很多創業者都將Uber創始人特拉維斯-卡拉尼克兼CEO看作是一個如同鬥士一般的狂人，並幻想著能夠像他一樣成功，並深刻地改變人們的出行方式，甚至生活方式。改變人們的出行方式是一件非常簡單的事情，作為一個創業者，只要你能夠拿到足夠多的投資，只要你能夠分享給服務的提供者和接受者足夠多的紅利，人們的出行方式就會潛移默化地發生改變。

Uber便是這樣。在進入中國之時，它用瘋狂補貼的形式迅速占據了中國大部分一線城市，並將它成為街頭巷尾議論的話題。這並不是一件簡單的事情，能夠成為人們茶余飯後議論的話題，必須能夠與他們的切身利益深刻地融合在一起，只有這樣才會引發他們討論的熱情，並擁有接下來參與其中的勇氣。

Uber的進駐中國更是原本在中國市場並不十分熱門的打車O2O變成了一個競爭慘烈的領域。慘烈的競爭背後必定蘊藏著無盡的機會，於是，很多創業者將打車O2O看成了他們掘取創業第一桶金的切入點。

創業者們的判斷並沒有錯，滴滴、快的、E代駕等打車O2O在中國市場與Uber競爭市場份額便是一個非常有力的證明。然而，市場份額的角逐背後卻是各打車O2O企業通過瘋狂燒錢來謀求市場份額的轉變。同其他行業的O2O一樣，打車O2O在開拓市場之初采用的仍然是燒錢補貼的形式，這種形式並沒有錯。因為即使到現在仍然找不到一個比直接給乘客和司機兩方一定的金錢補貼更加有效、直接的方式了。

於是，燒錢大戰開始上演。滴滴、快的補貼大戰的頻繁升級便是一個鮮明的例子。然而，在近乎瘋狂的補貼過後帶來的便是接近於冰點的平靜。盡管中國本土的打車O2O前期利用補貼與Uber展開了近乎慘烈的競爭，但是這些競爭之下，我們看到的卻是中國本土的打車O2O略感筋疲力盡的追趕。

等到燒錢帶來的刺激過後，帶來的便是企業自身的透支。同所有的O2O企業最後都將會面臨的結局一樣，國內的打車O2O競爭到最後，最好的結局便是從相殺變成相愛，抱團取暖。滴滴與快的的合並便是一個有力的證明。盡管滴滴和快的在利用補貼爭奪市場的時候，很多人就開始質疑他們瘋狂補貼乘客和司機是在培養消費者的移動支付習慣，並帶來移動支付端交易的增長，但是他們最後以結合方式抵禦寒冬也告訴我們，瘋狂行為背後帶來的透支對於企業的長期發展並不是什麽好事。

相對於滴滴和快的的瘋狂，Uber則顯得淡定很多。它除了給乘客和司機一如既往的補貼之外，更是在利用自己獨特的吸納資金能力獲得一波又一波的投資，並開始利用這些投資繼續反哺最初的接納者——司機與乘客。相對於Uber的淡定從容，中國本土的打車O2O卻要手忙腳亂得多。除了深度開發與人們出行相關的業務之外，中國本土的打車O2O的經營思維卻遠遠沒有Uber來得先進。

據有關媒體報道，滴滴打車有可能會成立三蹦子事業部，並開始對打車市場進行深度再挖掘。對於市場內部的深度挖掘並不是什麽壞事，真正的壞事在於深度挖掘帶來的過度開發還有企業自身人員配置的臃腫。

同Uber在中國布局的每一個城市較為簡單的人員配置不同，中國本土的打車O2O在人員上面的配置要比Uber複雜很多。而成立一些無關緊要的事業部抑或是“想象中的事業部”便是一個有力的證明。相對於中國打車O2O企業臃腫的人員配置，Uber卻精簡得多。對於進駐的每一個城市，Uber只有不超過10人的運營團隊，這和國內的打車O2O企業相比，顯然會節省下來不少開支，另外還能減少溝通成本和障礙，讓各項運營策略能夠輕松落地。

Uber的可怕之處還在於它將所有的優勢都集中在了後臺的技術研發團隊之中，直接與客戶面對的運營團隊只不過是將Uber先進的技術接入到司機和乘客的手機中而已，而國內的打車O2O卻在運營和營銷上面耗費了大量的人力和物力，這在一定程度上導致了資源的浪費。

