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傳統零售商“觸電” 整合是難題 | 樂言商業

這幾天電商和實體零售業界熱鬧非凡，先有大潤發“待嫁”的羅生門事件，接著又是“周一見”的阿里與百聯的新零售合作。

其實這些看似突如其來的新零售O2O合作早有預兆，從阿里牽手銀泰系、入股蘇寧雲商，到之後又直接或間接投資了三江購物、聯華超市、易果生鮮、盒馬鮮生等。而京東也毫不示弱，其入股永輝超市、之後更是與沃爾瑪合作，通過交易獲得1號商城主要資產。

從這些合作都可以看出電商需要實體零售商的供應鏈優勢、議價能力、實體店網點資源等。

反之，實體業者也在靠攏電商——百聯拓展全渠道電商平臺、沃爾瑪收購1號店再與京東合作、大潤發公開表示接洽蘇寧。這些都表明實體零售商在與電商競爭的同時，他們也需要電商的導流、技術、客源和渠道。

其實大潤發股權最終花落誰家，阿里究竟還在打哪些實體零售商的主意，這些事件背後的根本性是一致的——新零售時代，線上線下也者互相需要借助對方的資源打造O2O閉環，甚至是物聯網。可以談成就合作，談不成就換另一家。於是我們聽到今天傳言A和B接洽了，明天又看到B和C簽約了。

所謂“相愛容易相處難”，雙方價格和利益談妥，便可以簽約合作，然而要真正獲得商業效果並非易事。

首先，零售行業具有區域性特點。

不論是沃爾瑪、家樂福還是百聯系，在整個中國市場都很難做到所有區域全覆蓋，並在所有地區都做到第一。零售企業基本都是區域為王，在北方市場非常成功的物美，到華東地區始終發展緩慢;在福建區域稱王的永輝超市，即便以合資形式進軍上海，依舊並未打開太大的市場格局。

這也就意味著，電商與實體零售商合作後，至多只能進行區域型O2O聯動，要布局全國市場則需要不斷收編各區域龍頭零售商，這需要大量資金和長期洽談。比如，截至2016年6月30日，大潤發和歐尚打包上市的高鑫零售在全國共有421家大賣場，門店中有約9%位於一線城市，17%位於二線城市，45%位於三線城市，22%位於四線城市，7%位於五線城市。因此未來入股大潤發的電商可以獲得大量三四線城市的網點滲透，但其在一線城市還得再砸錢布局。

其次，供應鏈打通和采購整合非常複雜，O2O時常很無效，因為後臺依舊各自為政。

比如沃爾瑪當年興沖沖地拿下1號店，原本希望借助後者的優勢來發展沃爾瑪在華電商業務，卻不料因為線上線下的客戶群體、購買力、商品等方面都有很大差異，導致原本想象中很美好的聯采難以開展，而且線上線下的運作思路也大相徑庭，於是沃爾瑪和1號店在實際業務上基本是各幹各的，這種“偽O2O”對沃爾瑪並不利，也導致沃爾瑪最終通過交易將1號店“拋給”京東。

類似的還有京東入股永輝超市，然而並沒有看出京東與永輝超市有多少實質的O2O聯動，基本上也是各自獨立運作，這種後臺的各自為政並非真正的O2O。

再次，就是人員溝通和對接問題。

線上線下的管理運作、獲客手法、貨品選擇甚至是廣告宣傳都很不相同。比如實體店的宣傳更多突出的是價格和品牌，產品細節不太看重。而在線銷售則需要突出商品的個性化和細節，如果放一張缺乏細節的傳統零售商宣傳圖片則銷量會直接受挫。

很多時候，電商和實體零售商之間互相不能理解對方的做法，在實際工作中，線上線下業務人員的溝通往往“雞同鴨講”，最終導致效率低下。沃爾瑪整合1號店不利的其中一個問題就在於此。

另一個涉及到人的問題是，線上線下合作者的會員體系能否接軌和共享——這也是一大整合難點，畢竟各自都有自家利益要兼顧。

最後，是資金問題。

大家都知道物流、倉儲成本是困擾電商的問題。一句“親，包郵”讓多少電商補貼了快遞費。這些都是需要大量資金來支持的。即便如百聯在上海擁有一個10萬平米體量的全渠道中央倉，那也難以覆蓋全國市場。有時候，合作並不代表著馬上賺錢，或許是雙方得馬上燒錢，就看誰能支持得住!

搭上電商的O2O合作，無疑是傳統實體零售商在低迷時期的出路，但僅僅停留於表面的“偽O2O”意義並不大。解決整合難點，真正做好線上線下聯動才有意義。

大膽關店，當下傳統零售商應該思考的最大戰略

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0227/161524.shtml

本文由稻穗兒（微信ID ：daosuier99）授權i黑馬發布，作者貞元。

在互聯網時代，面對電子商務的沖擊，很多傳統零售商都面臨增長的障礙。於是我們經常會看到下面這樣的新聞：

被高看的ZARA也開始關店說到底是線下不行！

梅西百貨關店引發連鎖效應，沖擊美國零售業！

關店關店關店實體零售只能坐以待斃?

