支付寶向線下支付拓展：雙十二活動堪比“微信紅包”
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支付寶向線下支付拓展：雙十二活動堪比“微信紅包” 作者：馬原 博士 谷馨瑜 CPA
支付寶雙十二活動，堪比年初騰訊推出的“微信紅包”，意義重大。意味著移動支付正逐漸開始經歷這樣一個趨勢演變：從實物擴展到生活服務，從線上走到線下，從青少年群體擴展到老年群體，從一二線城市擴展到三四線城市。阿里是此次演變的領頭羊。而他的主要競爭者，騰訊、銀聯、百度等，勢必會推出相應的舉動，加快這一趨勢的轉變。其中，騰訊的微信支付，是我們認為最有可能和阿里抗衡的產品。
事件：雙十二，消費者使用支付寶付款可享受5 折優惠，覆蓋超市、便利店、餐館、甜品、面包店等多個日常消費場所。快的打車免起步價，並對司機贈送10 元優惠券。其中移動端交易額占45.8%，超過雙11 的42.6%。
分析：
據 techweb 報道，此次活動覆蓋有300 個城市，2 萬家門店、近100 個品牌，1天內有2.4 萬個保潔阿姨被下單預約。入駐淘寶的牙管家，8 個小時內的產生1115筆訂單，相當於線下綜合醫院一個科室，一個月的門診量。
此外，房產、在線教育、彩票等交易也都參加了了雙12 活動。 阿里的數據顯示，其平臺在15 分鐘內完成1400 筆在線課程銷售，6 小時派送初1323 萬註彩票。當天也實現了4000 多套網上房產交易，和7000 多件珠寶拍賣。
評論：此次支付寶的行動堪比年初“微信紅包”，意義重大：此次舉動，從行為習慣的角度，培育了消費者和商家的消費習慣。正如我們以前撰文提到的，行為方式的轉變，對商家和消費者的教育，是移動支付需要解決的問題。此次活動，通過補貼（5 折），使得消費者願意主動去接受移動支付這個新事物，主動下載、安裝，並且學習如何使用支付寶的app。
此次活動大規模快速統一開展，取得了良好的效果。在此前，支付寶就一直在努力和各個應用場景合作推出支付活動。但此次活動，屬於多個城市，多家消費場所，場地的工作人員加阿里的地推團隊，消費者的口碑傳送，都擴大了此次活動的影響和效應。
商家也有動機加入此項活動。此前，商家使用支付寶的障礙，除了有網絡等硬件條件，主要在於流程不熟悉。此次活動，阿里派出了地推人員，且支付寶刷卡費率大多低於銀行卡費率，因此，對商家也是一種吸引。收銀員屬於相對專業人員，一旦集中培訓後，比較容易熟練掌握掃碼支付的方法。
此次阿里主攻線下小額支付，目標人群除了年輕人，還擴展到使用智能手機相對沒有那麽熟練的中老年群體。據不完全統計，用戶使用支付寶錢包，在雙十二可享受最高200 元的優惠。這樣的優惠，足以使得人們，尤其是時間相對充裕的中老年人，拿起智能手機去安裝並學習使用支付寶。
阿里此舉，堪比年初騰訊推出的“微信紅包”，意義重大。意味著移動支付正逐漸開始經歷這樣一個趨勢演變：從實物擴展到生活服務，從線上走到線下，從青少年群體擴展到老年群體，從一二線城市擴展到三四線城市。阿里是此次演變的領頭羊。而他的主要競爭者，騰訊、銀聯、百度等，勢必會推出相應的舉動，加快這一趨勢的轉變。其中，騰訊的微信支付，最有可能推出和阿里抗衡的產品。這些競爭和舉動，都將深遠的改變人們的消費生活，為人們帶來便利，因此，也將逐步為人們所接受。（源自交銀國際）
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與線下旅遊供應商紛爭漸上臺面，途牛究竟是否繼續持有？
