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老兵不死，只是逐漸凋零」，金融市場中總是不斷上演潮起潮落的戲碼！

繼債券天王葛洛斯之後，市場點名下一個正在黯淡中的天王，就是被譽為新興市場教父的馬克．墨比爾斯（Mark Mobius）。

成績難看13檔大型基金，11檔不及格

外界看衰的理由包括，在二○一一年高峰時，墨比爾斯管理的基金規模高達三百九十億美元，如今只剩下二百六十億美元，縮水三三％。過去五年來，他管理的十三檔富蘭克林坦伯頓大型基金中，有十一檔表現不及格。

其中招牌基金「富蘭克林坦伯頓亞洲成長基金」（Templeton Asian Growth fund），過去五年的年度報酬為四．三％，不及「MSCI亞洲不含日本指數」的八．一％，且連續兩季遭投資人贖回，痛失全球最大亞洲（日本除外）股票型 基金的頭銜，把蟬聯六年的龍頭寶座拱手讓人。

如果再和資產五億美元以上的四十六家同類型基金相比，該基金表現落後其中四十四家；但若從費用來看，這檔基金向投資人收取的費用，卻在同類型基金中排名第二，達二．二％。

否認失準稱價值遭低估，長期會獲利

對此，墨比爾斯為自己辯護說，在情緒主導的環境下，投資價值遭到低估的股票，不易創造佳績，因為投資人專注於整體經濟，而非公司基本面。他說，部分基金可能在某段時間表現艱困，但相信長期下來，投資人仍會獲利。

然而，令投資人疑惑的是，如果是整體經濟面走壞，等待仍是最好的策略嗎？或者是，部分產業已經供給過剩，而面臨產品或者利潤萎縮的困境，是否更該進行換股操作？

這些都不是空穴來風，投資人早早就已經用鈔票來表示他們的態度。

根據倫敦《金融時報》引述NN投資公司（前身為ING投資管理公司）統計，全球前十五大新興市場，在截至今年三月底累計三個季度期間，資金淨流出總量高達六千零一億美元，超過金融海嘯發生（二○○八年七月至○九年三月底）期間的五千四百五十二億美元。

簡單來看，資金面流出反映的就是基本面轉弱，根據研究機構凱投宏觀（Capital Economics）公司預估，全球新興市場經濟體，今年二月平均經濟成長率只有三．九％，為二○○一年南美洲爆發阿根廷金融危機以來，全球新興市場經濟體平均成長率，第二度跌破四％大關。

如果再把新興經濟體中最大的中國獨立出來看，因為房市低迷導致企業生產和投資成長停頓，今年中國第一季實質經濟成長率，比去年同期成長率為七％，創下了二○○九年第一季成長率六．六％以來的最低水準。

此外，中國三月PPI生產者物價指數年減四．六％，為連續第三十七個月下滑，消費者物價年增率更不到二％。

不過，就股市表現來看，中國卻沒有受到基本面走軟拖累，反而出現資金行情。

敗在配置重壓金融，飆漲的是網路股

由於全球央行為了拯救疲弱經濟，同步實施降息和量化寬鬆，因此包括印度、印尼、泰國等股市，過去幾年都曾先後創下歷史新高，就連中國股市也從二○一四年下 半年前至今，展開一波號稱中國股票史上最長多頭，指數已經創下七年來新高，這期間指數漲幅至少超過一倍以上，如果是買到中小型股，漲幅更多是以三倍以上起 跳，但為何墨比爾斯操盤績效卻還是不出色？

關鍵恐怕在於他的持股配置。

以「富蘭克林坦伯頓亞洲成長基金」這檔基金來說，持股最高的三個國家依序是泰國、中國、印度，如果按照產業來看，比重最高是金融業、能源和週期性消費品，這三類配置比重都在兩成以上，科技類排名第四，占比約一一％左右。

但亞洲銀行業過去幾年受到長期利差收益率下滑，以及房地產市場泡沫緊縮放款，股價表現遠落於大盤，如持股比重第二高的泰國匯商銀行（Siam Commercial Bank），過去一年漲幅（截至五月二十一日）只有○．六三％，遠不如泰國指數漲幅八．六％。

