可口可樂在一九九九 一隻花蛤
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——一個經典的運營錯誤的實例
可口可樂在1999年夏天的幾個星期裡十分痛苦。當時，歐洲因為出現了好幾起食品安全事件引發了恐慌。壞事總是連續不斷。就在比利時毒豬肉和毒雞肉事件爆發不久，又有媒體報導一些學生因為喝了可口可樂後生病的新聞。可口可樂的管理層起初否認這件事與他們有關，儘管有顧客抱怨說可口可樂有異味。隨著其他食品恐慌事件的不斷出現，比利時和歐盟很快做出反應。首先是警告消費者不要飲用可口可樂，繼而是比利時所有商店禁售可口可樂公司的所有產品，再而是荷蘭、德國和法國的部分地區也開始禁售可口可樂產品。
那時，有超過200個噁心、頭疼和胃痛的病例被報導，但是可口可樂公司卻稱這些問題不可能是它的產品造成的，不過它會調查。最終事情被弄清楚了：那些生病的人都飲用了可口可樂公司在安特衛普和敦刻爾克的生產廠灌裝的飲料，而安特衛普的生產廠用了一些沒有達標的二氧化碳，敦刻爾克生產廠的木質運貨托板則被某種除菌劑污染導致一些飲料罐的外部被污染。表面上看，這些問題在技術層面都不會嚴重到致病。除非消費者飲用時直接用手指或嘴唇沾到除菌劑並吃的肚子裡，因此一些科學家對此聲明是污染的量很小，不可能致病。
亞利桑那大學商學院院長、教授小羅伯特·米特爾施泰特長期致力於「多重錯誤管理」的研究。他認定這是一個經典的運營錯誤。如果只有一個錯誤出現可能不會造成問題，但是因為它錯誤一個接著一個出現，形成一個「錯誤鏈」後，公司的麻煩就來了。這個錯誤鏈是：供應商生產二氧化碳的方式不正確-供應商的質量控制失靈-可口可樂灌裝廠二氧化碳質檢失靈-供應商使用的木質托板被污染-公司沒有像消費者和政府那樣認識到問題的嚴重性-公司高層淡化公眾對此問題的關注。
從公司的角度看，這個錯誤鏈可能很平常，但從公眾的角度看，卻十分嚴重。於是公司總裁發表聲明，深表抱歉。隨後還承諾危機過後要為比利時的每一個人買一瓶可口可樂。當總裁感到事態嚴峻，自己必須親赴比利時時，已經是兩週之後了。這又明顯激怒了比利時的政府官員和消費者。雖然可口可樂在比利時的銷量只佔世界總銷量的不到2%，但卻損害了公司的品牌形象。當總裁親赴歐洲解決事件後，公司恢復生產了。通過提供1.5升瓶裝可樂的優待券，兌現了為比利時的每一個人買一瓶可樂的諾言。一系列的錯誤造成公司召回1700萬多箱可口可樂的後果，其子公司可口可樂企業由於這個事件損失了1億美元以上。但是當可口可樂企業開始名為「恢復運營」活動後，又被歐盟禁止了。歐盟認為公司向酒店和餐館免費贈送或打折銷售產品的方式，是一種為了提高市場競爭力的隱蔽手段，而不僅僅是為了「恢復運營」。1999年12月，公司董事會只好宣佈接受總裁的辭職。
在這個案例中，一個小小的運營問題在管理層還沒有意識到的時候就迅速發展成了更大的問題。與許多公司相似，可口可樂公司先是不承認存在的問題，最終後悔採取這種姿態。米特爾施泰特認為，可口可樂公司完全符合錯誤的典型模式：
1、沒有遵循已有的程序。公司使用的二氧化碳顯然沒有經過標準操作程序的質量檢測。
2、公司內部與外部的看法存在分歧。事實上，技術層面並非嚴重問題，但公司從技術角度的理解與消費者及政府的看法存在很大的差異。
3、低估了政治因素。歐洲人對與食品有關的問題比美國人更敏感，這意味著如果不做出及時有效的回應，公司將面臨厄運。
4、承擔責任方面的文化差異。全球許多的企業文化都會讓最高執行領導在公眾面前承擔問題的責任，而在美國，很少看見某個人成為公司的替罪羊。可口可樂在問題出現後兩週裡，公司沒有一個重要人物出來擔當這個角色。
5、責任劃分不明確。可口可樂公司和可口可樂企業實際上是兩個實體。可口可樂企業是把可樂的濃縮液與當地供應的其他成分加以混合，將飲料裝入容器再分銷。但是大多數公眾並不理解也沒有看到這個區別。
雖然後來可口可樂公司在歐洲恢復了元氣，但所造成的損失仍然被人們當作危機處理的反面教材。米特爾施泰特認為，從多重錯誤的角度分析，如果公司的反應更快一些，並且讓人更多地感到其誠意，那麼結果一定有所不同，人們的評價也不會那樣負面。如果公司總裁採取更果斷的行動，承認公司的責任，並更早與當地政府合作，也許人們並不會失去對可口可樂的信心。用這種方式甚至還可能省下資金，尤其是當公司考慮到要花多大的代價才能在歐洲重建受損的名聲時。米特爾施泰特發現，在促使企業危機的危害增加的錯誤鏈中，總是包含著溝通和公共關係的大失敗，但每家公司似乎總要等到親身經歷之後，才理解這個領域值得公司早早注意。信任問題是一個嚴肅而又具有戰略意義的問題，因此，可口可樂公司的這個案例最大教訓是，企業承受不起一點兒道德的錯誤。
穩定增長是一個神話 一隻花蛤
http://blog.sina.com.cn/s/blog_519b8db20102dylp.html有人認為，有的公司可以做到「穩定」增長。雖然我也持有這樣的「穩定」增長的公司股票，但我卻將信將疑。不僅如此，我可能更傾向於這樣
的看法，即
所謂的穩定增長幾乎就是一個神話，因為幾乎沒有一家公司可以做到。讓我們先來看5家美國的公司。這5家公司分別是沃爾格林、百威英博、高露潔、思科以及百事公司。我截取這5家公司自1998-2007年10年間的盈利增長情況：
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
沃爾格林 23% 16% 24% 14% 15% 15% 16% 16% 14% 17%
百威英博 5% 13% 11% 12% 11% 7% 8% -18% 7% 8%
