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雪很濕，坡很長 一隻花蛤

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格雷厄姆的忠實門徒 一隻花蛤

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 ——喬爾·格林布拉特的價值投資（二）

   喬爾·格林布拉特早年專門做過對股票交易價格低於清算價值的研究，這個研究後來成為他的碩士論文的方向。在他讀格雷厄姆著作之後去法學院之前，又曾經運作一個基金來購買那些價格低於清算價值的股票，格雷厄姆稱之為純淨利（netnets)。格林布拉特與他的兩個朋友把所有數據輸入計算機並且發現格雷厄姆在許多年前寫的公式仍然運作得非常好。格林布拉特發現，通過使用格雷厄姆的方法構建的股票投資組合的市場表現比通常的股票指數的表現要好。這項研究成果後來發表在《證券投資組合管理》雜誌上。在去法學院之前，格林布拉特從他的父親的朋友那裡籌集了25萬美元來運作，這個基金主要用來購買那些交易價格低於清算價值的股票。儘管這個基金運作的時間只有兩三年，卻一共獲得了大約44%的累積收益。後來因為格林布拉特有了自己全職工作，覺得不太適合維持這個基金就把它關閉了。

   購買那些價格低於清算價值的股票？這讓我想起了維克多·尼德霍夫。維克多·尼德霍夫在《華爾街賭局》中以「真理是用來證偽而不是用來證實」為準則，運用起他所擅長的統計學，用詳實的數據來論證向流行於看似有效的「真理」發起挑戰，包括了本傑明·格雷厄姆和巴菲特。在尼德霍夫眼中，格雷厄姆只是一個「神話般的市場英雄」。他講了兩個有關格雷厄姆的問題，一個是格雷厄姆按低於淨現金清算價值的一半時候購買股票的問題；另外一個是格雷厄姆的業績表現問題。

   在第一個問題中，尼德霍夫舉了一個名叫維克多的人。他說維克多這個人從事併購管理業務長達35年，曾經訪問過數以千計的私人公司。他發現了類似格式的公司，但是一家也併購不了。而且據維克多所知，也沒有其他公司能以這樣的價格收購另一家公司。20世紀30年代可能會提供這樣的交易，然而現在那些似乎具有格雷厄姆的特徵，但尚未被吞併的企業實際上「僅僅是迷惑人的東西」。尼德霍夫認為，從購買這種企業中受到欺騙的可能性要比從中獲利的可能性大得多。他說，維克多的女兒曾經購買一隻以太系統的股票，它每股現金價值50美元，而售價僅30美元。維克多的女兒根據維克多的建議購買了它，但買入後不久就滑落到2美元。如此之快的損失讓她冷靜下來，最終她放棄了最初準備做一名價值投資者的職業設想。

   在第二個問題中，尼德霍夫認為格雷厄姆的價值投資理論與實際投資操作之間存在著巨大差距，因此他所掌管的基金並不像傳說中那樣引人注目。他說，格雷厄姆在20世紀30年代清算的時候業績慘不忍睹。在30年代後期重新進入市場，1956年退出市場，錯過了在此後20年中道指從500點上漲到1000的機會。並且，格雷厄姆的一個學生按照他的方法進行操作的一隻基金在1976-1996年間表現要比同期標普500指數表現差。而格雷厄姆唯一的沒有按照他自己的方法買進的GEICO保險股票，其所獲得的回報明顯要高於按照他自己的投資方法所獲得的回報的總和。看起來格雷厄姆確實一無是處，最終的結論自然是，「對於宙斯和赫拉克勒斯偉大功績的信仰逐漸減少，我們懷疑傳說中的價值投資之父的際遇不會比神好。」

  對於第一個問題，如果尼德霍夫的觀點能夠成立的話，那麼格林布拉特的案例已經可以回答他了。

  對於第二個問題，格雷厄姆當時確實被困在了「漆黑的森林裡」，那是因為他使用了槓桿。他的賬戶保證金債務比例高達44%。格雷厄姆後來回憶說，他刻意遠離危險性的證券，但他的錢是借來的，這是個錯誤。「從那以後，我再也不犯這樣的錯誤了。」根據艾麗斯·施羅德在《滾雪球》中的披露，因為稅負原因，1936年格雷厄姆和紐曼將公司重組為兩家公司——格雷厄姆-紐曼公司和紐曼-格雷厄姆公司。其中格雷厄姆-紐曼公司向公眾發行在交易所交易的股票。在格雷厄姆-紐曼公司20年的經營期裡（1936-1956年），它的年收益率比股市的業績表現高出2.5%。在華爾街的歷史上，只有少數人能打破這個記錄。2.5%這個數字聽起來也許微不足道，但是經過20年的複利，這就意味著，格雷厄姆-紐曼公司的投資者，最後能比那些獲得市場平均收益的人多賺65%。更重要的是，格雷厄姆獲得這些超高收益的同時所面臨的風險還要比那些只投資股票市場的人低。不知道為什麼尼德霍夫未能看到這一點。

   讀過尼德霍夫著作的人都知道，在華爾街聲名鵲起的時候，尼德霍夫管理的對沖基金年回報率曾經平均達到驚人的35%。為此他意氣風發，寫了《投機教父尼德霍夫回憶錄》。然而此書出版不到一年，東南亞經濟危機爆發，尼德霍夫立刻出現了重大的投資失誤，旗下基金被爆倉清盤，整整二十年的投機成果付之東流。之後，他就撰寫專欄，並於2003年結集出版，這就是《華爾街賭局》的由來。 在前一本書中尼德霍夫還極度自負；但在後一本書則變得似乎溫良謙恭——而實際上他的核心思想並沒有改變。2002年，尼德霍夫東山再起，並保持了平均近50%的收益率。不料到了2008年，突如其來的次貸危機又再次捲走了他的財富，數年的高收益又再次一朝殆盡，其基金被迫清盤，而被他質疑的巴菲特卻安然度過了此次金融危機。這就難怪邁克爾·劉易斯在《說謊者的撲克牌》中說尼德霍夫只是一個華爾街的「三流經紀人」罷了。

   格林布拉特是格雷厄姆的忠實門徒。格雷厄姆稱，如果能夠嚴格按照他的標準購買20或30家公司，即使不進行進一步的分析，「結果也應會非常令人滿意」。格林布拉特認為，事實上，格雷厄姆在30年內利用他的公式取得了巨大的成功。格雷厄姆展示了一個找到既能提供安全性又能提供持續高投資回報率的便宜股票的簡單方法。格雷厄姆的建議是，通過購買這樣一些便宜股，投資者可以安全地賺取高額回報，同時也不擔心購買價格過高，以及不用對個股進行複雜的分析。格林布拉特說，按照格雷厄姆的方法，如果你為某樣東西付了相對便宜的價格，那麼你能夠獲得非對稱的正向收益，並擁有較大的潛在收益。