於是，在資本寒冬行將到來的時候，打車O2O企業內部開始出現問題。其中，首當其沖的便是人員超編的問題。E代駕就是第一個爆出人員超編的打車O2O企業，E代駕CEO楊家軍在寫給公司員工的內部信中表示，為提高公司的效率，e代駕將進行較大規模的裁員。e代駕公關部負責人對界面新聞表示，此次裁員的比例達20%，主要為技術和商務BD崗位。

楊家軍表示，面對競爭，公司2015年在招聘上突飛猛進。從年初到現在，人員增長了四倍多。“今天進入了持久的階段，我們猛然意識到人員激增是我們公司管理上的一個失誤。我們的人員結構出現了一定程度的臃腫，很多崗位重疊。架構層級過多，效率低下，人浮於事的現象在公司內部日益凸顯。”

E代駕目前遭遇到的瓶頸正是國內打車O2O企業正在遭遇的，這種人員配置的過度浪費除了前期瘋狂發展帶來的惡性循環之外，更多的是一種短期性不理智的行為。有一點可以確信的是，E代駕目前正在遭遇到的困局將會成為未來一個時期內打車O2O企業面臨的“新常態”，而這種常態正是國內的打車O2O市場發展不健康的一個直接表現。

所以，打車O2O企業並不能夠全部都像Uber般成功，他們後續將會面臨更多挑戰，企圖通過打車O2O市場的巨大潛力掘取第一桶金的創業者們或許將會在這樣一個資本寒冬下遭遇更多的發展困局，而破解這些困局或許將會成為未來半年甚至一年之內他們工作的常態。

Uber的持續、穩定發展無疑給國內的打車O2O企業提供了一個絕佳的學習樣板，但縱觀國內衍生於airbnb模式的打車O2O企業卻鮮有Uber的基因，他們更加偏重的業務在於市場的開拓，IP運營的膠著，而忽略了真正能夠帶給司機和乘客體驗的最真實的東西。

這個東西並非國內打車O2O企業獨有，國內所有的O2O企業似乎在這個方面都有明顯短板。這個短板便是淩駕於技術之上的消費者真切的消費體驗。以打車為例，O2O兩端最真切的體驗便是司機盡可能快速，盡可能近地找到乘客，而對於乘客來講則是盡可能快速，盡可能近地打到車。

這個需求如何實現？其實，這個需求必須通過技術以及背後的大數據來實現。盡管很多企業都意識到了這一點，但是卻很少有企業付諸實踐去優化這種體驗。於是，我們看到了滴滴打車的司機與乘客的距離定位不準，乘客目的地定位不準，司機匹配不準……這些問題累積起來最終造成的便是打車O2O兩端的用戶不斷流失。

以開拓用戶賴以生存的國內打車O2O企業開始面臨困境，這種困境的直接表現便是由於用戶的流失而帶來的市場開拓人員的超編以及在實際競爭當中的無力。而這只是國內打車O2O市場在前期過度發展當中的一個極小縮影，如果處理不好將會極大影響後續企業的發展。

反觀Uber卻不會出現這樣的問題。因為它從來都是將技術領先作為打動司機和乘客的主要誘惑點。同Uber屈指可數的運營團隊相比，其龐大的技術團隊才是Uber能夠在全球取得成功的關鍵。因為在互聯網下的今天，只有技術才能帶給用戶最為直接的體驗，而這種體驗反映的直接結果便是用戶的口碑相傳和累積遞增。

國內打車O2O偏重於市場的發展模式顯然不是長久之計，而優化企業的盈利結構和創新發展模式無疑是未來打車O2O企業都必須慎重考慮的話題。

首先，國內打車O2O必須加大技術研發力度用技術保障司機和乘客的體驗。體驗是所有O2O成敗的關鍵，打車O2O也不例外。同如火如荼的市場開拓相比，國內打車O2O的技術團隊則顯得沈默得多，除了一些技術照搬照抄國外的模式之外，很難創新出一種全新的算法。以Uber的計費系統為例，它能夠保證乘客無論從起點與目的地的那個位置出發都能夠獲得一種最優的價格，這種算法便是動態定價算法。簡單來講，這種算法是用供需模型來調整供應量，以獲得最大化用戶的利益，最優化市場資源的配置。在這套算法中，計算車輛預計到達的時間算法、浮動溢價算法、自動匹配算法、全局優化算法（Dispatch Optimization）聚合到一起便造就了Uber的總體算法，而通過數據的複合與多次運算也造就了Uber在算法上的領先與精準。而這種算法顯然是國內很多打車O2O無法實現的，而這也是影響用戶體驗的一個方面。