而墨比爾斯最鍾愛的中國銀行股，雖然這半年來漲幅驚人，但是因為他買進的是香港國企股，激情程度並不如中國本地股市。

以中國招商銀行持股為例，過去五年（截至五月二十一日）累計漲幅為二七．○七％，其他能源類持股更受到中國經濟不斷下滑影響，包括石油、原物料業等也同樣表現更糟，如持股之一的玖龍紙業，過去五年累計跌幅達四八．七二％。

反倒是這幾年的新興產業，特別是網路業，包括百度、騰訊、阿里巴巴、或者是中國互聯網概念股等，都不在前十大持股名單中，唯一的例外，是大型科技股台積電與印度商塔塔顧問服務公司，而這兩檔股價也的確在過去五年間不斷創下歷史新高。

因此就操作觀點來看，墨比爾斯若能持股調整對於績效將是有不小助益，不過四月他受訪時卻表示，仍舊看好商品市場行情以及偏好銀行業，是否真能反敗為勝奪回天王名聲，只能留給時間來證明。

【延伸閱讀】新興市場近1年走衰，墨比爾斯仍看好——MSCI指數漲幅

● 美國指數近1年（％）：13.09近3年（％）：17.54近5年（％）：14.57

● 日本指數近1年（％）：19.83近3年（％）：14.25近5年（％）：6.53

● 中國指數近1年（％）：34.81近3年（％）：14.88近5年（％）：7.17

● 歐洲指數近1年（％）：-2.24近3年（％）：15.52近5年（％）：8.30

● 金磚四國指數近1年（％）：6.99近3年（％）：4.86近5年（％）：0.81

● 新興市場指數近1年（％）：-0.07近3年（％）：4.39近5年（％）：3.11

註：資料統計至2015/5/21 資料來源：MSCI 整理：蕭勝鴻

柏瑞主打「高規低價」戰，首推免分銷費的後收型基金，做好未來三年都不賺錢的打算，賭的是客戶的長期黏著度。

一紙金管會公告，吹起投信界殺價競爭號角。

金管會在八月三日突然提出一項修正條文，要求基金公司在販售「申購手續費屬後收型基金」者，若有收取分銷費，應揭示「手續費雖可遞延收取，惟每年仍須支付一定比例的分銷費，可能造成實際負擔費用增加。」之警語。

原來，今年上半年債券型基金表現相對不佳，有投資人提前贖回後發現不只要被罰交手續費，帳面虧損比該檔基金的實際表現還高，才發現原來還有分銷費這個項目，氣得一狀告上金管會。

但事實上，這些費用都有列在公開說明書裡，只是一般投資人購買前根本不會花時間詳閱。金管會基於職責增修條文，卻意外揭開殺價戰爭。

一般消費者在購買基金的時候，需要付出幾筆費用，包含給銀行的單筆手續費、給基金公司的每年管理費。

前有業者主打免收費：

卻多分銷費，抱越久扣越多為了搶客戶，有公司參考境外基金做法，推出「後收型」基金，意思是投資人在購買前不需要先付給銀行手續費。

這類基金主打「買基金、免收費」的口號，讓不少投資人以為「賺到了!」成為近年來的熱門商品，據投信顧公會統計，後收型基金檔數達六百零六檔，占境外基金總檔數達一五％，規模高達數干億。

然而銀行還是要賺錢。這筆手續費是投信公司先代墊給銀行，只要消費者不提前贖回，放到期滿，就可以免繳手續費。反之，若提前贖回，就還是要繳交等比率的罰金給投信公司。這 做的目的，是要換取投資人不隨便贖回，以維持該檔基金的規模與穩定。

只是羊毛終究要出在羊身上。

後收型基金雖然一開始不收手續費，但卻多了一項名為「分銷費」的費用，融入在每天的淨值中扣除，年化利率約為一％至一.五％，這對投信公司來說是一筆重要的收入。

因為，銀行的手續費約一.五％至三％不等，以一家資產規模一千億的投信公司來計算，一年要墊出去的費用最高就要三十億。如果沒有靠分銷費去攤提，將成為投信業者非常沉重的負擔。而每年一％的分銷費，若能連續收三年，剛好也抵銷了手續費。

