世界公民，是全球最大食品公司雀巢的自我定位；「創造共享價值」，則是它扮演世界公民角色的方式。賺取商業利益的同時，它們努力地在全球各角落，試著留下能永續存在的正面影響。 位在瑞士第五大城洛桑的雀巢研究中心（Nestlé Research Center），有一座醒目的階梯，連接地面上下各樓層；雖然階梯的坡度不能算陡，但往來的雀巢員工，無論走得快或慢，都一路緊握扶手，彷彿正在通過一段溼滑的雪地。 階梯末端，有一塊小告示牌用英文寫著：請使用扶手，注意安全。一旁的雀巢職員主動解釋：「包括雀巢總部在內的很多地方都有這樣的標示，目的除了維護安全，也提醒所有人：『面對再平凡無奇的狀況，也永遠必須謹慎。』」雀巢的歷史，可以追溯到一八六六年：當時亨利雀巢（Henri Nestlé）發明了以牛奶及燕麥為主成分的嬰兒食品，經過一百五十年，這個從日內瓦湖畔小鎮沃韋（Vevey）發跡的瑞士企業，已經成為全球營收最高的食品公司。小心維護的食品安全是雀巢一百五十年來持續茁壯的基礎，但企業認同度居高的另一關鍵，則是「世界公民」的品牌印象。 在雀巢，世界公民的核心精神，是「創造共享價值」（Creating Shared Value, CSV）。 讓我們暫且跳離當下，來到二○○七年的中國內蒙古呼倫貝爾草原、額爾古納市。這一年，雀巢在此投資興建的工廠正式投產，雀巢董事長包必達（Peter Brabeck-Letmathe），特別從瑞士總部飛到這片草原：「雀巢的母國在瑞士，但它已經成為世界公民。」他接受媒體訪問時說，這片草原上每一位奶農都是雀巢的一分子，「我的責任，是讓人們共享價值。」這句宣言，早在九○年代就已成為雀巢的企業基因；雀巢總部公共關係副總監傅提格（Christian Frutiger）說，「我們並未擁有任何農場，而是將所有供應可可、牛奶、咖啡的農民視為夥伴。 雀巢有責任協助農民提供高品質的原料，雙方就是透過每一次的技術交流與生產供應關係，創造共享價值。」 信念一：做世界公民 把整條供應鏈當作自己的夥伴「對許多企業而言，CSR（企業社會責任）只是個從事公益的獨立部門；但我們是把『世界公民』的意識，整合進企業經營的每一環節。」說完，傅提格領著我們走到雀巢總部二樓，正對湖景的員工餐廳，迎面就看見戴著印度傳統頭巾的男士，與身穿西式套裝的女同事自在地交談；午餐提供歐洲、亞洲、印度等地菜色，也有符合伊斯蘭教戒律的清真料理（Halal food）。 傅提格說，光是在總部內的固定職員，就來自多達九十個不同的國家！一個公民社會的強大包容力，在這個企業具體而微地完美呈現。而包容的另一面，是尊重不同，「雀巢在全球有四百多座工廠，但每一家分公司，也同時是最在地（local）的企業。因為學習尊重並融入各地的文化、習俗、法律，是創造共享價值的基礎。」因應各地區的不同文化與社會需求，雀巢創造共享價值的計畫，像是超商架上的食品一樣琳琅滿目。 信念二：在地化 針對不同國家問題，調整奶粉配方在越南、巴基斯坦、斯里蘭卡等咖啡產地，雀巢與當地政府及農民合作，發展最多可以省下六○％用水量的灌溉技術。在菲律賓，嬰兒腦部發育遲緩的案例，比其他已開發國家高出許多，雀巢也與當地研究單位合作找出問題癥結，並開發添加鐵質的特殊奶粉因應。 在包括台灣的富裕國家，飲食不均衡或營養過剩造成的兒童過重，是影響整體國人健康的嚴重問題，雀巢因此籌畫全球性的「兒童營養計畫」，與政府、學校、民間組織合作，對學童傳達正確的飲食觀念。 「雀巢對社會的責任，主要著重在食物與健康層面，只是針對不同國家與區域的問題，扮演不同角色。」