其次，國內打車O2O必須實現經營或盈利模式的多樣化。過度的市場開發帶來的是市場飽和，而如果將目光困囿於打車O2O市場無疑將會失去很多發展機會，而實現經營或盈利模式的多樣化無疑是國內打車O2O企業必須慎重考量的問題。Uber對於相關行業的投資與布局無疑是國內打車O2O企業學習的樣板，不將所有的雞蛋都放在同一個籃子里，實現經營模式的多樣化，除了提升發展空間之外，更多的是能夠實現企業的永續發展。

第三，國內打車O2O必須優化市場結構。滴滴和快的的合並引發了市場對於是否有壟斷嫌疑的討論，值得註意的是，他們兩家的合並並沒有帶來國家層面的幹預。但，這並不能代表兩家合並不存在壟斷的嫌疑。所以，國內打車O2O企業必須優化市場結構並能夠讓更多的企業進入到打車O2O市場，通過市場內部的多樣化配置和調節帶來整個市場的活力與發展。

因此，國內打車O2O企業並不能夠像Uber一樣成功，而身處其中的創業者們必須做好承受磨難的心理準備。前期超預期的過度發展帶來的營養過剩需要後期刮骨療傷的方式來獲得健康，而並不能成為Uber般偉大確實一個不爭的事實。身處其中，最終能夠贏得整個市場的必定將會是能夠給用戶體驗帶來切實改變的企業，而這種企業很顯然並不只是Uber，因為國內的打車O2O完全能夠像Uber般成功。

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標簽 O2O uber

很多創業者都將Uber創始人特拉維斯-卡拉尼克兼CEO看作是一個如同鬥士一般的狂人，並幻想著能夠像他一樣成功，並深刻地改變人們的出行方式，甚至生活方式。改變人們的出行方式是一件非常簡單的事情，作為一個創業者，只要你能夠拿到足夠多的投資，只要你能夠分享給服務的提供者和接受者足夠多的紅利，人們的出行方式就會潛移默化地發生改變。

Uber便是這樣。在進入中國之時，它用瘋狂補貼的形式迅速占據了中國大部分一線城市，並將它成為街頭巷尾議論的話題。這並不是一件簡單的事情，能夠成為人們茶余飯後議論的話題，必須能夠與他們的切身利益深刻地融合在一起，只有這樣才會引發他們討論的熱情，並擁有接下來參與其中的勇氣。

Uber的進駐中國更是原本在中國市場並不十分熱門的打車O2O變成了一個競爭慘烈的領域。慘烈的競爭背後必定蘊藏著無盡的機會，於是，很多創業者將打車O2O看成了他們掘取創業第一桶金的切入點。

創業者們的判斷並沒有錯，滴滴、快的、E代駕等打車O2O在中國市場與Uber競爭市場份額便是一個非常有力的證明。然而，市場份額的角逐背後卻是各打車O2O企業通過瘋狂燒錢來謀求市場份額的轉變。同其他行業的O2O一樣，打車O2O在開拓市場之初采用的仍然是燒錢補貼的形式，這種形式並沒有錯。因為即使到現在仍然找不到一個比直接給乘客和司機兩方一定的金錢補貼更加有效、直接的方式了。

於是，燒錢大戰開始上演。滴滴、快的補貼大戰的頻繁升級便是一個鮮明的例子。然而，在近乎瘋狂的補貼過後帶來的便是接近於冰點的平靜。盡管中國本土的打車O2O前期利用補貼與Uber展開了近乎慘烈的競爭，但是這些競爭之下，我們看到的卻是中國本土的打車O2O略感筋疲力盡的追趕。

