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快遞公司也來做電商了，看看順豐優選做得如何

http://new.iheima.com/detail/2013/1128/56695.html

【案例】解密順豐：內部360度監控，創始人王衛穿破牛仔褲見PE

http://new.iheima.com/detail/2013/1202/56776.html
順豐是當下最熱門的公司之一。雖然它是一家快遞公司，但誰也沒把它僅僅看做快遞公司。

這是一家什麼樣的公司——快遞公司?物流公司?金融支付公司?大數據公司?

記者歷經數週採訪調查，甚至訪遍了深圳市福田區新洲十一街萬基商務大廈順豐總部的每一個樓層。

我們從兩個角度來看順豐公司。第一個角度，我們無法否認順豐是一家好公司，是一家有規模的公司，是一家有利潤的公司。第二個角度，我們從懷疑主義角度出發，順豐能不能成為一家具有國際管理水準、國際視野和國際競爭力的巨頭公司?它可以和聯邦快遞匹敵嗎?

在以互聯網為核心的產業重構時期，這個曾經拒絕過馬云和馬化騰合作的公司，現在尤其值得密切關注。

順豐20年融資破冰

今年10月，記者曾以快遞員的身份，來到了坐落於深圳市福田區新洲十一街的萬基商務大廈。這棟26層高的大樓門前只有兩條車道，並且不像騰訊那樣將LOGO放在顯眼處。這就是順豐速運(集團)有限公司的總部。

「它(順豐)太低調，低調到不想被人發現。當年我入職時，下公交後在這附近找了半天」，一名順豐內部人士回憶。

順豐佔據萬基商務大廈大部分樓層，物業管理交給了福田當地地產商金地集團。每層順豐辦公佈局基本上一致。落地玻璃門上刻有SF字樣。走廊上兩個掛壁電視循環播放寄快遞規範指南。

記者抵達大廈門口時，恰逢CEO王衛與客戶洽談完畢，從順豐前台方向走出。約1米75的身高，身材略微發胖，皮膚白皙。王衛身穿淺藍色的工作襯衫，休閒款的白色褲子，脖子上掛著工作牌，笑著送走一身西裝革履的客戶。

正是這個人，正在改變和塑造著整個快遞行業、甚至是更多行業的生態。

王衛的順豐版圖不止於快遞業務。根據第三方機構盡職調查報告，王衛通過五大控股實體，控制旗下快遞、電商、航空、信息系統、呼叫中心、第三方支付等業務。早在幾年前，順豐速運就低調註冊了「順豐銀行」、「順豐支付」等金融類域名。

截至今年，順豐旗下已有31架全貨機(12架自有19架租用)、5000多個營業網點、150餘個一、二級中轉場和一萬多台營運車輛。這個體系看似已經足夠龐大，然而從去年開始，順豐不再固守中高端快遞市場，在電商、合約物流、廉價快遞等領域多線出擊，資金掣肘的問題將越來越明顯。

兩個月前，王衛穿著白襯衣、破洞牛仔褲去見了西裝革履的招商局總裁。

很快有媒體報導，順豐引入中信資本、元禾控股、招商局集團、古玉資本作為戰略投資者，四家投資方將獲得不超過25%的順豐速運股份，成為順豐新股東。

這是順豐成立20年來，王衛第一次向資本打開大門。順豐內部人士告訴記者，「合作時王總就已經和股東們談好，PE股東不參與日常經營，也不會對順豐現有的品牌有所改變。順豐還是會保持原來的戰略方向和品牌主導權，這些都沒有變化。」

這些年來，形形色色的PE大鱷一直在試圖接近順豐，最終央企資本的進入，並不讓人感到意外。儘管古玉資本入股比例僅1.53%，遠低於其它三家，但其董事長兼總裁林哲瑩拿下了新順豐副董事長的席位。林哲瑩的另一個身份是，商務部外資司的前副司長。

快遞物流諮詢網首席顧問徐勇點評這筆注資時說，「因為央企佔的股份很少，25%不到，沒有什麼話語權，所以王衛願意讓他們進來。」

早在2004年，聯邦快遞(FedEx)在佈局中國業務時就接觸過王衛，試圖以50億元左右收購順豐，被王衛拒絕。此後，試圖接觸王衛投資順豐的PE和VC越來越多，但王衛從未應允。

隨著不引入PE的規矩被打破，順豐會不會上市的問題也被搬到了檯面。

對此，順豐內部人士告訴記者，「順豐雖然是融資，但這些並不代表順豐要上市或者是打算邁出上市的第一步。我們在和這些新引入股東溝通的時候，不上市是我們之間合作的前提。上市暫時還不是我們計劃中的事。」

一票順豐快遞的旅程

哪怕是最瞭解順豐的人，也難以定義順豐。

「順豐本質上是一個IT公司，一個大數據公司。」順豐內部人士告訴記者。

每天，數以百萬票的快遞、14萬多員工，在龐大的信息系統中高效運轉。順豐也將呼叫中心和信息系統定為最高商業機密和核心競爭力之一。

當你撥打順豐客服電話4008-111-111時，你的訂單數據信息已開始進入順豐龐大的數據庫，並將經過至少10道程序到達收件人手中，用時可能只有12小時。

支持快速的的秘密武器是其自主研發的數據中心系統。

這個數據中心的開發和運營，有著多達2000多人的精英團隊。順豐遍佈全國的5000多個網點的工作人員，每天都會對快遞包裹信息進行實時監控及管理，實現了物流、信息流、人流、現金流無縫對接，快速周轉。

這個數據服務中心，位於順豐深圳總部萬基商務大廈3樓，是整棟樓管理最為嚴格的地方，也是整個順豐的大腦中樞所在。

黑灰色制服、黑色背包、巴槍是順豐快遞員的標誌。某種意義上，順豐更願意把自己定義為一個技術公司，而非勞動力密集型快遞公司。

當你下單時，順豐的呼叫中心客服人員就已經將你的訂單需求錄入信息系統。這個指令將會發送到快遞員的巴槍上，一個小時內，穿著黑色工作服的順豐收派員就會手握巴槍出現在你面前。

快遞單經過巴槍掃瞄後會形成條形碼，這將成為該快遞單的身份證。業內人士介紹，這個長得像POS機的機器最早是順豐開始使用的，目前價值大約在2000—3000元。巴槍主要有三個功能：打印憑條，運單，發票，它成了每個順豐快遞員的標配。每名快遞員都對應著其專屬的巴槍，可以說它是帶有業務員個人ID的信息入口。

收派員將你填好的訂單信息錄入進巴槍中，而該地區的分部以及深圳總部的系統中都將同步收到關於該訂單的詳細信息寄件人、收件人、寄件地址、收件地址、收件員、價格等所有信息，隨即系統會生產一個運單，並自動傳入快遞信息系統。

當你將包裹交給該快遞員時，你不必擔心你的包裹是否被哪位快遞員給私藏了，因為該系統存在一個嚴格的內控系統。如果快遞員在收件時不掃瞄該快遞單號的話，當它到達下一站分撥中心時，它是不能被接受的。如果下一環節的快遞員發現該包裹破損，會提前報備，公司將追究上一環節負責人的責任，一環一環都緊密銜接。

之後，你的快遞將被帶到分站點進行分揀。從早上7點到晚上11點，全國各地1萬多台順豐貨車，在聽候巴槍的發車指令。

在順豐大大小小的中轉場，裝有密密麻麻的攝像頭，360度監控。如果發現分揀員分揀時扔件的距離超過30釐米，就會扣分，牽涉到每個月的考核分，牽涉到年終獎和工資，一次扣分是50塊。這也是為什麼市場上公認順豐的毀壞件最少的原因。

緊接著被打包好的包裹將發往分撥中心。深圳的分撥中心一共有四個，其中最大的是寶安機場的黃田分撥中心。

順豐目前的分揀系統，主要是「全自動」加「半自動」。全自動的分揀，機器會自動識別出目的地代碼，流水線送到指定的區域，這個區域都是到同一個地方。打包後快遞件將通過汽車、飛機等送到目的地的中轉場，目的地中轉場再細分下去。大城市只是粗略分流，包括華南、華東、華北、東南、華西、華中。

在深圳龍華分撥中心，在這個佔地4000平米的廠房門口的柱子上，一個標牌上面赫然寫著：你已經進入攝像監控範圍。工作人員指著吊燈旁邊的攝像頭說：「我們包裹郵件在這裡都有監督的，你看掛在上面的攝像頭，我們就有80個。」幾乎屋頂上每個橫樑的節點上都安裝有一個攝像頭，正對著運動著的傳送帶和一旁的分揀員。

一位年輕的分揀員告訴記者，這裡的分撥中心一般都是24小時營業的，員工實行兩班倒，白班是從上午10點到晚上6點40。

這裡工作人員主要是分揀員和運作員。分揀員在這裡一共有60多名，進行收件和發件的分揀。而運作員就是負責裝車和卸貨。

接著這個快遞單將發往目的地。負責順豐信息錄入的工作人員稱，一般順豐分為陸運和航運，除了省內和一些不能航運的物品如化妝品等，其他物品都採取航運的形式。現在順豐主要是四條航線，包括西南、北京、杭州、山東，幾乎覆蓋全國的大部分區域。

當司機拉著滿車的貨物送往目的地時，也是逃不過總部信息系統的監控。車輛上的GPS系統通過數據對接器連著分撥中心和深圳總部，車輛是否安全，中間是否有偷盜行為完全都在系統的掌握之中。

在順豐深圳總部最大的調度中心，所有中轉場、人員、車輛、快件運行情況，都可以從快遞信息運作系統中實時調出查看。任何一個投訴電話，都可以實時找到問題所在。

最後，這封快遞件到達目的地分撥中心後，再分撥到具體的某個站點，而該站點的快遞員一定會在兩個小時之內將快遞件送到客戶手裡。

「我們也有巴槍，但順豐的整套信息運營管理系統是學不來的。我們自己就是私人老闆，雖然都是圓通公司，但每個私人老闆定價不一樣，一件快遞賺個8、9毛已經不錯了。車是自己買的，我們從圓通公司手中買快遞單，一份3塊錢。」一名圓通三級代理商說，「快遞太多，分揀員壓力大，亂扔很正常。所以，我們物品毀壞率比順豐高。質量和速度肯定不能像順豐那樣，我們的優勢就是便宜。」

如此高效的信息系統運行，也與順豐十年前確立的直營模式密切相關。

快遞物流諮詢網首席顧問徐勇表示，順豐的優勢在於直營模式。「快遞公司之間是有業務橫向關係的，比如快遞從北京到上海是有業務上的關係的，這和旅館的加盟不同，比如如家分店之間是沒有關係的，只和總部之間有關係。這方面還是有差別的。這就說明快遞行業不適合加盟模式。」

目前，進入世界500強的快遞公司，沒有一家採用加盟模式。直營模式更適合快遞企業一體化、標準化、集約化、品牌化國際化、自動化的發展趨勢。

一位長期從事物流研究的業內人士表示，現在圓通快遞、中通快遞、韻達快遞正在轉型，從加盟轉到直營，在90%的省會城市現在已經轉為直營模式。

順豐離聯邦快遞有多遠

42歲的王衛注定是中國快遞史上一個標誌性人物。

這家低調隱秘的公司，用了20年時間，顛覆了草莽層出的快遞行業，也顛覆了中國快遞行業的既有格局。

根據第三方盡職調研數據，2012年，順豐集團收入210.18億，3年時間差不多翻了一番。從市場份額看，順豐是民營快遞公司中市場佔有率最高。截至2012年，順豐集團的經營規模僅次於國企中郵速遞，市場佔有率為20%，「三通一達」申通12%、圓通10%、韻達8%、中通6%。

