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可口可樂在一九九九 一隻花蛤


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——一個經典的運營錯誤的實例

   可口可樂在1999年夏天的幾個星期裡十分痛苦。當時,歐洲因為出現了好幾起食品安全事件引發了恐慌。壞事總是連續不斷。就在比利時毒豬肉和毒雞肉事件爆發不久,又有媒體報導一些學生因為喝了可口可樂後生病的新聞。可口可樂的管理層起初否認這件事與他們有關,儘管有顧客抱怨說可口可樂有異味。隨著其他食品恐慌事件的不斷出現,比利時和歐盟很快做出反應。首先是警告消費者不要飲用可口可樂,繼而是比利時所有商店禁售可口可樂公司的所有產品,再而是荷蘭、德國和法國的部分地區也開始禁售可口可樂產品。

   那時,有超過200個噁心、頭疼和胃痛的病例被報導,但是可口可樂公司卻稱這些問題不可能是它的產品造成的,不過它會調查。最終事情被弄清楚了:那些生病的人都飲用了可口可樂公司在安特衛普和敦刻爾克的生產廠灌裝的飲料,而安特衛普的生產廠用了一些沒有達標的二氧化碳,敦刻爾克生產廠的木質運貨托板則被某種除菌劑污染導致一些飲料罐的外部被污染。表面上看,這些問題在技術層面都不會嚴重到致病。除非消費者飲用時直接用手指或嘴唇沾到除菌劑並吃的肚子裡,因此一些科學家對此聲明是污染的量很小,不可能致病。

   亞利桑那大學商學院院長、教授小羅伯特·米特爾施泰特長期致力於「多重錯誤管理」的研究。他認定這是一個經典的運營錯誤。如果只有一個錯誤出現可能不會造成問題,但是因為它錯誤一個接著一個出現,形成一個「錯誤鏈」後,公司的麻煩就來了。這個錯誤鏈是:供應商生產二氧化碳的方式不正確-供應商的質量控制失靈-可口可樂灌裝廠二氧化碳質檢失靈-供應商使用的木質托板被污染-公司沒有像消費者和政府那樣認識到問題的嚴重性-公司高層淡化公眾對此問題的關注。

    從公司的角度看,這個錯誤鏈可能很平常,但從公眾的角度看,卻十分嚴重。於是公司總裁發表聲明,深表抱歉。隨後還承諾危機過後要為比利時的每一個人買一瓶可口可樂。當總裁感到事態嚴峻,自己必須親赴比利時時,已經是兩週之後了。這又明顯激怒了比利時的政府官員和消費者。雖然可口可樂在比利時的銷量只佔世界總銷量的不到2%,但卻損害了公司的品牌形象。當總裁親赴歐洲解決事件後,公司恢復生產了。通過提供1.5升瓶裝可樂的優待券,兌現了為比利時的每一個人買一瓶可樂的諾言。一系列的錯誤造成公司召回1700萬多箱可口可樂的後果,其子公司可口可樂企業由於這個事件損失了1億美元以上。但是當可口可樂企業開始名為「恢復運營」活動後,又被歐盟禁止了。歐盟認為公司向酒店和餐館免費贈送或打折銷售產品的方式,是一種為了提高市場競爭力的隱蔽手段,而不僅僅是為了「恢復運營」。1999年12月,公司董事會只好宣佈接受總裁的辭職。

  在這個案例中,一個小小的運營問題在管理層還沒有意識到的時候就迅速發展成了更大的問題。與許多公司相似,可口可樂公司先是不承認存在的問題,最終後悔採取這種姿態。米特爾施泰特認為,可口可樂公司完全符合錯誤的典型模式:

  1、沒有遵循已有的程序。公司使用的二氧化碳顯然沒有經過標準操作程序的質量檢測。

  2、公司內部與外部的看法存在分歧。事實上,技術層面並非嚴重問題,但公司從技術角度的理解與消費者及政府的看法存在很大的差異。

  3、低估了政治因素。歐洲人對與食品有關的問題比美國人更敏感,這意味著如果不做出及時有效的回應,公司將面臨厄運。

  4、承擔責任方面的文化差異。全球許多的企業文化都會讓最高執行領導在公眾面前承擔問題的責任,而在美國,很少看見某個人成為公司的替罪羊。可口可樂在問題出現後兩週裡,公司沒有一個重要人物出來擔當這個角色。

  5、責任劃分不明確。可口可樂公司和可口可樂企業實際上是兩個實體。可口可樂企業是把可樂的濃縮液與當地供應的其他成分加以混合,將飲料裝入容器再分銷。但是大多數公眾並不理解也沒有看到這個區別。

  雖然後來可口可樂公司在歐洲恢復了元氣,但所造成的損失仍然被人們當作危機處理的反面教材。米特爾施泰特認為,從多重錯誤的角度分析,如果公司的反應更快一些,並且讓人更多地感到其誠意,那麼結果一定有所不同,人們的評價也不會那樣負面。如果公司總裁採取更果斷的行動,承認公司的責任,並更早與當地政府合作,也許人們並不會失去對可口可樂的信心。用這種方式甚至還可能省下資金,尤其是當公司考慮到要花多大的代價才能在歐洲重建受損的名聲時。米特爾施泰特發現,在促使企業危機的危害增加的錯誤鏈中,總是包含著溝通和公共關係的大失敗,但每家公司似乎總要等到親身經歷之後,才理解這個領域值得公司早早注意。信任問題是一個嚴肅而又具有戰略意義的問題,因此,可口可樂公司的這個案例最大教訓是,企業承受不起一點兒道德的錯誤。


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