業績下滑頻傳關店百貨垂垂老矣如何自救？

增長是一個企業生存與發展的根基，而關店一般被視為企業開始走向衰敗的標誌。所以，盡管線下零售高速擴張的黃金時期已經過去，但是零售企業依然會盡自己最大的努力尋求擴張的機會，而極力回避關店的問題。關店不僅在情感上難以被接受，而且要面臨來自於股東、員工、資本市場以及媒體等各方面的壓力。

但是關店真的有那麽可怕嗎？我們先來看兩個案例。

梅西百貨（Macy’s）VS諾德斯特龍（Nordstrom）

梅西百貨（Macy's）是美國的高檔連鎖百貨商店，主要經營服裝、鞋帽和家庭裝飾品。

諾德斯特龍（Nordstrom）是美國定位於中高端消費人群的百貨商店，起始以銷售鞋類商品為主要業務，隨後逐步擴展到女裝、飾品、化妝品、男裝和童裝等。

Macy's 和Nordstrom是美國兩家同類型的百貨零售商。在過去幾年里，二者分別采取了不同的發展戰略：Macy’s 較為保守，一直在關閉效益不好的門店。相比2009年，2015年其門店數量僅僅增加了2.3%。這還是由於2015年Macy’s收購了全美最大的美容產品零售商Bluemercury而導致新增了很多門店，其原有的門店數量基本處於負增長的狀態；Nordstrom則較為激進，相比2009年，2015年其門店數量增長了75.5%，接近翻倍。

為了比較不同的發展戰略對企業業績的影響，我在下圖分別計算了二者門店數量、營業收入、運營利潤、凈利率以及可比營業收入的複合增長率。從中你可以發現，Nordstrom的可比銷售收入和營業收入均要超過Macy’s，不過考慮到門店數量增長的巨大差距，可以認為Nordstrom的這種增長基本上是由新開門店帶來的。雖然Macy’s的營收增長不及Nordstrom，但是Macy’s顯然更加務實，其運營利潤以及凈利潤的年均複合增長率要遠遠高於Nordstrom。

富樂客（Foot locker） VS 終點線（Finish line）

富樂客（Footlocker）是運動鞋服領域全球領先的零售商，在美國、加拿大、歐洲、澳大利亞和新西蘭的大型商城擁有幾千家零售店。

終點線（Finish line）是美國領先的運動品牌鞋類、服裝零售商，1976年成立，主要出售各大知名品牌的運動鞋、運動衣等，同時還為運動愛好者提供運動賽事的紀念品。

Foot locker和Finish line是美國兩家類似的運動品類的零售商。在過去的幾年里，二者也采用了完全不同的發展戰略：Foot locker較為保守，每年都會關閉大量的店面。相比2011年，2015年其門店數量僅僅增加了0.4%；Finish line則奉行擴張戰略，幾乎每年都通過新開或者兼並將大量的店面收歸其下。相比2011年，2015年其門店數量增加了60.8%。

接下來，參照對Macy’s和Nordstrom的分析，我們同樣來計算一下Footlocker 和Finish line在一些關鍵指標上的年均複合增長率，如下圖。二者的情況，更加鮮明地凸顯了不同發展戰略帶來的業績差異。雖然由於門店數量的大幅增長，Finish line有著更高的營業收入增長率，但是在其他指標上其卻是完敗於Foot locker，甚至在兩個重要的利潤指標上Finish line出現大幅下降。

電商時代的傳統零售戰略選擇

關店，是電商時代傳統零售商不可回避的一個問題，我們也經常聽到各種關於閉店潮的報道。不過對於很多企業來說，這更像是一個不得以而為之的策略，我們也一般將之視為負面新聞而大肆渲染。

但是通過Macy’s和Nordstrom，以及Footlocker和Finish line的案例，我們發現那些敢於大膽關店，奉行穩健經營戰略的企業不僅各項財務指標增長更為健康，而且給股東的回報也更好。類似上述的對比，我們還可以找出很多，得出的結論也大致相仿。如果拉長時間段來看，我們會發現有不少一開始頗為激進擴張的零售商，在意識到這個問題之後，采取穩健的經營策略，更為大膽的在開店與關店之間取得平衡，反而取得了更大的成功。這樣的案例有麥當勞（McDonald's）、家得寶（Home Depot）等等。而始終沒有意識到這個問題，以至於在零售行業消失的案例就更多了。

這樣我們再回到文章開頭提出的問題。其實關店並沒有那麽可怕，反而有可能是企業變得更健康的開始，我們大可不必對其避之唯恐不及。通過這個問題，我還想拋出另外一個很重要的話題：考慮到電子商務的不斷沖擊、各種成本的快速上漲，線下零售的黃金增長期已經成為過去，零售企業需要從過去毫無節制的擴張戰略切入到相對保守的穩健經營戰略，而不能很好地進行切換的企業恐怕要重蹈很多公司之前的悲劇。因此，傳統零售商應該從關店開始，認真反思自身的發展戰略，並基於此制定更為穩健的運營策