但「三通一達」並不是王衛真正的競爭對手。早在幾年前，順豐就把目標定為「中國的聯邦快遞」。

「順豐的模式是和國際慣例接軌的。順豐在服務上很多已經和國際接軌，但在服務覆蓋範圍上還有很大差距。」快遞物流諮詢網首席顧問徐勇表示，「順豐快遞現在還不是中國的聯邦快遞，從數量、市場份額各個指標看，還不是絕對領先地位。」

從競爭格局看，順豐與「三通一達」定位不同。順豐走的是中高端路線，而「三通一達」走的是中低端路線。

王衛把目光標準了國際巨頭。聯邦快遞成立於1971年，這一年，王衛剛上海出生。而UPS更是有106年的歷史。

「順豐快遞信息系統是國內最強的，但在服務範圍，信息化、標準化、自動化、企業文化方面，和國際巨頭還是有一定差距的。」徐勇說，「差距比較大的是在自動化方面。在一些代碼運用方面，比如一個城市代碼、區域代碼方面，老外運用得更好一些。

事實上，順豐在信息化的一些應用方面已經開始和國外接軌了。比如運單查詢。在順豐快遞總調度室，你可以根據識別條碼，實時查詢到任何一件快遞的在途狀態。

從國際化程度看，聯邦、UPS已經覆蓋超過全球200個國家和地區，順豐服務覆蓋範圍僅十幾個國家和地區。

「王衛更注重的是基礎設施建設，倒不是說要把企業做大，更多心思還是在如何做強上。順豐將來可以成為中國的UPS和聯邦快遞。順豐要成為國際上的UPS和聯邦快遞還需要很多年，可能需要十年以上。」

初涉電商江湖

快遞以外，無論是順豐銀行，還是第三方支付，王衛在布更大的局。

在順豐內部，快遞業務體系被稱作大網，足見其在順豐集團的核心地位。但是目前，最讓王衛偏頭痛則是電商吹來的風。

據中國電子商務研究中心監測數據顯示，截止到2013年6月，全國電子商務交易額達4.35萬億元，同比增長24.3%。其中，B2B交易額達3.4萬億，同比增長15.25%。網絡零售市場交易規模達7542億元，同比增長47.3%。

而在這個市場中，天貓依靠其影響力牢牢佔半壁江山，佔50.4%;京東佔20.7%，蘇寧易購佔5.7%。

而電商行業一定程度上也在重構原有的快遞競爭格局。數據顯示，2012年整個快遞行業增長率達到50%，其中電商對快遞行業貢獻達到72%。

這是組讓王衛頭疼的數據。以天貓的物流需求來看，阿里物流數據中心顯示，雙11當天，申通以1210萬件居首位，圓通1110萬緊隨其後，韻達累積總數達1027萬，中通為1020萬，EMS407萬在「三通一達」之後，而順豐只有316萬件。

「順豐很早就在做電商了，但是一直也沒做起來，這與順豐的快遞基因有關。」一個前順豐優選人士表示，「快遞的基因使得順豐和互聯網需要磨合。」

早在順豐優選上線之前，王衛就涉足到電商領域，先後在2009年和2012年推出了「順豐e商圈」和「尊禮會」，效果不甚理想。

而在2011年的一個私人聚會上，已經涉足電商的王衛，談起順豐做電商的生死，「順豐現在做電商物流是個死。順豐現在不做電商物流，將來可能也是個死。」

「其實順豐嘗試電商不算晚，但是等到真正做起來，中間浪費了很多時間和成本，起了個早，沒有趕到集。而順豐優選也存在著一些業務瓶頸和模式制約」前述順豐優選人士表示，「順豐優選是模仿的京東模式，但是整個管理還是有太多快遞的基因。」

「所以，如果順豐去做電商的話，原有體制會得到挑戰，京東作為電商去做快遞也是同樣的問題，兩邊的業務線高度不匹配。」

而在新CEO李東起上任之後，順豐優選開始在戰略上作調整。

一直以來為高端用戶提供健康生活的方案，在李東起來了之後被推翻，開始以線上營銷為主，走中低價值路線。

「順豐選擇食品行業為突破口是很正確的，電商很難滲透。順豐利用運輸優勢，做冷鏈市場，是很明智的。」一位中國快遞協會人士表示。

順豐內部工作人員也介紹，「我們想在電商市場提供差異化服務。我們研究電商的供應鏈特點、價格特點，然後對照我們現有的資源，看怎麼樣做一個更好的匹配。對電商，我們也在研究如何提高他們的產品附加值和客戶滿意度。」

無論是內部結構還是外部擴張，順豐優選都在不斷突破和調整，最大表現無疑是入股菜鳥1%、聯手易迅。

很多年前，馬云兩次香港約見王衛，王衛避而不見。很多年後，電商徹底改變商業形態，王衛杭州約見馬云，馬云不見。

馬云和王衛，是兩個極致。一個高調到極致，一個低調到極致。這兩個男人的真正交鋒，才剛剛開始。

「你可能只聽說過王衛拒絕馬云的事情，其實他還不理馬化騰。當然，也有很多人不理他，後來馬云、馬化騰也不理王衛。」上述順豐優選離職人士表示。在他看來，愛玩戶外極限運動的王衛「有點極端」。

「電商的發展應該是超過了王衛的預想，但是他應該不會後悔，他會努力找辦法解決。」一位順豐內部人士表示，「而且現在也已經開始了合作，可能還是擔心馬云做物流，畢竟從上面走下來容易，從下遊走上去難。」

而市場對於馬云有很多猜想，菜鳥會不會讓快遞行業更艱難?

「菜鳥主要做的事情是利用數據提供的平台，幫助整個快遞行業提升效率的。菜鳥是不可能做快遞的，我們最核心的競爭力不在做快遞上。菜鳥網絡主要是一家互聯網公司，主要是希望通過互聯網的方式，打造一個數據平台。」菜鳥網絡內部人士表示。

「馬云可能想壟斷市場，菜鳥把快遞業拉進去，又不給決定權。他是想壟斷快遞下游產業，他不進入快遞，它主要是通過三通一達佔有的市場來進入，然後他利用自己的互聯網優勢讓你進來，你不進來行嗎?」一名快遞行業分析師表示，「順豐進的話，是錦上添花。三通一達70%以上的業務是來自淘寶，不進的話肯定被邊緣化。」

順豐內部人士如此解釋為什麼參股菜鳥網絡1%股權：「(馬云)他們需要，我們友情提供幫助。」

而快遞物流諮詢網首席顧問徐勇更是毫不客氣地指出：「快遞的低價惡性競爭，促成了中國電商的非正常繁榮。美國的網購併沒有像中國那麼發達，因為快遞成本比較高。順豐，包括三通一達都是惡性市場競爭的受害者。」

「順豐不會降低自己的身段，參與到電商的價格競爭。既然和電商成為夥伴關係。我們要瞭解夥伴的需求，去滿足他們的需求。大家是有商有量的一個關係，絕對不是誰依附誰的關係。我們為電商做物流做服務，不是用低價來侵蝕市場，而是以服務來滿足。」順豐內部人士說。

