順理成章之時，Saji一直沒有簽署最後的文件，這件事也因此泡湯。更多的情況下，當別人提出建議時，他總會問五次「why」，問到最後，建議者覺得都被看透到骨髓了。公司是Saji的父親創立的，它因美國軍隊的飢渴而繁榮，他利用公司來追求一些業餘愛好，比如生物醫學、雜誌等。他的想像力吸引了許多年輕人才，今年，文科學生們評選三得利作為他們最希望為之效力的公司。
Mother Stalin
HisaoTsubouchi，70歲，與妻子Sumiko共同擁有Kurushimadock集團。其1983年的收入達33億美元，旗下囊括多個造船廠，是日本最大的造船公司，其員工卻很少，只有300名經理人每月直接向他匯報。他的策略是接管困難企業，並想方設法恢復其效率，其收購Sasebo Heavy Industries就是一個例子。
Chain Gang
IsaoNakauchi，62歲，Daiei公司（大榮公司，日本最大的連鎖零售商）首席執行官，是一個徹頭徹尾的專制者。他的傲慢無禮使得公司的管理團隊流動速度跟公司存貨相當。不止對公司員工態度惡劣，他還對合作夥伴指手畫腳。他從小孤獨成長，父親是大阪的一名藥劑師，從小教育他不要依賴任何人。戰爭期間，他通過以高於法定價的價格銷售青黴素而暴富，這一行為使他的哥哥和一些其他同夥被逮捕，而他從這一事件中得到的經驗卻是：要賺錢，就必須承擔風險。
他從一家藥店開始，建立了一個包括160家大型超市的帝國，類似彭尼公司。現在他準備開設一些叫做Au Printemps Japon的門店，以合理的價格銷售高檔歐洲時裝。這聽起來是個不錯的概念，但是他太心急了，不久前在銀座開了一家店，僅僅因其主要競爭對手Seiji Tsutsumi也在那開了家店。1984年，銷售收入58億美元，淨利潤卻是負的5100萬美元，他說十年之內這些門店必然盈利，但聽者頗有微詞。
Rail Lord
YoshiakiTsutsumi，50歲，是日本依然沿襲的最接近封建專制的人物，他是日本最大的地主之一。他繼承了父親在一家地產發展公司的股權，因此間接持有了Seibu 鐵路公司40%的股權。新年伊始，Seibu鐵路公司的500名高官們被迫5點起床，為老闆的父親送葬。在Yoshiaki看來，員工就像奴隸，他們隨時會被解僱或降級，他們只配在員工食堂而非特殊的高管餐廳就餐，經理們還要輪流為他父親的陵墓守夜。作為一個管理者，他又是盡責的，經常沿途監督鐵路建設，對後來買下的一家棒球俱樂部的佈置也親力親為。
Graveyard Shift
KazuoInamori，52歲，東瓷公司總裁。25年間，他將這家公司帶向了蜚聲國內國外的高度，佔有了計算機集成芯片和其他電子設備所需瓷器市場的70%。員工形容這家公司簡直就是軍隊，每天向長官問好，列隊接受長官檢閱。他自認為是一名不算苛刻、強勢但溫和的領導者，但外人看來，沒有人比他更脾氣暴躁、思想開闊。他的員工不可能長大，即使工作了25年，學會的也只是拚命幹活和服從命令。
The Big Chill
SeiuemonInaba，59歲，發那科公司（世界最大的數字控制機器製造商）首席執行官。員工不許在上班時間在走廊或街道遊蕩，每天穿鮮豔的黃色制服，郵件交流取代面對面交流。自31歲執掌公司起，他便開始建立自己的威信，但他與其他獨裁者不同，他並沒有伸展到自己不擅長的領域。
Mr. Hurry-up
TakamiTakahashi，56歲，Minebea（美蓓亞，世界最大的微型滾珠軸承製造商，同時也是測量儀器、汽車、私人電腦鍵盤製造商）公司總裁。他是個急性子，對於公司的發展也太過心急，在過去5年購買了7家公司，這在收購還不太流行的日本是非比尋常的。
Security，NotSake
Makoto Iida，51歲，Secom（西科姆，一傢俬人報警服務公司）公司主席。從小父親對他要求嚴格，每天向他們灌輸商業理念，而他開版日本第一家安保服務公司的行為也被父親認為是蠻幹，幸好後來他成功了。對待員工，他像父親對待自己一樣要求嚴格，並樹立了U型管理模式，及自己設計新理念，然後交由下屬精煉，再反饋給他並批准。