從高速擴張走向穩健經營需要企業在運營策略上進行很多調整：

有節制地開店，並大膽關閉那些各種經營指標表現不好的店面；

推進精細化運營，通過提高現有店鋪的經營效益，維持公司的增長和盈利水平；

優化內部業務，保持簡單，縮減運營成本，著重改善企業的運營效率。

不過從快速擴張走向更為穩健的經營是一個巨大的挑戰，這不僅需要企業的管理團隊暫時放下對增長或擴張的癡迷，克制內心的種種欲望。而且這兩種戰略對企業管理團隊的能力要求是不一樣的。穩健經營更需要一個事無巨細，能夠把控和不斷改善經營細節的管理團隊，所以穩健經營戰略的推行勢必還會涉及到對現有團隊的補充或者換血。

關於企業增長戰略的思考

我們上面談到的更多是零售業，選取的兩個案例也都來自於零售行業，但我覺得其中得出的結論對很多企業思考增長戰略都有很強的借鑒意義。

任何行業都有一個適於擴張的窗口期，任何行業也都會經歷一個從快速增長到不斷成熟的過程。行業擴張期與行業成熟期需要企業采取的是不同的發展戰略，一個偉大而非曇花一現的企業需要擁有這種戰略切換的能力。

在一個行業快速發展的時間窗口，在保證財務能力可延續的情況下，企業就應該采取高舉高打的激進式擴張戰略，迅速做大規模，打響品牌認知，讓規模和品牌成為企業最強的護城河，不斷累積勢能。天下武功唯快不破是這個階段的要求，就像《孫子兵法》中所講的：故善戰者，其勢險，其節短。勢如彍弩，節如發機。善於指揮作戰的人，所造成的態勢是險峻的，所掌握的行動節奏是短促而猛烈的。如扣動扳機，瞬間即發。這點的代表企業是京東。在電商亂戰的時代，正是京東抓住了行業高速增長的時間窗口期，采取了在當時看起來頗為激進的一系列措施，承擔了經常遭人非議的巨額虧損，才成就了今天的地位。

當一個行業逐漸走向成熟之後，由於已經失去了“讓豬飛起來”的寶貴時間窗口期，激進的擴張戰略反而可能有害於企業的發展，正如我們在前面案例中看到的。此時，企業更應該考慮的是較為穩健的發展戰略，更多的要通過對現有業務的挖潛來實現增長，同時大力優化內部業務，縮減運營成本，提高企業的運營效率，將企業的核心業務培育成穩定的“現金牛”。

不過穩健不代表就不增長了，沒有增長的企業是沒有長久生存空間的。穩健只是說企業要克制住內心的種種不合理的欲望，放棄無節制的擴張，通過效率的提升來向現有的業務要增長，更要利潤。同時加強創新，培育下一塊有潛力的新業務，然後等待時間窗口期的開啟，all in 所有的資源。

結盟百家零售商 金立猛攻線下市場

金立董事長劉立榮

盡管手機被認為是目前競爭最為激烈的市場，盡管人口紅利已經逐漸消失，但在金立集團董事長劉立榮看來，手機行業仍然是目前最好的行業。

“線下不會被線上替代，僅僅是中國市場，線下的空間我認為不低於三千億，應該是三千到四千億之間。”劉立榮對第一財經記者表示，不僅是在中國，在全球，始終是線下市場決定著手機行業的發展。

作為一家15年歷史的手機廠商創始人，劉立榮經歷過國產手機的幾輪沈浮，在互聯網思維當道時，他也依然看好線下市場的發展潛力。而從去年的手機發展趨勢來看，線下的確呈爆發式增長態勢。GFK通訊事業部研究副總監金瑞兆告訴記者，2016年國產手機線下銷量增長達17.9%，是線上增速的3倍。

但不是所有人都分到了蛋糕。迪信通聯合咨詢集團零點發布的2016年手機零售和消費者指數顯示，截至2016年12月底，華為、OPPO、vivo三家國產智能手機的總銷量，已占據中國線下渠道手機銷售市場50%以上。

在庫存、利潤、供應鏈管理三座大山下是守是攻?在市場品牌趨於集中化下如何搶食?這些都是目前手機廠商需要思考的問題。而選擇與131家核心線下手機零售商牽手，也許是金立的答案。

 

線下“結盟”

渠道競爭是這兩年手機行業中經常聽到的詞匯。

從2015年下半年開始，隨著低線手機市場消費升級下沈，推動產業資源向線下、低線市場聚集，手機廠商也紛紛抓緊時間“跑馬圈地”。華為的千縣計劃、步步高(OPPO、vivo)的低線渠道持續擴張，以及金立等廠商深耕渠道搶占資源的做法直接觸發了國內排位的變更。憑借著全渠道的滲透，OPPO和vivo更是擠上了國內手機出貨量前三的位置。

GFK中國手機零售監測數據顯示，去年中國低線市場(四至六線城市)增速達到鼎盛時期，月同比高線城市增長率最高相差30%，即便年尾有所回落，增長率也比一線城市的銷量高出9%，遠超上年同期水平。

但隨著時間的推移，渠道的形勢也出現了變化。“如果去年是渠道之年，今年將會是效益之年，如何維持各級市場良性的增長以及提高單店產出能力都將考驗手機企業的內功。”金瑞兆對記者表示，鄉鎮市場的紅利將在2017年開始逐漸減弱。