雀巢台灣分公司總經理崔伍迪（Mayank Trivedi）說。 除了可可、咖啡等只能在特定氣候下生產的作物之外，雀巢各分公司銷售的當地食品，原料多半來自周邊區域；這麼做的目的，是希望透過與生產者的直接互動，盡可能確保供應鏈也能遵守「共享價值」精神。 然而，雀巢也曾犯錯。例如雀巢西非的可可供應鏈，就不只一次傳出童工問題；二○一五年十一月，雀巢也主動公布調查報告，承認公司在東南亞國家使用的原料海鮮，是血汗供應鏈下的產物。 信念三：永續經營 針對童工問題，提出長期計畫「供應鏈的勞工遭受雇主壓迫，也許與雀巢沒有直接連結，卻不代表現象可以被忽視；只是這些問題，不是雀巢得以獨力解決，所以我們必須與當地的民間組織合作，改善供應鏈的勞動環境，這也是創造共享價值的具體實踐。」傅提格說。 西非的象牙海岸，是雀巢重要的可可來源地，卻也是童工問題最嚴重的區域，許多兒童為了改善家計而離開校園，到農場從事勞動。雀巢在承諾不使用童工參與生產的原料之餘，進一步深入農村，宣導讓孩子接受教育的重要性，以及未成年人不應該接觸化學殺蟲劑的觀念；另一方面，雀巢也在當地興建學校與衛生設備，讓兒童得以就近入學，試圖以系統性作為扭轉童工現象。 「我們追求的共享價值是長遠的（Long lasting）。」傅提格解釋，雀巢高階主管的內部訓練課程中，個案研討是相當重要的一環，參與者必須針對不同案例，提出類似解決象牙海岸童工現象的長期計畫，「既然雀巢希望成為一個永續經營的企業，提出長期解決方案，就是必須承擔的責任。」雀巢目前在全球有數百家分公司與關係企業，瑞士總部對於各分公司業務盡量維持最低限度的干預，這樣的分權模式，與瑞士聯邦制度十分類似。傅提格指出，尊重與責任，是雀巢經營事業最基本的原則；每一家分公司，對於如何實踐責任與創造價值享有充分的自主權，「講究民主，大概是瑞士文化對雀巢最大的影響。」「但我認為，雀巢要傳達的是一種普世價值，並不只是瑞士獨有的；就像紅十字會雖然是發源於瑞士，但人道精神是超越國界的。」原來傅提格的前一份工作，就是在紅十字會國際委員會，還曾在飽受戰火蹂躪的車臣，從事第一線救援行動。 從國際人道組織轉換到營利事業，心態調適大概很不容易吧？ 信念四：傳達普世價值 提供協助，最終全面改善人們生活「其實兩者之間的衝突與差異，比我想像的小太多了。」傅提格解釋，「對我而言，兩份工作的重要內容都是『提供協助』。 在紅十字會，我分送食物、藥品給情況危急的難民；在企業裡，我做的事情性質相同，甚至可能帶來更正面的影響。」「人道救援是幫助人們度過眼前的難關，但如果要全面改善人們的生活，你必須提供就業與長期計畫。這些價值被創造出來之後，不但不會消逝，甚至會持續向外擴張。我認為，在這裡工作能對世界產生更大、更正面的影響。」傅提格說。 訪問結束，站在雀巢總部知名的螺旋狀階梯準備拍照時，傅提格像是想起了什麼：「創造共享價值的一切，都與社會參與（social engagement）有關。只要你掌握住最核心的原則，內容可以非常多元。 」他說。說話的同時，傅提格的手掌，下意識地握住扶手，像是想抓緊那道最核心的骨幹。 撰文 / 鄭閔聲 | ||||