獨家直擊 近百噸台灣水果72小時急送任務 順豐讓包裹「跑起來」 蘋果、小米機都指名要它

2014-01-06  TWM

一家未上市快遞公司，市值可以等同於台灣股王大立光，今年四十二歲的創辦人熱愛極限運動，卻又低調到連國際物流大咖ＤＨＬ老闆想見他，都碰了軟釘子。《今周刊》採訪團隊透過層層溝通，首度直擊公司總部，揭開中國快遞王國的神祕面紗。 撰文‧賴筱凡　攝影．林育緯二○一三年十二月二十六日，高雄燕巢，晨霧未散的果園裡，起個大早的農民們，正輕手輕腳地摘下大如拳頭的蜜棗，寒露初結的翠綠表皮，顆顆更顯嬌貴。的確，這批嬌客即將展開不同以往的旅程，從高雄到台北港、再從台北港搭船到廈門港，下了廈門同益碼頭再轉往上海分拆包裝，橫跨二千公里，連同其他近百噸台灣水果在踏上中國土地後，七十二小時內送達到九千名中國消費者手中。 這是台灣蜜棗的跨世紀之旅，因為這正標誌著兩岸電子商務的新里程碑；而一輛輛寫著大大「ＳＦ」英文字的亮黑色貨卡，正是串起兩岸電子商務最後一哩路的幕後推手。這家低調的貨運公司已默默地滲透進台灣大街小巷中，將台灣賣家的商品送到中國消費者的手上，也替你送來在淘寶網上買的貨物，它是「順豐速運」。 直擊深圳總部 揭開﹁水貨佬﹂變身快遞龍頭神祕面紗對台灣人來說，「順豐」這個名字，還有些陌生，但「順豐」之於中國、香港的民眾來說，卻再熟悉不過。它擁有超過二十萬名員工，這些穿梭在兩岸三地大街小巷裡的黑衣部隊，創造出一三年營業額高達人民幣三百億元的業績。更重要的是，順豐掌控了二○％的快遞市場，也就是說，全中國每天流動的二千多萬個包裹中，就有將近五百萬個經過它的手中，連蘋果、小米機都指定全中國的貨物都由順豐來送。順豐的影響力，已經讓你無法忽視。 一三年八月順豐完成最新一輪的增資，引進元禾控股、招商局集團、中信資本三大股東，增資金額達人民幣八十億元（約新台幣四百億元），持股二五％。以此估算，順豐市值已達人民幣三二○億元，相當新台幣一六○○億元。這個數字幾乎與台灣股王大立光的市值相當。然而，這卻是一家資本額只有人民幣一億元的快遞公司。 順豐的創辦人──王衛，行事風格就如同公司亮黑色的貨卡一樣低調；低調到連當年阿里巴巴集團總裁馬雲想見他，都見不著，更別提國際物流大咖ＤＨＬ的老闆親赴深圳，也碰了軟釘子。 今年僅四十二歲的王衛，進出總是穿著POLO衫、牛仔褲與球鞋，他鮮少接受媒體採訪，也不拍照，連員工在歲末聯歡想與他合照，都未能如願。但低調的外表底下，王衛卻有著熾熱的情感，他熱愛極限運動，追求的目標也絕對徹底執行到底。 憑著這份執著，沒有人能想到，這位二十年前拉著破舊行李箱跑單幫的「水貨佬」，竟能成為中國快遞之王。 當年，年僅二十二歲的王衛從廣東順德起家，來回於香港和珠江三角洲兩地，拉著行李箱，一路從「水貨佬」做起。但王衛的嗅覺卻跟別人不大一樣，他很早就意識到快遞是個商機，二十年來，他一步一腳印將順豐推上中國民營物流業的龍頭寶座，甚至成為第一個購置飛機、自組機隊的中國快遞業者。 把錢花在刀口上 改善運送流程 提供優質快遞服務「以前中國快遞有三巨頭：北宅急送、中大田、南順豐；但宅急送想做的是民族企業，大田的目標是做大之後就賣掉，只有王衛說，他要做中國的FedEx(聯邦快遞)。」曾在順豐工作超過十年的前副總裁曾玉勤指出。 即使○六年大田以四億美元賣給了聯邦快遞，競爭對手ＤＨＬ上門想買順豐，王衛卻連見他一面都不願意。 為了揭開順豐的神祕面紗，《今周刊》透過層層溝通，成為首家進入順豐深圳總部採訪的台灣媒體，更直擊順豐華東最大中轉站。 十二月二十六日，深圳福田大街上的商店還在播放著聖誕歌曲，聖誕當天人們在淘寶網上搶購的禮物，此刻正在順豐綿密的物聯網上移動，等著送貨員配送到每個消費者的手上，而這張物聯網的神經中樞，就在大街旁的這棟高達二十六層樓的順豐總部。 其實順豐總部落腳在此，已經有十年的時間了，但從外觀看去，絲毫無法找到任何有關順豐的蛛絲馬跡。 神祕、低調，是外界對順豐的第一印象，甚至有中國媒體為了採訪順豐，不惜以臥底面試的方式潛入。「順豐認為與其花錢打廣告，告訴別人順豐好，何不把錢花在改善我們的流程，讓消費者用過之後，都知道順豐好。」跟在王衛身邊長達十年的順豐資深副總裁杜浩洋自信地說。 「電子商務的產業鏈中，唯一無法虛擬化的，就是物流，你還是需要一個又一個的送貨員，親自將貨送到消費者手上，大家還是會注意到順豐。」順豐以年成長率超過三成的速度飛快長大，其中的關鍵，就來自中國消費者在淘寶網、天貓、京東商城等電子商務平台的消費。 一二年中國被運送的包裹多達五十六億件，預估一三年將達八十五億件。中國電子商務的爆發性成長，連帶地使快遞業也跟著起飛。「今年我們最重要的戰略，就是電商業務。」順豐浦東中轉站業務經理李松直言。 為了搶進年成長率近六成的電商業務，順豐去年就租下浦東機場一．二萬平方公尺的地，設立華東最新的中轉場，就是要把電商快遞包裹統統拉進順豐來。 第一線快遞是命脈 王衛敢給 讓快遞員變超級業務員要管理好這最後一哩路，在台灣或許再稀鬆平常不過，但當一切放大至二十萬人的大軍，要跑遍中國三十四個省市自治區，很多問題就會跑出來。 就拿快遞最重要的命脈——送貨員來說，順豐的二十萬名員工裡，五○％是送貨員。近年來中國工資調漲，只要每人工資增加人民幣一百元，順豐的人事成本就多人民幣一千萬元，更別說還有油費、設置中轉站的倉儲土地成本。 養送貨員更不是一件容易的事，中國幅員遼闊，做快遞就得深入到每個鄉鎮去。一開始，順豐跟其他快遞業者一樣，採取「加盟」制，讓當地有興趣的人來加盟，結果就是各地加盟店的老闆擁地為王。 王衛很早就捨棄了各地加盟的制度，擁地為王的狀況只會增加管理困難，於是，○二年，順豐改推直營制，要徹底解決最後一哩的管理障礙。問題來了，別家都是加盟制，王衛拿什麼吸引送貨員認同度，還讓他們甘於歸依順豐的管理、為順豐打拚？ 「王衛把中國畫成六大區，每區下有省、縣、市、鄉……等小區，他喊出分潤制，要跟送貨員共享利潤。」曾玉勤說，這招很有效，王衛讓每個送貨員除了配送既有貨品，賺取穩定薪水外，他還把送貨員變成了業務員。 杜浩洋不諱言，「在順豐，每名送貨員都是業務員，只要他們每多接一張訂單，公司就和他們分享一部分的利潤。」換言之，除了送貨帶來固定薪資，只要每接一張單，送貨員就能額外多拿一些獎金。 為了觀察順豐如何將快遞作業發揮到極致，我們甚至追蹤了「一顆台灣蜜棗的旅行」，一張來自上海的訂購單，如何在電商大平台下，從高雄產地直送到消費者手裡。《今周刊》從台灣賣家杰可斯商品產地開始記錄，一路自高雄、廈門到上海，從商品報關、重新包裝、集貨裝箱、分揀併單、到配送至消費者家中，現場直擊電子商務包裹的跨海過程。 紙絲、包材都是know-how 上演二十四小時包裹特急快遞挑戰十二月二十七日下午五點，廈門的同益碼頭，中國消費者從淘寶網下單，台灣直送的貨品到了。 「我們以前不懂得做，要從新疆運水果出來，以為在上頭鋪冰塊就可以了。」杜浩洋說得都有些不好意思。 台灣人對於低溫冷藏的快遞配送，是相當習以為常的事，但即使是今日的順豐，旗下也還沒有一輛貨車是低溫冷藏的配送車。「在中國想運送生鮮食品，你得克服每個地區的氣候不同，有時貨品上飛機，溫度低至零下，食品的耐受度是大問題。」順豐電商與快遞供應鏈事業部業務經理祖恩峰說。 因此，當杰可斯將高雄蜜棗賣到中國消費者手上，難度之高不難想像。「從貨交到順豐手上那刻算起，二十四小時內就會送達消費者手上。」這次，杰可斯執行長胡亦嘉要配送到中國消費者的水果近百噸、九千張訂單，順豐在最短時間內做到了！ 順豐有個規定叫「收一派二」，指消費者下單後一小時收件，貨物到送貨員手上必須在兩小時內完成派送，靠著綿密的網絡，順豐做到了快，讓包裹「跑起來」。 十二月二十九日下午，杰可斯位於廈門的倉庫外，已經停滿了順豐長達二十米的貨車。「這些水果坐船過來，接下來有些要送到華北，就得上飛機，所以我們得要替它量身打造不一樣的包材。」祖恩峰說。 以夏季運送芒果為例，容易腐壞不說，上了飛機的溫度必須控制在零至三度，保利龍箱的密度就要有二十克╱立方公分，才能達到恆溫效果。 貨品重新包裝好，二十四小時的快遞挑戰，才正要開始。十二月二十九日，晚上八點，浦東機場邊的順豐中轉站，正要開始忙碌。為了壓縮貨品運送的時間，快遞業者多半利用夜晚做長距離的移動，白天則由送貨員配送。 三個月不創新就危機四伏 取經7-ELEVEn 複製台灣經驗這是一天裡，浦東中轉場最忙的時候，他們得趕在晚上十點半前，完成所有貨物分揀，並集貨上車，貨物輸送帶上，包裹奔跑著，其中就有好些件是杰可斯的蜜棗包裹，有些更要趕搭十二點直飛四川成都的貨機，要讓消費者在隔日一早十點前收到。 接近王衛的人都知道，王衛是個危機意識相當高的人，因此業界流傳王衛的一句名言：「三個月沒有創新和變革，就會有危機四伏的感覺。」王衛無時無刻都在研究如何提升運送速度，「○九年到台灣參訪時，他就親自去台北港看，從台北港到廈門是最短的距離，他也看到了台灣的物流業者如何與便利商店合作。」曾玉勤說。 順豐率先在深圳找上便利商店合作取件，「其實，就是從台灣的7-ELEVEn得到的靈感。」杜浩洋不諱言，效果相當好，「一來送貨員不用因為貨品沒送達而乾等或來回奔波，二來對消費者取貨也便利。」順豐更在十二月，將便利商店的合作模式，複製到上海來。 順豐的送貨員都會隨身配帶著一個無線掃描器和無線列印機，所有貨品一到送貨員手上，只要輕輕一掃條碼，收件人、送件人……等所有資訊，都詳細明列在上，就連下單也可以馬上完成，連送貨車都不必消費者親自填寫。 為了精確掌握每個送貨員的行蹤與進度，這台無線掃描器代表的就是每個送貨員，直接與順豐每個區域的中轉站連線。 早些年，順豐非常追求快，這也是為什麼王衛在○九年成立順豐航空，成為中國物流業者的第一個自有機隊，多達三十一架的貨機直接來往大陸各城市。「王衛想要自己擁有掌控權，如果沒有自己的機隊，貨品就得乖乖等湊櫃，快遞時間就在等待中浪費了。」曾玉勤認為，在快遞業裡，快是第一，再來就是服務要好。 順豐的快遞價格向來比其他同業高，原因就出在王衛並不認同低價競爭策略是存活的唯一之道，「順豐其實不是快遞公司，而是速運公司，我們要提供給客戶的是解決方案，又快又好。」杜浩洋直言，品質才是關鍵。 的確，當來自高雄燕巢的蜜棗被送達到上海年輕女孩的手中時，那翠綠欲滴的果色，那入口甜香的濃郁，或許就是品質最好的說明。 順豐這家快遞大腕，在電商大時代裡，迅速成為一統中國物流業的新帝國，更拉高嘉里大榮、宅配通等台灣業者的進入門檻。以後，你不得不認識這個黑色標誌背後代表的順豐大軍。 42歲的王衛， 20年催生順豐王國 順豐速運 成立：1993年 負責人：王衛 資本額：人民幣1億元 員工人數：約20萬人 據點：中國境內共有5000個據點；海外遍及香港、澳、台、韓、日、星、馬、美國等國 近三年營業額： 2011年人民幣150億元2012年人民幣200億元2013年人民幣300億元 從人民幣10萬元開始的 物流王國 順豐速運大事紀 1993年　王衛向父親借人民幣10萬元，創辦順豐速運，只有6名員工1996年　成為中國首家進軍香港的物流業者2007年　進軍台灣市場2009年　成立順豐航空，是中國第一家自有飛機的民營快遞業者2013年　引進中信資本、元禾控股、招商集團近人民幣80億元資金，持股25%，推算順豐市值高達人民幣320億元 一顆台灣蜜棗的千里旅行 電子商務爆發，順豐成了每個賣家最依賴的物流業者。但一顆台灣蜜棗要跨越兩岸、行經上千公里，到底該怎麼送？ 為了解順豐物流配送過程，《今周刊》從高雄、廈門，沿途記錄至上海，從蜜棗產地、高雄港、廈門報關，到順豐中轉站的貨品分揀、社區送貨的最後一哩，直擊順豐20萬快遞大軍的第一線作業。 四大創新，讓順豐變中國民營快遞龍頭 1.科技走在前頭 順豐是大陸首家使用無線掃描器的快遞業者，內建GPS定位、通話、訂單資訊等功能，還能即時接單。 2.送貨員變業務員 每個送貨員變成業務員，只要送貨員多接一張訂單，就能獲得部分獎金。 3.即時管控最後一哩路 順豐很早就捨棄加盟制，親自直營深入社區的最後一哩，降低快遞配送時間的影響。 4.什麼都能包！ 從紅酒、鮮花、冰淇淋到水果，不論是恆溫箱厚度、或外包裝材質，順豐各種特殊服務都有。