“的確，2017年的手機市場競爭將會非常激烈，市場也要求著更高的毛利率，這次是集團牽頭，把代理商和零售商聯合起來了。”金立集團大客戶部總監周超告訴記者，在渠道上，金立這一次想的非常明白。

渠道合作夥伴

近日，金立正式宣布與迪信通集團、三胞集團樂語通訊、國美集團、蘇寧集團、浙江話機世界、河北國通等全國131家核心零售商“結盟”，成立“金鉆俱樂部”，並與131家金鉆成員共同簽訂了總數為413萬臺的2017年度銷售目標，這在金立今年的3000萬臺銷量“保底目標”中，幾乎占去了六分之一的份額。

金立集團副總裁鄧莉表示，要為這些聯盟中的零售夥伴提供定制的產品，包括差異化的配置、專屬的顏色，甚至是新開幾條生產線提供“個性化”產品，而在她的講話中，擴大合作夥伴利潤空間被提及多次。

金鉆俱樂部簽約量

據鄧莉介紹，今年金立成立了新的部門專職服務大客戶，並且對代理商提出了具體考核要求，是否能否滿足零售商的各種需求，都是被納入考核的重點。“今年也是第一次系統的提出分區域的組織沙龍，可以按照季度，也可以按照區域來開溝通會議，為的是定時傾聽大家的聲音。”

迪信通總裁金鑫在會後接受記者采訪時表示，這個社會到了資源越來越集中的時候，品牌、廠家都在集中。“今後我認為有一個虛擬陣營的說法，就是誰跟誰是主要的親密合作夥伴，誰跟誰是普通的合作夥伴，現在的互聯網就是這麽分的。手機行業雖然步伐慢一點，但是金立就是在逐漸踐行這件事情。”

 

能否突圍?

結盟零售商，是金立今年對渠道的一個表態，但在渠道戰中，競爭對手並不弱小。

OPPO副總裁吳強此前告訴第一財經記者，OPPO線下門店已經有20多萬家。這個數字遠超華為，也是像魅族這類品牌的10倍。緊挨著OPPO門店的vivo也完成了渠道的密集織網。目前vivo線下零售店數量已經達到25萬家，售後服務中心已達430余家。

而據記者了解，金立在全國有超過10萬多個合作網點、7萬多個專區和30余萬節專櫃，同時配備了7萬多名專業導購人員，僅僅依靠金立自身的力量，網點的觸角並不及OPPO和vivo。

“並且，OPPO和vivo保姆式的風格讓渠道管控能力變得非常強，裝修不用操心，有資金支持，售賣不用擔心，有導購培訓，控貨能力和利潤優先的原則讓不少店鋪成為了這兩家廠商在鄉鎮市場的據點。”金瑞兆對記者說。

在戰略會現場，被記者問及如何與OPPO、vivo競爭時，劉立榮並沒有正面回答，而是把問題拋給了合作夥伴，“你們怎麽看?”

迪信通總裁金鑫笑了笑，說“現在的經銷商肯定要賣國貨，而金立肯定在國貨里面最好的之一”，而國通董事長何洪友則說，金立給客戶的壓力沒那麽大，我想說做金立的經銷商很幸福，特別幸福。他預計，今年金立的銷量增速最低超過30%。

而在現場，出席的嘉賓中不少是零售渠道中的一把手，並且零售品牌頗具實力。比如三胞集團旗下的樂語通訊，目前業務覆蓋230余個城市，擁有約2,000家門店，年銷售額超過120億元。而總部位於浙江杭州的話機世界集團，在浙江、安徽等地擁有500多家直營門店，入選中國民營企業500強、中國服務業500強。

零售渠道商中的代表

“131家合作背後是金立和所有零售商織的一張大網，它也可以對金立的自有門店做補充。”現場的一名代理商對記者說。

金瑞兆則認為，鄉鎮市場的競爭力體現為“以門頭為代表”的圈地上，在線下零售中，通訊獨立店已成為各方爭奪的焦點，這個業態占據著線下零售47%的份額。

由此看來，金立在渠道的一戰，也將是零售渠道上搶奪線下資源，鞏固自身的一戰。

小零售商抱團取暖 | 樂言商業

在永輝超市、大潤發、家樂福等大型商超紛紛加入阿里、騰訊陣營之際，區域性小零售商似乎遭到冷遇。

零售業是非常區域化特性的產業，除了幾家大型零售商，其實在全國還有更多零散的區域小零售商，他們在各自當地的市場具有一定的份額，可是相比全國大型零售企業而言，這些中小零售商的采購能力和議價能力都不強，而且缺乏強大的連鎖管理體系，最主要的是缺乏規模。
 

一位自主創業經營區域超市的業者曾跟筆者打趣道：“我倒是想要被收購啊，零售薄利而繁瑣，如果被收購，能有個好價錢，我是非常願意的。可惜我這樣小的規模，人家大企業看不上我呢！”