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本帖最後由 優格 於 2015-4-30 16:17 編輯
與線下旅遊供應商紛爭漸上臺面，途牛究竟是否繼續持有？
上一周，一場多家線下旅遊供應商與途牛之間的“紛爭”被搬到了臺面，最終以國家旅遊局出面調停而結束。
途牛發布最新公告稱，“4月26日國家旅遊局約談途牛，使我們深刻認識到在新的發展階段下，途牛應該以更高的標準嚴格要求自己，積極做出表率，不能受過去的小企業思維局限。我們進行了認真反思，在此誠懇道歉，並將徹底整改。”
供應商與途牛之間的紛爭，說到底就是在爭奪定價權，當途牛在進行價格調整打價格戰的時候，其實就損傷了供應商渠道，導致兩邊出現矛盾。雖然兩邊暫時偃旗息鼓再次合作，但在今後難免同床異夢，況且途牛一直在加強自直采業務。
不過，國內這種打包形式的度假產品市場空間極大，自由行、跟團遊這兩種旅行產品已經展現出很大的市場潛力，而途牛為了提高毛利率和努力擺脫供應商的束縛，一直在加強自直采業務。所以我們認為，正處於中國打包出遊市場的途牛仍然還有一定的上升空間，其股票也值得投資者在中短期內關註。
市場空間大
隨著市場的發展，過去的出行即旅遊的模式逐漸被更有彈性的個人度假旅遊所取代。中國的在線旅遊不僅讓更多的人認識到了個人度假旅遊，同時個人度假旅遊也在促進著整個在線旅遊行業的發展。
據英國《金融時報》旗下研究機構《中國投資參考》(China Confidential)估算，2014年中國出境遊人數達到1.17億人次，同比增長了20%，但根據官方數據統計，中國只有不到6%的公民持有護照。
該報告中還稱，2014年中國遊客在出境遊期間的總支出達到3.1萬億元人民幣（合4980億美元），這一數字已經超出了某些國家的家庭消費總支出，比如印尼（4360億美元）和土耳其（4420億美元）。
度假需求增多的特點在途牛的財報中也有所體現，根據途牛的財報，跟團遊(不包括跟團周邊遊)的出遊總人次同比增長139.9%，自助遊的出遊總人次同比增長83.7%。
其中，跟團遊收入(以全額確認)為8.96億元人民幣(合1.444億美元)，較2013年同期增長了88.7%，自助遊收入(以凈額確認)為2860萬元人民幣(合460萬美元)，較2013年同期增長292.9%。
根據易觀智庫發布《中國在線旅遊市場趨勢預測2014-2017》 顯示，2015年中國在線旅遊市場規模將達到3523.8億元人民幣，環比增長25.9%，其中度假旅遊市場在在線旅遊市場比重大幅提高。目前，機票預訂業務和酒店預訂業務為網絡旅遊市場營業收入最高的兩個業務板塊。但度假旅遊產品在整體網絡旅遊市場中的占比將快速提高。
途牛也在財報中預測一季度業績將有進一步的提高，途牛預計2015年第一季度凈收入為11.3億至11.6億元人民幣，同比增長95%至100%。
與供應商的博弈
行業的高速發展，難免就會產生利益紛爭，所以途牛與供應商之間的摩擦也是偶然中的必然。
途牛的模式是B2C模式，這也是在整個旅遊市場相對來說比較早期賣方市場的特點，賣方市場就是標準化商品和同質化產品抱團，這樣一個賣方市場其實最核心的是跟團遊。這也是途牛的主營模式，這種模式作為後端的中信、中心旅、華遠則變成了OEM。
對於以渠道為特征的模式很重要的是價值和渠道的統一性。當途牛在進行價格調整時，其實就損傷了傳統渠道的利益，這樣會導致兩邊出現矛盾。
短期的矛盾只是一個開始，途牛不會放棄加強自直采的腳步，當然也不會放棄其他供應商，這顯然是一個矛盾，途牛需要平衡專賣模式和後端渠道的和平相處。
供應商的核心在於區域化、細分化和專業化，能對區域的旅遊資源進行長期的控制，如果途牛要覆蓋那麽多的旅遊目的地來講，控制這些資源會造成很大資金的壓力。
