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上实彻底退出 大光明15.5亿接盘光明乳业


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http://finance.sina.com.cn/stock/s/20090728/03196535101.shtml


  21世纪经济报道记者 杨颢

  正如之前所承诺的一样,上实最终撒手光明乳业(7.95,0.08,1.02%)(600597,SH),而接盘方也正是此前猜测最多的光明食品集团。

  7月27日晚间,光明乳业发布股权变动公告,称光明食品(集团)有限公司决定协议受让上实食品控股有限公司持有的全部光明乳业股份3.14亿股。本次股份转让的价格为每股4.93元,共3.14亿股,收购对价为15.5亿元。

  上实食品是上实控股的全资附属公司,与原农工商集团所属牛奶公司同为光明乳业的发起人,在很长一段时间也与牛奶集团一起并列为光明乳业第一大股东。

  不过,在今年4月下旬,在港上市的上实控股董事长滕一龙公开表示,公司今年希望尽快出售光明乳业35.176%股权。而出售的目的在于专心于主营业务,加大退出非核心业务的力度。这一点在上实控股2008年年报中也有提及。

  当时上实表示,这部分股权是出售给母公司还是市场,还处于意向阶段,尚未作出决定。

  6月初,上实在二级市场连续减持52094628股,占光明乳业总股本的5%。种种迹象表明,其去意已决。

  上实滋生退意之后,市场对于光明股权的去向非常关注。当时光明乳业两大控股股东是上实和上海牛奶集团,分别持有35.18%和35.27%的股 份,相差仅0.09%。一旦第三方接盘,接盘方持有的上实控股股权加上二级市场收购,可能超越大光明集团成为光明乳业实际控制人。

  但更多的倾向还是认为上实可能是将股权转让给光明集团或者其旗下子公司上海牛奶集团,使大光明能够完全控股公司,从而将公司打造成上海乳品业务的平台。

  此次的公告顺应了这一猜测。收购完成后,光明食品集团与子公司牛奶集团将合并持有光明乳业6.819亿股股份,占光明乳业总股本的65.448%。

  光明食品集团表示,近年来,上海国资国企改革不断深化,光明食品集团和上实控股都在探索国有资产和优势资源向核心主业和关键领域集中,充分利用 资本市场进行强化主营业务、退出非核心业务的经营战略调整,因而双方最近决定进行光明乳业股份协议转让。这也是集团成立以来金额最大的一次资产并购。

  光明食品认为,集团以食品为核心业务,乳业是集团核心业务的重要板块。在光明食品集团2007年初制定的发展战略规划中,就确定了重点发展乳业 的战略目标。它认为,我国人均乳品消费水平还有很大上升空间,特别是在去年行业面临危机后进入市场调整期,为集团加大乳业投入,加快乳业发展提供了非常好 的机遇。

  三聚氰胺事件之后,自有奶源对于国内乳企的重要性达到前所未有的高度。海通证券(19.29,0.18,0.94%)曾认为,一旦大光明接盘上实所持光明乳业股权,未来有可能将光明集团旗下的牧场等业务也注入上市公司。

  据了解,牛奶集团每年都把自己牧场生产的鲜奶供应给光明乳业,目前牛奶集团拥有奶牛3万多头,其中成乳牛1.2万头,2008年供应给光明乳业生鲜牛奶9万吨。去年以来,牛奶集团积极筹建海丰现代化生态奶牛场,规划饲养奶牛4万头,目前一期工程已经完成。

  而光明食品集团也表示,其控股光明乳业将拥有产业联动的优势。公司将依托光明食品集团,“拥有从奶牛饲养到乳品加工销售产业链一体化的优势,有利于保证奶源的质量,提升加工水平,加快市场拓展的步伐”。

  去年年底今年年初,光明乳业重新修订了三年发展战略规划,提出了“聚焦乳业、做强新鲜、突破常温、实现百亿”的战略定位目标,决心做到乳品主营 业务确保行业平均增长水平;保鲜乳制品增长速度高于行业增长水平;保持新鲜酸奶、新鲜牛奶和奶酪产品在全国市场的领先地位;常温产品实现战略瓶颈的突破; 继续加强科技研发,成为中国乳业技术最领先的公司。2010年主营业务收入目标超过100亿元,利润继续增长。
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对弈告终:达能彻底退出娃哈哈


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http://www.21cbh.com/HTML/2009-10-9/148955.html


长达两年半的达娃之争终于落下帷幕。

9月30日,达能集团发布 公告称,其与娃哈哈集团已经在这一天达成友好和解方案。作为和解方案的一部分,达能和娃哈哈将终止其现有的合资关系。达能已同意将其在各家达能-娃哈哈合 资公司中的51%的股权出售给中方合资伙伴。在和解协议执行完毕后,双方将终止与双方之间纠纷有关的所有法律程序。

此次的和解来得出乎意料。据公告称,在中法两国政府的支持下,达娃双方为最终解决争端,“本着相互尊重的精神,携手再度努力,在近期开展了富有成效的谈判,并最终达成了这一友好和解方案”。有相关人士告诉记者,此前双方谈判一直断断续续在继续。

不过,对于所谓的“友好和解”具体包括哪些方面的内容,以及达能为何最终选择退出,股权转让价格如何,双方此次均保持缄默。娃哈哈新闻发言人单启宁向记者证实这一公告的准确性,表示这是为双方共同发布。而宗庆后在电话中对记者表示,“一切以新闻稿为准”。

公 告中称,对于这一和解方案,达能董事长兼首席执行官弗兰克·里布指出:“达能和娃哈哈之间的合作,建立了中国饮料行业中一个强劲的、受尊敬的领先企业。我 们相信,在其未来管理层的领导下,娃哈哈将继续取得巨大的成功。达能自1987年起就进入中国,我们对中国有着长期的承诺。我们将加快在中国市场的业务发 展,以实现集团‘通过食品,为尽可能多的人带来健康’的使命。”

而宗庆后的官方回应是,“中国是一个开放的国家,中华民族是一个宽容的民族,中国的企业愿意在平等互利的基础上与世界知名企业进行合作,共同发展。”

据悉,该和解方案目前尚须得到中国有关政府部门的批准。

1996 年,达能与娃哈哈集团成立5家合资公司,其中外方持股51%。2007年4月,娃哈哈掌门人宗庆后在接受媒体采访时,突然爆出达能欲以40亿元低价强行并 购娃哈哈的消息。同时,达娃之间诸多矛盾开始浮出水面。达能也开始回击娃哈哈违反合资合同,并表示对于宗庆后在合资公司之外所建立的庞大的私人财富帝国无 法容忍。



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蔡鎮宇賣股七百億元 與蔡宏圖徹底分家內幕 國泰再見!哥哥再見!

2010-06-28  今周刊





國泰集團創辦人蔡萬霖過世六年後,蔡宏圖與蔡鎮宇兄弟共同達成了一個震撼的決定:蔡鎮宇出清他的國泰集團股權,交由蔡宏圖接手處理。這筆價值起碼七二五億 的交易,象徵一個家族事業面臨世代分家的必然命運,而其中的內情是這樣的??