既然站不上隊，這些中小零售商就需要自己尋找出路，抱團取暖成為一種不錯的選擇。

數月前，河南金好來、浙江海港超市、福建冠業、安徽樂城、浙江萬客隆、合肥聯家、濮陽綠城等20多家區域中小零售商聯合成立了螞蟻聯盟，該聯盟由鄭州螞蟻合眾商業管理有限公司運營管理，實行董事會管理制度，截至2018年3月底，螞蟻商業聯盟已經發展到24家成員企業，覆蓋全國15個省市，共計經營1000余家零售門店、年銷售300多億元。該聯盟每個月可以簽約2～6家新的合作夥伴。

運營管理方面，首先是聯合采購和議價權。抱團的直接效果就是以千店規模去聯合采購，小型零售商們能獲得更低的進貨價，同時也掌握了更強大的議價權。

其次，小型零售商缺乏完善的後臺體系和統一培訓等，形成聯盟後，可以建立一個公用的體系平臺。因為平臺的建設需要大量資金投入，小規模門店無法攤銷成本，只有形成聯盟後才能使用得起平臺。而培訓也是如此，大型企業必須有完善的制度來管理公司，而小店則更多的是依靠“人治”，並非體系，所以很多區域小零售商是缺乏培訓的。有了抱團取暖之後，這些小業者也可以提升人員培訓和企業管理。

再者，高毛利自有品牌商品的開發。在中國市場，大部分的商超內自有品牌商品比例都小於5%，而在歐美零售市場，自有品牌商品占比可達20%～40%，目前不少企業都在嘗試擴大自有品牌商品，因為該類貨品的成本和售價都有優勢。小型零售商缺乏單獨研發商品的能力，而在抱團之後就能一起研發，並且聯合生產和銷售。螞蟻聯盟曾嘗試過年糕的研發，結果獲得高達40%左右的毛利率。

當然，小型零售商的抱團取暖也有不少挑戰。比如在聯合采購的同時，還需要改變代理商供應鏈架構，畢竟部分商品的貨源被牢牢掌握在強勢代理商手中，要跳過他們的渠道並非易事，且供貨方也要衡量利弊得失，這需要小型零售商聯盟與之博弈。

在商品的研發和各個企業的管理方面，還存在區域差異化，有時候不能一條規則用到底。自有品牌商品的開拓需要抓準那些弱品牌化的高毛利商品，否則以目前大部分消費者依舊是認準大品牌商品購買的消費習慣來看，自主研發的自有品牌商品要在短期內占領市場是非常困難的。

在筆者看來，抱團的規模並不是說越大越好，規模太大也會給聯盟的管理和利益一致性帶來問題。且零售商在選擇盟友時要清楚互補原則，比如優先覆蓋空白地區的業者以及相對互補的業態，這樣可以在區域分布和經營協同上更加具有優勢，有時候甚至還應該吸納一些相關的上下遊產業鏈者來進一步加強整體競爭實力。

易積電器：從代運商向渠道零售商轉變

1 : GS(14)@2011-03-09 21:51:46

http://www.cb.com.cn/1634427/20110308/189520.html
    如果為易積的角色做一個定義，應該是以代運營起家的小家電電子商務渠道零售商。在前有京東商城、蘇寧易購的大平台擋道，後有淘寶、拍拍等浩如煙海的小家電賣家追趕的背景下，易積為自己找到恰如其分的市場空間。

  
    
  
    

  

    
    
　　創業ID
　　公司名：廣州易積網絡科技有限公司
　　創業者：季攀 包文青
　　創立時間：2007年
　　創立地點：廣州
　　融資記錄：2010年獲IDG資本的注資
　　營業額：截至去年底，月銷售額達1300萬
　　如果為易積的角色做一個定義，應該是以代運營起家的小家電電子商務渠道零售商。在前有京東商城、蘇寧易購的大平台擋道，後有淘寶、拍拍等浩如煙海的小家電賣家追趕的背景下，易積為自己找到恰如其分的市場空間。
　　品類「減法」
　　這不算是一個轟轟烈烈的開始。2008年，曾任職搜狐和千橡的季攀與曾在T CL電腦、怡亞通工作過的包文青聯合創立廣州易積網絡科技有限公司。兩個年輕人回憶起當時的創業初衷很簡單也很寬泛「就認準電子商務是一個浪潮。」
　　擁有互聯網門戶經驗的季攀做了這樣的考慮，如果說門戶的發展是從業務的聚合到分離專注的過程，那麼電子商務應該是從大而統向垂直細分的形態演變。只是，要拿下垂直市場中的哪一塊，季攀坦言當時沒想明白。
　　於是，在公司從籌備到成立的近半年時間內，兩人先閉門做起「技術儲備」的活兒，從ER P、電子商務O A系統再到商城搭建系統平台等等自己全都做了一遍。
　
　季攀給易積定了一句口號「讓企業沒有難做的電子商務」。顧名思義，即是傳統企業發力線上銷售的時候，易積作為第三方代運營的角色體現自身「電子商務行
家」的價值。一開始，母嬰產品、化妝品、深圳廠家的手機甚至種類繁多的服裝等企業客戶，易積幾乎來者不拒。那時，季攀和包文青一週內在公司內部召開幾個產
品會議，帶著自己的團隊奔波於各個廠家客戶之間演示PPT提案。
　　對於廠家來說，電子商務可以塑造品牌，也是一個銷售的渠道。起初易積對於客戶的服務多集中在前端，即打通各電子商務平台的通路，做好產品頁面展示以及維護消費者關係的客服，但是後端的倉儲配送等環節，則仍是廠家一手包辦。
　　但不同行業決定了服務方式的多樣化，漸漸讓易積「吃不消」。「比方說賣數碼產品強調的是建立消費者信任，但是賣化妝品更多是一種感性的銷售。」季攀告訴記者。
　
　他們開始做減法，並聚焦於小家電領域。這也是基於行業傳統銷售業態所做出的決定，因為小家電「產銷關係相對簡單」。以服裝行業為例，「特別是年銷售額數
千萬到三四個億級別的」服裝廠牌更是具備多環節截取利潤的「衝動」。據此，作為服裝企業的電商代運方，結果無非是「做得不好會被廠家收回，做得好也會被廠
家收回。」
　　而小家電行業則不同。目前佔據小家電市場份額超過一半的「五大牌子」(美的、九陽、格蘭仕、蘇泊爾、飛利浦)儘是年銷額數十
億甚至百億級別的企業，其與渠道商的關係不僅分工明確而且穩定。再者，與手機、數碼相機等統購模式相比而言，小家電在線下層層加價的「金字塔」經銷體系，
電子商務「砍掉中間環節」的優勢便凸顯出來，「我們既能保證利潤，又具備給消費者一端讓利的空間。」
　　轉型的「重門檻」
　　公司的成長性問題接踵而來。「如果你只是搭建平台客服，這與廣告公司的商業模式並無差異，相當於市場補充工作一樣，雖然也能掙一點錢存活下來，但不容易長大。」易積需要對客戶有更深入的滲透。
　　易積與小家電行業客戶建立戰略型夥伴關係，將自身定位為電子商務全鏈條服務商。一方面，易積開始自建庫存倉儲和配送;另一方面，之前的服務費 銷售分成徹底轉化為進銷差價的模式。至此，伴隨著客戶減法的同時，易積也完成自身的轉型———從代運商向渠道零售商的轉變。