對投資人來說，若能不隨著市場波動起舞，撐到期滿再贖回，其付出的成本就跟原本前收型的一樣，只要該檔基金績效不差，可以說是與投信公司雙贏。「我們用大數據系統分析過，債券型基金只要能持有三年以上，九成都會賺錢，」柏瑞投信執行副總董俊男說。

然而弔詭的是，後收型的基金，卻因為要扣分銷費的關係，反而會「抱越久，淨值被扣越多」，最後很可能吃掉報酬率。

以一檔持有期間四年的後收型基金為例，投資人若持有兩年就贖回，得付二％遞延手續費，再加上扣掉淨值二％的分銷費，費用達四％，換算比前收型付二％手續費多了一倍。

後有業者推免分銷費：

打短期虧、長期賺的算盤就在金管會頒布這紙公告後，九月初，柏瑞推出第一檔後收型、免分銷費的N級別基金，在投信圈引起一陣騷動。

柏瑞的做法，是替投資人吸收掉所有該付給銀行的費用。以一檔規模一百億基金來算，就是要多付出三億的成本，幾乎就是一家投信業者的資本額。而且「買越多、負擔越大」。

柏瑞投信總經理楊智雅坦言：「我們已經做好未來三年都無法賺錢的準備!」事實上，柏瑞的績效與獲利一直都算是相當穩定，但楊智雅認為基金市場成長已經趨 緩，若不再做出改變，「就會像諾基亞(Nokia) 一樣，沒有馬上消失，卻逐漸被市場淘汰。」然而基金產品的性質大同小異，很難再有創新，要如何吸引投資人興趣？楊智雅選擇像小米手機一樣，從通路結構上下 手，主打「高規低價」。付出高昂的成本，她賭的是客戶的長期黏著度。

楊智雅的算盤是，先用免手續費吸引客戶上門，只要進來後不出去，每年可以收取穩定的管理費，在基金的操作上，也不會因為頻繁進出而付出額

外的成本、影響投資績效，「短期來看我們是虧，但只要客戶快樂，長期來說是好事。」

同業看補貼行銷新手法：不可能一直代墊，只是噱頭知名財經部落客李柏鋒認為，基金銷售的好壞主要掌握在銀行通路，柏瑞的做法提供了銀行很好的銷售賣點，只要對拆費用談攏，確實能把規模衝大。

不過基金教母蕭碧燕認為，「投資的重點是要賺錢，不是去計較費用。真的要省手續費的話，去買ETF(指數股票型基金)就好了，何必買基金？」被《亞洲投資 人雜誌》選為二0一五年台灣區最佳資產管理公司，國泰投信董事長張錫說：「我們重視的還是績效與服務，對打價格戰沒興趣。」張錫指出，主管機關的用意，是 要業者把成本揭露清楚，並非鼓勵砸錢做補貼。柏瑞的做法「當噱頭可以，但是不可能一直墊下去。」當投信業者為搶客從比績效拚到比價格，又有金管會跳出來監 督資訊透明度，只要投資人睜大眼睛看清楚費用結構，慎選適合自己的產品，就會在這場戰爭中成為最大贏家。

貝萊德找火箭專家、Google語言學家組團隊，算出隱形績優股，他們擅長追蹤數位足跡，競爭對手不是華爾街，而是矽谷科技公司。

你一定很難想像，當你在Google上隨手輸入LV包、BMW、透天套房等關鍵字，或是上臉書寫下對公司的抱怨文，都會成為華爾街用來判斷景氣復甦與否，以及公司未來展望與評價的水晶球。

舊金山市中心，霍華德街（Howard Street），距離矽谷只有四十分鐘的車程。這裡，是貝萊德旗下科學主動股票團隊（Scientific Active Equity， SAE）的研究室。穿梭其中的不是西裝筆挺的華爾街金融菁英，而是來自美國太空總署（NASA）的火箭專家、Google的語言學家等。

他們的工作是蒐集並分析全世界七十三億人口，每一秒鐘在網路上留下的「數位足跡」。

「投資不是只靠打電話問

一、兩位專家的主觀意見，那跟碰運氣沒兩樣，」SAE 團隊共同主管、同時也是貝萊德新興亞洲市場負責人沈宇青說:「我們讓data(數據)說話，數百萬筆的搜尋資料是不會騙人的。」逆勢賺，趁西葡谷底時加碼 譬如，二〇二一年，市場普遍擔憂西班牙、葡萄牙的債務狀況將再次導致兩國經濟崩潰，但這團隊分析了兩國人民在Google搜尋最多的關鍵字，發現竟然是房 地產、奢侈品與雙B車，於是大膽的違反市場共識，做出了「positive」(正面)的評論。一年後，這兩國的股市與債市果然一路飆漲。