等到燒錢帶來的刺激過後，帶來的便是企業自身的透支。同所有的O2O企業最後都將會面臨的結局一樣，國內的打車O2O競爭到最後，最好的結局便是從相殺變成相愛，抱團取暖。滴滴與快的的合並便是一個有力的證明。盡管滴滴和快的在利用補貼爭奪市場的時候，很多人就開始質疑他們瘋狂補貼乘客和司機是在培養消費者的移動支付習慣，並帶來移動支付端交易的增長，但是他們最後以結合方式抵禦寒冬也告訴我們，瘋狂行為背後帶來的透支對於企業的長期發展並不是什麽好事。

相對於滴滴和快的的瘋狂，Uber則顯得淡定很多。它除了給乘客和司機一如既往的補貼之外，更是在利用自己獨特的吸納資金能力獲得一波又一波的投資，並開始利用這些投資繼續反哺最初的接納者——司機與乘客。相對於Uber的淡定從容，中國本土的打車O2O卻要手忙腳亂得多。除了深度開發與人們出行相關的業務之外，中國本土的打車O2O的經營思維卻遠遠沒有Uber來得先進。

據有關媒體報道，滴滴打車有可能會成立三蹦子事業部，並開始對打車市場進行深度再挖掘。對於市場內部的深度挖掘並不是什麽壞事，真正的壞事在於深度挖掘帶來的過度開發還有企業自身人員配置的臃腫。

同Uber在中國布局的每一個城市較為簡單的人員配置不同，中國本土的打車O2O在人員上面的配置要比Uber複雜很多。而成立一些無關緊要的事業部抑或是“想象中的事業部”便是一個有力的證明。相對於中國打車O2O企業臃腫的人員配置，Uber卻精簡得多。對於進駐的每一個城市，Uber只有不超過10人的運營團隊，這和國內的打車O2O企業相比，顯然會節省下來不少開支，另外還能減少溝通成本和障礙，讓各項運營策略能夠輕松落地。

Uber的可怕之處還在於它將所有的優勢都集中在了後臺的技術研發團隊之中，直接與客戶面對的運營團隊只不過是將Uber先進的技術接入到司機和乘客的手機中而已，而國內的打車O2O卻在運營和營銷上面耗費了大量的人力和物力，這在一定程度上導致了資源的浪費。

於是，在資本寒冬行將到來的時候，打車O2O企業內部開始出現問題。其中，首當其沖的便是人員超編的問題。E代駕就是第一個爆出人員超編的打車O2O企業，E代駕CEO楊家軍在寫給公司員工的內部信中表示，為提高公司的效率，e代駕將進行較大規模的裁員。e代駕公關部負責人對界面新聞表示，此次裁員的比例達20%，主要為技術和商務BD崗位。

楊家軍表示，面對競爭，公司2015年在招聘上突飛猛進。從年初到現在，人員增長了四倍多。“今天進入了持久的階段，我們猛然意識到人員激增是我們公司管理上的一個失誤。我們的人員結構出現了一定程度的臃腫，很多崗位重疊。架構層級過多，效率低下，人浮於事的現象在公司內部日益凸顯。”

E代駕目前遭遇到的瓶頸正是國內打車O2O企業正在遭遇的，這種人員配置的過度浪費除了前期瘋狂發展帶來的惡性循環之外，更多的是一種短期性不理智的行為。有一點可以確信的是，E代駕目前正在遭遇到的困局將會成為未來一個時期內打車O2O企業面臨的“新常態”，而這種常態正是國內的打車O2O市場發展不健康的一個直接表現。

所以，打車O2O企業並不能夠全部都像Uber般成功，他們後續將會面臨更多挑戰，企圖通過打車O2O市場的巨大潛力掘取第一桶金的創業者們或許將會在這樣一個資本寒冬下遭遇更多的發展困局，而破解這些困局或許將會成為未來半年甚至一年之內他們工作的常態。

Uber的持續、穩定發展無疑給國內的打車O2O企業提供了一個絕佳的學習樣板，但縱觀國內衍生於airbnb模式的打車O2O企業卻鮮有Uber的基因，他們更加偏重的業務在於市場的開拓，IP運營的膠著，而忽略了真正能夠帶給司機和乘客體驗的最真實的東西。

這個東西並非國內打車O2O企業獨有，國內所有的O2O企業似乎在這個方面都有明顯短板。這個短板便是淩駕於技術之上的消費者真切的消費體驗。以打車為例，O2O兩端最真切的體驗便是司機盡可能快速，盡可能近地找到乘客，而對於乘客來講則是盡可能快速，盡可能近地打到車。