　實際上，國內首家登陸資本市場的汽車經銷商中升集團控股有限公司在香港聯交所成功IPO的消息給了季攀啟發。「左手是經銷商，右手對接終端用戶的模式，在小家電領域的電子商務市場完全存在相同的機會。」
　　搖身一變成為渠道零售商之後，易積開始在小家電領域的電子商務市場大舉「攻城略地」，在具備流量優勢的淘寶商城為客戶開設旗艦店、專賣店、專營店銷售小家電產品，這也決定了銷量和規模成為易積的業績指標，「主流的客戶在哪裡，就打向哪裡。」季攀說。
　
　作為易積的客戶之一，蘇泊爾在淘寶商城上的官方旗艦店定位於形象店，其產品價格不能被隨意調整。這與易積衝擊銷量而適時調整價格的策略相左，季攀的回答
很堅決，「你堅持你就拿回去(自己做)，我自己另外開一個(專營店)。」季攀告訴記者，「我要的是生意邏輯而不是廣告邏輯。」
　　轉型之後，易積無論在倉儲物流的投入，抑或庫存現金流方面壓力倍增。去年5月份，ID G完成對易積的戰略投資，而季攀也透露，新一輪的融資不久之後將會揭開面紗。
　　前後夾擊的空間
　　在季攀看來，代運商出身的易積轉型實屬必然。「代運營是階段性市場，這個市場比較長尾，就跟廣告公司長尾一樣，很難有企業在代運營市場上做出幾十億的規模，門檻低的創業者是可以選擇代運營的。」季攀說。
　　然而，轉型渠道零售商之後的易積電器，在前有京東商城後有淘寶賣家的夾擊下，它的生存空間在哪兒?
　　「比方說京東(小家電)出貨一個億，那麼易積爭取出五千萬。」季攀介紹說，在規模的比拚下，目前易積電器與京東商城等B2C大賣家相比，基本形成50%商品同價，30%略貴，而20%略比競爭對手便宜的優勢。在物流配送上，易積在中山、順德、北京、上海四地分倉。
　　而面對網上無數的小家電「小賣家」威脅，季攀並不怎麼擔心。他認為，不論是草根式賣家抑或「網上串貨」的線下經銷商，都會面臨電子商務成長的瓶頸。「企業的擴張管理怎麼做?而讓經銷商理解網民也要3-5年後才能搞明白。」季攀覺得這一時間的空當足以為易積構築高門檻。
　
　未來的問題無非是渠道的擴充，還有品類的延展，季攀已經做好規劃：他把B2C平台比喻為互聯網上的地產商，只要易積能成為招牌門店便不愁被邀請進駐的機
會;而當易積在小家電領域做足三四億的銷售額時，則再「自立門戶」拓展其他品類銷售，「這個品類，要與易積小家電的主流客戶群是吻合的。」

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C觀點 - 施永青 豬肉零售商競爭失勢 (2012年01月11日)