知名育兒暢銷書作家、部落客Choyce郭宜亭是迪士尼樂園鐵粉，迄今訪遍各地迪士尼樂園，尤其東京迪士尼樂園，造訪就超過二十次。在她眼中，迪士尼樂園讓人一去就愛上的魔法，究竟是什麼？ 第一次去迪士尼樂園，是因為帶著孩子一起旅遊，想安排一個小孩能玩得開心的地方。沒想到，不僅孩子喜歡，我自己也變成迪士尼樂園的粉絲，每年都要報到。 「敗下去」的魔法 爆米花桶、神仙教母美容院 讓孩子美夢成真 今年二月，我才又造訪東京迪士尼樂園，這已經是我第二十次來了。一入園，印象中的米奇不見了，我走進的，是這兩年讓無數女生瘋狂的動畫《冰雪奇緣》中的冰雪世界。城堡已妝點上冰晶，艾莎和安娜出現在遊行與表演中，雪寶造形的各項商品，令人愛不釋手。 這就是迪士尼給遊客的驚喜。不同季節到迪士尼樂園，都隨季節變化與節令慶典，推出不同的活動，每一次去，都讓我充滿新奇感，而此時的限定商品，更是「迪粉」(迪士尼粉絲)的致命吸引力，一看到就失去理性，毫不遲疑地「敗」下去。有一次，我們在新年期間造訪東京迪士尼樂園，園內販售的卡通玩偶紛紛換上和服造形，甚至還有扮成日本達摩不倒翁的米奇、米妮，應景又可愛。 我尤其喜歡蒐集季節限定的造形爆米花桶，造形可能是米妮的大蝴蝶結、躺在地上滑行的雪寶，或是穿著聖誕裝的三眼怪，不僅孩子很愛，帶回家就成了裝飾收納盒。 每次造訪迪士尼樂園，一定會忍不住蒐集限量品之外，迪士尼樂園裡的遊樂服務，常常提供孩子們難忘的夢幻時刻。像是女孩子酷愛的「神仙教母美容院（Bibbidi Bobbidi Boutique）」，十二歲以下的小女孩一進來，工作人員就像能實現願望的神仙教母，詢問小女孩的夢想。「妳想變成白雪公主、睡美人還是灰姑娘？」然後根據願望，使出魔法，從髮型、迷你指甲、公主服裝和鞋襪，為小女孩一一裝扮。 接著帶小女孩進到一道神祕的門裡，歡聲地念一串魔法咒語「Bibbidi Bobbidi」，「嘩」地一聲打開鏡子，小女孩瞬間看見鏡子裡的自己，變成如假包換的迪士尼公主，這是夢幻成真的一刻。 不哭泣的魔法 清潔員即興發揮、遊行感動人心 魅力隨處可見 全世界的迪士尼樂園中，我最喜歡的是東京迪士尼樂園。這裡成功地把日本文化融入迪士尼元素，園區內的服務細節，樣樣都窩心到心坎裡，讓人能由衷地感受，並打心底快樂起來。我親眼看見，孩子在園區中跌倒，或因故號咷大哭，一旁的清潔人員會立刻出現在身邊，手中的拖把或澆水器立刻變成取悅的工具，在地上熟練地畫出一個米奇的臉，孩子們的哭臉馬上轉為驚喜。 迪士尼園內的無障礙空間設計更是貼心，不論是輪椅或嬰兒推車，在進入餐廳或各種設施，都能通行無阻。有些遊樂設施還會多一、兩節超大車廂，讓輪椅可以直接推入。 三年前的夏天，我受邀到東京迪士尼樂園參加三十周年慶，迪士尼把花火秀改為祭典秀，搭配噴水秀的變化，讓遊客享受清涼暢快。遊客最期待的遊行表演也是三十周年限定，從看到《愛麗絲夢遊仙境》的撲克牌士兵、《玩具總動員》的胡迪和巴斯光年，到壓軸的米奇和米妮乘坐著載滿氣球、高達三公尺的米奇花車出現，這些以氣球為設計概念的三十周年限定遊行，不僅有從小熟悉的角色在眼前又唱又跳，小木偶皮諾丘還用可愛的聲音鼓勵遊客們：「大家一起唱、一起跳吧！」那一刻，覺得自己真的離開現實，進入迪士尼的世界中，不知不覺笑得開懷，直到遊行結束，笑容還漾在臉上。 這就是迪士尼樂園的魅力，只要進到園區就會觸動童心，大人可以暫時拋下世故，回到歡樂的童年。我的孩子們從嬰兒時期第一次到迪士尼樂園玩，現在十歲了，我們幾乎每年都報到，孩子還嚷著：「如果住日本的話，可以天天去迪士尼樂園嗎？」 撰文 / Choyce | ||