明星經理人成就不了一家公司 一隻花蛤

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 有時候研究一個失敗的CEO要比一個成功的CEO更有意思。

   我曾讀過管理學家裡克·卡什的《贏的力量》，其中敘述到惠普公司僱用了一位「超級巨星」。卡什評論說，這位「超級巨星」當時確實可能找到了一個成功的策略，但卻與惠普的企業文化格格不入。也就是說，她不再貫徹「與市場相一致」以及「被大家所認可」這兩個要求。她的那個做法遭到了惠普員工和股東的抵制。由於她不可能獲得員工的信賴，也不可能建立一個讓公司實現既定目標的內部心理模型。最後，公司只好解僱了這位「超級巨星」。這位「超級巨星」是誰？卡什先生沒有透露，但我卻來了興趣。

   過了不久我才知道，原來這位「超級巨星」就是卡莉·菲奧莉娜。菲奧莉娜原先在朗訊科技公司，惠普當時已經黯然失色，急於尋找能夠帶領公司再創輝煌的傑出人才，於是菲奧莉娜在1999年被任命為惠普CEO。據說，菲奧莉娜是一位極力讓別人認為她是一個「男人」的人。顯然，她正是惠普要找的人。菲奧莉娜上任後，做了變革型領導該做的事。她發起一場公關攻勢。在惠普內部，「卡莉的咖啡時間」取代了「惠普之道」。在公共場合，這位美國一流的女高管把自己的頭髮故意弄得蓬亂，這使她迅速成為全美最容易辨認的商業人物。

   管理學家約翰·凱在他的一篇的文章中寫道，菲奧莉娜要求下屬進行了好幾輪的成本削減。這些節儉的做法有時候能提高效率，但有時候卻會損害企業的長期前景。如果不熟諳相關的組織知識，就很難說結果會怎樣。但這無所謂：在任何情況下，削減成本都能在短期內提高每股收益。真正考驗她的是能否力挽狂瀾。菲奧莉娜首先高調欲收購普華永道的諮詢業務，卻發現諮詢業裡很多固執的傢伙對於與她麾下的製造公司合並不感興趣。當她完成了對病入膏肓的康柏收購後，結果讓人失望，於是她付出了下台的代價。

   約翰·凱認為，惠普的教訓並不在於菲奧莉娜無法勝任那麼簡單，而是在於她極力把自己塑造成一個任何人都無法勝任的領導角色。招聘外部人出任公司最高職位並不一定就是錯誤的，當組織文化面臨崩潰而亟待重建時，此舉可能非常有效。但當外部人懷著自己的藍圖，遭遇失敗不可避免，重建絕非易事。有的人在企業做的角色作用比起他本人的作用更大。比如惠普的兩位創始人。公司創立之初，需要確定企業的定位、形象和價值觀，這類人在此期間功不可沒。但是適合創業型企業家的特徵和大企業的高效管理者需具備的政治技能二者之間有著天壤之別。比如亨利·福特界定了汽車業的產品和技術，而通用汽車的阿爾弗雷德·斯隆則界定了汽車業運行的結構，這正是福特本人很不擅長的地方。模糊企業家和職業經理人之間差別的做法很時尚並且有利可圖，但混淆的結果一般是不成功的，比如在惠普。

   偉大的企業依靠的是成千上萬人的才能，而不是僅僅依靠某一個管理者的才能。企業管理需要各種各樣的、互不相容的才能：既需要遠見又需要關注細節；既需要情商又需要分析能力；既需要自信又需要自我批評。最有效的管理者要具備適合於他所面對的各種局勢且具有鮮明個人色彩的綜合特徵，而且成功的企業所需要的能力範圍必須從一個團隊中而不是單個人身上去尋找。百年老店、世界領先的農用產品生產商約翰迪爾公司就是這樣：不是依賴超級明星，而是眾多員工的共同努力。約翰迪爾的CEO羅伯特·萊恩曾說，約翰迪爾是一個主要由平凡而又能幹的員工組成，他自己也是其中的一員。「我們確實擁有少數天才，但大多數人都不是。」不過，他們願意通過共同的努力建設一個偉大的公司。這是企業成功的不可否認的秘密。「從平凡而有才能的員工那裡獲得不平凡的結果，這就是我們公司的精髓所在。」

   約翰·凱指出，「明星經理人成就不了一家公司」。眾多的員工雖不如卡莉·菲奧莉娜那麼上鏡，但他們才是真正推動現代企業發展的力量。聽起來是不是有點「人民才是創造歷史的英雄」的意味？

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不起眼的產品也能做到極致 一隻花蛤

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這是管理學家裡克·卡什先生的一個案例。

  能夠把不起眼的產品做到了極致的公司，往往會引起我的興趣。有一家名叫斯溫萊茵（Swingline)公司就是這樣。這是一家生產訂書機的製造商。訂書機基本上已經淪落為「貨品化」，因為它逐漸變得沒有差異化而毫無辨識度。消費者以及零售商都會說，它們不過只是訂書機而已，誰會在意呢？所有的訂書機不都是一樣嗎？但是，斯溫萊茵卻是一個最不可能運用差別定價技術的例子。怎樣才能讓像訂書機一樣簡單並且無法產生太多聯想的商品變得與眾不同呢？

  2002年以前，斯溫萊茵的利潤增長已經經歷了好幾年的停滯甚至下降，與此同時，邊際利潤也在一直減少。零售企業的合併以及公司型超市的興起不斷擠壓著邊際利潤，而一些獨家品牌的競爭也日益激烈，它們也搶走了一部分利潤。大量的零售商告訴斯溫萊茵，他們準備把重心放在價格為5-15美元的訂書機上面，減少那些非常昂貴的訂書機的引進數量，那些價格為70-120美元的電子訂書機基本上不會再引進。如果這種行為成為整個供給市場的標準的話，對於斯溫萊茵及其競爭對手而言，是一個不小的打擊。

  日常生活用品看似簡單，但卻要比我們想像的複雜得多，也有趣得多。斯溫萊茵邀請裡克·卡什的諮詢團隊著手產品定位的工作。他們發現了兩類有獨特需求的超級消費者，就是那些每天都要用訂書機的人，比如在印刷部門工作的員工。這兩類消費者都是非常有吸引力並且非常有目標性，他們提及最多的就是「永遠都不卡殼」的特性、訂書機的外觀以及給書標頁碼的功能。事實上，訂書機並不只是訂書機那麼簡單。而大多數人卻從來沒有想過還可以根據質量與功能的不同對訂書機進行分類。