1 : GS(14)@2012-01-14 16:17:48

http://www.am730.com.hk/article.php?article=88606

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零售商尋出路 齊往前海搶灘

1 : GS(14)@2015-07-06 16:19:36

http://www.mpfinance.com/htm/finance/20150706/news/ea_eaa1.htm

【明報專訊】舖租人工節節升，加上內地自由行客減，香港零售業可謂「哀鴻遍野」，尋求新出路。今年初前海表示將在年內建成港貨中心，邀請本港零售商進駐，引來各大商家搶灘。其中莎莎(0178)將在港貨中心租用4000至5000方呎的店面，而大昌行稱這是很大的商機，惟「玩法仍不清楚」。

明報記者 魏嘉儀

莎莎主席兼行政總裁郭少明日前對本報稱，莎莎正洽談進入港貨中心的事宜，若順利的話，預計今年可以進駐。他稱港貨中心在保稅區內，由招商局(0144)負責港貨中心的招商，包括與商家商談合作細節。郭少明稱現時對前海仍處於「試水溫」階段，不敢拿太大的舖位，因為現時稅率優惠主要針對日用品，對化妝品的稅率仍較高，表示會觀望政策動向再作進一步部署。

大昌行：商機大 惟政策不清晰

而今年初開始向內地市場推出跨境電商平台「大昌優品」的大昌行(1828)，現時網購主攻母嬰產品和護膚品，代理品牌包括美贊臣、安怡、雅詩蘭黛、蘭蔻等，計劃年內在廣州的商業旺區開設跨境電商的體驗店，增加「大昌優品」知名度。

大昌行行政總裁葉滿堂表示，部分產品如奶粉，免稅之後甚至較在香港的售價更低，因為香港舖租很高。他稱「前海是一個很大的商機」，如果港貨中心的概念可以實現，配合上網購模式，「相當於全國都可以享受免稅或減稅的進口貨品，中國市場就開放了」。大昌行已經在前海註冊公司，他稱若港貨中心開業，大昌行亦將進駐，並通過「大昌優品」的網上平台銷售免稅產品，但坦言現時具體的政策仍不清晰，「例如港貨中心在保稅區裏面，消費者能否自由出入購買貨品？又例如港貨中心的模式是否可以推廣至全國，變相大減進口稅？」

華潤萬家直銷中心搶先營運

雖然港貨中心未正式開業，但已有商家開始利用政策優惠在前海做類似生意。華潤萬家日前聯手招商國際，在前海保稅區的海運中心口岸樓開設名為「e萬家」的跨境電商直銷中心，消費者可在現場落單，產品通過保稅區倉庫直接清關後，將郵寄給買家。

招商局持有40%股權的合資公司深圳保宏電子商務綜合服務有限公司進口部總經理馮泉，日前透露招商局和前海合作發展港貨中心，招商局負責招商，但未定招商局在港貨中心會否有股權。他表示，利用保稅區的稅務優勢，跨境電商營運成本可減三成，模式可複製到全國7個保稅區。

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2 : GS(14)@2015-07-06 16:20:03

http://www.mpfinance.com/htm/finance/20150706/news/ea_eaa2.htm
假貨多成本高 Plukka：暫不拓內地
2015年7月6日

【明報專訊】雖然不少港商憧憬前海的商機，但亦有想開拓中國市場的外資電商明言，稅率並非該市場最重要的門檻，產品質量、營銷費用等因素更阻礙商家進入。

成立於2011年、總部位於香港的珠寶電商平台Plukka，目前逾八成訂單來自美國。Plukka創辦人Joanne Ooi表示，Plukka主打設計特別的珠寶款式，她認為現時香港和內地的大城市逐步都有一批欣賞和注重珠寶款式設計的消費者，有意進一步開拓大中華市場，「但進入中國市場難度很大」。

騰邦拒進港貨中心

Joanne表示，暫時不會考慮在前海或者其他自貿區開拓業務，因為關稅並非她最「害怕」的因素，「中國內地的電子商務，假貨很多，導致大家不相信網購，良莠不齊讓好產品難出頭」，她還表示內地的營銷成本很高，「除非找到在內地有電商經驗的珠寶商當合作伙伴，否則不會貿然進入內地市場」。她稱周大福(1929)、周生生(0116)等均是潛在合作伙伴。

而首家在前海開業的跨境電商騰邦，3月底試業一星期之後因客流太大，備貨不足而停業入貨，其後重開。騰邦跨境電商運營總監余海躍稱內地市場對進口貨品需求巨大，這盤生意容易令市場其他零售商家感到受威脅，因此雖然招商局早前有邀請騰邦進駐港貨中心，但騰邦憂慮政府項目的靈活性不足，或要兼顧多方利益而推遲開業，所以堅持自己經營而無意進入港貨中心。