再如二〇一五上半年，全球原物料商品需求銳減，市場認為這對高度仰賴原物料出口的澳洲會造成不利影響，但這個團隊分析了澳洲的社群網站文章內容，發現企業的信心竟然呈現上揚趨勢，從而決定加碼澳洲的內需類股，目前看來果然逆勢抗跌。

相較於一般投資組合頂多只有七、八十支個股，貝萊德SAE團隊每日追蹤高達一萬五千檔上市公司股票，並進行評分及排序，其管理的投資組合含有兩百到四百檔 個股，多元化分散風險的程度居業界之冠，總資產約八百五十七億美元，規模等同於一家小型資產管理公司;截至二〇一四年底為止，其有九成以上的資產三年報酬 串打敗大盤。

挖真相，釐清網民假話輪廓傳統判斷景氣好壞的方式，是看失業率、油價漲趺、零售指數，甚至國內生產毛額(GDP)等，但在沈宇青眼中，這都屬於「過去式」，只能看出「what people 『did』」，無法判斷未來將發生什麼。

但Google上的搜尋關鍵字，代表著人們「即將」採取的動作。沈宇青指出，這種根據搜尋關鍵字分析產生的消費行為統計數據，往往領先官方經濟成長數據兩週以上。就連臉書、推特等網站上看似與企業等無關的抱怨文，其實也隱藏著一家公司前景好壞的訊號。

他們會蒐集上市櫃公司員工在網路上的言論，從

中分析高層領導、薪

酬福利、升遷機會、

工作與生活平衡等因

子，綜合成「開心指數」。指數越高代表該公司向心力越強，士氣越高昂，因為他

們認為：「快樂的乳

牛產量高。」這樣的資訊，光靠

傳統的公司訪談、採

訪執行長、財務長，

或一年一度的員工滿

意度調查，是根本挖掘不出來的。但在社群網站上，「就算說假話，我們也可以透過其他人與之的水平互動，及長時間的垂直追蹤，交叉比對出真實的輪廓，」沈宇青說。

運用大數據做計量經濟投資模型不是新鮮事，二〇〇七年以前華爾街就已經有不少公司投入，甚至完全以量化分析方式取代傳統模型，總體資金規模超過兩兆美元。 然而在金融海嘯來襲，造成「量化破滅」(Quant blow-ups)，整個量化投資產業名聲受到重創，大部分公司為了縮減成本而裁撤相關的研究部門，就連貝萊德一度也評估是否要繼續下去。

養團隊，計算模型隨時調整然而做為全球最大、管理資產高達四兆五千億美元的公司，貝萊德比別人更有本錢投資未來。當海嘯過後景氣復甦，其他公司選擇外

包給IBM的超級電

腦華生，或是像賽仕

(SAS)這樣的專業

數據分析公司，用以節省成本，只有貝萊德不只自己養研發團隊，還讓這個團隊管理高達八百五十七億美元的資產。

這樣的好處是，可以將研究的結果直接在市場上做驗證，一發現不對就馬上檢驗相關變數與因子，重新調整模型，就像在實驗室中做實驗。因此，對該團隊來說，「我們的競爭對手其實不是華爾街，而是矽谷的科技公司，」沈宇青說。

要分析網路上的文字，道理很簡單，做起來很困難。一開始，他們只能用單字去定義正面或負面意涵。例如在一份外資報告中，提到flexible(彈性)、 dynamic(動態化)等字眼，一般來說會被歸類為正面字眼，而fixed(僵化)則是負面字眼。但若fixed後面接著income(收益)，就會變 成「固定收益」的正面字眼。再如網路文字有很多人會使用雙重否定的寫法，或是反諷法。這些意在言外的表達方式，讓該團隊實驗的過程中，「我們犯了很多錯 誤，」沈宇青坦承。