Jan.21st,1985
封面文章：The War Between the Gettys
講的是60年代世界首富保羅蓋蒂的後人爭奪其遺產的故事，個人覺得這文章沒什麼意義，找了下這位首富的生平介紹，還挺好玩的，文章有點長，鏈接如下：http://www.docin.com/p-412039472.html
蓋蒂曾連續20年保持美國首富地位，一生充滿神秘和矛盾的色彩，這裡貼一下他的創業史。
三、保羅·蓋蒂的創業史
1、白手起家
終於掌握大量資金的母親鬆開了緊緊掌握在手中的資金給兒子以援助
1981年4月6日《Fortune》美國鋼鐵行業特別報導翻譯—美國鋼鐵公司（1） 信璞上海
http://blog.sina.com.cn/s/blog_a3453d2201019eka.html
令人愉快的是，在今年美國鋼鐵行業面臨20年來最大的危機的背景下，美國鋼鐵取得了5800萬美元的稅前利潤。這是一個令人眼前一亮的成績單，特別是我們考慮到銷售量已經從1979年開始下滑了400萬噸。與此同時非鋼業務部門也表現不錯，這使得美國鋼鐵在1980年的淨利潤達到5.04億美元，銷售額為125億美元，這是1975年以來最好的成績。
雖然1980年的成績不錯，但是董事會主席David M.Roderick先生希望能夠做得更好。他的終極目標看起來很簡單「一直穩定在行業平均的盈利水平」，但是當我們回顧美國鋼鐵在過去23年的表現，我們發現美國鋼鐵只在1974和1975年超過製造行業平均盈利水平。其中1974年是鋼鐵行業盈利創紀錄的年份。在過去的十年裡（1970-1980），大型鋼鐵企業的ROE已經低於全部製造行業水平的一半，全部製造行業的ROE大概為14.6%.
現任董事會主席的目標也不是一個新的話題，Roderick的前任也表達了同樣的想法。但是從1979年4月，Roderick走馬上任開始，他用實際行動表明，美國鋼鐵真得開始要往行業平均水平衝刺了。
最顯著的行動是1979年，Roderick決定關閉13家煉鋼廠及其附屬切割處理企業，這其中包括Youngstown工廠，在這裡勞動密集度很大，工廠設備已經老化，這裡的利潤已經非常微薄甚至是虧損。為了能夠讓這些行動開始實施，美國鋼鐵必須要減記8.09億美元的減值損失。但是美國鋼鐵估計這些工廠在1980年可能會虧損10億美元。Roderick說，「我認為我們過去一直在糾結如何讓像Youngstown這樣的老舊工廠實現盈虧平衡，而沒有去認真思考讓Oilwell部門這樣的有潛力的部門實現利潤翻番，Oilwell部門生產油泵以及石油鑽探設備以及類似的東西。我們現在要說，我們只要那些能夠盈利的資產，要果斷處理沒有競爭力的資產」
美國鋼鐵出售的另一項資產是去年的Universal Atlas 水泥部門。過去由於美國鋼鐵沒能及時投入研發新技術，曾經是全美最大的水泥生產商如今日薄西山，滑落到全美18名。雖然該部門仍然出於微利狀態，但是需要一筆很大的投資才能阻止繼續下滑的態勢。Roderick決定以1.38億美元價格將該部門出售給西德水泥廠商。
除了大刀闊斧地處置那些沒有競爭力的資產，美國鋼鐵在處理那些沉睡資產方面更為激進。Roderick說這個想法早在1975年已經進入他的腦海，並不是在被提拔為CEO後。這裡面有個故事，當Roderick在參加一個朋友的聚會時，一個陌生者向Roderick提出來希望能夠購買美國鋼鐵位於阿拉巴馬州49000英畝的林地，出價為2800萬美元。這個陌生者的提議讓Roderick開始審視美國鋼鐵的一些沉睡資產，他發現美國鋼鐵既不需要也沒有從這些土地中賺錢，而且發現這些土地的價值超過陌生人的報價。最終國際紙業出資6500萬美元拿下該林地。
點評：當時美國鋼鐵對於土地資產的態度跟中國目前的企業大相逕庭，估計爭先恐後拿地。6500萬美元拿下49000英畝林地，平均每英畝價格為1326美元，有點太便宜吧。