這個需求如何實現？其實，這個需求必須通過技術以及背後的大數據來實現。盡管很多企業都意識到了這一點，但是卻很少有企業付諸實踐去優化這種體驗。於是，我們看到了滴滴打車的司機與乘客的距離定位不準，乘客目的地定位不準，司機匹配不準……這些問題累積起來最終造成的便是打車O2O兩端的用戶不斷流失。

以開拓用戶賴以生存的國內打車O2O企業開始面臨困境，這種困境的直接表現便是由於用戶的流失而帶來的市場開拓人員的超編以及在實際競爭當中的無力。而這只是國內打車O2O市場在前期過度發展當中的一個極小縮影，如果處理不好將會極大影響後續企業的發展。

反觀Uber卻不會出現這樣的問題。因為它從來都是將技術領先作為打動司機和乘客的主要誘惑點。同Uber屈指可數的運營團隊相比，其龐大的技術團隊才是Uber能夠在全球取得成功的關鍵。因為在互聯網下的今天，只有技術才能帶給用戶最為直接的體驗，而這種體驗反映的直接結果便是用戶的口碑相傳和累積遞增。

國內打車O2O偏重於市場的發展模式顯然不是長久之計，而優化企業的盈利結構和創新發展模式無疑是未來打車O2O企業都必須慎重考慮的話題。

首先，國內打車O2O必須加大技術研發力度用技術保障司機和乘客的體驗。體驗是所有O2O成敗的關鍵，打車O2O也不例外。同如火如荼的市場開拓相比，國內打車O2O的技術團隊則顯得沈默得多，除了一些技術照搬照抄國外的模式之外，很難創新出一種全新的算法。以Uber的計費系統為例，它能夠保證乘客無論從起點與目的地的那個位置出發都能夠獲得一種最優的價格，這種算法便是動態定價算法。簡單來講，這種算法是用供需模型來調整供應量，以獲得最大化用戶的利益，最優化市場資源的配置。在這套算法中，計算車輛預計到達的時間算法、浮動溢價算法、自動匹配算法、全局優化算法（Dispatch Optimization）聚合到一起便造就了Uber的總體算法，而通過數據的複合與多次運算也造就了Uber在算法上的領先與精準。而這種算法顯然是國內很多打車O2O無法實現的，而這也是影響用戶體驗的一個方面。

其次，國內打車O2O必須實現經營或盈利模式的多樣化。過度的市場開發帶來的是市場飽和，而如果將目光困囿於打車O2O市場無疑將會失去很多發展機會，而實現經營或盈利模式的多樣化無疑是國內打車O2O企業必須慎重考量的問題。Uber對於相關行業的投資與布局無疑是國內打車O2O企業學習的樣板，不將所有的雞蛋都放在同一個籃子里，實現經營模式的多樣化，除了提升發展空間之外，更多的是能夠實現企業的永續發展。

第三，國內打車O2O必須優化市場結構。滴滴和快的的合並引發了市場對於是否有壟斷嫌疑的討論，值得註意的是，他們兩家的合並並沒有帶來國家層面的幹預。但，這並不能代表兩家合並不存在壟斷的嫌疑。所以，國內打車O2O企業必須優化市場結構並能夠讓更多的企業進入到打車O2O市場，通過市場內部的多樣化配置和調節帶來整個市場的活力與發展。

因此，國內打車O2O企業並不能夠像Uber一樣成功，而身處其中的創業者們必須做好承受磨難的心理準備。前期超預期的過度發展帶來的營養過剩需要後期刮骨療傷的方式來獲得健康，而並不能成為Uber般偉大確實一個不爭的事實。身處其中，最終能夠贏得整個市場的必定將會是能夠給用戶體驗帶來切實改變的企業，而這種企業很顯然並不只是Uber，因為國內的打車O2O完全能夠像Uber般成功。

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標簽 O2O uber

上周，配鏡O2O平臺“望客”宣布獲得1.5億元B輪融資。在這個行業低頻、小眾的行業里，獲得融資的還包括主打上門驗光的雲視野（2015年1月完成數百萬元種子輪融資），自有官網和線下自有零售店結合、一年內估值翻三倍的LOHO樂活眼鏡生活（2015年9月完成2000萬美金B輪融資）和已經成為獨角獸級企業的可得眼鏡（2015年7月獲得3.2億元融資）。