對於途牛來講，在與供應商博弈中能為其帶來話語權的就是目前在國內的市場份額。根據中金證券4月24日發布報告表示，途牛占到跟團遊領域市場份額約20%。另據艾瑞最新報告數據，途牛在跟團遊和出境遊領域的市場份額穩步提升，2014年二者的市場占有率均超過20%。
自直采提高毛利率
從途牛的財報來看，其毛利率只有6%的水平，而大型的OTA企業，如攜程、去哪兒的毛利率均在70%的水平，造成這一差距是因為途牛資源配置方式，即傳統渠道分銷導致的毛利率非常低。
這也符合了一定的互聯網發展規律，即在線旅遊的深度互聯網化需要有一個從量變到質變的過程，當教育用戶的過程接近完成，傳統的資源配置方式也會放生轉變，即供應商與用戶之間的中間環節會逐漸減少，這種模式上的轉變將給毛利率提供較大的上升空間。
在第四季度財報電話會議上，途牛CEO於敦德明確表示，將持續推進直接采購模式，繞過出發地的旅行社批發商和供應商直接向目的地的地接社采購產品和服務。
截至2014年底途牛已經在全國73個城市設立了75家區域服務中心，絕大部分分布在二三線，甚至是四線城市。出發城市增加到120個，直采與途牛的門店下沈戰略已經產生協同效應。在第四季度，途牛的毛利率增長超過預期，主要也是得益於自直采業務的增長。
風險因素
與其他在線旅遊廠商相比，途牛的毛利率依然偏低，短期內難以獲得更高估值；其次，在自采和代理分發業務之間如何平衡也是一個難題，本次供應商的“斷貨”風波已經是一個信號，未來的走向還要看雙方的態度；最後，馬蜂窩、窮遊、在路上等旅遊社區也已經通過自己的社區向度假產品銷售上導流，由於市場足夠大，產品之間還沒有出現正面交鋒，但如果做商業閉環角度考慮，途牛應該在未來收購一家旅遊社區，彌補這一短板。
投資建議
途牛所主攻的打包旅行市場在中國還屬於爆發的前期，市場前景廣闊；在行業方面，途牛擁有這一細分市場領先的用戶量和交易量，雖然本次與供應商的交鋒中未占上風，但途牛在行業中的地位也促使這次風波很快被平息；在利潤方面，途牛也在加強自直采業務來提高自己的毛利率，與目前其6%的毛利率相比，未來還有很大的上升空間。據此，我們建議投資者可以對途牛的股票中期持有。
（來自贏美股）
格隆匯聲明: 本文為格隆匯轉載文章，不代表格隆匯觀點。格隆匯作為免費、開放、共享的16億中國人海外投資研究交流平臺，並未持有任何公司股票。
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萬物互聯：移動互聯網重兵線下真相
來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2509
本帖最後由 jiaweny 於 2015-5-13 15:08 編輯
萬物互聯：移動互聯網重兵線下真相 作者：王新宇
互聯網大勢，浩浩蕩蕩，分久必合，合久必分。這句話，用在當今的互聯網，再恰當不過，互聯網曾經是一個極其線上的產物，從BBS時代，到web2.0，SNS等等，我們更強調的是互聯網的開放、互動無邊界、虛擬社交等屬性，乃至最初最時髦的網站域名都要帶XX在線（online）這個字眼，但由於電商以及產品的升級，我們發現，無論電商也好，還是常規的信息獲取，都不能滿足我們基本的需求，但線下的產品和服務由不能完全滿足日益發展物質和精神需求，於是互聯網出現了細分的垂直領域。