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iPhone6s 炒燶零售商急散貨

1 : GS(14)@2015-10-05 07:05:52

【本報訊】「十一黃金周」雖已來到，不過對iPhone6s系列銷量似乎未有帶動。有「iPhone集散地」之稱的先達廣場，多間店舖罕有地在新機開賣首周，已公佈各種型號的賣價，而收機價除玫瑰金外，其他型號都已跌破官方建議零售價。蘋果短時間「炒燶」，亦令多家零售商及電訊商急於散貨，多家電訊商在新手機推出，短短三日已容許用戶隨時買新iPhone上台。受中國及香港同步銷售、蘋果在中港供貨量多，以及新機外型與舊款iPhone6系列相若，減低用戶換機需求等多重因素衝擊，蘋果新機推出短短數天即告「炒燶」。先達惟一仍有薄利的型號是玫瑰金iPhone6s，但只有數百元水位。至於先達部份iPhone6s型號的售價甚至低過官方零售價，例如有店舖標明，iPhone6s太空灰色64GB賣6,300元，較蘋果官方零售價的6,388元更便宜88元，兼有現貨，反映商戶「走貨」套現味濃。蘋果新機「炒燶」，過往包括豐澤及百老匯等多間新機開售後一直缺貨的零售連鎖店，都罕有於新機推出後一周就有現貨出售。至於電訊商亦在新機發售後短短數天，即供客戶即時買機上台，毋須預訂。不過仍有「水位」的玫瑰金，客戶仍未能選購。





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20151002/19317521

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春節無助2月零售 料跌逾一成 1月銷售貨值跌6.5% 零售商採「自然流失」

1 : GS(14)@2016-03-04 23:27:58

【明報專訊】本港1月份零售數字按年下跌6.5%，惟香港零售管理協會會長鄭偉雄表示，2月份情?更不樂觀，即使在春節效應下，仍料有雙位數跌幅，尤其依賴旅客的行業，如珠寶鐘表、化妝品等，跌幅或高達兩至三成，故不排除個別零售商或出現凍薪及裁員情?。有珠寶商承認，2月份生意額下跌兩成多，惟不會裁員，而是讓員工「自然流失」。



政府統計處昨日公布今年1月份的零售數字，期內銷售貨值按年下跌6.5%至435.67億元，按年表現仍未扭轉跌勢，當中跌幅最高為雜項耐用消費品，達29.29%，電器及攝影器材，與珠寶首飾、鐘表及名貴禮物則緊隨其後，分別下跌19.71%及16.26%(見表)。

依賴旅客消費行業成重災區

鄭偉雄預期，零售市道2月比1月更為嚴峻。他透露，進行會員調查後，大部分零售商於2月的銷售數字，均錄得雙位數字下跌，當中主要依賴旅客消費的行業更成重災區，如化妝品跌兩成、珠寶鐘表行業銷售額更按年跌三成。他續指，去年底會員普遍表示今年會加薪3%至5%，惟經過上月後，部分會員表示會重新考慮，有個別零售商稱會凍薪。

鄭偉雄估計，部分零售商會在人手方面進行調整，如減少兼職人手；同時料個別會關閉部份店舖，或由街舖搬入商場，但大規模的倒閉潮，則須視乎今年首季整體銷情。

周生生(0116)大中華營運總經理劉克斌透露，2月份生意額按年下跌兩成多，較預期差，主要由於旅客數量及股市大幅波動影響購物意欲所致；集團亦已於去年第2季開始部署減少店舖數目，人手亦隨之減少，但就不會裁員，而採取「自然流失」策略，人工方面亦已於今年1月上調，幅度與市場水平相若。

周生生：生意遜預期 擬削舖

九龍錶行董事總經理黃錦成也表示，2月份生意額按年下跌一成，旅客減少之餘，買的都是日用品；惟現時沒有裁員打算，店舖方面亦不會有太大變動，新入職員工更獲2至3%的加薪。至於CEC國際(0759)主席林偉駿則表示，他早預料到今年2月的銷情不會太理想，故去年10月開始部署減少入貨，惟2月的生意額仍跌15%，較預期中的5至10%差；但不會裁員，不過同時亦不加薪。

明報記者 徐寶文



來源: http://www.mpfinance.com/htm/finance/20160304/news/eb_eba1.htm

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本港英品牌零售商暫未降價

1 : GS(14)@2016-07-08 07:56:08

【明報專訊】早前有英國傳媒列出英鎊下跌的「掃貨清單」，包括當地名牌手袋、住宅物業等。雖然本港多個英國品牌零售商現正進行減價，不過，英國脫歐以致英鎊匯價急挫至今僅兩星期，多個零售商職員表示，清貨優惠與近日英鎊下跌無關，亦暫未收到因英鎊急挫而下調產品定價的通知。

董耀中：港人遊英意欲大增

英國手袋品牌Mulberry本港分店職員稱，本港門店貨品早於英鎊急跌前購入，認為英鎊匯價影響未會於短期內反映，「至少要清咗之前嘅存貨，先再考慮下調價格」，暫時未收到降價通知。

經典英倫品牌Ted Baker本港分店職員表示，公司最新一季男裝恤衫確實已下調定價，恤衫原本售價為1250至1300元，現下調定價最多一成至1150元。不過，下調價格決定早於一兩個月前落實，估計與英鎊持續下跌無關。該職員又極力推薦於英國門店購買，直言「計埋退稅，比香港平好多」。以一件男裝恤衫為例，本港售價1295元，倫敦約85鎊，以每英鎊兌港元10.1算計，相當於858港元，較本港廉宜33.7%。

英鎊大跌亦觸動旅遊業，旅遊業議會總幹事董耀中表示，英鎊匯價下跌令港人遊英意欲大增，相關團費或會調整，要視乎情况，目前未有定案。


來源: http://www.mpfinance.com/fin/dai ... 4771&issue=20160707

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