大量借助風口牟利的O2O企業在後續發展及估值遇到瓶頸、走向疲軟的同時，相對低頻購買、更小潛在市場、更深行業綁定的配鏡O2O領域卻可謂風生水起，作為消費升級版圖中的一部分，這些公司是如何做到保持健康增速、在寒冬中四季如春的？

一個能夠持久發展的行業都有著自己的規律，河貍家的創始人雕爺和投資了滴滴打車的金沙江朱嘯虎等共同總結是三條：高頻、剛需、規模化。從這三個標準出發，眼鏡行業顯然講了更多的故事。

入口：靶向消費者的心智模式

眼鏡行業的不合理主要體現在價格和質量的不相符，眼鏡硬件的成本其實很低，大量的費用主要集中在營銷和運營上。那些款式和質量都相對靠譜的大牌或者設計師品牌，動輒就有著幾千塊錢的身價，而價格在幾百塊錢或一千元的眼鏡，在材料和工藝上幾乎沒有特別好的表現。將互聯網作為工具，可以在庫存和鋪租上帶來很大的效益提升。

從行業角度來看，與手機行業五年前的情形極為相似，眼鏡行業也有著暴利、強需求和由耐用品轉變為快消品的特點，但由於這個行業的封閉性強、產業鏈整合難度大，總體門檻高，創業者並沒有表現出像新媒體、移動醫療、到家服務等行業一樣現象級的熱情；而寶島、暴龍等傳統眼鏡企業長期以來因為低效率、高成本的配鏡流程維持著“暴利經營模式”，缺乏破除“信息不對稱”的動力。

從消費者端來看，用戶定義“好眼鏡”無非從美感、質量和購買體驗三方面來衡量。然而，眼鏡連鎖店往往落戶於商業中心而非居民區，顧客兩來兩回，路程之遠，時間之久，很難將其稱作以人為本的消費體驗。與此同時，完全線上交易很難實現，因為眼鏡畢竟不像手機，它綜合了美感、醫學需求，在購買時還需要試戴和嚴格的驗光程序，而這些都是線上無法提供的服務。

當傳統眼鏡品牌大多不能及時將科技成果傳遞給用戶時，價格昂貴、款式陳舊、功能滯後等痛點，都讓創業者們發現，眼鏡行業有待創新和整合。行業需求和消費者的痛點倒逼下，催生了一批如LOHO、伊視可、Tapole、可得、音米等新興的眼鏡電商品牌。

按理說，借助了線上的力量，數據應該跑得非常快才是，那為什麽這些品牌在上線三到四年後，還並未被中國消費者廣泛知曉呢？

一方面，眼鏡是需要精耕細作的行業，且戰略窗口期很短，匆匆上馬和浮躁營銷無法成就一個靠譜的眼鏡品牌。另一方面，眼鏡又是個很特別的產品，沒有標準的尺寸大小，所以圖片看上去再精美，但是戴著卻不一定舒適和美觀，同時還涉及到驗光這一專業性很強的環節，短期內，Warby Parke的Home try-on模式並不適合中國國情，款式、價格、驗光、試戴、售後五大環節上都需要企業步步為營。

留存：基於“粒子原則”的口碑沈澱

不同於買衣服，購買眼鏡帶有半醫療屬性，驗光服務作為其中必不可少的一環起著舉足輕重的作用。一家專業的驗光機構會提供你近視度數、散光程度、瞳距、主視力等詳細的信息。在美國，驗光服務是獨立收費的，不像國內大都由眼鏡店家捆綁銷售來提供。因此國內驗光師的水準參差不齊，而不準確的驗光數據會使度數加深（尤其是青少年兒童）。如何讓用戶在購買眼鏡上包括驗光專業服務上有順暢的體驗顯得尤為重要。這里不妨借用O2O矩陣中的兩個O——遵循比特原則的 online以及遵循粒子原則的offline，對現有的的一些解決方案作一個錨定。

伊視可的O2O模式是重“粒子化”的，線上選擇眼鏡架款式、家中試戴、滿意後安排自主設計的驗光車驗光、送貨上門，其核心在於開發了類似Uber的訂單調撥系統，靈活調度線下認證的驗光師或配鏡師，其本質是用互聯網的方式提供了更有競爭優勢的價格和更便利的服務，但是並未重新定義原有基於人工和經驗的銷售模式。