撰文‧許小晶

最慢今年底、明年初,國泰三太子蔡鎮宇將選妥黃道吉時搬家,離開台北市松仁路六號國泰世華銀行總部頂樓的住處,住進安和路的自建豪宅;從那一刻起,他的心 愛超跑、畢卡索、印象派等名畫在內的藝術收藏、撞球台,都將隨主人搬離這座連建築藍圖由他親手敲定的辦公室與住家。

這一次離開,已醞釀半年這一次離開,蔡鎮宇不僅搬離國泰世華,也在他跟國泰之間,畫出一條線,從此只有親情血緣,而沒有事業股權關聯。

這道線,在六月十八日國泰金控股東會後生效,之前卻醞釀了半年之久。

原本擔任國泰金控副董事長的蔡鎮宇,在當天的股東會上拋出一枚超級震撼彈,先退出國泰金董事會,且接著又辭去國泰人壽、國泰世華銀行副董事長職務。

距離二○○九年二月,蔡鎮宇接連接下國泰金、國泰人壽、國泰世華三個副董事長職務,掌控實權進行大刀闊斧地改革,不過才一年半時間,蔡鎮宇以雷霆之姿降 臨,但如今也以同樣戲劇性的強度撤離!

蔡鎮宇離職的原因,由國泰慈善基金會董事長錢復代答,所謂﹁因重要同事李明賢︵前國泰世華銀行副董事長︶被金管會重罰,替他感到委屈,辭職以示負責﹂的說 辭,明眼人都知道,這不過是個表面的官方說法。

隔個周休二日後的六月二十一日早上,蔡鎮宇以國泰前任副董的身分,為陳水扁被控的二次金改案出庭作證,外界的聯想是,蔡鎮宇因涉入吳淑珍洗錢案列名被告而 辭,不過是暫且退出、避避風頭,終有一天「I will be back︵我會回來︶」。

將股權都賣給哥哥

事實上,蔡鎮宇這一次退出,比外界想像的更徹底,他不僅僅是全面性地放棄在國泰的所有經營實權,連﹁所有權﹂也不要了。也就是把父親分給他的所有股權都賣 給哥哥蔡宏圖!兄弟徹底分家。

蔡鎮宇釋還的權力,價值不菲,起碼值七百二十五億元。

當年霖園集團創辦人蔡萬霖以萬寶開發、霖園投資兩家公司作為主要控股國泰集團之用,掌控國泰金、國泰建設、三井工程等股權,其中總資產超過三兆元的國泰 金,持股約四五%左右。

蔡萬霖很公平,三個兒子三等份,老大蔡政達、老二蔡宏圖、老三蔡鎮宇擁有的股權一樣多。因此,蔡鎮宇所擁有的三分之一,單僅計算國泰金的價值,用六月二十 一日收盤價換算,就達七百二十五億元。

然而,蔡鎮宇對國泰金的影響,豈值七百億元而已?國泰人壽因爆發虧損,使股價在○九年三月跌到每股二十五元附近的新低谷底,蔡鎮宇上任後,國泰股價恢復活 力,迄今回升約一倍,等於拉回二千三百億元的市值。按常理推,蔡宏圖接手的代價,將遠超過七二五億元這個數字。

今年四月起,一家外資銀行的副總經理頻頻出現在國泰人壽仁愛路的總部,他來替蔡宏圖的投資公司處理股票事務,處理的要項,正是接手老三持有的價值驚人的龐 大股權所該進行的必要程序。

由於父親蔡萬霖的股權設計,家族成員彼此持股非常緊密,因此出清股權的處理,頗費周章,六月上旬,金控總經理陳祖培也親自出馬,現身在另一家外資銀行,協 助蔡家與銀行討論後續的股權安排處理事宜。

而隨著蔡鎮宇釋還權力選擇離開,國泰金將重返蔡宏圖模式||﹁穩而少變﹂的經營軌道。在兩岸簽署ECFA後詭譎待變的情勢之下、在富邦蔡明忠積極的衝刺力 度追趕之下,具有制衡效果、扮演前進引擎的蔡鎮宇退出,對國泰金的未來,可是一件好事?

向來自許是蔡宏圖身邊的苦口良藥、最嚴格的副手,蔡鎮宇徹底離開的決定,是多年積怨、心結累積所引爆的抉擇,並非一時的衝動。

在蔡鎮宇的想法中,家裡三兄弟中,大哥蔡政達無法掌理經營,家族事業本來就該由他和二哥蔡宏圖合作,你截我之長,我補你之短,二哥作正的,他是副的,但是 他卻決不當虛位人頭,畢竟「我的股權跟你一樣多」;而且就經營實務面,熟識兩人的友人都有共同的看法:蔡鎮宇比蔡宏圖能夠貫徹執行力、要求不打折。

然而蔡宏圖的認知卻不同,由於大哥身體不適合接班,他回台以來,就是接班人,獅子座的他自認,已竭盡所能照顧老三感受、給老三所要的,但一度,蔡鎮宇在國 泰集團連個正式的「名份」都沒有,雖曾掛名金控名譽副董,但是常常看到的是已走完決策的公文,才「附帶」送達,這也讓個性執抝的他深感不受尊重,不時萌興 ﹁與其如此,不如不要﹂的念頭。

兄弟長久累積的疙瘩心結

儘管屢屢扮演救火副手、前線大將軍的角色,但是蔡鎮宇在乎是否擁有真切的實權、得到確切的尊重,單在這一個死結上,蔡宏圖自認為已經竭盡所能配合,﹁你還 想怎麼樣?﹂但是,蔡鎮宇總是在一些細微處感覺到老二﹁給他穿小鞋﹂。譬如市場關注的,老三阿宇要出手的四季飯店合作案,經過多年談判,最後便是蔡宏圖喊 卡,無疾而終。

兩人長久累積的疙瘩心結,曾經在國泰成立金控時爆發過一次,當時父親蔡萬霖還在世,兩人儘管關起門來吵,卻仍希望維持台面和諧,不要成為外界的話題,蔡萬 霖過世後,蔡宏圖萬擔壓肩,有心卻無力顧及蔡鎮宇的感受,蔡鎮宇一度索性退隱幕後,傳達無聲的抗議。

一年半前國壽因為金融海嘯出現虧損,蔡宏圖釋權,請動蔡鎮宇擔任副董事長,條件就是蔡鎮宇在人事、營運掌有實權,蔡鎮宇讓所有高階經理人都清楚一點:﹁沒 有經過我,不准上到董事長﹂。

依照規矩、雷厲風行的他,一手扣著金控、人壽、銀行的馬轡,一手抽著馬鞭,驅策國泰金控加足馬力,一上任就撤換當權派、調整人事,接著召開各事業體會議, 擢昇人才,所有人都感受到他投入的勁道。

一開始,蔡宏圖對於蔡鎮宇在集團內所發布的人事調動令、運作新規定都全盤認可,而其所掀起的暗潮、騷動,也幾乎忍耐以對。

蔡宏圖再度﹁伸張﹂主權

不過,蜜月期只持續半年,○九年的下半年起,國泰虧損風暴歇息,金融危機看來解除了,蔡宏圖開始有意無意﹁伸張﹂主權,蔡鎮宇開會討論定下的結論,蔡宏圖 開始表達不同意見,或是直接決策,蔡鎮宇卻﹁落後﹂才知道。一切的狀態似乎又回到一年半前。

蔡宏圖、蔡鎮宇兩人從性格到行事作風都南轅北轍。法律人、獅子座的蔡宏圖從回台以來,就空降進入國泰人壽董事會,隨著金控成立,原本蔡鎮宇主導的銀行也納 入金控,蔡宏圖擔任金控董事長,成為當然領導人,蔡鎮宇卻沒有正式的一官半職。