高露潔 13% 9% 12% 7% 7% 10% -6% 2% 0 28%
思科公司 7% 12% 25% 32% 14% 14% 17% 7% -12% 18%
百事公司 31% 1% 4% 22% 22% 8% 16% -2% 37% -2%
（資料來源：麥肯錫公司）
之所以選取這5家公司，是因為它們在美國所有大公司中盈利增長波動最低的10%的幾家公司。其中只有沃爾格林1家的盈利增長率始終在14%-17%之間，有7年增長幾乎不變。沃爾格林幾乎是唯一的例子。麥肯錫公司的研究顯示，其他的4家和其餘的500家公司一樣，沒有一家可以維持7年這樣穩定的盈利增加。事實上，只能找到少數幾家有4年或以上的穩定的盈利增長。大多數盈利低波動公司與百威英博等4家相類似。百威英博的模式很常見：在1999-2002年間連續4年實現12%左右的「穩定」增長後，2003年和2004年下降至7%-8%，2005年乾脆下降至-18%。根據麥肯錫公司的研究，在500家中，有460家公司在這一時期至少有一年的盈利是下滑的。
再看看A股近年來幾個耳熟能詳的明星股，審視一下它們是否真的穩定增長了。
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
貴州茅台 - - - 17% 31% 15% 56% 40% 36% 34%
五糧液 31% 64% 16% 18% 6% -24% 15% 16% 18% 4%
張裕A 52% 30% 6% 51% 35% -35% 36% 35% 53% 42%
山西汾酒 2% -92% -25% 323% 128% -45% 166% 112% 48% 98%
云南白藥 7% 17% 10% 48% 53% 24% 20% 50% 34% 20%
之所以選取這5家公司，是因為這5家是近年來的高富帥，許多人都認為它們能夠穿越牛熊，但是卻都忘記了它們也曾經歷過那一段的「悲傷史」。查看這5家公司，除了貴州茅台和云南白藥沒有出現負增長外，其他3家都不約而同地出現過負增長。五糧液和張裕各出現過1次，與上面美股中「至少有一年的盈利是下滑的」的說法相當。而且，五糧液和張裕A的盈利在2002年都下降得很厲害，其幅度都超過了上述的美股。山西汾酒的盈利更是出現了3次負增長，下降的幅度相當大。雖然貴州茅台和云南白藥未曾經歷過負增長，然而盈利也波動得十分劇烈，根本看不到有所謂的「穩定」增長的一面。
實際上這幾家公司的盈利與大多數公司相似，盈利總是不穩定的，即使是最穩定的公司，其利潤也經常會劇增或劇減。在美國股市，曾經在大蕭條時期的很長一段時間中，包括在20世紀80年代初期都出現過淨利潤突然消失的現象。當時美國一些大公司擔負的虧損超過了其他公司利潤的總和，從而導致了整個美國市場出現了淨虧損。因此，我們應當深切地認識到，穩定增長就是一個神話。公司的利潤是不會平穩的，即使出現平穩也只是暫時的，波動才是不可避免的，而大多數情形下主導的就是所謂的「週期」。這也就是本傑明·格雷厄姆認為，公司的利潤為什麼只有在取數年，至少7年的平均值時才能提供有價值的信息的原因。
「撕掉他的臉」 一隻花蛤
http://blog.sina.com.cn/s/blog_519b8db20102dyqx.html 有時候看看外國投行是如何圈錢的，也是一件很有趣的事。有一本名叫《泥鴿靶》的書就是這方面的力作。作者弗蘭克·帕特諾伊本身就是從事這一行當的「射擊手」。這些「射擊手」與世界各國的大公司交易著由世界頂級數學家、物理學家設計出來的金融產品。他們能夠讓那些自以為非常成功的企業家和企業職業經理們，在只瞭解了華爾街出產的金融產品的一個皮毛後，就將幾十億美元輕而易舉地送進了他們自己的公司。 作者曾經任職的摩根士丹利是最喜歡發明複雜的衍生產品的公司之一，雖然聲名狼藉，但卻仍受歡迎。比如有一種叫做PERLS的「本金與匯率聯結證券」的衍生產品，看起來像債券，實際上也是一種債券，但卻是一種非常奇怪的債券，因為它的表現就像是有槓桿的外匯匯率賭博。這種也叫做結構性票據的「債券」是給買家製造最多麻煩的衍生產品之一。如果你買了它，你不會收到固定的利息和本金。你的利息和本金或兩者兼而有之，但是需要通過一個或更多的複雜公式來調整。PERLS的買家有兩種：一是騙子，一是「孤兒寡母」。騙子們都很精明，他們通過PERLS，用其他投資者做夢都想不到的方式在外匯市場投機。而「孤兒寡母」就是完全缺乏理解這類衍生產品的知識和經驗的一些人。經紀人酷愛這樣的買家，因為那意味著在5年之內都不會為本金償付而擔心。
帕特諾伊聽說過很多經紀人向「孤兒寡母」銷售PERLS的故事。他很喜歡的是以下的一個故事。
有一個經紀人把8500萬美元的PERLS賣給了一家遲鈍的保險公司，但是這家客戶顯然沒有理解這筆交易。幾個月後，這家公司的高級財務官打電話給這個經紀人詢問
PERLS的市值。他以為它的價格大概是100美元——要麼是99.99美元，要麼是100.01美元。當他得知這種債券的價格已經狂跌了一大半時，簡直無法相信這是真的。他和這個經紀人的對話是這樣的： 「但我們怎麼可能在債券上賠了這麼多錢呢？才剛剛過了幾個星期。而且，看在上帝的份上，這可是政府機構債券啊！我的老闆會殺了我的。」
「好啊，你知道，在你買了債券之後的這幾個星期，本金償還公式裡的各種貨幣兌美元都大幅貶值。而且，時間價值的減損和波動率的變化也減少了PERLS裡面含有的期權的價值。」
「什麼？你再用簡單明了的話說一遍。這到底是什麼意思？」
「這就是說你大量投機外匯匯率，而且你輸了。」