  那些典型的辦公用品商店，無論大小，都會根據產品的品牌以及價格將其擺放在貨架上，訂書機也一樣。這種擺放方式對銷售人員可能很方便，但對消費者來說，卻加大了找到合適的訂書機的難度。斯溫萊茵採用了一種新的標誌來引導消費者去購買那些好的、較好的以及最好的訂書機。標誌上寫著：「日常」使用（也就是普通的，在很多辦公桌上能見到的）、「特殊」需要（比如當做工藝品或能夠做一些剪貼工作的）、「高性能」（更貴一些的）。這樣就把每種產品給消費者帶來的不同利益列舉出來，使他們牢記這種分類的優勢。

  接下來發生的事情讓斯溫萊茵大吃一驚。許多消費者告訴他們，在知道這些新的信息之後，他們都把以前的訂書機更新換代了，不僅如此，還購買了更多高性能的訂書機。根據這些數據，斯溫萊茵開始詢問部分零售商是否願意在他們的大型超市裡試用這種營銷方式。試用的結果非常驚人。高售價高利潤的電子訂書機的銷量比之前翻了一倍。更重要的是，所有類別的訂書機的銷量都明顯上升了。裡克·卡什認為，這是因為消費者不僅瞭解到想到訂書機給他們帶來了利益，還能夠很輕鬆地在貨架上找到他們想要的產品。

  結果是顯而易見的。在第一年，這種新的營銷方式使得斯溫萊茵的市場份額從60%上漲到66%，從而扭轉了公司市場份額一直下滑的趨勢。更重要的是，高性能的產品本來是要被零售商淘汰掉的，可新的營銷方式卻使這些產品的銷量翻番。這種更新換代的方法也給斯溫萊茵公司的邊際利潤帶來了明顯的增長，開始逐年盈利。斯溫萊茵為自己爭取了時間來優化低價的方法，建立了一套全新的需求戰略、修訂產品組合以及發展下一代新產品，並且從行業領導者的新角度來關注這些改進。

  斯溫萊茵的訂書機案例符合傑克·特勞特的觀點。特勞特認為，任何東西都能實施差異化，比如牙膏、香皂、梳子、啤酒、紙尿褲、信用卡，甚至連肉類和農產品這樣的產品也能找到差異化的方法，當然必須能夠給產品增值，即向消費者提供超越他們認為需要或期望的東西，可以是附加服務或支持。而這些通常會被投資者所忽略，因為許多人本能地排斥它們。其實，並不存在「貨品」這種東西，只有像貨品一樣行動和思考的人。從這一點是說，任何公司沒有理由陷入貨品的陷阱，永遠侷限於價格戰爭。

布道者詹姆斯·查諾斯 一隻花蛤

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瑪吉·馬哈爾在他的《大牛市》一書裡曾描述詹姆斯·查諾斯「又高又瘦，戴著一副金絲眼鏡，看上去更像是一個大學教授，而不是華爾街奸商」。想不到，最近查諾斯先生還真的在大學裡教書了。不過不是專職教授，而是客座講師，並且是在大名鼎鼎的耶魯大學管理學院。當然，這只是他在工作之餘的教學活動。
   查諾斯負責講授的是課程是《歷史上的金融欺詐》，總共有「八講」。於是查諾斯在星期一下午前往紐黑文市，向50多位大四學生傳授金融知識。查諾斯的課程每次進行3小時，前一個半小時用於講解，後一個半小時組織學生案例討論。主要討論1992-2005年美國歷史上的金融欺詐案例。在5月初的結業課程中，則是討論哈肯能源公司的案例。
   在查諾斯的課程裡，財務系統的結構性缺陷是他的四個主題中一項重要內容。另一個重點主題是投資泡沫。查諾斯會講述歷史上著名的投資泡沫事件。在這些事件中，相對於熱炒出來的投資概念，傳統的估值手段和財務分析往往無法發揮作用，導致投資者瘋狂購買估價過高的投資對象。此外，消費者和企業風潮也會推動公司的過高估值。投資者喜歡過度推斷企業的未來增長潛力，而陳舊的技術則創造出做空投資的機會。
   查諾斯的課堂生動有趣，同時又充滿了懷疑精神。以下是一節課堂實錄的一小部分。
   有一個女生走到講台前安裝幻燈片，在她放過幾張幻燈片之後，她開始闡述自己的觀點：「1994年，這兩家公司只進行了一筆交易，交易額就佔到當年營業利潤的50%。無論是否被披露，這都是一起明顯的虛假財務陳述，其性質等同於欺詐行為。」她接著說，「為支持哈肯公司的股價，哈佛大學資產管理公司為其延長了貸款償還期限並增加了股份收購的數量。等股價堅挺之後，哈佛管理公司賣出股份，共盈利了2000萬美元，實現了3%的投資回報率。」查諾斯打斷她，問道：「你認為哈佛管理公司的哪些行為涉及欺詐行為？」
   女生的回答沒有使查諾斯滿意，她又繼續說：「證券交易委員會對哈肯公司董事長亞倫·卡莎的所有者權益進行了調查，並未發現任何問題......」查諾斯又打斷她的話，對學生們說，「大家要記住，一筆交易對企業來說可能微不足道，但它對企業中的某個人可能具有重要的意義。這一點說明什麼？這種對比之間有何關聯？你們必須學會關注重要事實，注意企業眼中的小事可能是個人眼中的大事。」
   查諾斯繼續說：「哈佛管理公司為什麼不斷向這家公司投錢？對於一家市值只有1.5億美元的企業來說，與索羅斯和哈佛這樣的投資者打交道是否合理？實際上，資產規模這麼小的公司很難吸引大型投資機構的關注，但奇怪的是，這些資產管理公司卻不惜代價保護它們的投資，這些現象向我們傳遞了哪些信息？」他就是這樣，總是將懷疑精神貫穿在他的課堂之中，或許不遠的將來，與查諾斯相似的人物即將誕生。
   查諾斯還樂於幫助其他學生，比如，商學院的研究生或本科生，當他們詢問查諾斯應該重點學習哪些課程時，查諾斯毫不猶豫地回答——「會計」，他說，「你們應當學習財務會計和企業會計方面的實用課程，因為，說到底數字就是分析商業的語言。如果你搞不清楚企業是怎樣利用通用會計準則在財務報表中做手腳的，那你永遠不可能成為最優秀的賣空者，這是基本的要求。」
   查諾斯認為自己首先是個證券分析員，其次才是投資組合管理人。在尼克斯聯合基金公司，查諾斯管理的方式迥異於常人。他會親自給公司的員工上課。查諾斯很清楚所有重大決策都源自於公司內部大量細緻的調查，他說：「在培訓股票分析員和看待投資組合時，我們就是這樣教他們的。不管多麼冠冕堂皇，我們說到底就是分析財務報表的高手。我們喜歡跟數字打交道，喜歡透過數字發現企業運行的秘密。
   查諾斯曾向公司員工提出了一個簡單有效的方法：如果一家公司的財務年報看了三遍還搞不清楚其業務經營狀況，那就要高度謹慎了。對於喜歡做多的價值投資者，他的建議只有一個：遇到這種公司立即退避三舍。查諾斯尋找的目標是經濟現實和匯報數據之間的真實差異，這種差異表明經濟現實和企業自稱的經營狀況有很大的區別，經過嚴密的財務分析這種差異會得到清晰的展現。他說，作為財務分析人員，你必須非常熟悉資產負債表和現金流量表，非常善於閱讀報表附註，這些都是做賣空分析最基本的要求。
   不過，賣空者從來就不招人們喜歡，尤其是查諾斯先生。如果說在美國證券市場尚且需要查諾斯式的人物，那麼遑論我們的A股市場——我們更迫切地需要查諾斯式的「啄木鳥」或「扒糞者」。