原本,若是能夠一個上、一個下,一個正,一個副,也許是最佳拍檔。然而,歷經時間磨合的結果,似乎只證明,既生瑜,何生亮,終於還是分手。這一次,蔡鎮宇 決定放下執著,讓老二自己負起國泰的擔子。

除了看清權力的限制,蔡鎮宇也很清楚,未來第三代的生態也絕對是新局面。

國泰蔡家第三代中,蔡政達有二子、蔡宏圖有三子,蔡鎮宇則有一女,姑且不論女眷不參與經營的家訓,就算打破慣例,蔡鎮宇的女兒也未必有興趣參與經營。

此外,更重要的是,儘管股權旗鼓相當,但是將來下一代陸續參與董事會,從投票數來看,蔡鎮宇也是居於劣勢。

終於今年初,兩人關起門來,徹底攤牌,說開來﹁你到底想怎麼樣?﹂兩人終於達成共識,蔡宏圖買下蔡鎮宇的股份,並且自四月起積極進行。

只是,接下來的問題是,這價值驚人的股權究竟如何處理才恰當?一位會計師分析,最好的方式就是先按照股權比例,以蔡政達、蔡宏圖為主,搭配家族其他成員共 同分攤,而未來,這部分股權則甚至可作為未來引進策略聯盟之用。

六月十八日的股東會,兄弟兩人的權力情結終於畫下句號。蔡鎮宇換來一身輕鬆,蔡宏圖卻是任重而道遠。

少了蔡鎮宇的國泰金

一位有機會近距離觀察兩人的朋友說,過去,人脈熟的蔡鎮宇總有許多好案子找上門,為了避嫌,也因兄弟們的股權都綁在國泰集團,家族利益與共,他從來不私 吞,而是把案子轉到集團內部去。

如今,﹁解套﹂了,以蔡鎮宇的性格,應該還有很多計畫、很多事情可以做。

至於蔡宏圖,繼承父業的責任重大。國泰金從遙遙領先,到被富邦金追兵進逼到只差一步,面對的競爭壓力卻是空前的。

外資與同業的觀察都有共同結論,國泰金組織制度都上軌道,但是機器還是有很多關節沒上油潤滑,動起來,吱吱軋軋地,不夠靈活。

如今蔡鎮宇離開,決策更加一條鞭,蔡宏圖能不能展現魄力,打破外界對他只有個穩字的印象?

﹁太穩,在當下環境時空不見得是優點,反而少了爆發力﹂,一位總裁級人士更私下坦率直言,○八年是國泰金的黃金巔峰,想再創巔峰,蔡宏圖穩健而保守的個性 作風,將是亟待突破的。

蔡宏圖是否在意外界看法,還是有著自己的舞步,打破障礙,臨屆他退休的這幾年,應該就可以看到答案。

蔡家兄弟分合事紀

2001國泰金控成立,蔡宏圖擔任董事長,蔡鎮宇未擔任金控管理職2004/09/27 蔡萬霖過世,國泰金控正式進入蔡宏圖時代2005蔡鎮宇獲聘為國泰金控榮譽副董事長2009/01/22 因金融海嘯衝擊,蔡宏圖釋權,蔡鎮宇重返國泰人壽、國泰世華董事會2009/12/24扁家洗錢案偵結,蔡鎮宇由證人改列被告2010/6/18 國泰金控股東會改選董監事,蔡鎮宇宣布退出董事會,並請辭國泰人壽及國泰世華銀行副董事長

國泰金控新任董事名單

從名單中可以看出,老三蔡鎮宇以及所屬投資公司已經完全退出董事會,董事會的法人由老大蔡政達、老二蔡宏圖均分四席董事代表、老四蔡鎮球享有一席職稱 姓名代表法人董事投資公司所屬董事長蔡宏圖百星投資蔡宏圖副董事長汪國華百星投資蔡宏圖董事蔡政達萬達投資蔡政達蔡鎮球震昇實業 蔡鎮球陳祖培萬達投資蔡政達張發得百星投資蔡宏圖熊明河萬達投資蔡政達許榮賢(新任)萬達投資蔡政達孫至德(新任)百星投資 蔡宏圖李長庚(新任)國泰人壽職工福利委員會- 獨立董事洪敏弘個人-

黃清苑個人-

郭明鑑 個人-

註:蔡鎮宇、李明賢退出董事會

國泰蔡家四兄弟家族表

長子 蔡政達 次子 蔡宏圖三子 蔡鎮宇四子 蔡鎮球妻 王淑貞妻 黃麗姿妻 和田麻里(原名陳銀卿)妻 林佳穎長子 蔡宗良(進入國建)

次子 蔡宗男

女 蔡佳真長子 蔡宗翰(進入國泰金)

次子 蔡宗成

三子 蔡宗憲女 蔡佳玲長女 蔡佳璇

次女 蔡佳璉

蔡鎮宇請託,老外交官出馬面對媒體難為了,錢復!

國泰金6月18日的股東會後,蔡鎮宇名字未出現在改選的新董事名單上,當事人蔡鎮宇以及關係人,也就是董事長蔡宏圖,也以感冒理由缺席,敏感的媒體立刻覺 得「有事情」,追著國泰的公關部門打電話,答案最後卻由國泰慈善基金會董事長錢復代答。

錢復的說法大致是:「蔡鎮宇辭職,主要是因為國泰世華保險櫃事件,國泰世華銀重要同事,受到很嚴厲的處分,這個行政處分案,國泰金目前還在訴願當中,蔡鎮 宇對於同事向來很照顧,對於這項處分感同身受,因此在股東會辭去所有職務,以示負責」。

錢復的說法隔天出現在各大媒體,錢復之所以上陣代打,全因為接受蔡鎮宇的請託。

蔡鎮宇突然退出,媒體記者當然有一堆問號,但是蔡鎮宇相當在乎自己的名聲,也怕外界胡亂揣測,因此,他準備了一些說稿,親自去找錢復,希望形象獨立、輩分 高的錢復能幫他「說幾句話」。

照理,由錢復出面答覆並不合體制,然而,錢復當初答應到國泰擔任基金會董事長,享受的規格比照院長、待遇更不含糊,種種禮遇,都拜蔡鎮宇之賜,且蔡鎮宇對 錢復相當敬重,噓寒問暖從不怠慢,錢家低調辦喪事,蔡鎮宇不僅送花致意,與太太兩個人也一早就去弔唁誌哀,坐到追思會結束。

因此,蔡鎮宇開口,錢復很難拒絕,於是老外交官只好發揮所長,替打好草稿、備好說詞的蔡鎮宇,演出這一套官方說法。

(紀小刀)



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23.5億美元出售品客薯片 寶潔徹底退出食品行業

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20110407/2270218.shtml

 每經記者 戴榆 發自上海
寶潔公司4月5日在其全球官方網站公佈名為 「PringlestoMergeintoDiamondFoods」(《品客薯片併入至戴蒙德食品公司》)公告,公告稱:「我公司已與戴蒙德食品公司簽 署協議,將品客薯片業務出售給戴蒙德食品公司,交易總額為23.5億美元。我們希望交易能夠在今年年內完成。」
寶潔公司首席執行官BobMcDonald表示:「我們相信戴蒙德食品公司將成為品客僱員美好的新家。這對我們的股東來說也是一樁非常好的交易。即(為股東)做到了價值最大化,並把每股的稀釋程度降到最小。」
據瞭解,該項交易將使寶潔公司完全退出食品業務。近年來,寶潔相繼出售了旗下的各種食品業務,包括Folgers咖啡、Jif花生醬、科瑞起(Crisco)酥油和SunnyDelight飲料等品牌。
中投顧問食品行業研究員周思然認為:「出售食品業務的影響不大,寶潔的核心業務是家庭日化用品和美容產品,其銷售額增長速度較快、利潤率也高,對銷售額 和利潤率貢獻較大,並且食品業務的年銷售額增長率小於整體年銷售額增長目標。因此,出售食品業務不僅可以降低公司的成本,還可以集中精力發展家庭日化用品 和美容產品業務,從而提升公司的利潤水平和綜合競爭能力。」
業內人士認為,寶潔公司的這一交易預示著其綜合競爭力將進一步加強,或引發家庭日化用品和美容產品領域競爭的進一步加劇。預計未來在家庭日化用品和美容產品領域,聯合利華等企業的競爭壓力將會加大。

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老把戲玩徹底 也能變第一!