然而因為自己養研發團隊，可以反覆試錯、修改，讓貝萊德可以比別人更快累積經驗。

到現在，他們已經可以納入時間軸、交叉比對等複雜的分析方式。「在目前投入模型的因子裡，六〇％是SAE獨有的，」沈宇青說。這個就是他們做得比別人更早、投入比別人更多所換來的優勢。其他公司即使現在投入相同資源，也無法馬上得到一樣的結果。

「一之軒」三個字給你的印象，是麻糬、桂圓蛋糕、還是香蔥麵包？ 雖然沒有冠軍達人加持，親民又溫暖的品牌形象，深植人心。 背後的推手廖明堅，卻一路走得兢兢業業：「烘焙業在台灣，一分一秒都不能鬆懈。」一之軒是駐足台北市師大路的三十五年老店，從傳統陽春麵包店一路進化成以 桃紅色調吸睛的時尚烘焙店。老闆廖明堅並非一路順遂，他體察市場變化、抓準消費者口味，也能從錯誤中學習，化逆勢為優勢，靠一顆一顆麻糬明星、平價麵包開 創出連鎖王國。

走進門市，架上一個個渾圓柔軟的波羅麵包、底部油煎酥脆的香蔥麵包，或是鹹甜鹹甜的麻糬，不禁食指大動，毫不猶豫地抓了一、兩個到結帳台，掏錢時沒有太多心理負擔，只等不及地一口咬下去。

這就是一之軒的品牌力量：親民的幸福烘焙。當其他老牌如新糖主義、惟客爾、可頌坊、丹比喜餅都黯然消失時，一之軒仍屹立不搖街頭，全台十三家門市、今年業績上看五億五千萬元，還打算每年以兩家的速度擴店。究竟一之軒是如何走出今日的局面？

重紀律　固定晨操、處處貼標語關鍵在於不斷「學習」。第一次和廖明堅見面時，拿到他的名片，頭銜不是創辦人，不是總經理，竟然寫著「總學習長」，他靦腆地 笑說：「活到老學到老，人得不斷學習，不進則退。」第二次約在總部碰面時，一進到電梯，就看見貼著精神標語：「本月一詞：謙虛。」早上九點鐘一到，廣播喇 叭傳出晨操音樂，廖明堅站在辦公室區開始揮舞臂膀帶著員工做早操，然後熟練地拿出當天的剪報，分享熱騰騰的觀點。在內勤辦公室，處處貼滿財經雜誌的好文剪 貼或公司標語：「翻轉一之軒，改變看得見。」不僅學習的衝勁，彌漫公司之中，走到會議室，牆上掛著「員工自律信條」、「龜毛條款」，載明不得遲到、不得收賄等規範，以及「一之軒憲法」，規定公司舉債金額不得超過資產的三成、不得做本業以外的經營或投資、不得有公司婚外情等，這些條例綱要全都出自廖明堅之手，處處可見他形塑公司文化的企圖心。

廖明堅戰戰兢兢的危機感，源自於早年差一點滅頂的教訓。

一九八○年，畢業自中興大學法商統計系的他，在熙來攘往的師大商圈開設第一家現烤麵包的烘焙坊，因有別於「師傅在後面做、小姐在前面賣」的傳統單店經營方式而大受顧客歡迎，他嘗到了日進斗金的滋味。

或許是成功來得太容易，他得意之餘開始高速展店，短期內開出十三家門市，還另外投資兩家泡沫紅茶店、兩家餐廳、一家中央工廠。

擴張很快，業績卻未等速跟上，過度擴張的苦澀立刻迎面襲來，他嘗到財務周轉不靈的苦果，那陣子，「凌晨三點半電話響，我只敢叫家人接電話，轉告電話那頭說我不在家。」他形容，深皺的眉頭難忘當年的惶恐。

專賣烘焙機器的新麥機械董事吳曜宗和一之軒合作了三十年，與廖明堅也從客戶變成好友，在廖明堅周轉不靈時，他二話不說就借予資金，「廖明堅即使在事業谷 底，奮鬥專注的心、對待員工和供應商如家人的情誼都沒有變過。」此後，廖明堅常把「少年得志大不幸」掛在嘴邊，時時警惕自己要一步一腳印，永續經營。