消費者希望有更多、更豐富的選擇，但基於原本的粒子法則，他只能在實體店里嘗試五到十款眼鏡的款式，且這個過程是缺乏效率的。但O2O可以提高個性化效率，顧客的挑選範圍變成了全陳列的款式，顧客當然更想要減少“跑腿”的成本，所以不如眼鏡上門或者對接就近的實體店。

該模式中，價值優化主要來自客觀效率的提升，在用戶端，去掉成本結構中的門店運營和銷售，眼鏡的單價大幅下降，在平臺端，線下部分一對多實現極致效率，客戶的購買習慣和品牌信任度時互為表里，積累了一定的口碑效應，新客戶的流入和老客戶的複購推動業績增長。

總體而言，線下部分會像一個電商延伸到線下的傳感器，在提供服務的同時探知顧客更深層次需求。模式跑通之後，基於移動互聯網、微信客戶端、大數據應用、基礎客戶與老客戶需求挖掘等方面的想象空間，伊視可又逐漸將用戶流量逐漸引流至附加值更高的服務項目，引流至整個配鏡後市場，主推專利設計的籃球眼鏡、騎行眼鏡、遊泳眼鏡，開設有關配鏡搭配、眼部護理的“小伊說事”欄目，拓展了眼鏡這一品類的場景可能，進而獲得了更高的現金流和自我造血能力。

轉化：由客觀效率邁向主觀效率的品牌價值提煉

具備長期穩定變現能力的行業必定與“更好的生活可能和價值主張”正向相關，O2O的核心立足點是基於連接與重構制造紅利，其中，除了上述的客觀效率，還有一種是主觀效率，主觀效率指的是當個性化消費滿足的時候，用戶能恰好地享受到他想要的那個東西。在深耕長尾服務、挖掘沈睡價值維度上，配鏡O2O領域的典型代表是LOHO、TAPOLE和望客。

水能載舟，亦能覆舟，互聯網的“輕”，正是O2O的達摩克利斯之劍，而LOHO的模式則註解了眼鏡行業互聯網化從“輕”到“重”的過程。LOHO定位於眼鏡界的Zara,把店開在SHOPPING MALL、統一裝修風格、設計最新款式、改造網站、讓時尚達人稱為傳播節點。同時把所有的店員都打造成“時尚”潮人，其線下門店一般配備3名“搭配師”，使得眼鏡從單薄的功能性產品轉變為擁有更高溢價的快時尚品類，在鏡框顏色、形狀、鏡片上都有了更多拓展，使其成為時尚感的配飾但不喧賓奪主，好看又得體。在用戶存留和CRM上，LOHO也有意培育用戶粘性，在視力變化不大的情況下，二次配鏡時，消費者可以借助儲存的數據，在其商城直接購買。

還有一些品牌搭載了更多切中痛點的服務，除了購買眼鏡及記錄消費者配鏡信息的基本功能外，“雲視野”還有護眼提示的能力。在消費者用眼過久、或持手機離眼過近的情況，app會適時作出警告。

除了要讓眼鏡變身為時尚品外，，Tapole還希望提供超越用戶期望的體驗。其整體的視覺形象更接近於一個設計師品牌，上線之初就推出了時尚、極簡和人文三個系列，在光學性能和做工的質量把關上，Tapole選擇了定制，光學鏡片和太陽鏡片分別來自於蘇明達光學和立揚光學的定制生產；鏡架的來源也根據材質的不同選擇了不同的供應商，隨著人們審美觀點的改變和時尚概念的普及，越來越多的人們開始追逐個性化飽滿的商品，開始強調品牌對商品的重要性，這樣的大環境，對於垂直化的電商品牌，再好不過。

實體店方面，以往的情況是，由於需要試戴和驗光，線下門店成了最常見的銷售渠道，但眼鏡的購買頻率並不算高，因此大多數店家會把店址選在人流量密集、租金昂貴的商業街附近，這也在很大程度上造成了大多數眼鏡遠高於成本的終端售價。而tapole則將其線下店面打造成了一個多元綜合組合空間，在基本的驗光功能之外，也與和圖書室、咖啡館結合，更接近於線下體驗中心，給用戶足夠的理由和動力參與進來，體驗也會更棒。