2011-10-24  TCW

 


我們經歷二十個小時,三次轉機的 飛行,終於來到全球最大成衣零售商,也就是Zara所屬的英德斯集團總部,一個位於西班牙西北,名為拉科魯尼亞的小鎮。這個人口二十八萬,比三重人數還少 的漁港小鎮,因為地處偏僻,又被稱為是「世界盡頭」。

小鎮最引以為傲的,是一座近兩千年歷史的羅馬燈塔。這座燈塔看著西班牙從海上霸權國家,成為失業率兩成的歐豬五國之一。但,今日,燈塔旁,一個席捲全球的 成衣帝國崛起,它低調,背負著偷竊與創新的兩極評論,生產模式是全球化下的「過時」策略,如今卻成為全球第一。一手爛牌,竟可成為邁向成功最重要的籌 碼?!

二○一一年初秋,我們在燈塔旁看到,照亮成功的更多可能。

你知道,Swatch手表改變了鐘表業、蘋果的iPhone改變了手機與電腦業、麥當勞改變了飲食業。那麼,誰改變了成衣業的遊戲規則?答案 是,Zara。

母公司是全球最大成衣零售廠商英德斯(Inditex)的Zara,即將來到台灣。現在優衣庫(Uniqlo)所引領的快速時尚(Fast Fashion)浪潮,其實,Zara才是最大贏家。當優衣庫母公司Fast Retailing甫確認剛宣布的財報(二○一○年九月到今年八月),出現四年來淨利首次衰退。唯有英德斯,今年上半年的淨利仍逆勢成長一四%。到今年, 它也超越瑞典的H&M,成為全球市值最高的成衣商。

它,改寫時尚定義!衣櫃精品,變穿十次即丟消耗品

從明星王菲到英國凱特王妃,都因為它比名牌便宜五分之一到十分之一的價錢,卻擁有相同設計流行元素而穿它;但,名牌業者卻恨之入骨,每年,它因被控盜竊創 意的訴訟費用達到數千萬歐元。

這個哈佛商學院口中:歐洲最具研究價值的品牌Zara,現在,每年賣出上億件衣服到全球七十七個國家。

若,麥當勞讓我們所有人可簡單、快速享受到食物。那麼,Zara也對成衣業帶來了速食文化。

因為Zara,衣服對人們的意義從耐穿紡織品,演化到可「穿十次即丟」的快速消費品。

十月初秋,我們前進到西班牙,隸屬加利西亞自治區(Galicia)的拉科魯尼亞(A Coruña)小鎮,想要拜訪Zara。

但,迎面而來的,就是驚訝。因為全球最大的成衣零售總部,是在一個沿著海岸線開車十分鐘就可走完的小鎮。當我從只有兩個行李輸送帶的機場走出時,小鎮陽光 耀眼,來接機的英德斯老員工依莎貝爾(Isabel Catoira)卻對我說:「這種陽光在小鎮是不常見的。」

這個多雨陰沉的小鎮。如同這帝國的真面目,難以捉摸。

它,顛覆遊戲規則!成本比別人高,照樣賺比別人多

大家看到的都是成功後結果。

《紐約時報》說它是:「世上最具破壞性的零售商」;《新聞週刊》引述西班牙媒體報導,指出Zara是「時尚產業終結者」,因為它,顛覆百年時尚產業的遊戲 規則。

其他的數據還包含:

一、新台幣一兆七千三百億元的影響力。這是英德斯的市值(Zara貢獻該公司六四.六%營收),超越瑞典H&M、美國蓋普(Gap),日 本Fast Retailing。

二、十倍的效率。當其他公司從設計到生產平均需要四到六個月。Zara的平均出貨時間是兩週,最多不會超過三週。這代表Zara可更快抓住流行,且降低庫 存損失。

三、一四%的逆勢成長。這是英德斯上半年的淨利成長數據,但我們熟悉的思捷(Esprit)去年淨利慘跌九八%。H&M上季財報也出現衰 退。

四、九千三百億元的個人財富:靠著Zara,這家集團創辦人成為西班牙首富、全世界第七大富豪。

但,成功背後卻隱藏太多不解的謎團。

如,它為什麼是在西班牙?一個腳步緩慢、商店下午要午睡、打烊的國度養成,甚至還在過去只是小漁港,人均工資是西班牙最低的小鎮裡!

如,它用的其實是老把戲!為達快速出貨,採垂直整合(Vertical integration)手法並非新意。這種上游原料到製造通路一手包的做法,台灣電子產業鴻海早就使用。

如,它看來違背全球化潮流!它在工資是中國八倍的西班牙,製造六成商品,迥異於其他早已全外包中國的同業。

從它的秘密基地起步,我們試圖抽絲剝繭的讀懂它!

車輛從鎮內唯一、僅一個櫃台人員的五星級酒店出發,英德斯總部是在小鎮旁二十分鐘車程的阿特索(Arteixo)工業區。

秘密一:一切,全都倒過來想設計概念的啟動,是從顧客開始

Zara逾兩百名的設計師,在米蘭與巴黎時尚伸展台接收第一手時尚趨勢後,都要飛回這裡,立刻設計出新品。

「我們是倒過來的,」英德斯企業溝通長海蘇斯(Jesus Echevarria)指著簡報裡的兩張圖,說起英德斯的故事。

一張圖,是目前多數企業的運作邏輯,圖裡,設計師總是高高在上。

但在另一張Zara的運作圖裡,顧客成為圓圈的起點,從門市店面開始,店員會蒐集顧客的訊息,如顧客說:「我喜歡這件上衣的顏色,但有沒有圓領?我不想要 V領的。」Zara就參考消費者所需,結合最新時尚,然後立刻製造出來到店面。每年,Zara可以快速設計出二萬五千款產品,是H&M的 四到六倍。

名牌設計師的權威位置全被顛倒。

倒過來的做法看很突兀。但海蘇斯對我們說,要賣衣服給客戶,當然要聽客戶的!