這個時候，保險公司的財務官慌了。「外匯匯率投機？你到底在說什麼呀？我們沒有投機任何事，所以我們也不應該賠錢。我們沒有投機外匯匯率。看在上帝份上，我們是保險公司，我們連買外匯的許可都沒有。」
「是這樣的，當你買PERLS的時候，你就承擔了匯率風險。這就是為什麼你在這種債券上能得到高於市場水平的利息。我告訴過你嘛。你就是不記得，我警告過你。你想想，如果你不承擔什麼風險，怎麼能得到這麼高的利息呢？」
這個財務官大驚失色。「天哪，你是說我們要承擔匯率風險？我以為是你們承擔匯率風險。」
這個經紀人在這筆PERLS交易中賺了一大筆佣金。他講這個故事時笑得幾乎失控。弗蘭克·帕特諾伊也笑了。最後，這個經紀人問帕特諾伊是否知道這樣的銷售行為被稱為什麼，他說這就叫做「撕掉他的臉」。所謂的撕掉他的臉，就是抓住客戶，從脖子下面掐住一層皮膚，然後用力猛拉，撕下儘可能多的皮肉。當這個經紀人解釋的時候，帕特諾伊注意到他帶著極大的自豪感，幾乎眼泛淚光：「弗蘭克，我撕掉了他的臉。」
投資隨筆：「多元化」的思考 一隻花蛤
http://blog.sina.com.cn/s/blog_519b8db20102dyvn.html 如果有這樣的一家公司，開始時做雜誌，接著賣唱片，再接著做航空運輸、做鐵路生意，後來乾脆涉及軟飲料行業，做電信，進軍數字音樂，開拓太空旅遊......如果你是精明的投資者，估計不會對它感興趣，因為它太不務正業了，而不務正業的公司一般難以取得長足的發展。換做我也會這麼想。不僅如此，我們還可以舉例力證這種觀點的正確性，比如可口可樂曾經因為試圖多元化而失敗。彼得·林奇是堅決避開「多元化」的公司的，尤其是那些緊貼潮流進行多元併購的公司，因為多元化的最終結果往往導致「多元惡化」。但是投資果真如此的簡單嗎？ 上面說的這家公司是維珍（Virgin Group），由著名的英國商人理查德·布蘭森爵士創辦。這家公司從1971年創立至今，現在它已經擁有了幾百傢俬有公司，它是多家使用「維珍」作為品牌名稱的企業所組成的集團，跨越了空運、服裝、軟性飲料、計算機遊戲、電信運營、金融服務、唱片甚至包括安全套等許多領域、價值百億美元，是英國很成功的最大的私營企業。理查德·布蘭森曾經為此寫了一本書《商界裸奔:理查德•布蘭森與他的維珍之旅》，揭開了他冒險、精彩、大膽的商業生涯中令人難以置信的面紗，探討了維珍為什麼能躋身於世界上最頂尖的超級品牌行列的原因。
維珍實際上是一個誰也無法說清其產品到底是什麼的品牌，但卻構架起一個350家公司組成的商業帝國。究其原因，是因為維珍在消費者心目中既不是飲料，也不是唱片，更不是航空公司或通信公司。維珍就是維珍，它能夠為消費者提供的感覺是單一的無法滿足的，更是其他品牌無法比擬的。在消費者心目中，它是一種追求自由，體驗創新和樂趣，享受價值的象徵。「維珍」（Virgin）這個詞本身就性感，容易產生聯想並過目不忘。它意味著一種生活態度：自由自在的生活方式、叛逆、開放、崇尚自由以及極度珍貴的浪漫。當消費者把維珍看成品質、價值、創新、娛樂、挑戰的代名詞，維珍品牌就成為一種終身關係，這樣就不會限制它跨行業的延伸。
維珍並不只是個例，這樣的多樣化同樣也發生在愛馬仕身上。愛馬仕從為皇家提供馬具開始，經過百餘年發展，以頂級奢侈定位，將旗下產品發展到香水、箱包、服裝乃至私人飛機等許多領域。在全球的銷售額達幾百億美元。再看看其他的一些企業，萬寶路可以生產香煙，也可以銷售服裝。寶馬可以製造汽車，也可以銷售手錶。百事可以把產品線延伸到食品、服裝等行業。寶潔則能夠將產品延伸到整個消費品領域。
品牌研究專家陳辰和辜思厲先生都認為，一個成功的品牌永遠都在為自己尋求更多的空間，而大多數人所篤信的細分市場、產品定位的那套做法，不過是為小孩子準備的一種簡單的把戲。沒有放眼全局，狹小的細分市場最終可能走進死胡同。因為絕大多數的產品需求，都會有消亡的一天。愛馬仕正是放棄了馬鞍，才贏得了今天。——呵呵，這不是挑戰赫爾曼·西蒙和傑克·特勞特先生嗎？
不要問我是不是喜歡多元化了，其實我的想法可能與你是一樣的。列夫·托爾斯泰在《安娜·卡列尼娜》小說中的第一句就是，幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。企業的成功與失敗可能也與此一樣。那就是，企業的成功總是相似的（因此《基業長青》等成功學著作總是讓人覺得大同小異。只記得成功，沒有防範失敗，往往容易招致失敗），企業的失敗卻各有各的原因（因此查理·芒格先生喜歡研究失敗，研究失敗透徹了，成功的機率可能增加）。以某種公司來劃分說可以投資或不可以投資，本身就是一種畫地為牢的做法。一旦陷入這樣的認識慣性，投資可能就成為了一種折磨和痛苦。
成功容易招致自我毀滅 一隻花蛤
http://xueqiu.com/9927088462/23824695——讀《毀滅優秀公司的七宗罪》
問題的由來。阿里·德赫斯曾經寫了一本書《長壽公司》。在那本書中，德赫斯發現，截止到1983年，1970年的《財富》500強公司中有1／3已不復存在，它們不是被收購、兼併，就是被拆分。德赫斯還引用的一項荷蘭的研究表明，在日本和歐洲，公司的平均生命週期是12.5年。並且，德國公司的生命週期已經從45年縮短至18年；法國從13年縮短至9年；英國從10年縮短至4年。
湯姆·彼得斯和羅伯特·沃特曼在他們所著的《追求卓越》中，那些備受他們讚譽的62家「卓越」公司，在隨後的20年中，其中絕大多數公司，比如西爾斯、施樂、IBM和柯達等等一些優秀公司，都遭遇了嚴重的困難。有些公司似乎成功地擺脫了困境，有些公司正在為擺脫困境而頑強掙扎，有些公司則已經倒閉或在未來的不久也將倒閉。於是就引出了一個重要的問題：優秀公司為什麼會衰敗?