Roderick通過計算發現，美國鋼鐵擁有世界鋼鐵公司中最大的原材料基地，其中包括57億噸的鐵礦石、33億噸的煤炭、43億噸的石灰石，還有50萬畝的林地，美國鋼鐵擁有如此之多的沉睡資產，可以再不影響公司鋼鐵產能的前提下為公司貢獻利潤。公司最近又完成一筆林地出售，這次是出售給Mead。美國鋼鐵擁有的煤炭資源是一個巨大的潛在資源。
Conoco從公司租借煤炭資源，Sohio同意出價7.5億美元購買三座煤礦和超過四分之一的煤炭儲備。美國鋼鐵沒有試圖坐享這些從資產出售中獲得的現金，而是積極準備進行收購活動。由於公司的股票價格低於票麵價格，公司的收購活動必須要用現金。從1979年末開始，公司在積極交易資產、低存貨水平以及不錯的運營環境帶動下，賬上現金充足。
鋼鐵部門的虧損狀況以及巨大的資本開支使得大鋼鐵公司的財務一直承受壓力，但是沒有動搖根本。美國鋼鐵目前擁有53億的股東權益，雖然債務資本比率從1975年的24%上升到35%，但是公司總共29億美元的債務的利率只在6.5%，壓力不大。即使資本開支，在過去這些年一直穩定在10億美元，消耗了不少現金，但是美國鋼鐵仍然擁有幾億美元來進行收購，這個數字可能是10億美元，如果Sohio交易順利完成。
FORTUNE （July. 1979）Cedric 信璞上海
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July 16, 1979
封面文章
July 30, 1979
本期的封面文章是Why
PS：1979年年初，伊朗的政權更迭，引發了第二次石油危機。
FORTUNE(Mar.2nd,1985) Elaine 信璞上海
http://blog.sina.com.cn/s/blog_a3453d2201019h7q.htmlMar.2nd,1985
封面文章：WhyU.S. Stocks Are on the Move Again
為什麼美國股票的牛市又要來了？
經歷了連續刷新記錄的交易日後，紐交所成交量突破了1億股，上漲個股超過下跌個股的連續天數已突破幾十年來之最，道瓊斯工業指數屢創新高，已接近1300點。本文主要分析了這一現象的各種可能原因。
點燃這場狂熱的許多條件其實一年前已經具備，比如公司稅後利潤的增長、生產率的提高等。但不久前還有分析師擔心通脹壓力、聯邦赤字和利率高企。去年的晚些時候，這些焦慮漸漸褪去，因為利率和通脹始終在低位溫和運行，消費者開始對未來的通脹壓力不再那麼擔憂。
一月，市場又帶來了更多令人鼓舞的消息，比如生產率增速加快，去年第四季度增長強勁等。華爾街分析師們對於未來的市場走向有著不同的預測，但歸根結底，這些都由美國經濟的基本面和國內國外投資者們如何看待它決定。至少，有關通貨膨脹的基本面是良好的，石油價格以及其他大宗商品價格並未像以往一樣，由於工廠擴大生產的刺激而出現暴漲。
股票漸漸成為了一種安全的選擇，因為通脹率很穩定，名義利率下滑，固定收益類投資的實際回報漸趨萎縮。此外，上市公司的利潤可能高於它們報表列示的值，因為銷售存貨的利潤下降，折舊額超過重置成本。報告利潤增幅為14.4%，而經過存貨和折舊效應調整的利潤增幅達31.2%。而在通脹高企的年份，情況正好相反：收入被人為抬高，因為存貨的價值隨市場價格上升而上升，折舊沖銷卻沒有反應真實的重置成本。
豐厚的利潤還能帶來更大的利好：公司可以增加股利發放，從而使股票更具吸引力。如果發放股利後仍有大量現金，公司可以進行股票回購（Elaine：巴菲特最近一直在建議蘋果那麼做，不過和這裡的原因不一樣）。市場的另一道強心劑是散戶的回歸。受益於401k計劃，公眾可投資的財富額急劇膨脹。一些華爾街的看多人士將目光移向歷史上曾出現的投資者積極參與市場的時期，比如1966年，如果要使通脹調整後的道瓊斯指數達到那個時期的水平，道指須站上3000點。
什麼力量將會使這一切戛然而止呢？華爾街的看空者們給出了一些理論。有人認為，去年十一二月許多人賣出了套牢的股票以抵稅，市場反應過度，而今年一月僅僅是正常的反彈。還有人認為，美聯儲的貨幣政策導致了過剩的流動性，在公司紛紛擴大生產並大量舉債之時，聯儲政策很可能出現逆轉。對於聯邦赤字的擔憂和里根毫無削減預算之意的失望也是一大負面因素。看多者們反駁，赤字問題迫在眉睫，政府必然有所行動。