三個案例：蘇打粉、尼龍和甜蜜素 一隻花蛤

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大多數公司的成功都取決於核心競爭力，但是，核心競爭力也有過時或不再具有競爭力的時候。這時，公司該怎麼做？請看以下三個案例。

   第一個案例。切遲-杜威是美國最大的純天然小蘇打生產商。創立於1846年。當時，兩位來自新英格蘭的移民在美國開創了烘焙小蘇打這一重要產業。從此，烘焙小蘇打出現在美國每一個廚房，被多數美國人視為日常生活必需品。這兩個人就是公司的創始人，約翰·德懷特和他的連襟奧斯汀·切遲博士。他們創建公司的目的，是生產並銷售烘焙面包用的小蘇打。100多年來，如何讓面包更好地發酵一直是公司的重要使命。

   然而，在19世紀後半葉，家庭烘製面包漸漸讓位於大批量生產的商業烘製面包。這使得公司的高利潤顧客家庭主婦不再需要該產品。這意味著人們不再需要烘烤食品配料。於是公司開始探尋該產品的其他用途。第二次世界大戰之後，小蘇打粉的清潔功能和泡沫豐富的特性顯然非常符合潔牙的要求。因此公司對小蘇打粉的定位是用於牙膏的生產。

   當佳潔士和高露潔等更為現代的產品牢牢佔領了牙膏市場時，小蘇打粉又看到了其作為洗衣清潔劑的新前途。它甚至被人們視為「天然」（非碳酸鹽）產品，不僅有利於環境保護，更深受那些厭惡傳統清潔劑的消費者的喜愛。1986年，在自由女神像落成的百年慶典的準備工作中，，公司生產的力槌牌清潔劑被指定用於清洗自由女神的內壁，這無疑是對其清潔習慣的一個絕妙宣傳。

   之後，公司又進一步探索小蘇打粉的除臭功效。聰明的消費者都知道在冰箱中放一盒開封的小蘇打粉可以除臭。切遲-杜威只不過將其用途商業化了。公司將該產品用在冰箱、貓舍、毛毯等，其市場空間不小，而且容量較大（也更加昂貴）的包裝盒現在已成為行業的標準。最近，小蘇打粉的保健功能也初見成效。切遲-杜威製造了用於腎臟濾膜的醫用碳酸鈉。運動醫學的研究報告指出，水中或果汁中加一勺小蘇打粉能增強體力。

   正是憑藉這種不斷開發新用途的方式，這個擁有160多年歷史的公司繼續繁榮地向前發展。

   第二個案例。尼龍是杜邦公司傑出的科學家卡羅瑟斯及其領導下的一個科研小組研製出來的，是世界上出現的第一種合成纖維。1940年，杜邦公司生產的第一雙尼龍絲襪面市。幾年後，當製造部門轉而生產戰爭物資時，生產尼龍絲襪的工廠也開始製造尼龍降落傘。當滌綸搶佔了針織品生產時，尼龍又被用於製作裝飾織品。隨後，尼龍又有了製作地毯、掛毯的巨大市場，緊接著杜邦又發現了尼龍在人造草皮上的用途，最後則是在似乎最不可能的領域——人造滑雪坡上——的用途。現在，尼龍正逐漸取代人體器官行業的金屬材料——用以生產人造心臟瓣膜和人工全髖關節。

   第三個案例。有一個名叫約翰·奎尼的人預見到人造甜蜜素市場的不斷成長，遂於1901年成立一個名叫孟山都的化學公司以製造糖精。在糖精的使用與試驗鼠的癌症之間可能存在關係的消息遠未被曝光之前，孟山都就轉向了纖紡織品和人造纖維領域。甚至在紡織品行業轉向亞洲之前，孟山都就已經轉向了農業化學製品，並以拉索牌除草劑和農達牌除草劑而聞名。至此孟山都就不再生產糖精了。公司研發能抵抗蟲害而又不為農達除草劑影響的新型種子的熱情，使其競爭力聚焦於生物基因工程，如大豆、穀物、棉花和蓖麻。其核心競爭力——化學——在通過應用生物科技和基因技術而日益增長的農作物領域找到了最新的用途。

   蘇打粉、尼龍和人造甜蜜素的案例說明了，嘗試產品的新用途能夠使原有的競爭力產生新價值。管理學家傑格迪什·謝斯認為，一家公司如果過度依賴競爭力時，其優勢就有可能轉為劣勢，就像阿拉丁的神燈。公司要生存，就必須聚焦到完全不同的產品或產品系列上來開發自己的競爭力。這樣就可以避開競爭力依賴的陷阱。

約翰迪爾的故事 一隻花蛤

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——兼談追求偉大不如追求長壽

   我並不喜歡「企業成功學」，但是，既然總是有人討論，我也來談談。

   企業的巨大成功往往會與「偉大」緊密相關。「偉大」一詞通常有兩個含義：一是十分崇高卓越，一是超出尋常，令人欽佩敬仰。但我不知道有多少公司夠得上其中一個或兩個標準。這樣的公司一定是鳳毛麟角。既然如此，不如去尋找那些可能長壽的公司。長壽公司可能不那麼偉大，然而它們經歷了長時間的考驗，頑強地生存了下來。我們需要的是一個能夠長期生存下來的公司，而不是僅僅偉大。這與我們的投資理念是一致的。   