埃默裡大學教授傑格迪什·謝斯先生長期關注這個問題。謝斯教授最感興趣的是，這些作為卓越公司的代表後來究竟發生了什麼事。為什麼連卓越公司都會土崩瓦解？為什麼優秀公司都在重蹈覆轍？怎樣避免衰敗宿命的罪與罰？ 謝斯發現，當公司走向卓越時，它們常常會在不經意間養成影響其成功的壞習慣。這些致命的毀滅自己的習慣，歸結起來就是：自欺欺人、傲慢、自滿、競爭力依賴、競爭近視、數量沉迷以及領地守護，它們構成了「毀滅優秀公司的七宗罪」，這也是書名的由來。
當公司走向卓越時，它們常常會在不經意間養成影響其成功的壞習慣。 隨著時間的流逝，壞習慣有時會變得非常嚴重並使公司不能自拔。其中最大的壞習慣，即毀滅優秀公司的第一宗罪「自欺欺人」，是導致其他六宗罪的根源。自欺欺人是人類的一種基本反應，是一種用來逃避面對痛苦事實的可靠的防禦機制。比如，一些「優秀」公司將自身存在的問題歸咎於外因，諸如天氣、戰爭、貨幣貶值等等，總是很容易地找到藉口。當一個公司走過卑微的初期階段，開始為自己的偉大創造神話時，自欺欺人似乎就開始了。
值得注意的是，其實公司本身並沒有改變什麼，它的成功可能如同菲爾·羅森維所說的，一家公司之所以會績效卓越，往往是許多複雜因素交互作用下的結果。而這些因素，即使我們用「科學」的方法嚴謹地加以推論，也僅能解開其中部分之謎而已，更別說要將這些因素輕易說成是所有企業經營管理的成敗之鑑。只是它的成功一旦籠罩上「光環效應」的時候，公司就會漸漸地產生傲慢的傾向，並開始相信媒體賦予它塑造起來的形象。於是，就有了我們熟知的故事：成功招致自我毀滅。換句話也就是說，在彷彿昂揚向上的表象之下，其衰敗的波濤也暗自洶湧。
不過，作者又樂觀地認為，壞習慣是可以改掉和克服的。其轉折點通常是由危機引起的。危機出現的形式或者是新競爭對手的出現，或者是市場份額的突然減少，或者是技術進步導致公司落伍。出現諸如此類的變化能夠招致厄運，但是也可能迫使公司改掉其不良的行為模式。謝斯觀察到，許多公司正積極約束其壞習慣，改變其行為，一些公司已經做到了並處在「康復」期。謝斯說他的觀點是積極的：「如果你願意客觀地審視自己，發現自己的缺點，你就能徹底改變自己。」
投資者該怎麼做？學會識別這些壞習慣顯然很重要，並且能夠在其優秀「基因」尚未消失之前提前出局。壞習慣總是有徵兆的。謝斯教授在分析每一種壞習慣後，都列出了出現的徵兆，幫助我們辨別。認識到問題是關鍵，市場份額下降、淨損失和股價的大幅下跌都是容易認識到的部分。最困難的是，今天可行的做法也許明天就會行不通。有一點必須清楚，優秀公司也可能過眼云煙，正如水晶蒼蠅拍在我微博中所評論的，但這不代表研究優秀本身將失去意義，因為投資並不需要伴隨到海枯石爛，可以只選擇最美好的年華。這與研究失敗的原因並不矛盾，但首先要知道什麼是好的，然後也要知道都是怎麼壞事的。保持謹慎客觀，才能構成完整的認識。
投資確實不簡單 一隻花蛤
http://blog.sina.com.cn/s/blog_519b8db20102dz7f.html ——談反向投資 投資不簡單，反向投資更不簡單，因此本文並不想鼓勵你成為一個反向投資者。但是我願意思考。這是因為從長期看，市場確實對好消息或壞消息都反應過度，一個階段表現特別好或特別差的股票在下一個階段一般會出現相反的情況。當然這個所謂的階段不能以月來計算，而應該用年。如果我們認識到這一點，就能夠理解反向投資的策略。
反向投資的策略有多種，但主要有兩種：一種是購買「輸家」，一種是期望值博弈。
一、購買「輸家」。所謂的「輸家」是指公司或項目效益差，或增長率下降，或管理不善，或三者同時兼而有之，或出自其他原因，致使股價劇烈下跌，被市場無情地懲罰並拋棄，成為典型的「輸家」。（反之，則可以稱為「贏家」。）
不過，金融市場經常會出現神奇的「均值回歸」效應。比如，在過去5年裡上漲幅度最大的股票比其他股票在下一個5年更有可能下降，而過去5年下降幅度最大的股票比其他股票上漲的可能性要大。這就是那些願意購買「輸家」的股票、出售或避免購買上漲幅度最大的「贏家」股票的原因。
紐約大學商學院金融學教授阿斯沃斯·達摩達蘭在他的一本著作中舉證說，有兩位叫DeBondt和Thaler的研究者曾建立了從1933-1978年每年一個的由35種股票組成的「贏家」投資組合，這些股票由前一年是上漲幅度最大的股票；他們還建立了一組由35種股票組成的「輸家」投資組合，這些股票由前一年是下跌幅度最大的股票。他們觀察到，購買了上一年35種輸家股票，並把股票持有5年的投資者得到高出市場收益率大約30%的累積超額收益率，比購買贏家股票的投資者收益率高40%。
當然，我們要慎重使用統計樣本及其數據，因為他們或許誇大了輸家投資組合的潛在收益率。比如，12月創建的輸家投資組合可能要比6月創建的輸家投資組合賺得的收益率要高得多，又比如，超額收益來自幾個收益率特別好的股票而不是投資組合普遍的業績情況等等。
無論如何，如果我們想購買輸家股票，一定要做好思想上的準備，因為DeBondt和Thale的研究也顯示，在1941-1964年，輸家股票用了28個月才超過贏家股票；在1965-1989年輸家股票甚至用了36個月還沒有開始超過贏家股票。我們能等三年嗎？如果我們缺乏耐心，持有的時間較短，不但顆粒無收，還可能以虧損出局而告終。所以，購買輸家股票的關鍵在於，是否具備長期持有這種股票的能力。