順豐鎩羽自營便利店：“物流最後一公里”突圍之敗

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0213/58588.html

i黑馬認為，電商的O2O關鍵之戰，將是“物流的最後一公里”。中國民營快遞之王順豐，試圖用自營便利店的模式去沖擊“最後一公里”的問題，可惜並不成功。雖然i黑馬還未能找到最後一公里成功的案例，但是一個失敗的案例，往往能得到的更多。本文來自《天下網商》從大洋彼岸的美國，到一水相隔的日本、臺灣地區，“快遞+便利店”的模式已經遍地開花。中國民營快遞特立獨行的狼王順豐，也在2012年就開始探路“快遞+便利店”，但情況卻不容樂觀，推出沒多久，北京的便利門店要麽宣告停業，要麽放棄便利店業務，只單純作為一個快件收發點。在順豐的總部所在地深圳，順豐最開始決定試點20家便利店，兩年過去了，這個數字幾乎沒有發生變化。剛推出便利店時，順豐雄心勃勃想在全國布局1000家便利店，但在第一批便利店面世後，順豐卻沒能如願進行擴張。是這種模式水土不服，還是順豐學藝未精?其實順豐打便利店的主意不是一天兩天了，在自建自營便利店之前，順豐一直在與便利店合作，無論是7-11這樣的便利店大佬，還是千惠這樣的地頭蛇，都是順豐的合作夥伴，並且合作得還不錯。同樣是“快遞+便利店”模式，在經歷和原有便利店授權合作及自營便利店探路不順後，是要自建自營便利店，還是想要將觸手伸入自己從未涉足的零售行業，順豐其實有他自己的道理。順豐的難題：社會化物流不夠強勢全球著名快遞公司 FedEx ，擁有占據美國80%以上的數碼快印市場份額的聯邦金考，依靠金考遍布全美眾多社區的門店，其業務覆蓋面積變得十分驚人。 2004年，FedEx以24億美元收購了以一站式文件處理和商務服務聞名的金考快印公司。被收購之前，金考就依靠美國強大的社會物流體系打造了強大的經 營網絡，所以FedEx並不需要自己再去跨界經營此業務，渠道的拓展都交給“聯邦金考”這個子公司自己經營，只是把原有的收發件業務整合到金考的日常工作 中去而已。無獨有偶，DHL、UPS都通過收購大型社區連鎖 門店，完成了深入社區、直達客戶的“快遞+便利店”布局。曾有這樣一個類比，“順豐就是中國的FedEx”，但順豐卻有著一個與FedEx完全不同的發展背景，在自營便利店這一模式上，順豐恐怕需要付出比FedEx更多的努力才行。對比中美兩國電商 和物流的發展，不難發現一個有趣的特點：美國是先建立起非常成熟和強勢的物流產業之後才出現網購和電子商務，物流業 在美國已經成為一個寡頭之間競爭的產業，最近一次出現的黑馬也是誕生於1971年的FedEx，與物流產業相匹配的基礎設施和相關法律法規早已形成，而後出現的一系列電商企業 都可以依托業已成熟的物流產業進行商業運作。而中國的物流業，特別是快遞行業，基本是隨著一炮而紅的淘寶和之後網購的井噴而爆發的，其發展一直處於被動狀 態。追根溯源，由於社會化物流不夠強勢，中國沒有類似美國這樣依托強大社會物流體系發展出的社區門店體系，沒有全國性連鎖經營的強大零售企業，即使順豐想收購也不可得，只好產生了自建自營便利店的想法。授權合作的發展瓶頸“快遞+便利店”模式要行之有效，其網絡布局需要形成規模效應，快遞訂單的分散性需要廣泛的連鎖便利店網絡。在沒有合適收購對象的條件下，順豐只能選擇與現有合適的連鎖便利店合作。但國內並沒有形成類似日本社會中強勢的便利店品牌(如7-11)，更沒有形成主導性的經營地位。如今，同順豐合作的7-11便利店多布局在一線城市，二線城市的便利店產業則基本被本土品牌掌握，一些城市還沒有形成強勢連鎖便利店企業，這讓順豐必須和分散的、不同品牌的便利店企業進行合作。不同的便利店企業又難以提供統一標準的合作水平，服務質量不同，經營時長不同，順豐也就難以保證統一的服務質量，更無法保證消費者的消費使用體驗。其次，如果順豐通過便利店配送包裹，那麽負責收發業務的工作人員就是直接參與順豐“最後一公里”配送業務的門面，他們的服務水平直接決定了消費者的用戶體驗及 滿意程度。而與順豐合作經營的便利店門店由於盈利分配方式不同，涉及快遞業務的工作人員沒有什麽工作積極性，也缺少相關的專業培訓，最後一公里的服務效果可想而知。再者，由於因為為順豐進行收發件業務會占用便利店的人力物力，合作的便利店會抽走一部分利潤以維持這樣的合作關系，這讓順豐本就不算多的利潤空間被再次壓縮。那麽，以順豐為代表的物流企業，自營便利店是否是出路呢?自營便利店優勢順豐選擇自營便利店除了遇到以上的難題，更因為自營便利店能為順豐帶來各種好處。1、配送範圍A.T. Kearney咨詢公司對國內主流快遞公司做的評估報告顯示，順豐無論在哪個測試方向上都屬於第一梯隊，但相對於其服務水平，其服務覆蓋範圍稍顯劣勢。既有的便利店網絡是便利店企業按照自身企業量身定做的，不一定能與順豐的客戶分布區域重疊，不足以滿足順豐的營業網點覆蓋面需求。這些讓順豐發現，還是需要自己挖掘可能的經營空間，鋪設更為廣泛的末端配送網絡，才能更接地氣地將觸角深入自己的終端客戶中間，更貼近消費者，從而通過培養消費習慣，來打造一批堅實的忠誠客戶。同時，要增加訂單量，擴展服務範圍也是很有效的手段。在2013年12月與易迅確定合作之前，順豐的整體業務中保留了很大一部分以文件合同遞送為主的高端業務份額，來源於電商的發貨量只有8%。與易迅的牽手表達了順豐期望更多地吃到電商這塊蛋糕的願望，但能否真正從四通一達手里搶到美味蛋糕，現在還不得而知。如果順豐通過開發便利店網絡，挖掘居民區訂單，再結合其電商發展戰略，則可以大大擴大其營業範圍，而且不可忽視的一點就是，很多小型淘寶賣家正是紮根在社區的。2、配送反應時間“最後一公里”是眾多快遞企業 的死穴，高成本、低效率、弱管理，大量包裹卡在了末端環節。順豐在產業鏈的末端也未能尋找到一種行之有效的創新配送方式。想用高於競爭對手的收費，在四通一達與淘寶商家的親密無間中尋求更大的利潤，必須擁有長於其他快遞的地方。物流配送環節中有一個“時間窗口”的概念，即消費者預訂了明天上午10點至12點取貨，快遞則必須安排快遞員工在10~12點之間上門配送，而這兩個小時就是此次配送的“時間窗口”。隨著服務水平的提升，消費者所要求的時間窗口會越來越短、越來越精準。隨之而來的就是配送車輛的路徑問題、快遞公司與員工之間的統籌安排問題，以及如何在一次配送中盡可能多地收發包裹的問題。對於快遞，特別是順豐這樣有“收一派二”高要求的企業，配送的“時間窗口”對造成重複配送有很大的影響(特別是要直達消費者手中，不允許寄存小區物業)。設定配送時間的消費者很多，會有不同的時間窗口設定，因為大部分客戶的工作時間比較統一，所以很多時間窗口是相互覆蓋重疊的，這樣快遞企業就必須設計配送的路線。設立一個面對周邊小區的配送點(便利店)就能很好地解決這一系列的問題。面對願意接受自提包裹服務的消費者，只需要提早一個時間段將可配送包裹運送到相應的便利店，消費者便可以在最合適的時間去提取包裹。一次無效派送便是成倍的成本增加，避免了重複運輸的問題，自然極大地節省了人力、物力成本。物流交付期意味著完成一次訂單配送所需要的最短時間，消費者訂貨周期意味著消費者願意為一次物流服務花費多久的等待時間。將交付期控制在訂貨期以內，才能算一次成功的物流配送服務。面對日益提高的消費者預期，縮短物流服務交付期，延長消費者訂貨周期，建立依托於便利店的快遞配送站，無疑會大大提高物流服務水平。自營便利店鎩羽而歸既有模式面臨難題，自營便利店又有著諸多優勢，順豐打造自營便利店似乎是大勢所趨，而且順豐以局外人的身份跨界入局，其目標本就不在零售經營，更多的是想以便利店銷售網為基礎打造寬廣的收發配送點，服務於其快遞業務，經營便利店的收入也主要為實現收支平衡，擴大配送範圍和降低配送成本，提高配送反應速度。但是，套用一句業內人士的話，“別看便利店體積小，卻是最難經營的零售實體。”便利店已經是一個薄利而競爭激烈的技術密集類產業，相比超市，便利店商品品種少、但更新快，以應急性商品為主。建立一個便利店網絡的成本遠遠超過了順豐的預期，零售業 的複雜程度和競爭激烈讓順豐只能淺嘗輒止。區域資源有限，選址困難;單店投入近百萬元，初期投入過高;沒有形成規模效應，單品價格高，消費人 群低。這三點原因明顯地影響著順豐在一線城市開設試點便利店的發展，也讓順豐開設1000家便利店的計劃一直擱淺，未能實現擴張。連通線上線下的O2O?現在之所以很多快遞企業還沒有對終端配送引起足夠的重視，是因為形勢還不夠緊迫。對比歐洲的最後一公里配送環節，中國最大的不同是出現了小區物業或者是大院傳達室這樣的代收環節，他們免費代替快遞企業完成了包裹存取這一服務。在瑞典斯德哥爾摩，極少有專職的物業存在，快遞包裹基本是發到最近的郵政存儲點。隨著國內電商的不斷發展，包裹的數量和種類都會大大增加，物業並沒有承擔該項服務的義務。現在一些網購包裹很多的小區，已經開始出現拒收快遞的現象，一些 物業開始進行有償服務，比如按件收取代收費用，費用由快遞公司支付。而擅長零售的便利店，了解消費者所需的服務模式，他們占據了為消費者服務的最適宜的地理位置，能在一定的門店密度下獲得最高的業務覆蓋面積。2013年12月，武漢中百超市和好邦便利店與順豐簽訂協議，可以收發順豐快遞，武漢中百超市有600多家門店，而且80%以上分布在社區，好邦便利店則 可以提供24小時的服務時長。順豐的自營便利店雖然未再進行擴張，但之前布局在北京、廣州、深圳、東莞、廈門等地的便利店依然存活，與其他便利店的合作也在加強。順豐是否想在與便利店的合作中找到自營便利店的門道?這些便利店布局和順豐優選的長遠發展是否有關?雖然因為不是直接相關人而無從得知，但我們不妨進行一些相關的猜測和分析。順豐切入電商的切入點很巧妙，也很大氣。選擇對物流服務水平要求最高的生鮮B2C 、高端食物等需冷鏈物流 的品類。順豐自己的物流能力也有保證，安排貨到付款(COD)也完全可以實現。也許順豐想說的是“中國物流發展已經過了拼價格，搶運單量的時代，現在要拼的是技術和運輸能力”。做生鮮宅配，最終都會對物流系統提出很高的要求，而順豐又是為數不多擁有高質量物流服務能力的企業，在這個大蛋糕還沒有被切掉的時候，順豐依托自己的物流能力殺入電商行業也是很好理解的。一旦消費習慣被培養起來，生鮮宅配業務會具有很大的消費者粘度，而且預訂的頻次也很高，回過頭來反哺快遞配送業，越大的訂單量催生越大的消費人群，雪球滾動之下，將是越來越大的規模效應，越來越小的運送成本。馬雲曾就電商能否占有整個零售業份額50%而定下賭約，這也是電商能否取代傳統店鋪經營的賭。現在，最難被電商取代的就是生鮮食品類產品，而順豐積極搭建的便利店收發網絡是否為了配合其生鮮宅配的電商大發展呢?是否將來除了制造業和消費者，中間只剩下電子商務和物流服務了呢?這個猜想太遙遠，但順豐提前為這樣的消費模式搭建基礎，並不意外。冷鏈物流，新鮮B2C，順豐優選搭配順豐的高品質物流水準，能夠成為順豐的核心競爭力，做他人所不能。中國作為發展速度最快，且消費者密度最高的新型經濟體，最新的消費模式也最有可能在中國出現，以後在網上預訂第二天所需的食品，下班回家時在小區的便利店直接提取昨天就已買好的產品回家，這樣的消費模式難道不夠吸引人嗎? 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：天下網商 | 編輯：weiyan | 責編：韋