83樓》地表最高辦公室 新老闆是中國人？一則耳語帶我找到周永明前大將今年三月十七日，台北一○一大樓觀景台迎來第兩千萬人次的訪客，展現它做為世界超高大樓的魅力。但，還有另一群人也正在朝一○一飛奔而去。 這趟採訪，源自於去年底產業間的耳語。從宏達電前執行長周永明的左右手、防毒軟體大廠趨勢科技的資深工程師、IC設計大廠聯發科前公關，華碩手機zenfone一整群UX（User Experience，使用者經驗）設計師……，這群軟體人才都被挖角到這棟台灣最高樓上班。 挖角他們的這些公司，有的只是新創企業，員工人數連他們前東家的一％都不到，但卻不影響這波人才大跳槽。「一〇一已經成為台灣軟體人才最新群聚地，」一位在社群行銷公司任職的產品經理形容，他也已經把履歷擲向一〇一了。 但當我們進一步追蹤竟發現：他們的新老闆都是中國人! 當台灣正值由硬體朝軟硬整合邁進的時刻，關鍵人才竟正被中國軟體公司吸納。 失去軟體競爭力有多嚴重？簡單的說，從大數據到人工智慧與機器人，這些業務，沒有軟體，就不可能展開。 下述證據也正說明，台灣不可以沒有軟體，若失去，這將是影響經濟命脈的國家級危機。 一、軟體正吃下全世界：十年來，全球市值前十大公司，軟體公司已經從一席到搶下四席。 二、硬體已無增值空間：第一名的蘋果(Apple)，年營收二千三百多億美元的真正價值，來自軟體。 二〇一六會計年度第一季財報顯示，iphone銷售幾乎零成長，但來自iTunes、App Store目等的軟體加值服務，營收較前年成長二六％。 放眼台灣，電子五哥的邏輯都還是以硬體為主，如何產業無法轉型，而持續貶值，對經濟傷害不言而喻。 三、軟體人才正成為稀有財!根據一〇四人力銀行最新估計，台灣軟體人才需求跟三年前相比，已暴增八六％，平均每二.八個工作機會，在搶一位人才(詳見九十六頁圖)。 趨勢科技台灣暨香港區總經理洪偉淦指出，軟體人才重質不重量，一人抵一百人用。前幾年，台灣 38樓》” 兇狠出名的 陸企基地 小工程師出身，他幫中國防毒軟體龍頭，從無到有布局海外軟體人才就大批到中國上班，但現在，中國老闆更直接駐點台灣一〇一大樓大挖角。 登上高速電梯，來到一〇一商辦最高樓層八十三樓，雪豹科技所在地。成立於二〇一四年的雪豹，是全球最大手機工具App開發商獵豹移動在台灣的合作夥伴，但業界都知道，其中資色彩濃厚。 「這裡，是地表最高樓層辦公室，」這是雪豹公關趙郁竹的介紹詞。兩年來，雪豹吸納了二百五十多位來自台灣知名企業的員工。 三十一歲的產品經理楊書欣，從宏達電跳槽到雪豹，只為了親身體驗「聽說中國網路公司很厲害」繼續，我們往中樓段移動。推開位於三十八樓「網智科技」大門，映入眼簾的鮮綠色代表和平與柔軟，但這裡背後的老闆，是以競爭「兇狠」聞名的中國最大防毒軟體公司!——奇虎36〇。 和雪豹一樣，網智同樣是定位為奇虎在台灣的合作夥伴，但是從牆上漆上的企業色來看，兩者關係緊密。 這件事。獵豹如今市值已和宏達電相當。 採訪初期，我們還遇到從宏達電軟體架構部門資深總監跳槽到雪豹的曾詠超。在宏達電，他負責旗艦機的軟體開發，是周永明關鍵的左右手，周永明需要軟體研發部門的意見時，第一個就找他。(編按：採訪結束時，曾詠超離開雪豹去參與新創公司，詳見第一百零二頁)三十八歲的范紀鐘(詳見第一百頁)，是這裡從無到有的幕後推手，六年半前，他從趨勢科技資深工程師跳槽奇虎，「我是趨勢寶寶，從服國防替代役就進入趨勢。」趨勢科技是台灣軟體界指標企業，更以「對工程師很好」出了名，但范紀鏜選擇轉戰。 現在，他是奇虎第三把手，負責海外產品研發、市場開發等，奇虎交付他的任務，是總經理職務，而不只是一個研發主管。 緊接著，我們進入低樓段二十一樓的明辨科技。 即便這裡近期傳出，美國分公司裁員的訊息，甚至台灣也可能吹熄燈號，但其一年之內，已經招聘了八十名軟體研發人才，包含宏達電與華碩的使用者經驗設計團隊。