二、期望值博弈。市場對於贏家股票的期望值往往高之又高，而對輸家股票的期望值總是低之又低。如果我們能夠看出其中的玄機，那麼我們就有可能購買後者而出售前者。
好公司也可能成為壞投資，差公司也可能成為好投資。購買經營良好的公司，期望這些公司收益的增長會使其價格上漲的任何投資策略都是危險的，因為它忽略了公司目前的價格已經反映了公司的管理和資產質量這一可能性。如果當前價格是正確的，最大的危險是隨著時間的推移，公司的光環將褪去，市場給予的獎勵將耗盡。當市場誇大公司價值的時候，就算公司在增長，也只能導致較差的收益率。只有在市場低估了公司質量的時候，才有可能賺得超額收益。克萊曼（Clayman)公司的一項研究表明，1981年對業績不突出的公司投資的100美元到1986年增長到298美元；對業績卓越的公司投資100美元到1986年僅增長到182美元。雖然這項研究沒有考慮風險因素，但是它的確提供了好公司不一定是好投資，差公司也可能成為好投資的證據。
期望值博弈並不比購買輸家來得容易。與購買輸家的策略相同，期望值博弈回報的期限也可能會很長，並且還可能冒著很大的風險：1、績效不好的公司不一定都是管理不善的公司。它們中的一些公司由於長期處於不景氣、見不到轉機的行業，完全有可能在將來仍然績效不佳。但是如果它們的經營狀況良好的話，那麼成功的幾率可能會很高。換言之，只有公司有改進的潛力，才有可能看到股價的上漲。2、績效不好的公司可能就是管理不善。如果公司的管理層地位很牢固，未來基本上不會有什麼大的績效改進。除非你有能力改換現行的管理層，否則你幾乎沒有什麼辦法。並且你還可能不得不接受這樣的事實，在管理沒有得到改善之前，你的投資組合可能變得越來越差，從而給這個投資組合造成了很大的傷害。當然還有其他的風險。
因此，購買輸家股票或期望值博弈並不能保證我們會成功，這種策略也可能被證明是不切實際的。除非我們具備以下的條件，正如阿斯沃斯·達摩達蘭教授所建議的：1、由於這種股票需要很長時間才可能恢復，所以必須具備多年持有該股票的能力；2、輸家中的一些公司很有可能被淘汰出局，因此應該採用多元化投資策略，這樣的話，你的總收入不會因為有些股票失去價值而變得極其不穩定；3、輸家股票的壞消息可能特別多，比如資不抵債或管理混亂或決策失敗，加上其他投資者拋售的力度加大，股價勢必進一步深跌，持有意味著倍受煎熬。到後來，隨著負面意見的不斷升級，變得更難以堅持保留這些股票。這時候，就必須堅持自己的立場，並需要極大的勇氣，以取得該策略的成功。建議只是建議，要做到卻不易，因此投資確實不簡單。
未曾注意到的價值 一隻花蛤
http://blog.sina.com.cn/s/blog_519b8db20102dz9c.html 沃倫·巴菲特說，價格是你付出的，價值是你得到的。那麼，什麼是價值？什麼才能為公司創造價值？你可以回答說是「經濟護城河」，這沒有錯。而當我確認什麼才是公司高價值的時候，實際上就是說，它有助於改善公司的績效，或是有利於公司完全區別於其競爭對手，這就是公司的價值。你可能對其視而不見，但是它卻能夠滿足顧客的需求，為企業創造價值，並使企業在競爭中出乎其類而拔乎其萃。以下列舉兩個例子，看看這兩家公司是如何創造「價值」的。 第一個案例：美鋁公司。美鋁公司是世界鋁生產製造業的領導者，致力於生產鋁這種具有可持續性的產品，其主要產品包括壓延產品、輪轂、鍛件、緊固件系統、精密鑄件以及建築系統領域的解決方案等，其技術還涉及包括鈦鎳超級合金在內的其他輕金屬。
不過，1991年當保羅·奧尼爾入主美鋁時，美鋁已經是老態龍鍾而步履蹣跚了。因此奧尼爾需要「突飛猛進的實質性改進」。他認為必須以安全性推動企業飛躍，超越競爭對手。他將目光投向最基礎最實在的東西——安全。「安全」這個詞在今天最平常不過了，但在那時卻少有人提高到戰略的層面上。許多企業天天喊著「安全生產」之類的口號，實際上卻安全事故不斷。
奧尼爾重新審視了安全對公司的重要性，認為，安全是一個表明企業經營業績如何或是可能會如何的首要問題。因此他要求安全的任務必須包括如下幾點：1、確認安全的工作環境，避免員工駕車時參加電話會議等。2、穿戴安全服飾，要求員工在工作期間必須佩戴硬質頭盔和穿放熱工作服。3、為不同崗位配備具有相應資歷的人員，減少人員錯配情況的發生。
美鋁始終把工作與「零工傷」結合在一起的思想，深入到每個員工的內心深處。奧尼爾就任時，美鋁百人重傷事故為1.44人次，這已經優於整個美國製造業的4.73人次。奧尼爾就任後，其傷病事故率更是減少至0.75人次，這對於像美鋁這樣採礦和熔煉類的企業來說，絕對是不可思議的。美鋁對安全生產的高度重視為提高員工的士氣帶來了顯著效果，反過來也提高了企業的經營績效，為公司在勞動力就業市場上贏得聲譽。
在奧尼爾擔任首席執行官期間，美鋁公司的年收入飛漲了1400%，從15億美元增加至230億美元。這是奧尼爾重視和落實安全措施的結果，這個結果也提高了美鋁的經營成果和股價。一位退休的公司董事在談到奧尼爾時說，他最大的影響力，就是把一個從事「老經濟」的企業轉變成一個具有「新經濟」色彩的企業。美鋁的安全公司說明了，最有價值的東西往往是我們沒有想到的。