順豐速運轉型出奇招 垂直整合搶食金融大餅 客戶變強敵 讓快遞一哥揮軍超商

2014-06-09  TWM

創立二十年、穩坐中國快遞市場第一的順豐速運，為因應電商市場變革，決定跨足超商市場，試圖以實體通路進一步鞏固消費者的品牌意識，並打開互聯網金融業務的門戶。 撰文‧周岐原 五月十八日，上午九點五十八分，一家名為嘿客的超商在山東濟南鬧區開張。這家店裝潢全是黑色，內部沒有商品貨架，反而設立好幾個裝有平板電腦的枱面，讓消費者自行操作。與其說這是一家超商，不如說像是３Ｃ賣場。 這家看來奇特的便利商店，只是當天開張的五一八家新店之一，它們的幕後老闆，正是中國民營快遞龍頭順豐速運。 快遞一哥開超商，還揚言今年將設四千家直營店，消息立即轟動業界。畢竟論規模，順豐現有十四架包機、一萬輛貨車、二十四萬名員工，是僅次於中國郵政的第一大快遞商，市佔率高達二成。 再論市場，最近兩年，中國快遞數量激增，從二○一二年的五十六．九億件，增加到一三年的九十二億件，年成長超過六○％。年營收逾二百億人民幣（約九九○億元新台幣）的順豐，自然是大贏家。既然已在市場稱王，順豐為何還要進軍陌生的實體通路？ 原因有二。第一，解決快遞與通路的整合問題。傑可斯國際貿易執行長胡亦嘉指出，中國便利商店數量雖不少，但各品牌加盟、直營系統龐雜，業者頂多在部分省市稱王，尚未有全國性品牌。因此實體通路和電子商務的接軌仍不太順利。這一點，和台灣便利商店成功整合虛擬與實體消費的經驗大異其趣。 整合快遞與通路 策略》選擇城市，個別精耕例如剛剛掛牌的京東商城，去年底和擁有六百家分店的太原唐久超商合作，共享行銷、業務資源。對京東來說，唐久開放物流體系，就讓京東降低配送成本達五成之多；而京東龐大的消費者資料庫和網路流量，也大幅提高唐久銷售效率，協議顯然互惠雙贏。但這個聯盟畢竟只在山西太原地區有效，想複製競爭優勢，電商業者必須逐省、逐市談判，進度頗受侷限。 胡亦嘉指出：「順豐現在的策略，就是自己來，選擇城市、個別精耕，在開店較密集的城市，我認為它（嘿客）的競爭力應該相當強。」順豐揮軍便利店市場的第二個原因，是以往合作的電商客戶，未來可能一一變成對手。分食物流大餅的競爭者越來越多，為了未雨綢繆，順豐必須分散營收來源，直接面對終端消費者。 從蘇寧雲商（原名蘇寧電器）、京東商城到騰訊旗下的易迅商城，電商品牌自營物流案例越來越多，除能藉此掌握運輸效率，真正原因還是廝殺激烈，經營電商利潤越來越差，為穩住獲利能力，將物流業務收歸自營，成了業者必然選擇。 電商便利店概念 優勢》店內下單，快遞到家面對外界的好奇眼光，順豐態度和以往一樣低調。順豐速遞公共事務本部發言人辜謙表示，其實早在一一年，順豐就已嘗試經營「順豐店」實體通路，目前在深圳等城市設有近一百家店。 相較之下，屬於二代店的嘿客，除標榜順豐快遞服務，也和其他便利商店一樣，販售電信卡、繳水電費等社區金融業務。但最大特點，還是讓客戶在店內直接下單，購買電商平台的產品，再透過順豐快遞送到家門，或是到店取件。「希望透過摸索這個模式，讓我們對消費者的認識更清楚一點。」辜謙說。 順豐開超商的話題十足，被視為跨界創新最佳案例，但眼前仍有不少障礙待突破。「在中國，電商市場目前不需要便利商店！」紀源資本管理合夥人童士豪指出，有鑑於統一超商經營十年，才打開台灣超商市場，「順豐可能也需要一張類似的時間表。」童士豪直言。 另一方面，快遞是資本密集的產業，順豐又砸錢佈局成本吃重的超商，對其財務調度更形成一大挑戰。對照Ａ股唯一超商企業：紅旗股份，在四川、重慶經營一千五百家分店，是當地第一大品牌；儘管去年營收年成長一四％，但受薪資、租金大幅上揚拖累，淨利反較前年減少一○％。可見實體通路獲利壓力仍相當沉重。 其實，順豐並非跨界搶錢首例。FedEx（聯邦快遞）、DHL（敦豪國際）、UPS（優比速）早已大力發展支付服務。金融業務帶來的現金流，更成為收益重心。可見服務多角化，的確是物流業趨勢。 例如UPS在供應鏈管理、電子商務之外，另成立UPS資本公司，提供產物保險、應收帳款管理及代墊貨款等金融收支服務，FedEx也在全球成立多個金融服務中心。至於DHL，除了母公司擁有德國郵政銀行等金融機構之外，也推出多種運輸保險。不過順豐這次出奇招，能收到多少效果，仍有待時間證明。 順豐三大事業體 1. 順豐速運 創立：1993年 主要業務：國內外快遞貨運服務 2. 順豐優選 創立：2012年 主要業務：電子商務銷售，以生鮮食品為主 3. 順豐嘿客 創立：2014年 主要業務：超商營運、電子商務平台服務

順豐衝刺「最後一公里」

http://www.infzm.com/content/101797

在國際快遞巨頭和國內快遞小夥伴的共同逼迫下，順豐這家定位中端的國內最大民營快遞公司，正進行著一場生死轉型——向上做電商，向下爭奪電商物流市場，並將觸角延伸至社區實體店。

2014年5月27日，北京通州區新華聯家園小區南門口出現了一家名叫「嘿客」的店舖。很多老年人愛去，不過他們說起這家店時，經常說成「嘿店」。

「平時我老跟我兒子念叨怎麼網購，前幾天我兒子說我可以去樓下的嘿店看看。」一位新華聯家園的居民告訴南方週末記者，她感興趣的原因是，聽說在店裡有人免費教她在網上買便宜貨。

從5月開始，順豐已經在除了西藏和青海之外中國大陸所有省份開通了500多家「嘿客」。按照順豐的計劃，2014年要在全國開設4000家嘿客。順豐速運是中國最大的民營快遞公司，一直保持著高端品牌形象。

這是順豐全產業鏈計劃的一部分。兩年前，順豐就試圖突破單一物流業務的瓶頸，在上下游佈局，包括創建電商網站、獲取第三方支付牌照以及在各個小區建設便利店（既賣日用品，也接發快遞）。

順豐公共事務本部媒體管理處負責人陳歡對南方週末記者表示，「嘿客」的背後是順豐「物流鏈接生活」的構想，希望幫助商家增加銷售端口，提升供應鏈，幫那些有實際體驗需求的用戶提供最後一公里的服務。

「嘿客」的目標是成為一個小而全的社區服務中心。除快遞物流業務、虛擬購物外，還具備ATM、冷鏈物流、團購/預售、試衣間、洗衣、家電維修等多項業務。

在過去二十多年中，順豐是在國有壟斷郵政系統的縫隙中快速長大的。憑藉著對中端市場和直營模式的執著堅守，順豐衝到了行業老大的位置。截至2014年4月，順豐已擁有26萬多名員工，1萬多台運輸車輛，15架自有全貨機及遍佈中國大陸、海外的8200多個營業網點。

但在2000年後快速崛起的電商行業，順豐卻遠遠落後於「四通一達」這些對手，其所佔市場份額僅為個位數。在國際快遞巨頭和國內快遞小夥伴的共同擠壓下，順豐不得不作出向上下游產業鏈擴張突圍的舉動。

「現在做電商物流是死，不做電商物流將來也是死。」這是順豐創始人王衛在2012年說的一句話。順豐此後的種種創新，使之成了物流行業的「試錯者」。聲勢浩大的建店計劃，對順豐來說，更像一場賭局。

激戰便利店

至少從2007年開始，順豐就開始覬覦社區便利店市場。因為「最後一公里」的「門對門」配送服務一直是困擾著物流業的難題。

順豐最早在台灣試水，與全家、萊爾富、OK便利店的4900多家門店合作，開展24小時便利店取件服務。2011年，將這個合作模式擴展到深圳，將100多家7-11便利店變成自己的「授權代辦點」，也就是接發快遞的地方。

到了2012年，順豐開始建設自己的便利店體系。迄今已自建200多家便利店。這些便利店以賣日用品的收益彌補開店成本，同時也可以接發快遞。但這一模式，顯然並沒有拉近順豐與電商行業的距離。

2014年開始建設的「嘿客」，顯然是順豐試圖修正過去的便利店計劃。據順豐公共事務部一位人士透露，順豐過去合作的便利店，會繼續保留；自建的200家便利店，轉入運營部門，不再單獨進行擴張。目前的重點就是嘿客。

嘿客有點像英國排名第一的商品零售商Argos——除了食品外什麼都賣。在它的門店裡，消費者看不到實物商品，只有海報和購物目錄。你確定購買之後，門店會從倉庫裡給你取貨。不同的是，Argos有庫存，而嘿客沒有庫存，只是替別人賣東西，不採購貨物。

中國交通運輸協會快運分會副秘書長劉建新對南方週末記者分析說，順豐佈局便利店有利於提高其效率，減少快遞的誤投和晚投。而且，順豐的優勢在一二線城市，三四線城市一直是給淘寶做配送的快遞公司的天下。把便利店開到這些地方去，能幫順豐擴大電商用戶群。

南方週末記者隨機採訪了好幾個前來逛嘿客的消費者。他們大多數人的體會是，嘿客對淘寶沒有多大衝擊。逛淘寶的人一逛就是好幾個小時。淘寶什麼牌子都有。而嘿客目前合作的也就十幾個品牌。嘿客一般也就二十來平米大，習慣了逛淘寶的人，進到嘿客，會很容易感覺「不夠逛」。嘿客雖能有些優惠，但低不過淘寶的價格。

不過，對天貓卻能形成一定的衝擊。天貓不是所有產品都包郵，就算包郵，賣家一般也不會給你用速度快的順豐。所以，只要順豐嘿客的價格比天貓稍微低一些，就能吸引一批人。

一位前來購買奶粉的消費者告訴南方週末記者，他在這裡購買奶粉確實比在天貓上購買便宜了幾十元。而且還免物流費。

快遞物流諮詢網首席顧問徐勇告訴南方週末記者，快遞+便利店的模式是國際快遞業的一個趨勢。美國大的快遞公司，大部分都是通過收購便利店來加大網絡擴張的。這個趨勢在美國十年前就發生了。