於是,他們辦公室擺設也「倒過來」。

我面對一樓的接待櫃台。櫃台後,是這集團的旅行社。往左邊走道走過去,就是最重要的基地︱︱設計中心,以兒童女裝為例,面對我的先是設計部門,坐在設計部 門背後的是「Commercials」(商業部門)團隊,在他們右側的,是店面經理部門。

很多設計概念的啟動,反而是從店面經理開始。他們用大量銷售數據跟店長告知的顧客反應,傳遞給設計部門。這群平均不到三十歲的年輕設計師,結合名牌趨勢, 加上客戶反應畫出設計圖後,公司會立刻請商業部門團隊,評估出衣服的成本,以確保價錢合理。在他們身後,打版團隊已待命,立刻做出樣品衣。剛剛所述的黃金 三角團隊,立刻圍著試穿後的模特兒,表達意見。

「如果一半的店面經理喜歡,一半不喜歡怎麼辦?」我問。

「那就代表,這不是時尚,因為時尚應該是全球性的。」英德斯企業公關瑪雅(Amaya)說。

篩選後的產品,立刻傳到五分鐘車程內的製造工廠。但這裡,並無大量勞工縫衣服的畫面。取代的是,正在電腦「排版」的人員,因為一件衣服可能是由二十塊以上 的布片拼貼而成,人員透過組合計算,要讓一大塊布可一次剪出最多的布片,以降低浪費,當電腦作業完成後,一旁的機器,一秒鐘起落間,就剪下超過百層的布 料。而這些剪裁完成的布料,會立刻送到周遭四百家的家庭代工廠縫製,最後送回工廠。

驚人的還在後面。

英德斯有一座五十萬平方公尺的物流倉庫。這形同是全球最大網路商店亞馬遜(Amazon)倉庫的九倍,兩個中正紀念堂園區面積大。這些從工廠到物流倉庫的 衣服是用「滑」的方式,透過天花板上的滑軌,一路滑到物流倉庫內,接下來,我們看到的是,有一排衣服向我們迎面滑來,就在我們以為會相撞時,每件衣服卻自 動「轉彎」,滑入不同的桿子上。

秘密二:快速,不斷追求極限倉庫不是拿來堆東西,是要流動的

原來,每根桿子代表Zara不同的店。每週,Zara品牌全球一千七百二十三家店,會向總部下單兩次,這些衣服,透過條碼自動掃描而「滑入」桿子後,桿子 又會把衣服推向紙箱裡,然後,紙箱又自動滑入軌道內,排隊貼上條碼標籤,最後,一樓總計一百七十八個大門,各自等著一台貨車,每天兩次,把產品運送到歐洲 或機場。

一週逾二百五十萬件衣服的物流量。Zara倉庫裡所有衣服都不能停超過三天。倉庫不是拿來「堆放」東西,而是拿來「流動」的。

這麼緊密的流程,反映在集團營運績效上。因產品推陳出新速度快,Zara平均只有一五%的商品,需要透過打折出清,但是同業比重卻高達五成。也因為每週都 能有新品,消費者一年平均去Zara的次數是十七次,但其他品牌是四次。

從顧客需求起始,然後,一氣呵成,提供給顧客「可負擔得起的時尚」。

但,這就是所有的答案?為什麼其他人無法複製?

寫過Zara個案的波士頓學院資訊系統系助理教授葛羅何(John Gallaugher)認為,若同業要模仿,這形同於:「要放棄他們做生意的方式,需要重建工廠,重新訓練設計人員,重組流通系統……。」對於LV、 Celine與YSL等名牌而言更難,這形同他們的招牌設計師馬克(Marc Jacobs)與菲羅(Phoebe Philo)沒有存在意義,因為Zara的設計都是跟隨,而非原創。

秘密背後有什麼?

「我們一切都以顧客為主。」海蘇斯給了我聽來平凡的答案。但,所有取捨,確實就從此開始。

秘密三:成功,不必面面俱到甘付高額空運費,卻不花廣告費

先談「取」:「優先順序是,時尚,品質,然後是價錢。」海蘇斯說。

時尚代表要快。為求產品出貨到歐洲以外的區域,能在四十八小時內到貨,英德斯願付出空運成本高兩成的代價。

為貼近流行中心,英德斯把生產重心放在人力成本比中國貴八倍的西班牙。

為達讓人人享受快速時尚的目標,產品即便在中國代工生產,也要運回總部統一出貨分配,而不會留在中國銷售,節省運費跟關稅。

為找出顧客需求,而掌握店面,這代表賺的錢都要拿來投資店面,或動輒十億歐元的物流中心,而不能如同業透過特許經營快速擴張。財報顯示,英德斯的總資產週 轉率相對低,如對手H&M是兩倍,但英德斯只有一.四倍。倍數越低,其實代表英德斯沒辦法用同樣的資產,去滾出更多的錢。

而且,垂直整合模式也代表著,集團把所有雞蛋放在同一個籃子裡。若景氣轉差,該公司完全無法把壓力轉嫁到供應商上,要求對方降價。所以在全球化時代,垂直 整合的模式慢慢被摒棄,《世界是平的》一書,談的就是,企業利用各國最強的優勢,把所有功能部門外包到全球的大趨勢。

再談「捨」:既然顧客要的是可負擔的時尚品,不必要的費用就全刪。Zara只對新店開張與一年兩次的打折做廣告,沒有大牌明星代言,一年行銷費是○‧三% 到○‧四%,對手則是三%到四%。

不走伸展台,不搞VIP策略,新聞稿也幾乎不發,「我們不談未來的時尚,因為,那應該是顧客說了算。」英德斯員工對我說。

甚至,在Zara店裡,你看不到如優衣庫日式企業般親切的服務,只有忙碌店員。因提供好產品的優先順序,遠高於服務,不必要的人力能省就省。

如同西班牙人最愛的鮮明色彩般,英德斯沒有灰色地帶。過去我們做決策總希望面面俱到。但,英德斯成功的邏輯卻是:「不必面面俱到。」

只要專心瞄準自己目標即可。聽來容易,一個問題,測試一下:如果你出貨時間只需再晚五天,但售價可再便宜三成到五成,這代表你可能可獲得更大市占率,甚至 再提高毛利,你,會不會心動?

事實上,瑞典H&M是透過把七五%製造外包到亞洲的方式,去降低成本,售價可比Zara便宜三成到五成,且從設計到出貨,最快可僅差 Zara五天。試想,H&M賣這麼便宜,但毛利與淨利率仍可與英德斯不相上下,若Zara也採外包,豈不賺更多?但,快,就是英德斯的堅 持。

「如要形容Zara的成功,我會用八個字:後發先至,貫徹執行。」全球最大針織休閒服代工的旭榮集團執行董事黃冠華說。

確實,Zara的每個環節拆開來看,都非完全創新,甚至是老把戲。「商業模式沒有新舊差別,只有是不是最適合,」「要賺什麼錢,就要有什麼能力」台大管理 學院副院長李吉仁說。英德斯,只專注在賺「快」錢上,於是,建立一個王國。

重新盤點奧爾特加(Amancio Ortega Gaona),一個鐵路工人之子,一九七五年創辦Zara時的籌碼。他看到顧客的需求,所處的小鎮有眾多如家庭代工廠規模的紡織聚落,但工資競爭力遠不如 亞洲。不過,西班牙人的美感,能讓他們複製最新的名牌設計時,可「抄」得又快又好。最後他結合上述條件,建立Zara倒過來的營運模式。

不僅賣時尚成衣的Zara、賣家飾的Zara Home、賣內衣家居服的Oysho,英德斯旗下這些品牌,也都是貫徹Zara每週推出新款,而且產品具名牌感但又便宜的策略。

亞洲人有成本優勢,卻無美感背景。法國與義大利人有時尚優勢,卻無當地紡織聚落支撐(西班牙紡織聚落工資仍遠較法、義便宜)。即使西班牙本身,也尚未培養 出第二個Zara,差別,可能就在專注的執行力。

但,這專注力量從哪來?