明辨專注在智慧型手機和物聯網平台作業系統開發，有個大名鼎鼎的投資人：中國半導體投資巨鱷紫光集團，預計投資一億美元。 明辨創辦人宮力是瀏覽器火狐(Mozilla Firefox) 前全球總裁兼台灣Mozilla執行長，他的名氣，吸引聯發科、華碩等人才，轉而投奔這裡。 其實，一〇一內大樓的中資企業多，已經是公開的秘密。如中國電腦龍頭聯想、中國最大網路公司騰訊旗下的通訊軟體微信(WeChat)，也曾進駐，甚至在官方樓層介紹中「消失的第四十四樓」，也傳出整層樓是租給山東商會，該商會專門接待到台灣的同鄉企業。 但這群台灣未來關鍵人才，卻悄悄隱身在這棟台灣商務租金最貴的大樓。 「在這些公司(陸企)工作的台灣人變成隱形族群，不太敢讓人家知道，就是民族情結，變成一個不能說的秘密。」曾經在華碩與聯發科工作，現在擔任明辨的行銷策略總監羅韋倫說。 值得注意的是，當我們深入追訪發現，他們捨台資就中資，絕非只是因為中資薪水較高的原因。 第一、也是最大的推力是，台灣長期也漠視軟體的重要性。 根據台綜院研三所所長蘇漢邦撰文所述，台灣太重硬輕軟，〇三年到一三年，台灣科技創新應用產業(以資訊軟體產業為例)支出與資訊硬體支出的比率為四九％比五一％，但是，在歐美，這比率卻已經達到七四％比二六％，走向完全相悖。 2/樓》 紫光投資的 小公司 台大電機人不去晶圓廠理由:怎知我是不是做創新的那個？ 華碩、廣達與台積電的硬體為主公司內，軟體人才只是附屬角色，難成為核心。一位跳槽到中資軟體公司的台大電機系畢業生對我們分析，若他進入晶圓代工廠，面對的是十年前就建置好的系統，只能微調改善，就算進入較有軟體人才舞台的IC設計公司，「但他們上萬個人，我進去，怎麼知道我會不會是那個做創新東西的人？」Google台灣董事總經理簡立峰則說，台灣硬體產業太強，反而變成劣勢，「這使得台灣的軟體人才，不知道自己可以做得不錯。」中國軟體新創公司給了這群人想像空間，舞台變大，而且能真正「觸摸」到第一線的消費者。 「趨勢要工程師專心研發，我的部門叫作PDG (研發部門)，之後是SEG部門(維護部門)，它讓你專心研發，王於產品的維護就交給另一批人去做，可是你永遠不知道用戶使用情形。)范紀鍠說，這是他離開趨勢科技，轉戰可以直接面對奇虎五億多用戶的第一考量。 「成就感和舞台，是軟體人才致命的吸引力。」獲鴻海投資一億八千萬元的遊戲教學平台商——你優(BoniO)執行長何志宏說。 其實，這群人才過的生活並不輕鬆。雪豹資深工程師李盛偉說，生活比以前在宏達電還累，「我有時候(週)六、日也要工作，因為用戶(週)六、日也在使用產品。」曾詠超則是這樣形容在獵豹的日子：像每天都在打選戰，沒有一刻能夠放鬆。 吸引這群人才的拉力則是，這群借力台灣人的中國老闆，是把台灣當作打國際戰的前哨站。 獵豹移動總裁徐鳴對我們表示，當台灣軟體人自評「CP值(性價比)很高」，他卻認為，台灣人最大的優點其實是：「大機會時代，不成為機會主義者。」他指的是，根基佳，但卻很務實、實在。 這讓台灣人才成為它們遠征海外時的艦隊隊長，甚至，一〇一大樓更是他們最好的名片，第一次接觸國際客戶，對方不一定看得上這群新創公司，但他們只要說自己位處於一〇一的世界高樓地位，卻反而容易被記憶。今日，企業如獵豹，全球有六億多用戶，用戶遍及五十多個國家，七八％營收比重來自海外。 走出 1〇1》 殺進校園搶人才，九月還要到台政清交開創業課「美國是高地，台灣是我們通往高地的階梯。」徐鳴說。一推一拉之間，人才自然轉向。 