「中國消費者還是喜歡門到門，但在國外可能比較關注個人隱私。所以順豐目前是在教育市場的階段，便利店戰略有所反覆和調整也是正常的。」徐勇對南方週末記者說。

這一次，順豐對便利店市場的拓展，跟目前時髦的O2O概念做了結合。所謂O2O，指的是把互聯網當做線下業務的交易前台。而且打出了「線下購物比在線上還便宜」的口號。但實際上，和順豐一樣，主流的電商公司都在做O2O的佈局。

3月17日，京東跟近萬家便利店簽訂戰略合作協議。用戶在京東上下單，就能在便利店提貨和退換貨；4月底，上品折扣的微信體驗店在杭州開業。用戶不用帶錢包，拿著手機到店裡，看到商品就可以掃二維碼進行購買。還能把購物車的商品分享給好友，讓朋友幫忙參謀。

向上走

1993年，二十多歲的王衛在廣東順德創辦了順豐速運。王衛極其低調，在順豐官網上甚至找不到他的任何個人信息。公開資料顯示，王衛是深圳人，1971年出生在上海，父親是空軍俄語翻譯，目前是江西一所高校的老師。

順豐起家於小件，從深港快件市場擴張到全國市場。2003年租飛機，2009年買飛機，讓順豐建立了送貨快的口碑。

跟國際巨頭主導的高端快遞業務不做，價格和利潤都很低的同城快遞市場也放棄。只做中端市場。同時，放棄重貨，聚焦小件。這些差異化定位讓順豐少了很多競爭對手。

順豐成功的另外一個因素是直營模式。宅急送創始人陳平對南方週末記者透露，早年間，他領導下的宅急送，主要是加盟制，造成了諸侯割據的問題。甚至連加盟商給總部的提成都收不上來。在2002年之前，順豐也是加盟制模式，也造成了諸侯割據的問題。2002年之後，順豐轉型直營模式。

此後，順豐迎來黃金十年。快遞物流諮詢網首席顧問徐勇告訴南方週末記者，據他們網站統計，順豐2013年的市場份額已經是行業第一，跟國有快遞公司EMS並列。

就在順豐高速發展的同時。中國電商業也爆髮式增長。淘寶的出現養活了一大批快遞公司。最有名的是「四通一達」這五家主要給淘寶和天貓服務的專業電商快遞公司。

「四通一達」90%以上的業務量來自電商網站。「四通一達」是申通、圓通、中通、匯通、韻達五家民營快遞公司的合稱。

淘寶之後，興起了凡客等自有品牌的電商，以及京東等自營式B2C電商。這些電商網站賣的都是自己的貨，比較注重用戶體驗，大都提供當場試穿和退換貨業務。快遞業在最後一公里的服務上，一時間難以滿足電商業的發展需求。

一些老快遞人試圖滿足這一市場需求。比如宅急送創始人陳平離開宅急送之後，創辦了一家專門做電商配送業務的公司星晨急便，但兩年後倒閉了。

「陳平的方向沒有問題，敗在資金不足。至少要備十五億元左右才能把公司燒起來，當時陳平只有一億元左右。」徐勇對南方週末記者說。

有想法，沒有資金。有資金的，又不願意幹。這是當時物流業對於電商訂單市場的普遍心態。

順豐對電商的態度一直是謹慎嘗試。早在2009年7月，順豐通過順豐E商圈嘗試過電商業務，涉足禮品、茶葉、母嬰和地方特產等品類。兩年後轉型為有機蔬菜和食品為主。2012年，除了香港外全部停止運營。

2012年3月，順豐推出禮贈平台「尊禮會」，銷售以送禮為主的商務用品、保健品及數碼產品。產品直接從供應商處採購。兩個月後，尊禮會整合到順豐全新的電商網站順豐優選。據順豐公共事務部一位人士稱，2013年順豐優選銷售額大概在4億元左右。

從上述嘗試可以看出，順豐一直是想自己做電商，而對給電商網站「打工」送貨沒有多大興趣。徐勇分析，這是因為四通一達雖然幾乎壟斷了中國電商配送市場，但其毛利很低。而順豐習慣了高毛利。

順豐進軍電商行業，雖然經過多次試錯有了點眉目，但仍無法讓其在電商物流領域擴張市場份額。

向下沉

凡客等自有品牌電商網站，考慮到最後一公里配送問題的服務態度直接影響銷量，採取的是自建物流的辦法。非自有品牌B2C電商裡，京東最早意識到電商最後一公里的配送難題。所以京東從2007年開始，在業內一片質疑聲中開始了自建配送隊伍、自建幹線運輸和自建倉庫的自建物流模式。

京東創始人劉強東曾對南方週末記者表示，京東曾經想與順豐合作，但順豐的優勢是小件運輸，而當時京東上賣得最多的產品是冰箱、彩電和電視機等大家電，所以順豐根本接不了京東的單子。最終逼著京東只能自己建設物流。

宅急送創始人陳平對南方週末記者表示，目前全國大部分主流電商公司都自建了物流。至少一半的主流電商公司有自己的配送隊伍。用到順豐的環節只剩下落地配了。也就是說，主流電商越來越不需要順豐最核心的飛機送貨業務了。

經常在淘寶購物的年輕白領李溪說，選擇申通圓通等只需要10元，而順豐則要22元。大家上淘寶買東西圖的是方便和便宜，不願意在運費上多花冤枉錢。

順豐集團也曾做過統計，只有客單價超過500元、總重量在5公斤以下的商品，電商網站才可能選擇用航空運送。

中國電子商務研究中心的數據顯示，中國網絡零售市場交易規模佔到社會消費品零售總額從2011年的4.4%，到2012年的6.3%，再到2013年的8.04%。已經跟美國的情況差不多。遺憾的是，順豐卻在電商高速發展的盛宴中分到了很小一杯羹。

中國物流和採購聯合會的數據顯示，在2013年12月順豐全面發力電商之前，順豐的整體業務中保留了很大一部分以文件合同遞送為主的高端業務份額，來源於電商的發貨量只有8%。

特別是2012年9月，聯邦快遞和UPS獲准在國內經營。順豐的小件配送業務開始直面國際同行的競爭。順豐的日子更加艱難。

也就是在2012年9月，王衛給員工們寫了一封主題為《關於順豐目前面臨主要經營問題的幾點意見》的內部郵件。王衛在郵件中稱，公司經營出現了比較嚴重的問題，一是收入增長放緩。2012年上半年，行業收件同比增長51%，收入同比增長39.7%。順豐的增速是收件29.9%、收入35.4%。二是盈利能力下降。2010年4月起，公司的成本增速開始高於收入增速。

為了應對危機，順豐在2013年先是徹底改革拿年薪、「吃大鍋飯」、比國有企業還國有企業的薪酬機制。把工資與效益獎金分開，工資與崗位價值、服務年限等掛鉤，效益獎金與收入目標、核定利潤率掛鉤。

然後是融資。一直遠離資本圈的順豐在2013年8月接受元禾控股、招商局及中信資本等機構的投資。在接下來的幾個月裡，順豐增加了600多個縣級經營區域，服務網點也從4000多個擴充到6000多個。

2013年11月1日，順豐推出了一款專門針對電商的「電商特惠」，正式進軍電商快遞。相比順豐標件，這款產品價格只有原價的六折。過去享受這個低價服務的標準是每個月2000單。商家只要一個月發貨1000單以上就能享受這個低價服務。

同時，順豐速運與騰訊電商旗下易迅網達成全面戰略合作，承接易迅全國擴張過程中自有物流無法覆蓋區域的配送業務。

擁抱電商的同時，順豐也開始了向綜合物流商的轉型。2014年3月底，順豐正式推出一站式「門到門」的陸運物流產品「物流普運」，主要針對20kg以上的大件貨品。在價格方面，單票最低收費120元。續重價格為1-7.5元/公斤，鄰近省份2-4天、偏遠地區4-6天可送達。

過去順豐走的是中端市場，現在打算向低端市場下沉。2014年5月15日，順豐推出針對小件批量發貨商家的「小盒服務」，報出了同城8元、跨省12元價格降低了能夠享受低價位的客戶門檻。

「順豐雖然開始跟『四通一達』搶電商單子，但順豐依然堅持自己的差異化定位，即重點做對速度有需求，但價格不太敏感的電商用戶的配送市場。所以它的價格目前比『四通一達』一般都要高30%-50%，有的時候高一倍。」一位要求匿名的某民營快遞公司負責人對南方週末記者說。

順豐的下沉自然有助於其在電商物流市場分羹，但值得注意的是，2013年馬云投資成立了菜鳥物流公司，要打造一個在8小時內能把貨物送到中國任何一個地方的物流快遞網絡。一旦建成，「四通一達」的業務將受到很大衝擊。這意味著，即便順豐把「四通一達」的市場份額搶來了，但很快將面對更強大的敵人。

不是投資3萬家便利店就能做O2O：順豐嘿客的「三不像」困局

http://newshtml.iheima.com/2014/0803/144649.html

順豐嘿客如期而至。

電商巨頭京東、物流巨頭順豐，都在此時進行實體零售店面的拓展，但它們的前景真有那麼美好嗎，是否為空中樓閣呢?

在我看來，順豐嘿客的真正難度，並非如何去描繪 未來美景，而是在實際運營過程中如何引流、持續投入以及混合競爭。

順豐希望借助嘿客促進物流、順豐優選，進而實現O2O。

順豐原有用戶幾乎都是以快遞的類型呈現的，而順豐優選的用戶數目前並不多。順豐的規劃是逐步佈局三萬家這樣的便利店，它首先面對的是種子用戶的培養問題。 誰來做嘿客的種子用戶，用戶為何選擇嘿客購買產品?這是順豐需要回答的問題。

順豐便利店可以實現快遞業務的增長，但售賣商品卻很難，而生鮮產品又將是順豐的主力，用戶體驗難以把握。

依照目前情況看，順豐用戶應是年齡在25歲~45歲的 消費群體，但遺憾的是，順豐移動端的下載使用率低以及便利店舖設渠道單一，都將直接影響這一人群的用戶體驗。

我認為，順豐唯一可以參考的是日本優衣庫的模式：在線上推廣線下店面，在線下店面推廣APP。當下順豐應著力市場推廣，也就是引流，應腳踏實地把APP推廣與線下便利店 業務銜接好。

順豐另需引入線上合作夥伴。京東與騰訊合作，補齊 了京東的短板，而順豐完全可以從阿里引入流量。

表面看，順豐的電商、實體店面等，和阿里在業務上有衝突，但我不這樣認為。

馬云一直期望降低物流最後一公里的費用，而順豐顯然快了一步。阿里菜鳥也是要優化物流體系，阿里在前端，順豐在後端，若這一路徑能夠打通，遠比雙方競爭帶來的結果要好得多。更何況，阿里的流量對順豐來說是寶貴的，而順豐可以將實體店面積累的線下數據反饋給阿里，二者的競合，合大於競。

順豐嘿客鋪設三萬家店面，在資本投入上將是巨大的，而 作為主力業務的順豐物流，未來投入更將不菲。

2013年，順豐共擴展了27個地級市、629個縣區。截至目前，順豐已建營業網點6000多個，覆蓋中國大陸31個省、自治區和直轄市，涉及300多個大中城市及1900多個縣級市或縣區。

不難發現，2014年，順豐物流服務網點依然保持高速擴張態勢，由此可見順豐並不想因便利店的投入而放緩物流業務的進度。

物流業務在繼續下探，探至縣市、鄉鎮等，是必然趨勢，而物流擴張會帶來巨大的成本壓力。按照順豐的發展思路，它未來將是一家物流百貨公司，那麼，這麼大的佈局、 這麼多的網點，順豐能不能扛得住?