   約翰迪爾就是這樣的一家公司，它是世界領先的農業和林業領域先進產品和服務供應商，在農用工具中排名世界第一，被譽為農機產品中的「奔馳」。1837年，公司創始人約翰·迪爾研製出一種不粘泥土的鋼犁，並由此起家創立了迪爾公司。170年來，迪爾公司通過與世界各地農民攜手合作，不斷成長壯大，同時把誠實、優質、守信、創新的傳統傳播到全球。
   約翰迪爾公司的業務主要分為三個部分：農業與草坪設備、建築與林業設備以及信貸。公司在用戶幫助改善全球生活質量的同時，致力於幫助用戶提高工作效率。憑藉著對土地耕作者幾十年如一日的堅實承諾，公司更發展成代表價值與永恆的主流文化標誌。產品不斷更新換代，但公司核心價值始終不變，公司仍在按照當年創立者所立下的價值觀運轉，始終在正確的時間為客戶提供正確的產品。

   有關約翰迪爾的誠實、優質、守信、創新的故事很多，研究起來一定卷帙浩繁。有一個故事最能代表約翰迪爾的經歷以及由當前的商業關係而產生的承諾的例子，這個例子是加拿大安大略省的一個名叫阿特·范·甘普的人。

   四十年前，年輕的甘普聽說約翰迪爾要在他的家鄉開設建築設備經銷店。甘普認為這是一個極好的商業機會。他要求與迪爾的區域經理見面。甘普告訴這名經理，他既身無分文，又沒有經銷建築設備方面的經驗，但是甘普依然獲得了經銷權。創業之初，甘普僅有28000美元的銀行存款，公司為他的經銷店提供了所需的設備，還為他提供了經費，以支付創業初期的很多費用。「他們幫助我開創了事業，」甘普說，「我將自己能做到的事情告訴了他們，他們一路為我做出了承諾。」

   作為回報，甘普辛勤地工作，與客戶建立了良好的關係，試圖填補卡特彼勒和其他公司沒有顧及的缺口。他的生意一帆風順，但是到上世紀八十年代遭遇了嚴重的經濟蕭條。那時，他的經銷店裡價值數百萬美元的設備無人問津，而迪爾卻沒有要求他支付利息。他說，如果公司要求他支付利息，他就會破產。當經濟蕭條結束時，他的生意再度興旺。當公司開始在建築領域建立經銷商聯盟時，甘普受邀加入，這使他的業務從單一的經銷店轉向擴展多個經銷店。

   安大略省的四家經銷店合併後成立了一個設備服務公司，這個公司成為約翰迪爾在北美重大的經銷公司之一。後來它擁有14個營業地點，甘普先生擔任了服務公司的總裁及合夥人。2003年，其銷售額突破了3億美元。甘普說，「我們大多數人都以小型經銷商的身份起步，迪爾公司為我們提供了支持，並讓我們看到了自己的潛力。一路走來，他們一直陪伴在我的身旁。我會告訴所有認識我的人，因為他們支持我所做的一切而使我熱愛這家公司。」其實在迪爾公司，有許多人的經歷與甘普相同。迪爾就是這樣，為它的客戶、經銷商做出承諾。

   長壽公司可能會變得偉大，但偉大公司不一定長壽。約翰迪爾公司當然追求偉大，但更注重長壽。它的現任總裁羅伯特·萊恩說，我們所做的一切都是為了生產偉大的產品，實現利潤的增長和世界水平的資本回報率。但是我們的目標是取得優秀的業績。所謂的優秀的業績就是持久的業績。約翰迪爾就是這樣，它「決不把我的名字放在與我的名字不相稱的產品上。」它深刻認識到，若沒有信任就不能取得持久的業績。

   農業設備製造業具有明顯的週期性特點，因此公司的業績並沒有像它的產品和品牌一樣實現穩定的增長。在一些年中，它取得好的業績，而在一些年中，它的業績令人非常失望。20世紀80年代農業蕭條時期，約翰迪爾經歷了裁員、股價下跌和收入減少等的考驗。1986年，迪爾53年以來首次發佈虧損公告，虧損額為2.29億美元。其股價與1980年的收盤價每股48美元相比下降了一半以上，為22.44美元。公司員工從1978年的59000名下降到1986年的37000名。那時公司並沒有獲得預期的發展，因此公司面臨的問題成倍地增加。

   1998年，約翰迪爾的年利潤首次上破10億美元。但是僅僅一年後由於農業再度陷入漫長而嚴峻蕭條，其股票也與其他設備製造商股票一同下跌。公司為了生存不得不進行收縮。其實迪爾的業務經常會週期性地遭受損失。優秀的公司都要穿越週期，但在此期間股票可能低迷。如果有人那時買入它們的股票，一定不會認為它的「偉大」或「優秀」。但是迪爾的投資者能夠在股價下跌的時候購買股票，等到股價上升時再賣出。等待更好的買入時機。迪爾的員工學會了享受美好時光，直面困難時期，坦然接受設備生產領域的週期性變化。

   那時，迪爾被冗餘的資產所拖累，這些資產不能為股東帶來足夠的回報，於是迪爾出售了許多沒有效益的資產。在21世紀初那個淒風苦雨的日子，萊恩坦誠公司的財務「欠佳」。萊恩在致他的領導團隊的一封信中寫道，在1991-2001年十一年中，只有1997年和1998年的業績接近他的「標準」。萊恩指出，如果我們想要成為一個偉大的企業，在經濟形勢最壞的年份裡，回報率可以接近零，但是在正常的年份裡，必須取得最佳的業績。

   考慮到不少企業的壽命不久長，因此長壽的企業就更顯得彌足珍貴了。約翰迪爾經歷了百餘年的風雨卻依然頑強地活著，而一些曾經「偉大」的公司卻永遠地消失了，這不能不讓人深思。順便說一句，約翰迪爾（DE)現在的總股本是3.88億，總市值是320多億美元，仍然雄風依舊。羅伯特·萊恩說，我們不斷前進，但是我們每次只前進5-7碼。如果我們的實力就是如此，那很好。既然如此，投資者又夫復何求？