人類科技的發展的確是極速的，從最早的14.4Kbps的調制解調器，到128K的ISDN，到4M的DDN，再到12M的ADSL，以及現在開始普及的100M光纖，中國僅僅花了20年左右的時間，網絡正常帶寬已經提升了7000多倍，不僅如此，20世紀末到21世紀，移動通信技術的發展，把移動電話作為通信的一件工具，演變成互聯網另外一個承載的重要平臺，與PC時代一樣，我們發現硬件的極速發展與軟件的發展對比，已經形成了一種微妙的倒掛關系。硬件和帶寬作為底層來看，互聯網軟件、產品作為表現層和應用層，發展速度由於開發語言的限制，發展並不快，互聯網平臺表現和應用的信息，已經不能完全我們的日常需求，因為傳統的日常生活方式，已經徹底被改變，這就意味著，原本獨立呈現在線上的信息展示以及遠程交流的界限被徹底打破，所以基於onlinetooffline(O2O)的互聯網時代，開始了。
現象：細分垂直互聯網公司重兵布局線下
最早的互聯網公司，往往都在炫耀自己的流量、在線用戶數、活躍度等等指數，以期贏得投資公司的青睞，獲得融資，盡管在2000年互聯網泡沫破滅之後，大家更重視商業模式更盈利，但不容否認，這些都是網站的核心基礎，基於線下的維護，往往通過簡單的活動、路演、聚會等方式解決，而網絡用戶則通過UGC的方式，形成與網站的互動，互相生產內容。由於內容的深入，基於不同的行業，也產生了諸如房產、汽車、醫療、餐飲……等行業細分領域的垂直行業，甚至類似餐飲還根據其服務形式的不同，又演變出更加細分的外賣、上門等服務專業平臺，並且隨著移動互聯網平臺的發展，形成了各種APP。
但由於手機硬件的局限，目前APPS的日子並不好過，首先是推廣成本極其高昂，單純為了裝機量無所不用其極的刷榜等灰色地帶，或者已經有了一定的用戶量，卻還在為盈利模式發愁。已經完成用戶積累和壁壘構成的公司，與面對重重包圍急需突圍的發展性公司，都需要尋找在當下新的發展方式，所以O2O成為必選之路。
娛樂：2015年初前唱吧已有兩家線下KTV在北京開始營業並且實現盈利，未來目標是15年複制50~70家線下實體店。
房產：愛屋吉屋，這個全新的房產O2O公司發展迅速，重兵北上廣深，員工總數破6000人，平均每個城市1500人地推、經紀人團隊。
醫療：5月7日，在線醫療春雨移動健康宣布，將在北京、上海、廣州、武漢、杭州5個重點城市開設25家線下診所。無獨有偶，早些時候，丁香園創始人李天天就表示，丁香園將在杭州開設全科診所，成功後便可在全國複制，並放話稱將通過O2O模式直逼線下醫療巨頭體“莆田系”，專註於微整形的速美仁醫也宣布堅定的走線下之路，今年3月份，阿里健康也已向18萬家診所發出邀請，希望打造醫院雲平臺。
餐飲：巨頭的補貼廝殺外賣，類似飯本以“熟人的建議”為推薦的點評類應用因為模式不清，又無法與巨頭廝殺，幹脆做起差異化的個性化線下團購業務，據說每天流水不錯。
類似的案例，近期在跌宕起伏的互聯網市場屢見不鮮，這種現象的背後意味著什麽？
解讀一：先發優勢互聯網與傳統行業之爭
盡管我們都極其認可B2C是電子商務一種極其不錯的模式，但迄今為止，我們依舊沒有看到非常完美的B2C案例，更多的還是平臺級電商，隨著國家提出的“互聯網”行動計劃，傳統行業的互聯網轉型，也必然成為未來幾年類傳統行業公司的重中之重，在這個時候，從事互聯網行業的公司，自然有著無與倫比的對於未來的預判優勢，也就是先發優勢。
互聯網只有第一，沒有第二，先發優勢明顯，通過互聯網的方式，提升用戶線上體驗、線上支付、線下享受產品和服務，這是O2O的必經之路，一旦傳統公司殺入這片藍海，以細分領域起家的類似平臺，在競爭或者合作方面，優勢明顯。
解讀二：生死抉擇不線下九死無生