「如果一個成功的商業模式仰賴的是二十個策略活動組合,厲害的模仿者能在每件事上都學到九成相似,但○.九的二十次方,依然離一非常遙遠。」台大工商管理 學系教授朱文儀說。

秘密四:缺陷,反能成為優勢聽不到第一,才會永遠想拚滿分

到底,關鍵的「○.一」配方是什麼?

採訪尾聲。海蘇斯告訴我一個字:Humble(謙卑)。

他認為,這是最能代表這集團的一個字。「這裡,不是紐約也不是巴黎,你看,這裡只有快三萬的人口,幾乎沒什麼資源……,也沒人會提醒你,你是第一。」「在 這裡,你聽不到什麼成功的字眼……,我們做到了九分,都還是會一直想,自己沒做到的那一分。」他說。

「這是個很Calm(冷靜)的小鎮。」從馬德里搬到加科隆尼亞兩年的瑪雅對我說。

原來,生在一個陰沉多雨、地理位置偏僻,人們須走出去創業才能存活的小鎮,竟然也能是種恩賜。這,讓他們須緊盯著顧客需求不放,謙卑、以顧客為上,是他們 求生必要條件。

在這裡,從來沒有首席設計師這個頭銜,因「head」這個字眼應屬於顧客。

在○一年英德斯上市前,創辦人奧爾特加低調到一度被人以為他是虛構人物。 直到今日,英德斯所有人,包含海蘇斯上任的第一份工作,都是到店面摺衣服,因為,消費者就在那。

我們看來,總大膽複製名牌,每年付數千萬歐元訴訟費,讓全球時尚業者膽戰心驚的帝國,最重要的秘密,原來是:「把自己放很小」。把自己放小,反容易走出大 格局。

如,我問:「小鎮這麼偏僻,到哪都要轉飛(機),為什麼不搬到大城市?」

他們的回答是:「我們在全球七十七個國家都有業務,從這裡往外飛跟在馬德里往外飛,有什麼不同?」

如,我問:「你會不會覺得自己的模式很創新?」

海蘇斯的回答是:「這都是Common Sense(常識)吧……,去滿足客戶。」

就這樣,英德斯走出一條特立獨行的路,其他先行的強大對手,因為不可能毀掉既有能耐,去學習英德斯。最後,原先的堡壘,反而成為拖累。戰局,也就這樣被英 德斯給「倒」過來了!

當飛機遠離拉科魯尼亞時。有一幕,我很難忘。來程時,小鎮,在我眼中看來,就是陸地的角落邊陲。但離開時,換個角度看,小鎮竟也是通往海洋,與世界接軌的 最前線。那座已有兩千年歷史的羅馬燈塔,就像宣告一個新帝國正征服世界。

原來,通往成功的途徑,不只一條。現在面臨的絕境,反而是翻身最好的籌碼,只要你也願意偶爾「倒過來」想一想。

【延伸閱讀】全球最大服裝零售王國Zara

它,目前有1,723家店,在全球77個國家銷售它,母公司市值達1.73兆,超越H&M、優衣庫它,去年開131家店,平均不到3天開 1家新店它,創辦人身價9,300億元,為全球第七大富豪

【延伸閱讀】21分鐘,設計出一件衣服 —— Zara總部辦公室實景

1.店面經理每週2次,接到77個國家的店面下單,立刻反映銷售趨勢給設計師!2.設計部門設計師們平均不到30歲,看時尚秀找趨勢,年設計2萬5千款新 衣!3.商業團隊設計草圖要立刻換算出成本價格,太貴就淘汰!4.打樣團隊可快速剪裁出樣品,電腦排版師在一旁待命。5.全體表決所有人要表達感受,多數 人喜歡才過關!6.生產部門表決通過,傳給總部旁工廠生產。地下通道每週以250萬件衣服規模輸送產品!

整理:曠文琪

【延伸閱讀】今年別人賠錢,它卻照賺 ——3大平價服飾品牌比較

英德斯(Zara母公司)成立(年):1975 市值(億美元):577今年來淨利成長率(%):14(至8/31) 總店數(家):5,221

H&M 成立(年):1947市值(億美元):464 今年來淨利成長率(%):-18(至6/30)總店數(家):2,206

Fast Retailing(優衣庫母公司)成立(年):1974 市值(億美元):577今年來淨利成長率(%):-11(至8/31) 總店數(家):2,203

註:市值以2011/10/14計算;店數為2010資料,年英德斯店數統計至2011/7/31 資料來源:Forbes.com、各官網 整理:劉于甄

【延伸閱讀】倒過來想,效率比別人快10倍一般企業與Zara設計生產流程比較

其他人.共需4-6個月:1.設計師設計2.採購布料3.製造(主要委外)4.店面銷售

Zara.平均只需2週!1.顧客向店面透露需求2.設計師蒐集後開始設計3.布料(內購)4.製造(主要自製)5.店面銷售

【延伸閱讀】Zara貢獻64.6%集團營收 ——英德斯旗下品牌與貢獻總營收占比

Berchka 10%720家店年輕性感街頭風格

Stradivarius 6.2%593家店主打30歲以內女用服飾、女鞋

Uterqüe 0.5%59家店皮製服飾

ZARA 64.6%1,723家店都會女性時尚性感

PULL&BEAR 6.8%682家店年輕都會休閒服飾

Massimo Dutti 7.2%530家店主打男裝運動風格的高價設計師品牌

Oysho 2.4%432家店女性內衣、緊身衣

Zara Home 2.3% 294家店時髦家居用品、家具

註:以上為2010年資料資料來源:英德斯2010年報 整理:劉于甄


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真功夫澄清「催款門」 並未徹底擺脫內鬥陰影

http://www.21cbh.com/HTML/2012-1-8/xNNDE4XzM5ODcxNg.html

導讀:真功夫遭遇裝修工人上門討債,盈利情況再遭質疑。儘管全面推出中國味道計劃,但真功夫何時能徹底擺脫家族內訌陰影?

據經濟之聲《天下公司》報導,近幾天登陸真功夫官網訂餐的消費者,都會看到首頁彈出的《真功夫聲明》。真功夫所發佈的澄清聲明幾乎覆蓋了官網整個頁面,使得消費者感到不便,但公司認為,這樣大力度的危機公關對於深陷催款門的真功夫來說確有必要。

推出門店升級計劃中國味道不足一個月,再次起航的真功夫又遇到了麻煩。因為有10多名來自東莞的裝修工人到真功夫廣州總部催款,關於真功夫資金不足,遭供應商集體催款的流言四起。針對催款門,真功夫公關部負責人向經濟之聲道明了原委。

真 功夫公關部負責人:事情是因為去年3月後,真功夫內部賬目清理和資產審批的時候,我們發現東莞逸晉裝飾工程有限公司存在關聯交易,對真功夫有利益損害,當 時就停止了合作。我們已經向東莞市中級人民法院提起了訴訟,要求追回相關款項。案件已經進入了一個司法程序,我們必須等待裁定後才能和他們清算和往來。

儘 管真功夫在第一時間發佈了澄清聲明,但仍有媒體對真功夫經營情況提出質疑,並指出真功夫2011年4月份真功夫的淨利潤僅60多萬元,而5月份更是跌至6 萬多元,遠低於此前每月淨賺800萬的水平。對此,真功夫公關部負責人表示,這些報導並不屬實,真功夫實際經營情況很好。

真功夫公關部負責人:我們管理團隊通過品質改善和品質提升的舉措,在大家的共同努力下,真功夫已經完成了2011全年銷售任務。在2011年下半年,銷售可比增長也達到了兩位數。遠遠超過了過往三年銷售收入可比增長水平。