關於航空業的問答 一隻花蛤

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梅格·梅森資產管理公司（Legg Mason）董事長比爾·米勒（BillMiller）問巴菲特：航空業改善的狀況會否持續？除了已有的NetJets伯克希爾還會再買航空公司嗎？巴菲特答：第二個問題的答案是不會。在有些行業即便只有兩個競爭者，也有可能表現都很糟糕。比如房利美和房地美就出現了這種情況。航空公司的固定成本很高，增量成本很低。他們願意以很低的價格賣出最後一個座位。這是一個勞動密集型、資本密集型，很大程度上是一種商品類型的企業。自從Orville起飛以來，航空公司對投資者來說就是死亡陷阱。如果只有一個公司，沒有監管，那這個航空公司就是非常好的投資。查理·芒格則表示：航空公司的合併讓我想起了過去幾十年鐵路上發生的事情。我們錯過了這個故事，進入已經非常晚了。要造一條新鐵路很困難，但要開通一條新航線則非常容易。

「高增長」是一種幻象 一隻花蛤

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傑克·特勞特是我最崇敬的管理學家之一。特勞特是被摩根士丹利推崇為高於邁克爾·波特的營銷戰略家。特勞特於1969年以《定位：同質化時代的競爭之道》論文首次提出了商業中的「定位」觀念，1972年以《定位時代》論文開創了定位理論，1981年出版學術專著《定位》。1996年，他推出了定位論落定之作《新定位》。2001年，定位理論壓倒菲利普·科特勒、邁克爾·波特，被美國營銷協會評為「有史以來對美國營銷影響最大的觀念」。 

  

   我很感興趣的是，作為營銷戰略家的特勞特是如何看待企業增長的問題。讀過他的著作的人都知道，特勞特對華爾街所謂的「增長」嗤之以鼻。他認為華爾街的遊戲規則，時常會導致一些糟糕的、有時甚至是無法挽回的事情的發生。也就是說，華爾街搭建了一個滋生麻煩的溫床，其唯一的目的就是促使企業的財務增長。米爾頓·弗德里曼曾說，「我們沒有迫切增長的必要，只有迫切增長的慾望。」增長的慾望是讓許多公司犯下錯誤的關鍵原因。增長只是正確行事的副產品，其本身並不是一個有價值的目標。   

   有時候增長的慾望恰恰是損害企業行為的根源。CEO追求增長，是為了確保他們的任期和更高的薪酬；華爾街的經紀人追求增長，是為了他們更大的聲望和更多的佣金。這種增長不是為了應對變化，而是為了提升股價。特勞特說，當你知道人們為了不必要的增長而做出有害的事情時，「這是對品牌的犯罪」。因為追求增長和壯大規模，使得很多大型企業苦苦奮鬥。舉例說，戴姆勒-克萊斯勒曾為此削減了26000個職位，美洲銀行和第一銀行合併後努力降低居高不下的成本。這就是「來自華爾街的麻煩」。   

   《財富》雜誌的著名編輯卡羅爾·盧米斯在她的一篇的文章中論及增長時與特勞特不謀而合，她認為，「對收入增長率的預期，通常會導致目標落空、股票波動和會計上的胡作非為。」大型企業最普遍的目標是每股收益的年增長率為15%，若按此計算，企業大概會在5年後實現收入翻倍。這樣的話，企業毫無疑問地就會成為股市明星，而企業的CEO就會無比殊榮。企業管理層就會讓高級分析師跟進並推薦自己的股票，而華爾街需要業績出色的企業襯托分析師的高明並吸引更多的資金。兩者之間的關係顯得非常「曖昧」。

   《財富》雜誌曾分三個階段審視過去40年中的150家企業，即1960-1980年，1970-1990年，1989-1999年，每個階段只有三四家企業的收入增長達到15%或以上，大約二三十家增長率在10%-15%之間，40-50家在5%-10%之間，二三十家在5%以下，而還有20-30家是負增長。總的來看，大贏家和大輸家的數量大致相當。40年中企業稅後利潤增長率恰好剛過8%。也就是說，任何年增長率達到15%的企業幾乎是普通企業業績的兩倍。在這種情況下，難免有些企業開始在報表上做文章，以保持增長率的上升。   

   增長經常是不可能完成的目標背後的罪魁禍首，因此企業做「大」和「增長」具有相當的危險性。並且，當企業追求增長時，可能會有兩方面的負面效應。一方面，企業會分心，從而錯失差異化的概念，搶佔它或者把它做得更大、更好的機會；另一方面，企業在追求「無止境的增長」時，會掉入品牌延伸的陷阱。企業往往沒有意識到，超出自己最初身份的增長從長遠看會帶來損害：越想涵蓋更多的產品，就越會失去聚焦，產品實施差異化也就越困難。    

   如果說15%或以上的增長是一種幻象，那麼更高的增長更是曇花一現。「避免高增長、容易進入的行業。高增長行業是一個可怕的領域，因為每個人都想進入這個行業。」彼得·林奇如是說。實際上低增長也可以成為良好的投資標的。被盛讚為「偉大」的企業喜詩糖果的增長率是多少？從1972年以來其淨利潤增長率大約是8%左右，這與《財富》雜誌的研究數據剛好一致。企業應該保持適度的增長。聰明的投資者對於額外的「高增長」幾乎都小心翼翼，就像戴維斯家族，他們只購買適度增長價格適中的股票。

「我們還是迂迴前行」 一只花蛤

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  2013年即將過去了。每年這個時候都要寫點什麼，雖然沒有新意，但今年也不能例外。

   一、短期投機風潮經常取代長期投資

   今年以來股票市場與過去沒有什麼不同，那就是一些股票瘋狂上升而一些股票不斷下沉，巨大的反差使得動物精神畢露無遺：貪婪與恐懼同時顯現，混亂與清醒交替進行。市場顯得那樣有效，高估最厲害的股票似乎表現得永遠很好，低估最厲害的股票似乎永遠表現得很差。股票越來越與其代表的企業脫鉤。價值投資的方法似乎再一次宣告「滑鐵盧」，從而淪為市場嘲笑的對象。約翰·伯格先生在他的新書《投資還是投機》中開篇就指出，在他漫長的投資生涯裡，他目睹了傳統審慎的長期投資是如何被激進的短期投機風潮所取代的。股票價格通常是轉瞬而逝和虛幻的。均值回歸是金融市場的鐵律。當我們眼睜睜地看著一節節「列車」爭先恐後地呼嘯著駛入懸崖後，不會有什麼好心情。投資者通常的頑症是「錢燒口袋漏，一有就不留」。到了夜晚12時，灰姑娘的南瓜馬車自然是會消失的。本傑明·格雷厄姆說得對，對於「投資品」，只有當投資者以斯賓諾莎所說的「居安思危」的態度去挑選它們時，才有可能做出穩健的選擇。我深信，只要你的買入的價格不是過高，那麼你的下跌風險就很有限；假如你用打折的價格買下來，那麼你就有了實實在在的安全邊際。   