不得不說，當下的互聯網創業項目眾多，曾經有投資人表示，主要有三類：第一種是不靠譜的項目和模式，約占9成，第二種是靠譜項目，但時機節點不合適的，約占剩下一成中的9成，最終剩下的合適項目，可能早已被別人投資，而自己只能剩下一個項目才能適合投資，也就是說，100個項目當中，並不是所有項目都靠譜。
即使及時拿到投資發展的項目，隨著互聯網市場的變化，也隨時面臨著A輪乃至C輪突然死亡歸零的結局，在實際運營項目中，與其看著牛逼的融資數額，不如真的關心下項目的成敗，很顯然，很多項目必然面臨著轉型和運營方式的改變，國內的線下市場巨大，與其與同行在紅海領域搏殺，不如直接殺出線下，博得創業的一線生機。
解讀三：核心是解決行業痛點和提升效率
我們都知道互聯網公司能改變人類的生活方式，但從操盤者和實際角度，O2O最核心的解決要素，就是解決行業的痛點和提升傳統互聯網或者傳統行業的效率問題。
上面提到的愛屋吉屋案例，盡管四個城市重兵布局，表面上如此之重的公司為何依舊迅速擴張，且獲得資本青睞？
實際上從垂直房地產網站運營角度來分析：
1.模式創新，傳統中介經紀人二手房成交比例極低，但通過他們自身模式，可以提高這個成交比例，7天保證成交不是口號。成交效率的提高基於互聯網的技術平臺的數據算法（15分鐘帶看）以及沿地鐵帶看的模式。
2.服務規範化：找房源、確認真假房源、400建庫入庫，經紀人匹配帶看、匹配帶看，回訪、用戶點評，15分鐘系統自動分配，必須響應否則扣績效分，對於傳統互聯網公司或者傳統行業而言，如果沒有線下和線上打通，這幾乎是不可能的事情。
3.半價or免費，1%的二手房成交傭金，只向房東收取，對於買房人而言，也是互聯網免費精神的體現，這個收費有利潤，非常合理健康。比原有的類似鏈家2.X%的比例，更加合理，而搜房提出的0.5%幾乎就是在倒貼，除去競爭角度而言，據說搜房準備了眾多現金打價格戰，為了圈地不擇手段。
4.變相凈化行業，中介員工有時候沒有尊嚴，傳統中介經紀人底薪不到3000，在北上廣幾乎不能養家糊口，口碑也極差，相信大家都受到過類似中介電話的騷擾，表面上有著極其高的提成比例，實際上由於公司盤剝和成交效率低下，除了業務精英，普通經紀人的收入很難保證，而他們把這個底薪直接提高到6500，表面上看是高昂的人力成本，但實際上來看，能招聘到更優秀的經紀人，成交效率更高，在北上廣深，逐步的提高經紀人自身的幸福感，促進行業的服務更加規範。
5.保證真實房源，合理的租房以及房源價格、地推的真實房源積累。
所以，這家公司的創業團隊在前一個項目“大黃蜂”被並購後，2014年1月份就立項做房地產、三月份開幹、7月15號APP上線，8月18號網站上線，很快就在發源地上海在租房市場成為壟斷地位，從這個案例上來看，移動互聯網公司布局線下的方式，可以快速的解決所處細分垂直領域的行業的痛點，尤其是一些灰色部分改變為健康的模式。
從他們的模式來看，目前最大的隱憂還是競爭，搜房網經歷資本市場博弈，資金儲備雄厚，推出0.5%傭金賠本賺吆喝明顯來勢洶洶，其他Q房網等平臺與地產公司的合作快速複制，以及鏈家網近期的快速並購，未來二手房市場的競爭加大，這是挑戰，也是一次逐鹿的機會，最終比的還是產品和服務。
解讀四：模式重有助於資本投資
線上估值，一直是傳統互聯網公司的問題，而穩健的資本公司，更加願意領投一些具有實體屬性的項目，比如房地產、醫藥、高新技術制造業等領域，互聯網的O2O，帶給了投資公司更多的想象空間。
與傳統行業的重資產相比，互聯網模式下的O2O模式，比如上面提到的房產O2O案例，看似較多的經紀人數量其實與傳統方式中介來比，已經是大幅度縮減，其實相對原本互聯網提倡的“輕模式”依靠產品主導的方式，在O2O實踐中，適當的人員配備、資產投資應屬合理。由此可見，傳統行業的互聯網包括O2O是未來的趨勢，對於傳統行業而言，利用O2O的方式，在成本投入上，也只會降低，不會提高，對於投資方而言，也是一個利好條件，所以說，這樣的重和輕都是相對的。
