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中國上海A股、台股接連下探十年 線，被視為美國股票市場指標之一的標準普爾五百（S&P 500）指數，也在下半年一路走低，如新（Nu Skin）的股價，卻在此時，創下歷史新高。與○八年最低點相比，漲了五倍之多。 金融海嘯後，如新股價一路上漲，今年第三季更曾衝破五十美元大關，資產管理公司摩根大通（JP Morgan）甚至喊出五十五美元的目標價，是海嘯時股價的六倍。成立二十七年的如新，在此時由黑翻紅，是因為經過六年的努力，中國市場的門，終於開了。 從○九年開始，如新在大中華區展開連續十季的成長，幅度都在二○％之上。以今年第三季為例，大中華區成長三二％，單看中國本土市場，成長竟超過七成。 這樣的成績，來自於一場徹底的體悟和轉型。 從○三年進軍至今，如新在中國市場的成長遠不如同業，同期進入市場的安麗，如今已成中國直銷市場龍頭，與其他對手保持極大距離。 「市場之前低估我們的價值，」如新創辦人之一、董事會副主席倫兆勛（Steven J. Lund）說，「最大原因是他們認為我們只是一個市場的成功。」五年前，如新全球營收一半來自日本，中國市場本應是新的成長主力，但在○九年以前，投入中 國的資源，就像丟進水裡的石頭，一去不回。 為了找出原因，現任如新中國常務副總裁暨總經理鄭重，○八年從台灣來到中國，他發現進軍六年後，「（他們）積習已久，我們才（和當地員工）談了兩次話，要 解決的問題已經寫滿（筆記本）了！」他回憶。 變革一：獎勵制度獎金發放不再單看業績 「早期加入的人，根本不是我們要的人……，用不合法的手段取到利益，低價貨、不經允許就轉換部門、在店裡搶人客戶。」鄭重皺著眉頭說，「外面那麼大的市場 不去做，自己在裡面搶！」內鬥的陋習不只限制了市場的擴張，更降低消費者對品牌的信賴。 改革，必須展開。 「（直銷業者）要在中國作出差異化，獎金制度的運用就是關鍵。」中華直銷管理學會創會理事長陳得發分析，「太過強調（高額獎金），就會出現像台灣早期的老 鼠會，用組織的方式賺取獎金。」如何在中國社會，找到對的獎勵規範，成為直銷業之間，誰先勝出的關鍵。 但獎勵制度一直是直銷業者前進的主要動力，一旦改變，「短期業績會慢下來，要花時間教育直銷商，他們還不一定會接受，」陳得發說。獎勵制度的改革，有如兩 面刃般冒險，這也是其他業者不願輕易改變的原因。「我們在中國，獎金分紅是按季、每個人的表現分，你教育組織、訓練員工的方式，還有顧客的滿意度，都是標 準。」如新集團全球業務營運總裁邱爾丹（Dan Chard）說。 變革二：廣設店面從游擊戰進化成團體戰 對如新而言，業績不如預期，對手又快速成長，此時要慢下腳步，「那需要很大的決心。」陳得發觀察。 鄭重表示，如新在中國市場的投資，瞄準的都是長期目標，包括一反常態的廣設實體店面，投入超過新台幣十四億元，在上海進行史上海外最大投資。為了長期的健 康發展，最根本的獎勵制度，也必須改變。 擺脫單一業績指標的衡量方式，雖分散了業績上升的動力，但搭配中國特有的營運點銷售員工制，反而發揮了團隊效益。從游擊戰，轉向各區據點的團隊戰。「我們 目標是一百家店，不同規模，視當地的成長力道、市場大小和銷售人數而定，這也是鼓勵地方領導階層的方式之一。」邱爾丹表示，連實體據點的設立都成為獎勵方 式之一。 但獎勵制度的改變，卻引來基層的不滿，「我們那時候接到威脅，有既得利益者放話說，見到我們，要見一個打一個！」鄭重回憶，總公司還為此請了一個月的保 鑣。 為了預防再犯如中國市場的錯誤，確實掌握全球各地市場，如新推動「五階段溝通（5 step communication）」，從產品研發前期，就由基層傳回消費者需求，一路到產品推出、擬訂行銷策略，近一年的流程，整個組織都盡可能的擁有共識。 放慢腳步進行組織再造，「我們○八年走訪各地，就是為了醞釀未來的成長，到現在都還是投資階段，」鄭重說。 成果從○九年下半開始顯現，如新終於開始在中國邁開成長腳步，開始追趕。品牌印象也出現變化，去年從八千家美國企業中，入選《富比世》（Forbes）雜 誌最值得信賴的一百家公司，成為直銷業者中的唯一。 但在地化的考驗卻還未結束。亞洲市場成長快速，已占去如新全球七五％的營收，但德意志銀行（Deutsche Bank）和摩根大通都指出，分散市場雖然是如新被看好的原因之一，但亞洲各市場直銷模式、健康產品、醫療器材的規範不一，有的還在發展階段，未來是否會 有新的限制，或者如中國市場般出現組織內部問題，將是走向全球後，如新的最大考驗。 |
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