現在，台灣卻仍是用過去的態度，對待未來的人才。曾任Google亞洲區硬體管理總監、現任行政院長張善政接受本刊專訪時直批，台灣軟體市場非常不健康，而且是由政府開始，竟然用工作時薪去計價一個產品的價值。「你花多少時間想出這個idea (點子)？一小時，(那)你只值五百元，不會鼓勵人家用創新心態去設計軟體。」但這群中國軟體公司卻這樣「聚人」。 雪豹科技不僅挖角，今年九月開始，還要深入台、政、清、交等大學裡開設創業課程，要比台積電、聯發科從更早期就進入校園養才。甚至，雪豹跟獵豹支持的「紫牛創業協會」已經是台灣最活躍的創業組織，光是最近兩個月，紫牛舉辦過的各種論壇與活動，已經超過十五場，參加人數約一千五百人次。 別小看一位軟體人才出走的影響力。如廣達董事長林百里所述，未來所有產品都是軟體做的，就像iPhone、iPad背後是同一種硬體電路，只是換上新軟體，就能賣越來越高價。反之，則相反。 我們同意，人才流動是市場機制所致。如洪偉淦所述：「中國崛起、國際化，本就不可擋，如同任一家外商，就算中國不來挖(我的人)，別人也會來挖，我們應該中立看待。」 (詳見第一百零八頁) 但這波人才轉移中資企業的追蹤，確實值得我們再深思:論資源，台灣的宏達電與諸多大型企業，都不輸大樓內的中國軟體公司。 獵豹成立在二〇〇九年，當時宏達電已有四千億元市值，絕對有布局條件。 但論征戰野心，台灣企業卻望塵莫及。反而是對方，懂得借力台灣的「制高點」遠征全球。 視野與思維或許才是讓台灣把未來人才推出去，難以被台灣公司所用的真相。 如洪偉淦所述：「我們沒有提供足夠的價值把人才留在台灣公司。」一日不正視這問題，人才出走的國家級危機，就會繼續存在台灣。這，就是我們在這趟追蹤之旅過後，最扼腕的發現。 台灣沒舞台，軟體菁英1〇1當跳板出走看需求:全球掀搶軟體人才潮，美需求5年將增22％、德需要3.6萬人看舞台:跳槽獵豹、奇虎，影響全球12億用戶看待遇:跳槽後平均加薪33％至50％，但工作時數長達12至14小時 整理：顏瓊玉 撰文者顏瓊玉 | ||||
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結盟不只是一句口號而已。大家都說公司不應互相殘殺，但夥伴關係的意義究竟何在？ 一家全國大型零售商，找上紐約男子成衣公司the Hill-Side，要求合作。the Hill-Side可以領一筆錢，但須把它的小批量產品併入這家業者旗下的一條產品線。 這讓the Hill-Side共同創辦人艾米與山迪．柯西洛（Emil and Sandy Corsillo）兩兄弟很疑惑，因為「我們不能對我們的產品有任何真正發言權，這不像是合作。」 眉角一〉合作必須對等 公司喜歡透過合作建立互利關係。根據華威商學院（Warwick Business School）最近的一項研究，近八成業者認為「日後會在合作上花更多時間」。原因很顯然：華威在對一百多家公司進行調查後發現，聯手可以表現得更好，甚至與對手聯手也不例外。 但合作是個很模糊的名詞，怎麼才算合作也難有定論。如果你在與人合作之初，不能明確界定合作對你的定義，它可能成為你的一場夢魘。且看幾位創業家，如何將合作塑造成公司成長良機。 門市收銀系統商Revel Systems共同創辦人與執行長麗莎．法爾頌（Lisa Falzone）說，真正的夥伴關係應該公平對等。法爾頌說，電腦公司直覺（Intuit）與蘋果，曾分別於一四年找上Revel要求合作，「當時包括投資人在內都向我們施壓，但我就是不肯簽字，因為我認為簽下這樣的約，日後會吃虧。」