第二個案例，紐曼公司。保羅·紐曼是風靡全球的影星。1980年，紐曼突發其想，決定親手調製一批色拉調味品，作為禮物送給朋友們，那個時候的食品市場裡的調味品大都是防腐劑和人工味精，他更喜歡橄欖油、芥末、紅葡萄酒，有的時候還會加一些大蒜和洋蔥。僅用了一個晚上的時間，紐曼就把要送給朋友的調味品做完了，他把它們放入一個大桶中，突然靈機一動：為什麼不能把這些調味品用瓶子裝好，賣到一些商場呢？1982年9月，紐曼對《紐約時報》的美食評論家米米·謝拉頓說：「我之所以決定走進調味品工業的原因，是因為我突然意識到自己需要一種完全不同的動力之源。」
紐曼對食物醬汁的要求很高，甚至到外面的知名餐廳用餐，他還是覺得自己做的醬汁最棒，還會跑到廚房裡跟對方要材料來調配自己的醬汁，所以他們決定自創品牌來賣這麼棒的色拉醬。一開始照例他們去找營銷顧問公司，當然對方慎重來做簡報，告訴他們要花100多萬美元來做市場調查跟分析。聽完之後他們決定花40美元找鄰居朋友來試吃就夠了。
紐曼保持一貫的赤子之心，把做生意當成娛樂。他們曾經推出家族私傳的檸檬汁，當時紐曼還對外宣稱喝了它可以恢復童貞。就是用這些不按牌理出牌的方法，他們越來越成功，同時還保有熱情跟快樂。1982年，紐曼註冊了以自己名字命名的商標，銷售他在廚房裡自制的色拉調料。從一開始他就把掙來的每一分錢捐給慈善事業。紐曼說，如果只是憑自己的名聲「填補自己的腰包」，無異於赤裸裸的剝削。
沒錯，紐曼的根本目標是賺錢，但是也只有賺錢，他才有錢可捐。因此他只關心對慈善機構最有價值的東西。他的經營口號是「以毫無廉恥的剝削支持公益事業」以及「二月以來最精美絕倫的美味」。紐曼公司的產品在擺上貨架之前，都要經過嚴格的品味測試，並且有些產品要歷經兩年之久才能上市，所以紐曼公司的零售商提供的商品從未破壞過公司的健康與品味的標準。
對於紐曼公司的19位員工而言，他們的主要工作就是選擇接受公司利潤捐助的慈善機構，實際上公司的每一分利潤都屬於紐曼公司基金會。選擇慈善機構和確定捐助對象不僅對公司創建者至關重要，對公司客戶也非常重要。紐曼曾說，「他們甚至根本就不知道我是誰。我認為他們購買公司產品純粹是因為慈善事業。」管理大師裡克·麥裡菲爾德對此評論說，紐曼創造了「美味之外的價值」，因此「對於組織擁有的高價值『任務』，我們可以選擇的方案几乎是無限的。」
查理·芒格先生指出，所有聰明的投資都是價值投資——獲得比你的付出更多的東西，但是你必須先評估一個企業的價值，然後才能評估它股票的價值。企業的價值，既包括企業的內部因素和外部因素，以及它所處的行業情況；也包括當今及未來的制度大氣候，勞動力、供應商和客戶關係的狀況，技術變化的潛在影響，競爭優勢和劣勢，定價威力，環境問題，還有很重要的潛在風險變為現實的可能性；還包括了產品、市場、商標、僱員、分銷渠道、社會潮流等等。看起來，像美鋁公司和紐曼公司那樣的價值一定是投資者未曾注意到的價值，而這樣的價值對於理解一家企業卻極具意義。
難在洞悉 一隻花蛤
http://blog.sina.com.cn/s/blog_519b8db20102dzfg.html有人要尋找「偉大」的公司？這是一個不錯的想法。只是「偉大」的公司可能只有在事後才知道哪個公司是偉大的，因此未免讓人沮喪。彼得·林奇很早就有這樣的論斷，「偉大的股票永遠是意外。這是毫無疑問的。如果有誰在買入沃爾瑪的時候就知道他可以賺500倍，那麼我覺得他是外星人。你永遠不可能在事前知道誰是偉大的公司。」
在現代商業史中，惠普公司的故事很有意思，非常值得我們研究。因為惠普公司曾經歷過偉大的時刻，也經歷過不那麼偉大的時刻，可以詮釋彼得·林奇的投資思想。
惠普在商業史上擁有一個非常有名的開端。1934年，剛從斯坦福大學電氣工程系畢業的戴維·普克和比爾·惠利去科羅拉多山脈進行了一次為期兩週的垂釣野外露營。由於彼此對很多事情的看法一致，結成了一對摯友。此後，比爾在斯坦福大學和麻省理工學院繼續研究生學業，而戴維則在通用電氣公司找到一份工作。受斯坦福大學教授及導師FredTerman的鼓勵和支持，二人決定開辦公司並自己經營。1938年，戴維夫婦遷居至加利福尼亞州帕羅奧多市艾迪森大街376號。比爾·休利特就在這棟房子後面租了一間小屋。比爾和戴維用538美元作為流動資金，並利用業餘時間在車庫裡開展工作。
比爾利用其研究課題負反饋研製成功了惠普第一台產品：阻容式聲頻振盪器（HP200A），這是一種用於測試音響設備的電子儀器。這款產品的價格為54.4美元。後來迪斯尼電影公司訂購了8台振盪器（HP200B）用於製作電影《幻想曲》。此後，惠普走上了成功的道路。
由於合夥企業的產品即在工程界和科學界中大受歡迎。比爾和戴維與銷售代理簽約，以將其暢銷產品向整個美國市場上投放。二戰爆發後，美國政府對電子儀器的訂單似雪片般越舞越多。惠普新產品不斷增加。1943年，惠普因開發出信號發生儀及雷達干擾儀，從而進入微波技術領域。惠普因其成套系列的微波測試產品而被公認為信號發生器行業的領先者。
在20世紀50年代，惠普進入了其增長和成熟期階段，公司掌握了很多電子「新興」技術並瞭解到其成長的內部動因。但是50年代卻是經濟低迷的時期，由於訂單數量下降，公司不得不解僱一些員工。普克覺得這段經歷令人非常痛苦。而「如何」成長和公司增長「多少」同樣讓人爭論不休。就在這時，惠普制定了公司發展目標，這一目標後來成為其獨特管理哲學的基礎。惠普自此走向一條全球化經營管理的道路。結果就是，從50年代到70年代，惠普可以說是世界上最有創造力的公司了。在那段時間裡，惠普生產了一大批極具里程碑式的產品，其中包括了原子鐘、科學計算器等。一位非常著名的商業作家宣稱，那個年代的惠普是「世界上最偉大的公司」。