   二、不要讓一項投資置自己於死地       

   我今年股票收益率是22.74%，在這個跌宕起伏的投資環境裡，我已經很滿意了，因為它是在一個低風險的投資組合中取得的。我贊成這樣的說法，若是以高風險的組合取得20%的收益，勿寧以低風險的組合取得15%的收益。衡量一項投資是否穩健並不能僅僅強調公司前景和收入，更在於這項投資是否可能置自己於死地。我的這個投資組合變動很少，依然以細分市場的隱形冠軍企業為主，既稱不上「新經濟」，也算不上高科技。其中既有手工具，又有紐扣；既有管道，又有內飾；既有醫院，又有中藥，還有叉車和銀行。這個組合談不上有多完美，會產生多大的「想像力」，如果在雞尾酒會上一定羞於出口，但我欣賞逆向投資的基本原則：任何時候都要去競爭少的，也就是人少的地方尋求機會。這是許多大師級投資者比如霍華德·馬克斯、彼得·林奇、約翰·鄧普頓的致勝秘訣。投資的本質是回歸中值或零和遊戲。塞思·卡拉曼說，當下跑贏大盤的品種，不可能永遠保持高位。若某個板塊跑贏大盤的時間相對較長，這樣的表現一定是從未來「借」來的，將來「還」的方式要麼是未來長期的跑輸大盤，要麼是通過暴跌實現。但是人的天性使人們很難去接受最近表現很差的品種，而這正是長期投資成功的關鍵。

    三、牢記複利的力量與復虧的殘酷       

   在大多數情況下市場總是讓人感覺危機四伏，也就是說不確定和不穩定是常態的，但是要解決這個問題需要良好的策略和心態。股票的上漲或下跌會讓大多數人高興或不高興，其實上漲並不等於公司的經營就好，下跌也並不等於公司的經營就差。無論是高興或不高興，歸根結底還是價格。若投資者果真視股票為公司，以價值為導向，就不該出現高興或不高興的情緒。最終，當你十分清楚你所投資的公司正在全力以赴的時候，你的內心將非常平靜。有一點必須永遠牢記，那就是複利的巨大力量和復虧的殘酷性。複利是那麼的生機勃勃：若每次賺5%，只要14.5次，資產翻倍。若每次賺6%，只要12次，資產翻倍。若每次賺7%，只要10.5次，資產翻倍。若每次賺8%，只要9次，資產翻倍。若每次賺9%，只要8.5次，資產翻倍。若每次賺10%，只要7.5次，資產翻倍。若2次盈利50%，資產是原來的2.25倍。而復虧卻是那麼的悽慘悲哀：若每次虧5%，只要13.5次，資產腰斬。若每次虧6%，只要11次，那麼資產腰斬。若每次虧7%，只要9.5次，資產腰斬。若每次虧8%，只要8.5次，資產腰斬。若每次虧9%，只要7.5次，資產腰斬。若每次虧10%，只要6.5次，資產腰斬。若2次虧損50%，資產僅是原來的0.25倍。

    四、價值投資並非只是買入優質股票   

   價值投資的方法並非只是買入優質企業的股票然後長期持有一種。巴菲特在他的《格雷厄姆和多德村的超級投資者》文章讓我們看到，價值投資的方法並不相同：有的投資者持有令人費解的「粉單股票」；有的投資者專注於大市值股票；有的投資者進行全球投資；有的投資者集中精力於某一市場比如房地產或能源。有些人運用計算機篩選程序去發掘從統計學角度來說便宜的公司；有些人則評估「私募市場價值」——業界願意支付的整體公司的購買價；有些人是激進的股東維權者，積極活動要改變公司；而有些人則尋找已具備價格催化因素並能部分或全部實現的低價股票——例如公司分立，資產出售、重要的股份回購計劃或者新的管理團隊。儘管有這樣或那樣的不同，但是有一點大致是相同的，那就是，承認股票價格與商業價值間的差異、遵從安全利潤率的原則以及實施逆向投資的策略。很難說那種方法最優，例如，若要使用購買被低估的優質股票的方法，則必須考慮這種方法可能無法經常使用。許多人並沒有特別的耐心等待更低的價格，以獲取更大的安全邊際。即使真的能夠等待到極富吸引力的價格，又沒有特別的耐心等待價值的回歸。就算這兩者都做到了，卻有可能出錯而被市場先生迎頭痛擊。

    五、有一種策略叫做「什麼也不做」

   我們總是不斷地尋找既符合自己偏好又能夠理解的廉價投資，但是深度價值卻只有在市場極端下跌或極端事件發生時才會出現。當沒有極富吸引力的投資機會時，應該現金為王。按照塞思·卡拉曼的說法，持有現金是什麼都不做直至極富吸引力的投資機會出現的安全投資之道。它提供了雖然很有限但是正的收益率、本金的徹底安全以及完全即時的流動性。在沒有更好的投資選擇的情況下，微小的正回報並且幾乎不存在風險的現金並不是一個很糟糕的投資對象。之所以採取這種做法不是因為投資者做了一個由上而下的資產配置決策決定持有現金，而是基於從下而上尋找廉價投資得出的結果。不過，持有現金說起來容易，做起來很難。知道在沒有更好的投資機會的情況下應該持有現金是一回事，真正將這種想法付諸於實施又是另一回事。當別人都因為投機而大賺特賺的時候，一般人很難無動於衷。塞思·卡拉曼發現，推動投機的不是投機的誘惑，而是想做一些什麼的願望。什麼也不做也是一種策略：什麼都不做意味著尋找潛在的投資並排除那些不滿足標準的投資。困難的是，什麼都不做看起來就像無事可做，而這會讓人覺得不舒服、沒有作為、沒有想像力、沒有激情，並且可能在一段時間內的投資表現落後與大市。