Intuit與蘋果之後讓步，簽下法爾頌認為公平的合作協議。 有七十五年歷史的老牌測試公司GED Testing Service去年找上職涯管理新創PathSource，想將這家新創的工具融入網站。 PathSource共同創辦人兼執行長亞倫．麥克（Aaron Michel）說，「問題在於，我們怎麼訂一種模型，讓一件雖然好、但不完美的產品越來越好？」兩家公司的團隊於是討論如何界定成功，應該追蹤哪些標準，及應變計畫等問題。麥克說，在整合之後，果然出現一些狀況，「但由於事先計畫完善，我們能夠很快進行調整。」眉角二〉創意、財務須符合在the Hill-Side拒絕那家全國性零售業者之後幾年，家具零售業CB2找上the Hill-Side要求合作，這個案子符合柯西洛兩兄弟的創意與財務標準：the Hill-Side要與CB2團隊合作，設計床組、家具與家居配件，除了一筆豐厚設計費以外，還能從每一筆銷售中抽成。兩家公司合作的產品於今年一月上市，並且立即暢銷。艾米說，「我覺得，它讓我對合作有一種新省思。不過能夠合作得這麼好，也因為我們在一開始就重視我們自己的時間與構想。」 蘋果前高層 教你買賣變合作 蘋果前工業設計主任、設計公司Ammunition創辦人羅伯．布倫納（Robert Brunner），教你將公司角色從買賣交易，提升為合作夥伴。 放膽全心投入 直到現在，仍然有些客戶只想雇用設計師。雖說這也沒什麼不好，但我知道，如果讓我們參與，例如讓我們持股，或在產品出售以後分紅，我們表現會更好。 重視夥伴評估 許多人認為偉大的合作，無非就是點子夠不夠好。當然，點子很重要，但你要自問的是：這些人是否很好？是否投入？願不願意與人共享？這些才是最重要的。 彈性財務模式 與一家公司合作時，可能是投資，或是可轉換公司債。由於我們有信譽，初創公司打著我們的旗號較容易籌款。合作前，應先看對方是否有興趣，然後再討論財務安排。 大企業陸續化敵為友 豐田╳福特 為對抗準備進軍汽車產業的蘋果與谷歌，豐田已經在今年與福特聯手，將福特的程式平台整合進入豐田汽車。 微軟╳戴爾 儘管雙方競爭越來越激烈──戴爾進軍雲端，微軟也推出自己的平板──戴爾已於去年宣布，將向客戶出售微軟的Surface Pro 3 平板電腦。 Lyft╳通用汽車 對共乘業者Lyft而言，最大挑戰就是許多司機的車輛不符審核標準。通用投資５億美元後，兩家公司宣布將推出租車方案，讓司機使用合格的通用汽車。 普林斯頓╳史丹福╳ 賓州大學╳密西根大學 這幾所大學都能憑一己之力推出教育科技新創Coursera，但聯手推出Coursera更能吸引創投的興趣，還能收分散風險之效。 撰文 / Kate Rockwood 譯者•陳曉夫 | ||||
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結盟不只是一句口號而已。大家都說公司不應互相殘殺，但夥伴關係的意義究竟何在？ 一家全國大型零售商，找上紐約男子成衣公司the Hill-Side，要求合作。the Hill-Side可以領一筆錢，但須把它的小批量產品併入這家業者旗下的一條產品線。 這讓the Hill-Side共同創辦人艾米與山迪．柯西洛（Emil and Sandy Corsillo）兩兄弟很疑惑，因為「我們不能對我們的產品有任何真正發言權，這不像是合作。」 眉角一〉合作必須對等 公司喜歡透過合作建立互利關係。