20世紀70年代末，戴維·普克和比爾·惠利退休了。雖然惠普迅速發展了將近40年，可是他們的繼任者卻遭遇了越來越多的困擾。到1990年，惠普的銷售額和利潤都出現了停滯的現象。惠普開始了「強勢回歸」的階段。連惠普的員工也明顯地感覺到公司迷失了方向。於是戴維·普克和比爾·惠利又被重新請回公司。到他們再次離開惠普時，公司又復活了，成為財富榜上發展最快的50家公司之一，似乎又成了「最偉大的公司」。但是故事還沒有結束。在接下來的15年裡，惠普更換過許多首席執行官，有兩任是公司內部產生的，第三任是僱用來的「超級巨星」，可是他們中的任何人都沒有使惠普重振昔日的輝煌。
現在的惠普和普克時期的惠普一樣具有創造力嗎？當然不是。但是至少現在的惠普同樣成功。2007年，惠普成為史上第一個年收入突破1000億美元的IT公司。2009年超過戴爾公司，成為世界上最大的計算機製造商，同時還是噴墨、大型激光打印機以及其他打印機市場中的領頭羊。同時惠普還在IT服務商中排名第二，是世界上第六大軟件公司，是美國「最環保」的大型公司。惠普曾經迷失了前進的方向，並且經歷了垂死掙扎。但是最近5年又轉變為一個富有活力的成功公司。惠普的故事告訴我們，這個世界上沒有一個理想的公司模型，也沒有一套完美的永恆的成功理論。
未來惠普會怎樣，我不知道。但是惠普確實曾經偉大過，也確實曾經不那麼偉大過。蘋果也曾經偉大了一陣子，可是最近似乎就不那麼偉大了。雅芳過去曾經也很偉大，但後來卻很悲慘，15年裡股價從160美元跌到35美元。因此彼得·林奇先生告誡我們，當你聽到「這是下一個偉大的公司」的時候，趕緊試著中斷你的思維不要聽後面的話，因為後面的話將永遠是激動人心的。下一個偉大的公司更是永遠都沒有成功過。下一個玩具反斗城沒有成功，下一個家德寶沒有成功，下一個施樂沒有成功——施樂自己做的也不是很好，下一個麥當勞等等都失敗了——要「偉大」實在不容易。
很顯然，假設有人能夠在洞悉像惠普那樣的「偉大」的基因，乘著它不那麼偉大的時刻買進，一直持有到它很偉大的時刻將其賣出，那麼肯定是一筆很好的投資。但是，假設有人乘著它很偉大的時刻買進，一旦它顯得不那麼偉大的時刻，那麼肯定是一筆很差的投資。難就難在我們不知道它什麼時候會變得偉大或繼續偉大下去。彼得·林奇說得對，你永遠不可能在事前知道誰是偉大的公司。
遙遠的小漁村 一隻花蛤
http://blog.sina.com.cn/s/blog_519b8db20102dzhc.html (這是一篇發表在QQ空間裡的文章，寫於2013.4.10）
我與鴻毅已有30餘年不相見矣。去年11月18日那一天，我突發奇想，在百度中搜索「鴻毅」的字樣，不久，鴻毅的新浪博客映入我的眼裡，但我不能斷定就是鴻毅本人。我審視他的博客，其中有一篇《別夢驚斷處，依舊是半山》的文章，那是一篇同學紀念冊的卷首語。雖然只是卷首語，卻讓人情不能已，感概至深，很有「哀吾生之須臾，羨長江之無窮」的意味。我試著在博客中給他發紙條，怯怯地問，鴻毅，你是79級中文2班的嗎？第二天晚上，鴻毅回覆說，是的，你是哪一位，該是我的同學吧？於是我們就這樣聯繫上了。失落了30年的時光就這樣重新對接了，人生中肯定再也沒有比這更快樂的事了。只是這樣的穿越時空的對接，又使我覺得十分悵然，「縱使相逢應不識，塵滿面，鬢如霜。」用在這裡可能不合適，但我認為沒有什麼比這一句更貼切的了。
回想30多年前，我們都風華正茂，青春年少，一起跨入西山的大門。那一代人的一小部分，也正因為有幸上了大學，而曾被譽為「天之驕子」。那時候的鴻毅正是翩翩美少年，才華出眾，是「少膺瓊蘭之美、長有聖賢之智」的人物，像我一樣真正的喜愛文學，不過那時他的文章我已經沒有什麼印象了。真正掀起我情感閘門的是在30年以後他的博文，我很詫異像我這樣年齡的人竟然還存有如此的情感。
鴻毅的文章裡經常瀰漫著一層如輕霧般淡淡的憂傷：那可能是一種「壯年聽雨客舟中，江闊云低斷雁叫西風，而今聽雨僧廬下，鬢已星星」的憂傷；也可能是一種「斷香殘香情懷惡，西風催襯梧桐落，又還秋色，又還寂寞」的憂傷；還可能是一種「猶記多情，曾為系歸舟，碧野朱橋當日事，人不見，水空流」的憂傷。是的，我的思念應該與鴻毅相似，但是卻只能「任憑滄海冷月空照，任憑遙遠的濤聲嘆息在耳畔」而無人知之。三十年果然如一夢，與鴻毅不同的是，許多應該忘卻的，我卻沒有忘卻，並且這樣的記憶，總是縈繞在我的心靈深處而無法揮去。鴻毅能夠把如歌如夢的年華交給了半山，半山也把一廓未經修飾過的生活原裝原樣地交還了他，而我卻不知道把那個燦爛的年華交給了誰，空有凌云志，喋血黃昏空喋血，只是不見了舊日雄風。
於是我把所有的情感都寄託在陳蓉暉的小提琴演奏曲《遙遠的小漁村》裡。陳蓉暉的演奏細膩柔美，音色純淨明亮：隨著海潮湧浪，主旋律以樸素的獨奏開始，緩緩地拉開了小漁村的序曲。悠揚而渺遠的曲調，表現出對小漁村的無限深情。那是一個真實而又虛無的漁村：或者是晚霞夕照，或者是春花秋月，或者是山巒疊翠，或者還是炊煙裊裊.....那個小漁村我肯定從未生活過，但我能夠想像鴻毅卻可能生活過。