解讀五：互聯網金融將會是布局線下的大殺器
O2O除了關註線上與線下的產品體驗，有一點往往被忽略，就是在線支付，按照O2O閉環理論，線上支付是非常重要的一個環節。從目前移動互聯的重線下端來看，大量的資金通過在線方式，或者理財產品的方式，形成資金沈澱，而在產品和服務的過程中，通過金融流通方式，形成閉環。常見的方式如：A平臺的商家B用戶，有100萬應付賬款，賬期3個月，實際A平臺已經收到貨款，但B商家可以向A平臺申請100萬短期貸款，利息低於民間融資。類似的穩健的資金流動方式，也給O2O通過to這個過程，形成了自己的互聯網金融服務的可能性，尤其對於類似房產、家裝、汽車等大宗消費來看，用沈澱資金擴大收入的未來空間巨大。
綜上所述，除了順風順水我們對於移動互聯網公司布局線下的前途看好，但也不能掩蓋背後的反思：移動互聯網公司的重兵線下，一方面是由於自身發展的局限，以及市場的需求，更多的是未雨綢繆，布局線下。對於傳統互聯網公司而言，面臨的原有商業模式的提升和改變的挑戰，原有構築的PC端的壁壘很容易被新的移動互聯網公司送外部打破，從O2O運營的角度來看，更加細化、專業、深度，原有的廣度信息很有可能不敵更加實際的垂直服務和產品，也就是不能滿足新的市場需求。
對於新的移動互聯網公司，除了抓住浪潮建立新的壁壘，我們依舊看到，快速的模式變更，給予這些公司在市場的試錯時間極短，對於互聯網公司切入行業而言，缺少對於行業的基本認識，這往往是致命的，與傳統公司相比，缺乏有效的管理和考核機制是互聯網公司的共同弱點，而重兵布局的結果也有可能是真的產業鏈過重而無法完成良好的閉環，最終被淘汰。傳統公司近年來殺入市場的速度也在加快，所以，留給互聯網公司的時間也不多了。（來源：寧哲網絡微信公眾號：netmedia）
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互聯網創業女性占半邊天 線上創業者比線下年輕15歲
來源: http://www.yicai.com/news/2015/05/4620752.html
互聯網創業女性占半邊天 線上創業者比線下年輕15歲
一財網 關健 2015-05-21 11:05:00
在互聯網這個以體驗經濟為主的時代，女性創業者的比例比創痛時代高出許多，國內線上創業者的平均年輕比線下年輕15歲，而中國女性創業者的人口占比甚至高於美國一個百分點，領先於法國、德國等歐洲國家。
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全球女性創業者大會
21日上午，阿里巴巴在首屆全球女性創業者大會上發布了第一份《互聯網+她時代：女性創業者報告》，在互聯網這個以體驗經濟為主的時代，女性創業者的比例比創痛時代高出許多，國內線上創業者的平均年輕比線下年輕15歲，而中國女性創業者的人口占比甚至高於美國一個百分點，領先於法國、德國等歐洲國家。
《第一財經日報》記者向發布並解讀這份報告的阿里巴巴集團副總裁石東偉了解到，眼下，體驗經濟和消費者時代讓女性的感性、樂於分享成為創業優勢，中國女性創業群體中有90%是中小企業。
據這份報告顯示，在全球67個經濟體中，傳統領域的女性創業者僅占女性全部人口的3.6%，和男性創業者群體存在巨大總量差距，傳統企業的女性企業家更是屈指可數。然而在互聯網背景下，女性創業者卻能夠占據“半邊天”。在大淘寶交易平臺上，活躍店鋪女性店主占領了50.1%的地盤，甚至以微弱優勢壓倒了傳統的男性創業英雄，而且從服裝、化妝品等女性偏愛的領域正在向數碼、家具等男性擅長的行業逐步滲透。