真 功夫近4年可謂命運多舛。在高速發展期,由於兩大創始人蔡達標和潘宇海的矛盾升級,真功夫進入家族股權紛爭階段。直到今年3月,蔡達標因涉嫌經濟犯罪被捕 後,潘宇海成為代理董事長,內鬥才得以平息。經過了半年多的整理,真功夫終於在2011年底打破沉默,推出中國味道計劃,其中包括研發新菜品、裝修升級門 店,預計5年總投資上億元。

正當所有人都認為,真功夫已經擺脫家族內訌的陰影,進入2.0的高速發展時代,而剛剛爆出催款門以及蔡達標女兒在微博上的洩憤則提醒眾人,陰云好像並未徹底散去。品牌專家王啟認為,創始人的消極影響很難短時間內消除,但真功夫的經歷也給國內的家族企業也都提了個醒。

王啟:在中國大部分家族企業是以江湖的方式來結夥,散夥也是以江湖的方式。包括蔡達標也是,江湖的方式入夥,江湖的方式拆夥。家族的內訌對於品牌長遠建設是有影響的,相比國外,我國的家族企業還不夠法制化、市場化。

在美國,家族企業對國家GDP的貢獻在50%以上;在全球500強中,家族企業更是佔到1/3,市場化和法制化已經讓IBM、福特、三星等家族企業實現去家族化。而在我國,家族紛爭則仍舊是家族企業成長的最大絆腳石。

(本文來源:中國廣播網作者:張奧)

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創業板退市制度應更徹底

http://magazine.caixin.com/2012-02-24/100360347.html

 被市場寄以厚望的創業板退市新規已然臨近。近日深交所公開透露,在完善創業板退市制度 方面將採取多項措施。但美中不足的是,新的退市制度中規定,「創業板公司退市後,一律平移到代辦股份轉讓系統進行轉讓」。這一條看似平常的規定很可能讓退 市新規的市場威力大打折扣,甚至淪為空談。

  筆者強烈建議深交所應當將創業板退市公司一退到底,不再平移至代辦股份轉讓系統(即通俗說的老三板)掛牌。主要理由如下:

  第一、退市新規中已擬定「退市整理期」制度,專門設立「退市整理板」讓中小股東有足夠的時間拋售即將退市公司的股票,那些不願意撤離的投資者恐怕都是自願「刀頭舐血」的賭徒。在此情況下,再將退市公司平移至代辦股份轉讓系統沒有任何必要。

  第二、退市公司直接恢復上市的希望可能讓三板市場再度瘋狂。根據證監會的有關規定,退市公司「在重新符合上市條件並具有持續經營能力的,可以直 接向交易所提出其向社會公眾發行的股票再次上市交易的申請」。該綠色通道的存在,給利益相關方提供了足夠的空間。相對於主板退市公司,創業板退市公司都具 有「小盤、績優」概念,從目前的四五元炒到十元以上恐怕是大概率事件。因此,將退市公司平移到代辦股份轉讓系統,不僅不利於創業板上市公司股價的理性回 歸,還可能增加代辦股份轉讓系統被投機者惡炒的風險。

  第三、地方政府仍有機會力保退市公司「僵而不死」,上市公司破產清算制度無法啟動。自退市制度建立以來,滬深兩市共有42家公司退市後平移至代 辦股份轉讓系統。雖然其中的絕大部分公司已完全喪失持續經營能力且嚴重資不抵債,但十多年來沒有一家公司最終走向破產清算。究其因,主要是地方政府把退市 公司當做殼資源,不希望這些公司徹底破產。按照中國的司法慣例,企業破產清算以後將啟動破產責任追究機制。若創業板公司一退到底,則可能讓地方政府動用司 法資源,讓少數問題嚴重的退市公司走向破產清算,並對相關責任人和責任機構進行追責,這對完善中國投資者保護制度將起到莫大的促進作用。在「綠大地」造假 案被輕判問題上,證券監管部門與地方政府,有著同樣不可推卸的責任。

  第四、在創業板開業前後,監管部門有關領導曾反覆強調創業板公司不許借殼、一退到底。證監會一位副主席在2009年11月接受中國政府網專訪時 明確表態,「創業板市場上市的公司可以直接退市。現在主板上市公司退市是強制平移到代辦股份轉讓系統,也叫老三板。很多人為了賭這個公司還能回到主板上市 就去買,造成很多問題。我們不希望創業板再出現這樣的問題。」目前「不准借殼」這一漏洞已經在退市新規中得以彌補,但「直接退市」這一承諾卻食言了,這是 低估了市場的記憶力!

  第五、按照主板的退市規則,主板公司連續三年虧損之後最多僅有13個月左右的暫停上市時間,若在此期間內仍不具備恢復上市條件,就只有退市一條 路。但現實是,很多2006年前後就暫停上市的公司仍在不停地「借殼重組」,如ST炎黃、ST嘉瑞等,它們護身符是《上市規則》第14.2.13條最後一 句很不起眼的話,「本所要求公司提供補充材料的,公司應當在本所規定期限內提供有關材料。公司補充材料期間不計入本所作出有關決定的期限內」。它們花了五 六年的時間仍沒有完成材料補充工作,可見交易所的「耐心」多麼寬廣!

  2007年初,深交所為了完善優勝劣汰機制,提高中小企業板上市公司質量,專門制定了《中小企業板股票暫停上市、終止上市特別規定》,在主板退 市規則的基礎上增加了多項退市條件,但當前的現實是一大批中小板上市公司繼續賣殼重組,至今沒有一家退市,《特別規定》形同虛設。我們希望這次能夠來一次 真的,哪怕就這一次!

  作者供職於一家中介機構

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不能徹底的改革

http://magazine.caixin.com/2012-08-17/100425338.html

 貴州省鳳岡縣,因為土地制度改革而知名。在省裡的推介中,這個縣是農村產權制度改革的先鋒,成立了農村資產交易中心,用於農村產權交易。

  2009年開始的這項改革,特點和亮點是「三資轉換」,即農村資源變資產、資產變成資本,通過給農村土地、房產等資源確權頒證,這些資產再經專業評估後,即可在產權交易中心交易,並能在銀行抵押貸款,有了切實的價值。

  不過,當我輾轉一天的山路,出現在該縣農村改革小組辦公室負責人面前時,他坦白地告訴我,改革開展三年來,主要是給當地的茶園確權,通過資產評估,讓茶園承包人能通過抵押資產在銀行貸到款,這也是配合縣裡走「茶葉產業化」道路的一項舉措。

  至於我最關心的農房交易,他告訴我,當地政策上有一些突破,如允許城裡人到農村買房,但目前還沒有一樁交易。

  我深感意外。到農村去買一處房產,呼吸鄉村的空氣,是很多生活在大城市人的夢想,只是苦於政策上不放開。現在放開了,怎麼會沒有需求呢?