果然，當我把這首琴曲的視頻發給鴻毅的時候，鴻毅竟然說，那個視頻中許多畫面，正是他的半山邊上的海邊景象。那些舢板，還有海上的漁台，在他曾經的十多年中是多麼的司空見慣。只是這首《遙遠的小漁村》，如此有感染力的音樂，現在才聽到，確實遺憾。鴻毅的這種說法，讓我徹底的心旌搖動：世間的一些事情就是這樣的神奇。我從未到過半山，但是我欣賞的畫面卻是半山而我卻不之知，並且，這個半山竟然就是鴻毅日思夜想的故鄉。鴻毅所說的半山就是嘉池山。嘉池山上有一處地方叫「招手岩」，據說那是黃岐半島最亮麗的風景。上世紀六十年代初，郭沫若先生曾經到過那裡，留下了「和暖如春意欲融，嘉池山上鼓東風，東西犬島波濤外，南北竿塘煙霧中」的美好詩句。 鴻毅在那篇文章裡說，他希望自己在將來的某個黃昏或夜晚，在萋萋蓑草和蟋蟀彈唱的世界裡，能再一次獨臥老屋牆角，看半山低垂的暮云，或凝望蒼穹迷亂的星空，想著曾經在這老屋裡住過的每一個人，想著在這裡發生過的每一件事。因為每一個在這裡住過的人，都有過關於這裡的往事。是的，理當如此。鴻毅說我很感性，他說得很對。現在我想的是，即使將來我更老了，或許老成了秋天的一片葉子，那片葉子上的脈絡只要能連接上好的音樂，希望依舊是《遙遠的小漁村》。到那時，我希望仍然可以讓它音調忽高忽低，似風鳴琴聲；我希望仍然可以讓我忽然渾身顫慄，淚流個不停；我希望我那時彷彿已經鐵硬的心中，仍然充滿了溫情。我確信，人世間有時真的需要這樣的真情與實感。
一招鮮，吃遍天？ 一隻花蛤
http://blog.sina.com.cn/s/blog_519b8db20102dzia.html ——喬爾·格林布拉特的價值投資（一）
最早知道喬爾·格林布拉特是在2009年，那時我第一次讀到了他的書。那本書的中文版是《股市穩賺》。但是這麼一個很俗氣的書名很容易讓其混跡於不計其數的技術派圖書之列，因此我覺得還不如翻譯成《擊敗市場的神奇公式》可能更貼切些。
喬爾·格林布拉特可不是一般的人物，他是戈坦資產管理公司的創辦人，戈坦資本始於1985年止於1994年，年均復合收益剛好50%，最低年收益率為28.5%；他還是哥倫比亞大學商學院的教授，在那個價值投資的大本營裡傳授著格雷厄姆-多德的思想，看上去就是本傑明·格雷厄姆的衣缽傳人。
我一直很疑惑格林布拉特那個「一招鮮，吃遍天」的方法，後來才知道，《股市穩賺》其實是他寫的第三本書。要理解「一招鮮，吃遍天」的方法，必須追溯到他寫的第二本書。他的第二本書是《戰勝市場的小冊子》，這本書尚未有中譯本。這本書其實來源於一個研究項目。2003年格林布拉特找了一個程序員來協助他開發測試他的交易系統的實際績效表現。這個系統主要由兩個指標組成，其一為上市公司收益率，其二為資產回報率。收益率反映的是股票的估值程度，回報率則代表公司的優質度。計算機按照這兩個指標對所有股票進行排名並選出排名靠前的股票進行投資，實際測試的效果甚至比格林布拉特預期的還要好，於是這兩個指標遂成為「神奇公式」。後來格林布拉特又應用價值方法來構建價值加權指數，這個指數的績效表現大大超越了所有現有的股票類指數的表現。這個新的投資方法就是《股市穩賺》中所謂的最大「秘籍」。
我覺得格林布拉特的方法類似於詹姆斯·奧肖內西《華爾街股市投資經典》中的研究或埃斯瓦斯·達莫達蘭《打破神話的投資十誡》中的實證。一項成功的投資很難相信只用「一招」。據說《股市穩賺》發行後，得到了《紐約時報》、《金融時報》等大報的強力推薦，成為亞馬遜網站投資類超級暢銷書。在某些領域，成為「暢銷書」是一件很危險的事。《證券分析》或《聰明的投資者》就很難成為暢銷書。納西姆·塔勒布指出，許多暢銷書往往「廢話連篇、錯誤遍地」，甚至「幼稚可笑」——當然，格林布拉特的《股市穩賺》可能例外。我認為，從「實證」的角度去理解「神奇公式」可能更好些，實際上在股票操作中我估計很少人會只使用這「一招」，但有一點可以肯定的是，這一招應該不可少。
使用「神奇公式」應該是策略問題。格林布拉特曾在另一個場合說，如果我寫一本某個策略的書，這個策略每個月甚至是每年都有效，那麼每個人都會開始使用它。這樣它就會很快失效。價值投資並不總是奏效。市場並不總是認同你的觀點。從長時間週期來看，股票交易價格大致圍繞價值波動，但在短期內甚至會長達2-3年，價值投資並不有效。實際上這是個好事情。價值投資方法時不時失效剛好正是這個策略長期奏效的原因。格林布拉特說他的「公式」會迫使投資者會去買那些失寵的公司股票，而一個讀報的人卻從不會想到購買它們。持有這些股票的投資組合可能會在2年或3年時間裡表現不佳，因此大多數人無法堅持這樣的策略。當一個策略一兩年甚至更短的時間表現不佳後，大多數人通常會放棄這個策略，而轉向近年表現不錯的策略。這才是問題的關鍵。
這樣說來，除非你有足夠的信心，否則很難遵循價值投資的方法。在格林布拉特的著作和課程裡，格林布拉特花了大量時間試圖讓人們明白，實際上他只是在平均價格以下購買了高於平均水平的公司。如果這個方法對投資者有意義的話，那麼他們就會有信心長期堅持使用這個策略，即使它有時並不奏效，也會明白自己正在做什麼。
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