總的來說，對於相對長尾、中低頻的眼鏡行業，其商業邏輯是瞄準有購買能力、對價格不敏感、對品質和服務敏感的中產階級，引到用戶的需求從碎片化到連續性和一站式，讓老用戶留在平臺內長期消費，用戶與平臺黏性更強，進而拓展盈利空間。

在可能的探索方向上，望客已經下了一定的工夫：借助See U自動視光機，望客能實現移動上門驗光服務，隨時隨地為用戶提供驗光服務，嘗試搭建計算模型，針對用戶眼睛的已有問題和數據記錄，來提供醫療級別的服務。未來我們還能想象：在家試戴、AR虛擬試戴，讓用戶在網上組合定制，掛上專門的小配飾等；亦或者是和微型傳感器進行結合，在傳統眼鏡上加點東西，讓智能監測變得足夠的隱在等。

怎樣的O2O項目能夠做到C輪不死？

如今，O2O領域開始了明顯的分化，一方面，垂直細分領域的一些公司開始凸現出來。比如專註於快遞物流的速遞易，專註於高端餐廳排位的美味不用等，專註於白領快速取餐的速位。另外一個就是垂直細分領域的平臺化模式發展。由原來的細分領域的解決某個痛點的模式開始橫向擴張，覆蓋到整個行業。

另一個新動向則是，很多O2O公司摒棄原來的純輕資產的模式，開始加入硬件、線下店鋪等資產和元素，建造屬於自己的護城河。妙生活就在搭建自己平臺的同時建設了自營店鋪，美味不用等推出了自己的排號的硬件，速位幫助餐廳搭建了智能取餐櫃等。

Tapole和LOHO就是典型地從垂直市場開始，團隊關註的並不是未來市場的規模能有多大，而是在當前的垂直領域里占據了多少市場份額。而可得的做法則是由垂直轉向平臺化路徑，由垂直類的“單品O2O”演變為平臺式的“多品O2O”，以不同品類之間的聯動、互補，深挖消費者複購與後續消費潛力。如今在其網站上任意點擊一款眼鏡或者護理產品，都能看到上萬的購買記錄和幾千條評論的數據積累。

整體來看，中國消費社會進一步發展伴隨著新階層的孕育，這一過程中，一定會出現一批倡導生活方式，提供更高價、更好服務、更多文化內涵的消費品牌出現。空前龐大的消費人群面對日益多樣的消費體驗，如何做出決策的問題日益突出。那麽，適合作為整體生活方式切入點的O2O項目會具備哪些特征？基於文章思路，我們總結出如下三點：

1.線上線下能力必須結合

以往“避重就輕”的O2O不知道實體店的需求和體驗，不知道在哪個核心環節提供幫助，它們的人才結構、管理能力都缺乏這方面的能力。如今導購平臺模式逐漸式微，O2O品牌需要觸達線下，先推出市場試用原型，結合住活動運營、線下有調性市場推廣，少量的優惠補貼，以及更為重要的口碑傳播，之後再慢慢根據市場回饋數據進行及時的更新叠代，滿足甚至參與重塑用戶需求。

2.後端供應鏈能力成為長線關鍵

在快速、準確了解用戶需求的同時，SKU上新會更加頻繁，此時需要優化供應鏈流程，精準把握生產周期，考慮到用戶數量——話語權——供應鏈談判能力的聯動，可以嘗試采用C2B（消費者反向決定生產）模式，少量多批快速返單，確保靈活響應用戶需求。

3.用戶小數據反哺產品和服務

“經濟學中有一條顛撲不破的定理：一旦某樣東西變得免費，變得無所不在，那麽它的經濟地位就會突然反轉。”比如以前電是奢侈品，窮人都使用蠟燭，可現在電力無處不在，燭光晚餐才是奢侈品。以往互聯網思維強調用免費或低價的產品獲取海量用戶，如今的購買轉化則強調個性化、場景性，決策信息高度依存社交網絡，這就要求O2O模式具備高傳播的區分度、體驗性和用戶價值。

總的來說，消費升級和渠道下沈將是16年最重要的驅動力之一，只是在我們砸出去錢和時間的同時，也需要找對供給和觸達的路子。

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