   六、最終獲勝的是最受鄙視的股票

   有「價值」本身就意味著成長，而沒有成長則無所謂有價值。但是考慮到經濟或行業週期等的作用，即使是最優秀的企業，也會出現盈利增速減緩，甚至負增長的情形。這本來是很正常的事，但是股市的目的似乎就是要促使企業的財務增長。實際上，賺取非正常利潤的企業往往會承受巨大的競爭壓力，從而容易喪失其盈利能力，並且犯下錯誤。增長只是事情做對後的結果，本身不應成為刻意追求的目標。法碼和弗倫奇發現，收益率在達到年均40%的臨界值時，將出現強烈的均值回歸趨勢。他們還發現，「盈利率偏離均值越遠，均值回歸的速度就越快。而且在盈利率低於均值時，回歸的速度較快。」因此，如果一定要預測未來的話，至少應該以理智為出發點，而不是幻想。不過，高預期增長率的股票通常具有較高的歷史增長率，低預期增長率股票的歷史增長率也較低。市場往往擅長於以歷史增長率推導未來增長率。這是一種「代表性」心理缺陷——以外表而不是現實判斷事物。所以，有人只要看到快速增長的企業，就會得出結論：這是高增長的企業，那是低增長的企業。於是，最受羨慕的股票是那些以往在市場和財務上有上佳表現且價格較高的股票，而最受鄙視的股票是那些以往業績較差且價格相對較低的股票。然而實證表明，最終獲勝的是最受鄙視的股票，而不是最受羨慕的股票。難怪塞思·卡拉曼會說，未來的機會在最受唾棄的股票裡！

   七、不要隨意放棄自己的投資理念

   借用巴菲特的話，絕大部分投資者寧願以普通的方式失敗，也不想嘗試以不尋常的方法成功。投資確實不簡單。在一個艱難的環境裡，放棄了自己的理念很容易。不過聯繫「多巴胺」進行思考也並不奇怪。多巴胺是身體內自然生長的一種化學物質，並通過多種方式影響大腦的運行。多巴胺在熊市中，尤其在賬戶餘額每日或每週逐級下降時，會刺激大腦做出戰鬥或逃跑的選擇。因此，如果投資者不能保持紀律性並在市場動盪時保持頭腦冷靜，那麼將很難有效地應用價值投資的方法。有趣的是，有人一邊在揚棄價值投資，一邊卻在談論價值投資。於是「價值」成為投資行業中被濫用程度最高的術語，甚至於各種各樣的策略都冒用了價值投資之名。塞思·卡拉曼曾認定有幾種「價值騙子」，或許可以幫助我們剝去他們的偽裝：1、只會吹牛；2、破壞價值投資中的保守規則；3、使用誇張的企業評估；4、對證券支付過高的價格；5、沒有為自己的客戶提供安全邊際。投資不需要偽裝或冒進，有時只需要諸葛亮般的堅貞與淡定：「我正在城樓觀山景，耳聽得城外亂紛紛。旌旗招展空翻影，卻原來是司馬發來的兵.....」 

   八、問題在於讀書不多而想得太多

   與往常一樣，今年我又讀了不少書。有些人總是認為讀書無用，我不這麼看。實際上在股票市場能否長久地生存，與投資者的本身競爭力有莫大的關係。我很奇怪有些人會談論企業的競爭力，卻極少談論個人的競爭力。個人競爭力表現之一就是大量的閱讀。市場競爭異常激烈，若投資者沒有優勢，那麼可能難以跑贏的平均水平。當然，閱讀得多，也並不意味著就能做好投資，但是沒有閱讀卻可能一事無成。楊絳先生說得好：「你的問題主要在於讀書不多而想得太多。」

   以下介紹幾本書。

   《聚焦：決定你企業的未來》，這是一本定位理論發展過程中非常重要的著作。它以大量數據和實踐案例說明聚焦為何對企業和品牌至關重要。艾·裡斯指出，只要存在競爭，就沒有任何企業能100%地贏得某個市場，所以必須聚焦。自出版以來，書中所列舉的正反例子都得到了實踐的驗證。這是一本理解如何構築護城河的好書。

   《隱形冠軍：誰是最優秀的公司》。赫爾曼·西蒙一本研究能夠「潛滋暗長」的企業的重要著作。他們在國內或國際市場上佔據絕大部分份額，但社會知名度很低。不過他們會向毛竹一樣，關鍵時刻能夠一破衝天。他們保持對狹窄市場的專注，然後通過地域的擴張來實現增長，不搞多元化。

    《價值：公司金融的四大基石》，作者介紹了四種常常被忽視的公司金融原則，即「四大基石」：價值核心原則、價值守恆原則、期望值跑步機原則、最佳所有者原則，並通過一些實際案例來闡述這些原則的具體應用情況。讓我們理解了什麼才是破壞價值創造的戰略、財務和經營決策，什麼才是創造持久公司價值的決策。

   《安東尼·波頓的成功投資》。安東尼·波頓素以逆向投資而著稱，投資策略幾乎無懈可擊，但卻在中國投資中敗北。價值投資者在國際範圍內投資是很正常的，這在《格雷厄姆假如活著》一書中已有很好的論述。關鍵的問題還是在於企業的管理者。因此巴菲特將人的因素作為競爭的首要優勢是很有道理的。

    《馬丁·惠特曼的價值投資方法》。惠特曼是「禿鷲」投資的代表。禿鷲者，其爪鋒利專以腐肉為食。惠特曼也是這樣，專注於企業的破產重組，在企業的破爛堆裡挖金子。惠特曼的文字難澀，又獨創了許多概念，因此要讀懂他的書並非易事。若能結合他的另一本《攻守兼備》以及《禿鷲投資者》有關他的章節閱讀就容易得多。

    《約翰·鄧普頓的投資之道》，鄧普頓以挖掘廉價股票和逆向投資而聞名。早先有一本《鄧普頓教你逆向投資》，講述的是鄧普頓投資生涯中可圈可點的成功業績，這一本「成功之道」則更具體的描述了鄧普頓整個投資生涯的發展軌跡，揭示了鄧普頓投資理念與方法至今仍影響深遠的原因所在。

   《對沖基金風雲錄II悲劇英雄》，一本可以與《拯救華爾街》和《從800萬到200億》相媲美的書。巴頓·比格斯不愧是大手筆。他塑造了喬·希爾和米奇·科恩兩個對沖基金經理的形象，將虛構與寫實的手法巧妙結合，向我們展示了一個真實而殘酷的對沖基金世界，讓我們掩卷沉思。

   最後讓我以《查泰萊夫人的情人》的開頭作為本文的結束語：「我們身處一個悲劇性的時代，但我們不願淒涼。浩蕩災難席捲而來，我們站在廢墟上，重新建立小小的棲息地，養育小小的希望。這是一項艱苦卓絕的工程，沒有通向未來的平坦大道，可我們還是迂迴前行，或者翻越高山峻嶺。因為我們總得繼續生活，不管天地如何變遷。」