順豐逼近EMS的腳步仍在加快，未來物流行業的競爭並不會減弱，社區化快遞、本地化速遞都會逐步侵蝕這一市場，順豐強調的一對一體驗能否執行到位，將是一個不小的挑戰。

順豐已不得不同時面對來自三個維度的競爭，上對各個電商巨頭，中對便利店與本地生鮮市場，下對京東、郵政等物流企業。

目前國內冷鏈體系尚不夠完善，各電商都期望建立自有冷鏈系統，比如京東等。在這方面，順豐並不能完全保證領先。另外，除物流優勢之外，在產品種類、電商運營等方面，順豐並不具備優勢，需拓展和提升的地方還很多。

再者，各社區便利店已是五花八門，有傳統的實體連鎖店，也有小巧的私營便利店，本地生鮮市場是消費者採購生鮮產品的慣用渠道，順豐嘿客看似很美，但落地後必然要面對消費者採購習慣的挑戰以及本土化店面的競爭。 多通道引流，讓會員註冊和店面體驗輕鬆便捷，這是目前順豐亟需思考的問題。
 

夜探電商專列：申通、順豐、京東對比

http://newshtml.iheima.com/2014/0810/144825.html
申通上貨現場-車廂與站台齊平

一、夜探固安火車站申通裝卸點

8月3日22︰30，記者乘車前往位於河北廊坊的固安火車站。在那裡等待出發的，是將於次日凌晨3︰00開往廣東石龍的快遞班列。這趟班列上共搭載了申通、順豐、京東三家的快件，其中申通的快件數量最多。經過近兩個小時的車程，汽車駛出廊涿高速路。在兩部手機的導航下，記者終於到達固安火車站。

午夜時分，固安站前的院子裡並沒有照明設施，只能依靠車燈和幾百米外站台上的燈光來辨識物體。但即便如此，仍能看出這個臨時停放車輛的院子並不大，有些已經裝卸完畢的車輛只能開到院外的道路上，等待從廣東駛來的列車。

院子裡，京東的車廂已經完成裝貨，兩名工作人員正坐著休息。記者到達站台時，順豐的工作人員正在裝車，而申通的貨車則剛剛到達站台。此時，距1︰30火車封車只有一個多鐘頭。

對於申通的工作人員來說，只留出一個鐘頭來裝卸快件實屬無奈。現場負責人說：「火車的時間點卡得很死，3︰00發車的快遞班列在1︰30分的時候就必須封車。我們的貨車從順義分揀中心開過來怎麼也要兩個小時，而且現在電商發貨的時間越來越晚，導致有很多快件趕不上當天晚上的班列。因此，壓縮裝車時間實在是無奈之舉。如果封車時間推後，就會有更多的快件可以登上當天的班列。」

但這並不是無法解決的問題，他表示：「每年鐵路方面都會對火車的封車時間進行兩三次調整，我們只是沒趕上上一次調整，相信鐵路方面會在下次調整時回應快遞企業的訴求。」

而能夠在如此短的時間內將快件送上火車，也是演練多時的結果。申通總部有關負責人向記者透露，申通公司上下對快遞班列高度重視，早在5月10日就開通了首班滬深快遞班列試運行，為後續的正式運行以及擴大與鐵路部門的合作積累了經驗。

貨車到位，開始裝卸。

申通貨車的車廂底部正好與站台齊平，基本實現了汽車和貨車的「無縫對接」。工人先用手推車將快件從汽車上卸下，然後每件貨物都要在鐵路工作人員的監督下過機安檢。表面上看，在站台的安檢只是將快件過一遍機器，但這一放一拿之間卻增加了不少的時間成本。前述工作人員表示：「現在是鐵路和申通合作的初期，因此需要在站台進行安檢。等過段時間合作成熟之後，鐵路方面會派安檢員進駐申通的分揀中心，進行前置安檢，從而優化裝車流程，節約時間成本。」

而除了安檢流程需要優化外，火車對承運物品也有著相當嚴格的要求。該工作人員表示，無論是快遞還是火車運輸，保證安全都是第一要務。現在是合作初期，鐵路方面對安全把關很嚴，很多電商發的化妝品都被揀了出來。實際上，有些化妝品，如洗面奶、乳液之類的，其本身的危險性較小。「相信隨著合作的深入，雙方會在禁運品上進行進一步細分，以提升合作質量。」

經過一個小時緊張的工作，申通的快件已經基本裝卸完成，工作人員開始進行最後的封車工作。1︰30，火車站工作人員對已經封好的車輛進行檢查並拍照留底。

此時，繁忙的站台安靜了許多，裝卸工人三三兩兩地走出車站。站台上，只有火車還在耐心地等待著發車的號令，再過一個半小時，它將滿載著無數人網購的喜悅，駛向黎明。

順豐-為提高空間利用率，貨物碼放得很整齊。

二、當順豐品質遇上快遞班列

8月2日凌晨，記者探訪了北京大興黃村火車站順豐裝卸點，親眼目睹了順豐公路運輸與鐵路運輸的接駁過程，也親身感受到了什麼是順豐品質。

與順豐在行業中低調的行事風格一致，黃村火車站順豐裝卸點的員工話也不多，這在一定程度上增加了採訪難度。記者只能努力從當晚的所見所聞中提取幾個關鍵詞，以此管窺順豐與鐵路總公司的合作成果。

關鍵詞1：忙而不亂 流程高效

從現場看，順豐裝卸站台操作起來並不方便。列車一邊是站台，一邊是貨運汽車。在實際操作中，可供順豐員工進行操作的空間很有限，他們唯一的選擇是更加高效地利用空間。員工細緻地將每個快件碼放整齊，使車內有限的空間得到高效利用，同時還避免了快件散堆對內裝物品造成的損壞。

此外，記者還發現每節車廂外都貼有寫著「上海」「江蘇」等省市名稱的紙條。據工作人員介紹，這是因為黃村火車站內空間有限，順豐無法在此進行分揀，因此他們在上一級分揀中心對運往長三角的快件進行了粗揀，每節車廂都專門對應一個收貨地。班列一到閔行站，就可直接對接各個省市的貨運汽車，從而免去再次分揀的麻煩。

關鍵詞2：工具齊備 減少破損

工欲善其事，必先利其器。這句話在順豐的裝卸點有了別樣的涵義：齊備的工具不僅保證了裝卸工作的高效完成，還在很大程度上避免了快件在搬運中被損壞的可能。

站台上隨處可見集裝籠、手動液壓搬運車、小型叉車。這些順豐自己帶來的搬運工具有效地降低了工作人員的勞動強度，同時機械化操作也避免了人工搬運掉落、損壞快件的可能。

關鍵詞3：速度加快 品質不丟

在整個採訪過程中，「抓緊時間」「加快速度」是在場員工對話中出現頻率較高的話語。相比其他企業，順豐的裝車用時更長，因為他們要將車廂中的快件逐個碼放整齊，儘量保證內裝物品在運輸過程中的安全。

在採訪將要結束時，記者得知在凌晨2︰50到達黃村火車站的快遞班列，要在4︰50才能進入順豐的裝卸站。順豐工作人員說：「鐵路在貨運列車到站後，還要履行一些交接手續，流程會稍微複雜一點。此外，進入黃村火車站的列車也比較多，鐵路方面也會對列車入站量進行控制，防止入站車輛過多引發事故。」

「如果車站方面能夠更早地讓到達列車進站卸貨，是不是會給你們下一步的分揀騰出更充裕的時間?」記者問。順豐的員工沒有說話，只是認真地點了點頭。

京滬電商班列(上海- 北京)京東工作人員正在裝貨

三、京東「小步」試水有玄機

在首批登上快遞班列的企業中，京東是比較特殊的一家。它不但是其中唯一一家以電商為主要身份的企業，而且與申通和順豐一口氣租用十幾節車廂的「大手筆」不同，京東顯得十分謹慎。

對於已經擁有強大自建物流體系的京東來說，快遞班列真正的意義和價值到底是什麼?京東是否會將鐵路發展為其幹線運輸的主要方式?也許，京東還要下一番工夫，才能利用好鐵路這一運輸工具。

「小步」試水只因模式不同

在8月1日開通的黃村—閔行(京滬)和固安—石龍(京廣)的班列上，京東各租用了一節車廂，這與以往京東CEO劉強東「砸錢」搞物流的氣魄迥然不同。如今，已經上市「不差錢」的京東，到底為什麼會如此謹慎?

京東在接受《中國郵政快遞報》記者獨家採訪時表示，租用少量車廂意在試探鐵路幹線運輸是否適合京東的自建物流體系。「目前，京滬班列剛剛開通，接下來，我們會基於業務開展的實際情況，對效果進行評估，看是否再擴展更多的車廂。」

京東這一「電商+快遞」的跨界身份，使其自有物流體系與一般快遞企業有著極為明顯的差異。

一直以來，物流倉儲都是京東重要的核心競爭力。在北京、上海等全國七大區域建設的一級物流中心，以及在36座城市建立的86個大型倉庫成為支撐其自有物流體系的主要力量。前不久，劉強東在中歐國際工商學院的演講中再次詳細講解了倉儲在京東自有物流體系中的作用。他說：「京東的物流模式非常簡單，就是將商品從倉儲送到消費者家裡。我們是倉配一體化，建的倉庫越多，貨物離消費者就越近，貨物移動的距離也就越短，同時移動速度越快，成本就越低。」

這就意味著，京東之所以在多數一線城市可以實現大部分快件的當日達或次日達，就是因為其在當地建有大型倉儲，進行的是「落地配」。這部分商品的運輸直接影響著消費者的消費體驗，因而對運送的時效性有很高的要求。「落地配」的模式恰恰能夠保證快件在較短的時間內被派送到位。對於京東的供貨商來說，他們所要做的工作之一，就是根據庫存數據給各個地區的倉庫補貨。而這部分貨物的運輸對時效性的要求則沒有末端配送那麼嚴格。

記者瞭解到，京東快遞班列運輸的不僅有POP平台商家的貨物，也有不少自營的貨物。而後者，正是用於跨區域補貨。這也使得快遞班列對於京東而言，有著與其他快遞公司不一樣的意義。

對於京東試水快遞班列，北京物資學院物流學院院長鄔躍說：「京東租用快遞班列，並非如順豐等快遞企業一樣，單純為了直接與終端市場進行對接，也兼具給中心倉補貨的功能。因此這部分的幹線運輸屬於B2B，而非純粹的B2C。而且，鐵路只能承擔B2B運輸中的幹線運輸部分，必須接駁公路運輸才能完成給中心倉補貨的任務。」

因此，鐵路並非京東在幹線運輸中的唯一選擇，其對鐵路這一干線運輸方式的需求，也就並沒有快遞企業那樣迫切。這可算是其「小步」登上快遞班列的原因之一。

記者手記：使用班列還需躲避「暗礁」

雖然公路運輸目前可以滿足京東給各大倉儲供貨的需求，但鐵路運輸在成本、運量、速度等方面仍具有公路運輸不能比擬的優勢。京東對鐵路運輸在其自有物流體系中的作用早已有了定位。