九六年，他將店面收到只剩三家， 重新學習財務、人力和品質管理。首先，他退一步檢視自己的產品，發現一之軒的產品太單一，「每天這麼多的來客數，我們只能賣麵包嗎？」拚逆轉　靠招牌麻糬 甩滅頂危機他尋找第二類品項，決定請師傅學習製作當時正夯的「曾記麻糬」，沒想到研發相當成功，按壓會回彈的韌度，創造了一之軒麻糬的特色，讓顧客愛不釋 口，一天可賣出一千多顆，隨著店面增加，如今每天出貨至少一萬顆。

接著，搭上周休二日的國內旅遊風潮，廖明堅複製開發麻糬的模式，循著找出「台灣人喜歡又熟悉」的糕點思考，陸續開發「桂圓蛋糕」和「綠豆冰糕」成為明星伴手禮。

如今，光是伴手禮就占一之軒營業額的三五％，其他為麵包四五％、蛋糕一五％，相較初期大部分都賣麵包的業績，整整翻了一倍。

二○一二年起，廖明堅啟動一之軒轉型，門市以桃紅明亮的時尚感一新耳目，並在女兒廖珮綺建議下，跨入客製化的喜餅市場，形象的翻新加上門市裝潢氣氛的提 升，都為一之軒帶進新客源，儘管門市僅十三家，業績與擁有二十餘家門市的連鎖同業聖瑪莉、順成蛋糕相比，不遑多讓，顯見一之軒的單店業績貢獻度遠大於前述 兩家。

今年才被延攬到一之軒擔任品牌技術營運副總經理的劉慕孝認為，一之軒從小小烘焙店做到連鎖規模，很多管理制度都是一路慢慢加上去的，感受「廖總經理很有求知欲」，不論對國外建立品牌的方式或是同業作法都求知若渴。

衝績效　麵包上下架分秒精算廖明堅總是保持對市場的高度敏銳，當麵包達人吳寶春獲得世界麵包冠軍，市場開始流行歐式麵包時，歐式麵包立刻取代門市枱面上一 半的台式麵包；但當他發現業績不如預期後，立刻著手調整產品，更為此花了半年時間，才找到歐式、日式和台式為「二：二：五」的黃金比例。

麵包架的學問，還不僅如此。他拿出一張產品表單，分類上的A產品屬於明星商品，全天都得販售；C產品只在尖峰時刻販售，上下架時間都得記錄；而有保鮮時效的產品，例如沙拉麵包只能離開冰箱四小時，時間到了就要下架。

透過這張表單，他有效管理兩百多款產品的尖、離峰與上、下架流程，更藉以監控門市的商品去化速度。同時，運用大數據分析，還能在第一時間掌握每家分店的銷售數字、熱銷品項的個別變化，進而作為採購或是業務了解的判斷依據。

身為日本「經營之聖」稻盛和夫「變形蟲理論」的信徒，廖明堅將中央工廠、門市的前店後廠分拆為兩個利潤中心，並保留三成的淨利給各自的利潤中心分享。如此一來，前店後廠便會主動關心自身的績效。

他舉例，門市因為向中央工廠進貨，就會關心進貨成本是否高於同業；而門市後廠的師傅也會注意前場的銷售情況，一看到架上空了，也會主動增產。同時，也讓員工會動腦筋思考如何降低進貨成本、降低損耗，而不是打卡下班就算了。

廖明堅直言：「我們贏別人的，就是當烘焙業的門市平均損耗率達五％時，一之軒得以控制在三％以下。」原來，比別人少二％的耗損，就等於比別人多二％的利潤，一之軒的勝出祕訣盡在其中。

惜人情　傳統單店附近絕不拓點今年十一月，一之軒甫進駐桃園第一航廈，更將在師大商圈再開轉型店，擴店動作頻頻，廖明堅卻將成長功勞歸功於「人」。

他回憶今年年初，師大總店的鄰近老店俊明行店東二代，突然問他要不要租下店面，他相當詫異，長年自用不租的店面怎麼同意出租了？

原來是信守承諾的老闆在過世前交代兒子，如果打算出租，就優先租給廖明堅。

一之軒在師大路一開三十多年，與老鄰居都有好交情，店旁巷子裡的一位店東老友也曾很有義氣地告訴他，「曾有烘焙坊要以五十八萬元的高額租下他的店面，他拒 絕了，原因是一之軒就開在隔壁，競爭會影響老鄰居的生意。」這位老鄰居後來把店面租給服裝店，每月店租收入整整少了十萬元，類似的事情都讓他心懷感恩。