根據華威商學院（Warwick Business School）最近的一項研究，近八成業者認為「日後會在合作上花更多時間」。原因很顯然：華威在對一百多家公司進行調查後發現，聯手可以表現得更好，甚至與對手聯手也不例外。 但合作是個很模糊的名詞，怎麼才算合作也難有定論。如果你在與人合作之初，不能明確界定合作對你的定義，它可能成為你的一場夢魘。且看幾位創業家，如何將合作塑造成公司成長良機。 門市收銀系統商Revel Systems共同創辦人與執行長麗莎．法爾頌（Lisa Falzone）說，真正的夥伴關係應該公平對等。法爾頌說，電腦公司直覺（Intuit）與蘋果，曾分別於一四年找上Revel要求合作，「當時包括投資人在內都向我們施壓，但我就是不肯簽字，因為我認為簽下這樣的約，日後會吃虧。」Intuit與蘋果之後讓步，簽下法爾頌認為公平的合作協議。 有七十五年歷史的老牌測試公司GED Testing Service去年找上職涯管理新創PathSource，想將這家新創的工具融入網站。 PathSource共同創辦人兼執行長亞倫．麥克（Aaron Michel）說，「問題在於，我們怎麼訂一種模型，讓一件雖然好、但不完美的產品越來越好？」兩家公司的團隊於是討論如何界定成功，應該追蹤哪些標準，及應變計畫等問題。麥克說，在整合之後，果然出現一些狀況，「但由於事先計畫完善，我們能夠很快進行調整。」眉角二〉創意、財務須符合在the Hill-Side拒絕那家全國性零售業者之後幾年，家具零售業CB2找上the Hill-Side要求合作，這個案子符合柯西洛兩兄弟的創意與財務標準：the Hill-Side要與CB2團隊合作，設計床組、家具與家居配件，除了一筆豐厚設計費以外，還能從每一筆銷售中抽成。兩家公司合作的產品於今年一月上市，並且立即暢銷。艾米說，「我覺得，它讓我對合作有一種新省思。不過能夠合作得這麼好，也因為我們在一開始就重視我們自己的時間與構想。」 蘋果前高層 教你買賣變合作 蘋果前工業設計主任、設計公司Ammunition創辦人羅伯．布倫納（Robert Brunner），教你將公司角色從買賣交易，提升為合作夥伴。 放膽全心投入 直到現在，仍然有些客戶只想雇用設計師。雖說這也沒什麼不好，但我知道，如果讓我們參與，例如讓我們持股，或在產品出售以後分紅，我們表現會更好。 重視夥伴評估 許多人認為偉大的合作，無非就是點子夠不夠好。當然，點子很重要，但你要自問的是：這些人是否很好？是否投入？願不願意與人共享？這些才是最重要的。 彈性財務模式 與一家公司合作時，可能是投資，或是可轉換公司債。由於我們有信譽，初創公司打著我們的旗號較容易籌款。合作前，應先看對方是否有興趣，然後再討論財務安排。 大企業陸續化敵為友 豐田╳福特 為對抗準備進軍汽車產業的蘋果與谷歌，豐田已經在今年與福特聯手，將福特的程式平台整合進入豐田汽車。 微軟╳戴爾 儘管雙方競爭越來越激烈──戴爾進軍雲端，微軟也推出自己的平板──戴爾已於去年宣布，將向客戶出售微軟的Surface Pro 3 平板電腦。 Lyft╳通用汽車 對共乘業者Lyft而言，最大挑戰就是許多司機的車輛不符審核標準。通用投資５億美元後，兩家公司宣布將推出租車方案，讓司機使用合格的通用汽車。 普林斯頓╳史丹福╳ 賓州大學╳密西根大學 這幾所大學都能憑一己之力推出教育科技新創Coursera，但聯手推出Coursera更能吸引創投的興趣，還能收分散風險之效。 撰文 / Kate Rockwood 譯者•陳曉夫 | ||||