然而，真正重要的不是每股利潤，而是市盈率，是投資者願意為一隻股票的單位盈利支付的價格。高盛使用了一種所謂的「股利貼現模型」（沒想到這模型那時候還那麼不知名。。。），基於對公司盈利增長的預期，並按長期國債利率貼現後加總，獲得公司的合理估值。模型顯示，當前股市比債市高估了15%-20%，但是當時長期利率呈現下降趨勢，這部分抵消了股票與債券的估值差距。投資者對低利率和高公司盈利增長率的預期將把股價推向無法想像的高度，而模型告訴我們，股價不應該再大幅上漲或者下跌了。
FORTUNE(Feb.18th,1985) Elaine 信璞上海
http://blog.sina.com.cn/s/blog_a3453d2201019gdg.htmleb.18th,1985
封面文章：China after Marx：Open forBusiness？
中國的後馬克思時代：商業開放？
近來興起了一股中國熱。自從1972年尼克松訪華後，中國一直在開放中，然而，中國與「資本家的天堂」還相距甚遠。中國的政策是否能堅持下去是投資者擔心的問題之一，此外，即使是作為中國改革開放總設計師的鄧小平掌權，多層官僚制度仍能挫敗改革或者降低執行力。對於那些願意付學費，忍受官腔，賭中國將始終堅持改革開放的公司來說，他們的回報可能是可觀的。19世紀以來，外國商人們便驚詫於中國巨大的市場潛力，隨著改革帶來中國經濟的增長和人均收入的提高，消費品市場將更加擴大。工業產品的市場更具前景，中國今年大力削減進口的策略使得外匯儲備激增至190億美元，正好可以用來購買外國工業品。
一些錯過了台灣、新加坡及其他亞洲新興經濟體投資機會的製造商們將中國視作第二次機會，但是，外商直接投資於中國的比例還是很小的，投入中國現金的很大一部分來源於27家在南海作業的石油公司。如果沒有重大變故，在中國投資製造業顯然比進行石油開發更具前景。
IBM在北京建立了一家附屬公司，波音在中國建立了一個銷售分部，受益於這些大型投資，中美間貿易重新開始上升。日本和歐洲在中國是被動投資者，他們更熱愛貿易。日本是中國的第一大貿易夥伴，西歐僅次於香港和美國，排名第四。
許多投資者在中國遇到了麻煩，石油公司首當其衝。它們被引誘去開採離岸石油，然後被迫為非熟練的中國工人支付相當於加利福尼亞熟練工人的工資，工人又將拿到的工資的很大一部分上交政府。在對待一些時髦的合資酒店上，政府採用了相同的把戲。美國投資者負責投資、興建，十年之後則由中國政府接管。在製造業項目上，中國已經開始開出更合理的條款了。Foxboro持有了一家價值1000萬美元的合資公司49%的股權，對於其中方合作者的毫無商業頭腦表示無奈，花了很長時間勸說他們保持精簡的員工數和儘量控制費用支出。American Motors進入中國也頗費周折。漫長的談判加一個極其低效的國有企業合作者，1984年提前完成生產目標後，竟然因為沒有充足的鋼鐵和電供應而不得不關停，最後，它也放棄掙紮了。
無奈的同時，美國公司也看到了效率能帶來的可觀利潤。但中國高企的成本又把他們嚇怕了：在北京，僱傭一名經理人需要付出25萬美元的年薪；公寓月租金為6000美元，而且必須提前一年支付；吃飯的開支是在美國的兩倍；由於辦公空間的緊缺，許多公司不得不與酒店簽訂租約，而酒店正趁機瘋狂提價。
更嚴重的問題是，如何將他們獲得的利潤轉移出來。以AMC為例，除非出口，否則一分錢利潤都不能帶回國內。問題的解決只能依靠中國體制漸漸接受以利潤為中心的觀念。危險在於，毫無經驗的中國人會把市場經濟弄糟。無效率的工廠、通貨膨脹、一些缺乏教育的共產黨官員們都是危險的來源。也許最可喜的是，中國重新湧現出了一批懂商業的人物，比如中國國際信託投資公司的董事長徐兆龍。一群曾經的上海資本家成為了外國公司尋求官場之道的顧問。比如MIT畢業生，現為上海愛國建築公司總經理的陳武青。