如今，他拓點也將心比心，如果旁邊有傳統單店，他絕不開店，「我不能讓一個家庭沒飯吃。」每到發薪水之前，面對三六○位員工，他不時會看著薪資表思考：「這個人有沒有家庭？這份薪水夠他支撐養家嗎？」有時候不禁添加一些金額。

廖明堅說：「這是經營的背後，許多人看不見的辛苦。」打滾商場三十五個年頭，他經常自省，一之軒何德何能有今天？人人都很努力工作，為什麼老天特別眷顧他？

「我想這是一種使命，要我把這份幸運來幫助更多的人。」一個麵包在廖明堅眼中，撐起的不只是一個品牌，更編織出一個推己及人的世界。

撰文 / 許秀惠、黃玉景

台灣金融管理學會與《今周刊》共同舉辦「金控公司整體經營績效評比」結果發表。海外布局大洗牌，亞洲盃成績單影響二○一五年金控評比甚深。

二○一五年金控公司整體經營績效評比結果出爐，三大民營金控依舊盤踞前三名，去年獲利再創新高的國泰金控，勇奪冠軍寶座，證明大樹在風雨中更禁得起考驗。而富邦金控與中信金控名列第二、三名，三強競爭激烈。此外，玉山金控急起直追，每年名次都在躍升中，給前三名帶來極大威脅。

台灣金融管理學會與《今周刊》共同舉辦「金控公司整體經營績效評比」堂堂邁入第十屆，此次研究主持人｜｜ 實踐大學講座教授沈中華指出，整體而言，這次整個評比的特色在於，一五年是金管會鼓勵金控業者跨出台灣市場、打亞洲盃的起始年，使得「打亞洲盃」成為金控評比的一大焦點，這次也是特別將金控海外策略績效拉高評分權重。

勝出理由

策略績效占優勢 拉開距離與一四年較大的不同是，第一名與第二名的排名互換。沈中華分析，今年國泰金之所以勇奪冠軍寶座，主因「較強的更加領先」，尤其是「策略績效」占優勢，包括海外與國內策略的得分較高。

國泰金在「海外策略」的得分上遙遙領先，拉開差距，這表示國泰金在海外分支機構的布局上做得較好，也較為完整。

另外，國泰金在「國內策略」的得分也遠高於富邦金，這表示國泰金在國內資產配置較佳，也就是資產移往高獲利的方向上做得較好。因此，反映在整體表現上，「國泰金的分數從一三年起，逐年追近富邦金，終於在一五年一舉超越。」沈中華說。

更進一步分析，國泰金之所以在「策略績效指標」上表現優異，主要是因為國泰金旗下的國泰世華銀行一五年手續費收入大躍進。

此外，在消費金融部分，也因為好市多 (COSTCO) 聯名卡、亞洲萬里通聯名卡兩張王牌信用卡助威，讓長年穩坐信用卡發卡王龍頭的中信銀備感壓力。

而傳統信用卡業務受法令限制，循環利率調降，獲利難以再成長，銀行業紛紛轉往「新興支付」市場前進，包括導入手機信用卡，以及增加提供行動支付服務店家數量，預料今年戰火將更加激烈。

反映趨勢

靈活調整商品 大勢所趨

政大風險管理與保險學系副教授彭金隆指出，今年調查結果也反映出一重要趨勢，就是在壽險業成長力道有限的情況下，業者須更靈活調整商品結構，例如銷售理財型商品，以提升新契約保單的價值。

「過去四年，我們一直提醒自己不能自滿於過去的領先，」國泰金控總經理李長庚接受《今周刊》專訪時指出，一五年是國泰金關鍵的一年，不僅金控、人壽、銀行、證券獲利創成立以來的新高，這證明國泰人壽五十周年之後進行的登峰計畫、打亞洲盃策略終於開始收成。