  這位負責人道明原委:「首先,現在放開的是城市圈之外的農村房屋,都離縣城很遠,近郊區不敢放開,放開了農民會把地上都蓋成房子,不符合整體規劃,以後政府徵地拆遷也很難辦。」其次,現在放開仍然是縣城內封閉運營,只能是本縣的城裡人去農村買,需求有限,也沒有特意宣傳,大部分人不太清楚自己的房子能賣。

  既然要改革,為什麼又遮遮掩掩?他告訴我,「上面的大法不改,我們也不能有太大突破,突破大了就是違法。現在各地都要搞活經濟,想著怎麼把農村的資產流動起來,我們也不例外,只是想著用什麼方式把農村的產業帶動起來,現在的改革正好達到這個目的。」

  不過,負責發放貸款的農信社工作人員告訴我,「大家對目前的改革仍充滿疑慮。貸款的風險很大,政府的擔保公司承擔90%的風險,我們要承擔10%,如果最終茶農還不起,擔保公司會拍賣茶園,資不抵債的話,就只能是壞賬了。」

  「農村金融體系主要是農行、郵局和農信社,農行是由上到下垂直的管理系統,郵局沒有開展貸款業務,政府就要求農信社參與。」他說。█


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移動互聯網最大泡沫幻滅:Color年底徹底關閉

http://www.yicai.com/news/2012/11/2270175.html

據Techcrunch報導,Color的部分核心資產已經被蘋果以700萬美元的價格收購,Color的20多名工程師將加盟蘋果公司。Color這個曾經被譽為「革命性社交應用」的APP從備受熱捧到最終幻滅,只用了21個月,成為硅谷近年來最大的移動互聯網泡沫。

創立

Color可謂含著金湯匙出世,剛剛創立便獲得4100萬美元融資,其中紅杉資本2500萬美元、貝恩資本9百萬美元、硅谷銀行的風險貸款700萬美元。融資之後對Color的估值達到1.67億美元。

幾位創始人也都有著極好的背景。其中,Bill Nguyen曾經創立音樂分享服務Lala.com,之後被蘋果以800萬美元收購。另一名創始人Peter Pham曾經創立金融服務工具BillShrink。產品負責人DJ Patil則是Lindedin的首席科學家。

在投入上,Color也一點也不含糊,僅購買color.com域名就花費了35萬美元。這已經相當於幾家創業公司的啟動資金。

Color究竟是什麼呢?它是一款移動圖片應用,無需用戶名和密碼,用戶打開之後就可以發佈照片、查看附近用戶發佈的照片、進行「贊」或者評論,也可以加入附近的人創建的群組。

為了更好的宣傳,Color還創造了一個新詞「彈性社交網絡」。所謂的彈性,意思是,Color會根據環境的燈光強弱、距離、朝向、速度甚至聲音將用戶自動分入不同的小組。例如,附近有三個用戶,兩個人在屋裡,一個人在屋外,那麼屋內的兩個人將自動成為一個群組。

幻滅

Color的開發團隊當時在正式發佈後表示,希望這款軟件的移動特性能夠創造一種與眾不同的「後PC時代」社交網絡。Bill Nguyen強調,後PC時代是一個巨大的根本性變革,用戶需要實時分享越來越多的信息,Color將在PC之外的社交通訊領域與Facebook一決高下。

紅杉資本曾經這樣評價Color:「硅谷每10年就會出現1~2個改變世界的公司。Color就是其中之一。」據紅杉合夥人Doug Leone披露,紅杉是在Color正式發佈前幾天才得以投資Color,「能夠投資他們,我們感到非常興奮。」

充分的市場宣傳,讓Color成為備受期待的APP,無數網友等待這個「革命性的」產品發佈。但是在2011年3月24日正式發佈後,卻迅速遭遇了滑鐵盧。很多用戶進入Color後被搞的一頭霧水,完全不明白怎麼使用,而且Color也沒有提供任何新手指引。

無數用戶在App Store的評論中憤怒的大罵Color「坑爹」,甚至常常閃退,不能正常運行。在發佈後的幾天中,超過60%的用戶給了Color一分的最低評價。

隨後Color又爆出團隊不和的傳聞。一名員工甚至將創始人Bill Nguyen告上法庭,稱Bill經常恐嚇、騷擾和懲罰員工,甚至多次用暴力手段對待他的兒子。

經驗

科技博客PandoDaily總編Sarah Lacy評價說,當下創業理念上的領先已經不是很明顯的優勢了,擁有成功的產品、穩定的用戶群和極具潛力的增長前景,商業化才會成功。「沒有優秀的產品,一個偉大的抱負最終只是一個幻象。」

「Color的問題在於因為過度自信,在太多層面同時想與眾不同。」豆瓣創始人楊勃在創新工場一次分享會上如此評價Color。他舉例說:

Color在市場和公司層面想做Next Big Thing, 所以豪華式啟動;在產品層面想做全世界最大的用戶移動數據收發挖掘器;在功能層面想做第一個規模化的臨時性移動社交網絡;在設計層面想顛覆現行的UI/UE習慣。

楊勃說:「如果每個層面勝算的幾率是50%, 最後乘起來成功率只有6.25%。所以能成功倒是奇蹟了。關鍵問題是『同時』。如果確保最核心的創新在其中一個層面已經成功,再去顛覆別的東西,會好一些。」

在他看來,「用戶至少需要在產品、功能、設計三個之中至少一個層面上能夠參照他已經熟悉的東西來理解一個新的產品。全都顛覆了,用戶沒有參照物,會沒有信心來弄懂這個東西。」


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=39991

徹底斷供 xuyk

http://blog.sina.com.cn/s/blog_610b154e0102eh0m.html
  股市持續低迷,老婆買股錢斷供已久。今想,股市大漲了一個月,趁這勢頭也許哄到一點吧?於是乎,嘿嘿、嘿嘿地打電話給老婆。

   不給!沒錢了!」我剛開口,老婆便斷然回絕

   她接著說:「以前啊,我股市一點不懂,被你忽悠,糊裡糊塗地讓你去買股票,心想,賺點蔥姜錢總沒問題的吧?想不到,幾年下來,我連個蔥姜味都沒聞到呢!」

   「不是也賺到過嘛?看,現還正在漲呢!」我急忙解釋

   賺?漲?呵!後來不都又統統滴跌回去了?瞎起勁,白高興!真叫『出來混總要還的』。」老婆駁斥,說,我現在對股票這玩意兒也有點懂啦!這股市啊,其實是國家忽悠你們股民的把戲你們股民呢就像螞蟻,一點兒蜜糖,給你們嘗點甜頭,等到你們這群螞蟻都湧上來,滿一大堆時,一壺滾燙的開水便突然猛地澆下來……哈哈!這種股市還會好?

   老婆一口氣說到這,停頓了一下,接著「你做股票,我倒看出個門道來,那就是,『你來討錢買股票,這時股市准糟糕!哈哈!這會兒你又討了股市又要大好不妙啦!

   呵呵!行情不好,討不到;行情好了呢,還是討不到。沒轍!

   「還有股市更糟糕的呢,那就你這個人!」我一愣,還沒緩過神來,只聽老婆說道,「以前啊,一直叫你見好就收,落袋為安,你呢偏不聽,總是傻乎乎地扛著結果呢,統統滴套住了吧?我說啊,實踐證明,你這人既不會軋苗頭,不會抓機會,純粹傻瓜一個,根本就不是個炒股的料!哈哈!」

   老婆訓話振振有詞,理直氣壯!同時講到,剛給兒子買了個二手房,錢已差不多快用光了;接下來還要為他準備結婚;過幾天,這小子又要再次住院,為了取出一年前醫治骨折而裝入小腿內的鋼筋……這些都等著要用錢啊!

   「我沒叫你從股市裡割點肉或骨頭出來,算是菩薩心腸了,夠支持你的啦!」老婆最後說,「你呀,就用那點已經入市的錢好好搗鼓搗鼓吧!爭取搞出點小名堂來讓我瞧瞧!哈哈!」

   好了,徹底斷供了!

   也罷,因為投資畢竟不是人生的全部。哈哈!

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