大家依然對中國政策的持續性表示擔憂，因此最好謹慎行事。
FORTUNE(Feb.4th,1985) Elaine 信璞上海
http://blog.sina.com.cn/s/blog_a3453d2201019gda.htmlFeb.4th,1985
封面文章：The Great PlasticCard Fight Begins
信用卡之戰拉開帷幕
許多美國公司認為金融的未來是由信用卡組成的。一些大型美國公司都在這一領域上投下賭注，作為它們最終的戰略武器，其中，45歲的花旗CEO John Reed就是最主要的信仰者之一。
Reed籌劃了一整套信用卡發展計劃，去年可能在推廣上花費了1.5至2億美元，其中一部分用於萬事達和維薩，剩下的則用於發展所有權歸自己的信用卡——Diner Club和Carte Blanche（主要用於旅行和飯店）和Choice（一種新開發的已擁有100萬使用者的卡片）。Reed的這些動作都是他將花旗發展成為第一家全國性銀行的戰略的一部分。
也許信用卡的力量沒有Reed想像的那麼強大，但是它確實能帶來巨大的收益，尤其在銀行處在困難的階段。對於貸款，它們只收取10.75%的利息，而對於信用卡透支額則收取13%至22%的利息，外加17美元的年費。
擁有1500萬發卡量的美國運通幾乎壟斷了所謂的旅行和娛樂市場，但它依然為大規模投入的花旗和其他正在試驗信用卡小技巧的大公司（比如西爾斯）而煩惱。快速進步的科技和銀行的去監管化模糊了人們對於金融未來走向的認知，幾乎所有公司都認為模仿西爾斯的做法是合理的，於是，信用卡領域硝煙四起，持卡人倒是能漁翁得利。
Reed的如意算盤是，通過信用卡的發行，為花旗建立一個強大的全國性消費者客戶群體，進而進行交叉銷售，向他們發放按揭貸款、學生貸款、壽險，甚至股票、債券。更重要的是，Reed企圖通過這種手段吸收存款。總而言之，他是為了相盡方設法規避對商業銀行跨州經營的限制。對於高端客戶，花旗專為其推出了「聲譽」卡。
花旗的首要任務就是，勸說人們不要使用萬事達卡，雖然後者已經使人們堅信，離開萬事達寸步難行，成功控制了旅行和娛樂市場。花旗的任務達成之日似乎遙遙無期，去年甚至採取了直接郵寄的營銷方式，人們發現，花旗不僅希望為他們服務，甚至希望為他們付費。這種激勵無疑有一定的效用，但人們總不禁要問，如果激勵取消會不會恢復原狀呢？
下圖是關於市場上最流行的幾種卡的對比：
公司市場也是美國運通計劃下一步開發的目標，這震驚了每一個人，當中最大的功臣要數42歲的執行委員會主席Louis V. Gerstner。1978年，Gerstner離開麥肯錫，加入美國運通，當時分析師普遍認為美國運通的信用卡業務已發展至成熟階段。但Gerstner上台後，發卡量保持了年均25%的增長記錄，因為他發掘了女性客戶、剛畢業的大學生客戶、零售商店客戶等，當然，這是以部分犧牲公司綠卡的聲譽為代價的。現在，他開始在公司市場發力，目前只向小企業售賣了200萬張，未來的目標客戶直指財富五百強公司。
花旗在與美國運通競爭公司市場的同時，正在通過Choice試驗是否能通過郵寄的方式吸存。去年，Choice的賬戶餘額達7億美元，它的推廣在允許州外銀行吸收零售存款的丹佛大獲成功，但對其吸存數很難做出一個準確的測定。花旗能通過Choice將其業務基地擴展至馬里蘭州和華盛頓以外，創造可觀的規模效應收益。
許多其他銀行發出了反對之聲，因為沒有人能夠在外人入侵的環境中獲利。而如果花旗能夠繼續打破銀行的區域性經營管制，大多數公司可能將很快敲開花旗的大門。
銀行家們認為西爾斯正在測試的正是類似Choice的全功能貸記/借記卡，它也能在ATM上使用，但要在全國範圍發行必定遇阻，因為競爭者們可能抵制對手發行的信用卡。
在技術將強者篩選出來以前，在Reed的偉大實驗結果揭曉之前，消費者們必須投出自己的票。而最後的贏家，必然是那些在結果還未明了之前敢於下注的人們。
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