關於鐵路運輸對京東的意義和價值，京東方面表示：「一方面，目前京東的運輸方式以公路為主，而快遞班列可以豐富京東的運力資源。京東業務的快速發展，使得我們對利用綜合交通運輸工具的需求日益凸顯。利用鐵路資源運輸快件有多方面的優勢，如效率高、時效穩定等。另一方面，京東在全國七大區分別設有一級物流中心，供應商分別向七大區倉庫自行供貨，我們希望利用鐵路在區域間具有的大批量、快捷的運輸優勢，通過統籌整合供應商物流，提高物流效率，降低物流總成本。」

要實現這樣的預想，充分發揮鐵路在京東自有物流體系中的作用，恐怕沒有那麼簡單。

其一，京東在幹線運輸方面已經有了較為成熟的體系和穩定的合作夥伴，如果要與鐵路方面進行深度合作，勢必會對已有的公路運輸體系進行調整，從而對其造成一定破壞，造成鐵路和公路在其幹線運輸方面的左右互搏。這也解釋了為什麼京東在試水快遞班列時會顯得如此小心謹慎。而對於如何避免京東在鐵路、公路兩種幹線運輸渠道上出現左右互搏，京東方面並沒有給出正面的回答。在回答記者「如果大規模使用鐵路進行幹線運輸，京東是否需要對自有物流體系進行調整」的問題時，對方只表示「目前京東的運輸方式仍會以公路運輸為主」。由此可見，京東方面也在對使用鐵路運輸給自有物流體系造成的影響進行評估和分析。

其二，鐵路運輸與京東自有物流的核心理念難以契合。劉強東在中歐國際工商學院的演講中反覆強調，「京東物流設計的核心就是為了減少物品的流動」。而如果用鐵路進行幹線運輸，則每件貨物至少要多搬運兩次，而且貨物還要經過鐵路部門的安檢才能登上快遞班列。額外的搬運次數會增加快件被損壞的可能性。此外，一旦有商品安檢不合格，將會被分揀出來，再安排公路運輸，從而降低了商品的運輸速度。

對此，京東方面表示：「在運營班列時，京東會通過多種手段來減少貨品搬運和流動次數，如優化前端流程、考量中間時間、減少末端環節等，以促使整個流程中轉環節優化。」這表明，京東目前雖未透露有解決這一問題的具體措施，但已經意識到問題的存在，並在著手研究解決方案。

對於劉強東和京東來說，快遞班列既是機會也是挑戰。對鐵路幹線運輸在其自有物流系統中的作用進行評估、調整現有物流體系以避免幹線運輸渠道的左右互搏、優化鐵路與公路的對接流程等，對以上問題的應對和解決，將給京東的物流體繫帶來深遠的影響。

順豐王衛最新文章：佛教讓我找到了精神寄託

http://newshtml.iheima.com/2014/0820/145049.html
之前談了不少關於創新、變革、服務等方面的內容，現在我想和大家談談與之配套的軟環境——信仰、文化和道德。

一、信仰讓人自律和感恩

很多同事都知道我是有宗教信仰的人——信仰佛教。為什麼會有這個信仰，這個信仰給我帶來了什麼，瞭解了這些之後，相信大家對我王衛和順豐的所作所為，以及順豐未來的發展會有更好的理解。

首先我簡單地描述一下我自己的成長經歷。我22歲開始創辦順豐，25歲公司初具規模，算是賺得了第一桶金。可能有人會說王衛很難得，年輕得志，卻沒有頭腦發熱變成「土豪」。其實，我25歲的時候也曾經是一副標準的暴發戶做派。不過這一切都是有背景和原因的：我們全家1976年從中國內地移居香港，當時面臨的境況是一窮二白，一切都要重新開始。我父母之前在內地是大學教授，但是去到香港學歷不被承認，就只能去做工人，收入微薄。所以我窮過，相當清楚貧窮和被人歧視的滋味。後來當我25歲賺到人生第一桶金之後，有點目空一切的感覺，恨不得告訴全世界，我王衛再也不是從前那個樣子了，我也是有錢人了!

所幸，這個過程沒有持續多久，主要原因有三：

第一，隨著事業不斷邁上新台階，個人的眼界和心胸不一樣了;

第二，得感謝我的太太，她在我得意忘形的時候，不斷潑我冷水，讓我保持清醒和冷靜;

第三，是找到了精神依託，信了佛教。

佛教讓人內心平靜，並且讀懂了裡面的因果關係能夠讓人醍醐灌頂。人這一輩子的成就、際遇，是跟上輩子積下來的福報有關聯的，不管你權力多大、財富多少，很多東西你都掌控不了，比如說你是男是女，什麼地方出生，長相什麼樣，家庭是否富裕等等，你更加控制不了的是今天運氣好壞，明天成功與否……人生有百分之九十九的東西你都控制不了，只有一個百分點你可以掌控，那就是做事的態度。這個態度都有兩面，究竟是採取積極的態度還是消極的態度，是接受正念還是邪念，由你自己來決定。如果你在這方面做出了正確的選擇，就會把這一個點又放大成一百個點，彌補很多其他方面的不足。

為什麼要講這個呢?因為在企業的發展過程中，我越來越意識到，我今天的所謂成功，其實是上輩子積下來的東西，而在這個過程中，所謂的本事不本事，只是天時地利人和集合到一起的一個福報。坦白說，我不太相信偶然，為什麼會有偶然，因為無知才會相信偶然，突然中了大獎，不知道為什麼，就會覺得是偶然，當所有的因果都集中到一起後，你再去比對，你會知道這是必然。我們現在要做的，就是利用順豐這個不錯的平台，把未來很多不確定的看似偶然的東西變成必然。

二、用文化來吸引人、塑造人

佛教中有很多「法」故事，這些故事的宗旨都是幫助世人「正知、正念、正行」。雖然都是一些形而上的道理，但是能夠給人一個正念，一個積極的人生觀、價值觀，同時還能夠通過接受者的一言一行傳播開來，比直接授人以魚、予人錢財，功德更大。而企業文化做得好，也具有這樣的功能。

現在每年公司都有很多人進進出出。為什麼有些員工滿懷憧憬地進入公司，過一段時間卻走掉了?原因很簡單，要麼是受到了不公平待遇，要麼是不能滿足他的需求(包括物質的，也包括職業發展的)。但這裡面可能存在一個問題：那就是很多離職員工所需要的東西並非公司給不了，而是公司並不知道他想要什麼。這就很可怕。人留在公司，才可以做企業文化，才能有針對性的培養，人來了兩三個月就走了，再對一個新來的人講企業文化，如此惡性循環，是沒有用的。這就好比我們培養自己的孩子，當他兩三歲的時候你跟他說要愛爸爸媽媽，要好學習，他才懶得理你，就知道伸手要吃的;然後他進入青春期了，就學會了反叛。我有三個孩子，現在老大十四五歲，開始「造反」，老二看見老大「造反」很痛快，自己也躍躍欲試。這很正常，我們小時候也這樣。在這個過程中我們必須有耐心，關心他、包容他，等他到了十七八歲，慢慢成熟了，就會知道家庭的溫暖，再等到他結婚有了孩子之後，就更能體會父母的偉大了。

任何人的成長都有這麼一個過程，對於企業員工也是一樣。首先你要讓他能在企業呆得下去，然後才能通過企業文化、制度、培訓、激勵等方式方法，讓他真正融入整個團隊，找到歸屬感，獲得榮譽感。

同時，在這一過程中，我們針對不同的人群，在不同的時期，也要提供不一樣的東西。打個比方，在管理上我們針對不同年齡段的人，就應該講不同的話。年輕人、90後，你跟他講太多枯燥的大道理，他根本聽不進去，有時候可能還會適得其反。我們每個人都曾經年輕過，大家想想自己年輕時的心態——在想些什麼，想要些什麼，最反感什麼……因此我們應該學會將心比心，用年輕人熟悉的語氣、方式去和他平等的對話，不要有居高留下，不要有頤指氣使，更不要有太多命令指責。

除了不同年齡段，不同級別的人需要的東西也不一樣——有一定物質基礎的人和完全要解決生存的人，追求不一樣，日常的需求和著眼點也不一樣。對待公司高層要以什麼樣的方式，對待剛進公司一年的同事要採取什麼樣的方式，對待服務公司超過十年的老員工要以什麼樣的方式……不同級別、不同年齡、不同工齡，甚至不同性別都要有不同的應對之策。在這裡千萬不要採取所謂的以不變應萬變，眉毛鬍子一把抓，工作必須做細，方式方法必須系統科學。

三、我們需要根植於內心的修養以及為別人著想的善良

最後我想講講關於個人修養，也即是「德」的問題。

今天這個社會，經濟大發展了，但人心卻更浮躁了，很多人有意無意地都在追求「威」(廣東話「威水」的簡稱，意指炫耀，傲慢)。但是在什麼基礎上才可以去威，威的基礎是什麼，很多人都沒有搞清楚。有人覺得有錢有權就威，我認為這個觀念是完全錯誤的。威不是建立在金錢或權力的基礎之上，而是建立在道德的基礎之上。一個人可以昂首挺胸地走在路上，並且收穫的都是尊敬且樂於親近(而不是羨慕嫉妒恨)的眼神，這才叫威。

在這裡我想告訴我們所有的順豐同事，要正確理解威的內涵，關於社會上對它的「迷信」一定要徹底打破。很多人喜歡在窮人面前炫富，在平民老百姓面前炫耀權力，在我看來這是一種很幼稚的表現，他們錯誤理解了財富和權力的涵義，同時還缺乏一樣很重要的東西。

這幾年報章媒體都在討論，說我們的國人出國被外界歧視，是因為現在中國人有錢了，他們妒忌，心理不平衡。對此我想說的是，這方面的原因不能說沒有，但更多的恐怕還是看不慣我們種種愚昧以及缺乏教養或素質的行為。一個人所擁有的財富和他的品格、素養不成正比的話，是一件相當可悲的事。

我們走出去後，要想別人尊重我們，首先我們自己必須有道德有修養，並且學會尊重別人。怎樣才算尊重別人呢?首先你要尊重人家的環境，不隨地吐痰，不亂扔垃圾;其次你要尊重人家的生活習慣，公共場所不大聲喧嘩，乘車購物時自覺排隊;最後要尊重人家的文化，不同的宗教信仰，不同的制度法規你得瞭解，避免在日常行為中構成挑釁或冒犯……如果這些你都毫不在意，就憑著自己的感覺和習慣在異國他鄉「為所欲為」，被人鄙視也就純屬自找的了。現在順豐海外網點越開越多，內部員工中出國旅遊的人也越來越多，我希望大家千萬不要沾染上這種種惡習。

關於尊重我還有一個自己的衡量標準，那就是要讓為你提供服務的人也因為服務你而感到開心。去飯店吃飯，上至經理下至服務員，我都會主動跟他們打招呼，服務過我的服務員，也都很享受服務我用餐的工作過程，因為我會很禮貌很平和地去跟他交流，我要讓這個服務員因為服務我而感到很開心，這叫尊重。相反，有些人一進到飯店就是一副不可一世的做派，對服務員呼呼喝喝，態度相當惡劣，這樣的人是很難收穫真正的尊重的。

而作為服務行業的從業者，你想你服務的客戶是什麼樣的人，首先你自己就得是什麼樣的人。這叫德、這叫威，而不是開豪車住豪宅，出手闊綽，每天魚翅漱口叫威。如果大家都能這麼想，那我們這個社會也就離大同社會不遠了。

冷鏈需求年增長率逾20% 順豐推「冷運」品牌爭奪市場

http://www.xcf.cn/gdyw/201409/t20140926_642246.htm