「若沒有決心與紀律，改革就無法達成目標！」李長庚說，為了更積極回應外在環境的改變，這幾年國泰金大幅調整組織結構、營運模式，連海外布局作法都與過去不同。

他舉例，十幾年前國泰金剛成立時，是以壽險搭配銀行的雙引擎策略運作，發揮最大的綜效，但這幾年積極從雙引擎邁入三引擎，發展資產管理業務是最重要關鍵。

一四年，國泰人壽買下美國康利資產管理公司一○○％股權，建構起國際化的資產管理團隊，打造獲利第三個引擎，其中，委託國泰投資帳戶代操的「MIT多元收益組合」，目前資產規模高達三五五億元，這也呼應政府鼓勵進口替代的政策。

「雖然資產管理是固定收益，無法像保險與銀行快速衝高獲利，但卻是延長壽險與銀行價值鏈的利器！」李長庚表示。

不過，這次的評比中也浮現一些隱憂。

義守大學財金系教授李建興就提出提醒，中國經濟成長走緩，造成中國布局較積極的金控有潛在損失的現象。例如這次調查中，有六家壽險公司在一五年第三季綜合損益表上，備供出售金融資產未實現損失合計一九○○億元，這些將反映在未來的海外策略績效評比上。

牽動排名

留意中國、匯率、利率影響至於向來靠股市成交量吃飯的證券業務，過去幾年持續受到證所稅影響，甚至證所稅廢除後成交量也沒有明顯回溫現象，只能靠去年滬港通政策開放所帶動的陸股大漲效應「撐盤」，未來金控業者如何透過集團資源挹注、拉高證券業務的槓桿效應，將是今年觀察的重點。

展望今年，金融市場四起的硝煙味，都是緊密牽動金控評比排名的最大關鍵因素，並可能影響來年的「財務績效」指標成績。

例如，過往銀行在海外獲利表現亮麗，但這個現象在去年完全改觀。由於中國經濟持續下行，金融業在中國市場的投資風險快速攀升，考驗台灣各家銀行在授信風險的控管能力。

另外，匯率風險因素也大幅提高，尤其是人民幣貶值，使台灣的銀行對客戶銷售、以及自行投資的TRF (目標可贖回遠期契約) 出現重大虧損，不只客戶遭到重創，更因為客戶倒帳，或是回頭與銀行協商而導致銀行重大的虧損；中國的銀行體系放款品質惡化，同樣使得近年大量增持中國資產的台灣各大銀行，面臨不小損失。

其次是利率的影響，尤其台灣在去年下半年央行兩次合計降息一碼 (○．二五個百分點) 後，經濟表現依舊疲弱，預估今年上半年仍有進一步降息空間，將衝擊銀行業淨利差（NIM）。

根據外資法人所進行的敏感性分析，新台幣利率每調降一碼，台灣的金融股淨利將會受到一．五％至九％不等的影響。

換言之，今年金融市場詭譎多變，在在可能影響金控業的經營績效，加上國際金融市場波動加劇，股市、高收益債券等投資商品評價下挫，金控淨值恐縮水，已連續三年獲利大豐收的金控業，經營挑戰性升高。這不僅考驗金控業者經營能力，也勢必衝擊過去傳統的獲利模式，誰能夠快速提升風險控管能力，可能才是未來的贏家，至於今年誰能勝出，外界都拭目以待。

國泰金控總經理李長庚表示，過去四年集團再造，帶動了整個金控創新的動力。

金控經營績效評比說明

由台灣金融管理學會、《今周刊》主辦，三一研究院與台灣競爭力論壇協辦的金控評比，已邁入第10年，今年評比對象為國內16家金控公司（其中臺灣金控由財政部百分之百持股，故未有公司治理分數，不列入總評比），針對「財務績效（過去指標）、經營品質（目前指標）、國內策略績效（未來指標）、海外策略績效（未來指標）以及公司治理（目前指標）」五大構面比較，提供市場進一步了解各家金控公司的長處與特色的參考。

2015年因應近年金融體系的發展與策略改變，金控前往海外拓展的成效愈來愈重要，「打亞洲盃」成為金控經營的重心，本評比也特別將「金控海外策略」納入評分項目之一，針對金控子產業公司在中國、亞洲區以及其他區域給分。

在國內策略績效評比部分，計算方法與往年相同，2014年時將國內與海外策略層級拉高，與財務績效、經營品質及公司治理並列，整體經營績效模型架構變為「五大構面」，但2015年將金融科技（FinTech）業務發展納入國內策略績效評比。

撰文 / 梁任瑋