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全球女性創業者大會
“互聯網經濟是體驗經濟，女性在體驗經濟中有天生的直覺。互聯網給了那些自立自愛自強自信的新女性一個機會，讓她們可以與男性一起，追尋自己想要的夢想。”馬雲身後的女人們曾無數次得到他由衷的贊美，這句話則是馬雲對互聯網釋放女性創業動能的最恰當闡述。
為什麽互聯網偏愛女性，能夠讓她們在互聯網時代占領半壁江山?報告認為，我們現在所處的消費者時代，也就是馬雲所指的互聯網體驗經濟時代，更加註重用戶體驗、情感思維和溝通互動，這也正是女性所具備的優勢和特點。
根據阿里巴巴的大數據分析，從阿里平臺的全國區域分布來看，女性創業者並非集中在一線城市，東三省、川、渝、港、臺女性創業者比例領跑全國。從行業來看，美妝、母嬰、服裝、珠寶配飾、百貨、箱鞋包等六大行業，是女性在大淘寶平臺創業的主導行業，在其行業賣家總數中占據了67%到51%的不等比例，同時也開始向數據、家具等男性主導領域慢慢滲透。
報告指出，線上女性創業者平均年齡為32.6歲，比線下的47.6歲年輕了15歲，61%的創業女性在18~29歲之間，也就是80後、90後的創業意願最強烈。像奧運冠軍勞麗詩、“玻璃女孩”丁紅玉、最火APP“魔漫相機”創始人任曉倩、返鄉大學生趙海伶等女性創業者，都屬於80後、甚至是90後人群。
大淘寶平臺交易規模的46%由女性創業者完成，這一比率在男性占優的傳統商業領域難以想象。但是，由於女性本身謹慎細膩的個性，企業規模多為個體或小微企業，在天貓平臺創業的女性店鋪平均啟動資金21萬元，遠低於工商新註冊企業實體539萬元的平均註冊資本。低門檻和低風險，也是吸引年輕女性進行網絡創業的一個不可忽視的因素。
令人略感意外的是，中國女性在創業方面較之其他國家女性有著更加突出的表現。根據波士頓咨詢公司2014年的資料顯示，2012年美國女性創業占到其18至64歲人口比例的10%，而中國女性創業占比達到了11%，與美國相當，相較於法國、德國、俄羅斯等歐洲國家女性，更具創業精神。
馬雲表示，從IT時代到DT時代，互聯網+給女性創業賦予新的能量與內涵，讓女性插上創業的翅膀，用智慧和魅力開啟創業新時代。
編輯：霍光
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有300萬用戶的移動社區，怎樣靠線下培訓來完成閉環？
來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0601/149931.html
黑馬說：趙徑文是一個連續創業者，2008年成立了電商網站哇噻網，聚合了一大批原創設計品牌和手工店鋪，被譽為“中國版etsy”。然而，在垂直電商遭遇大平臺擠壓的情況下，哇噻網最終沒有發展起來。
經過一年半的潛行期，趙徑文帶著新產品“手工客”重出江湖。這一次，手工客按照“內容-工具-圈子-視頻-課程”的邏輯發展起來。趙徑文要實踐一把手工領域的“Uber經濟學”。
文 | 手工客創始人 趙徑文
從做內容起步
手工客是一個無線端垂直社區應用，上線16個月，有300多萬用戶。最開始我們找了非常小的切口進入，這個領域里用戶最大的痛點是找不到高質量的原創教程，所以手工客最初的版本很簡單，尋找能創造優質內容的核心用戶來創造內容，有了優質內容，普通用戶也會來聚集消費內容。
這個時候，手工客事實上是個媒體和工具。我們也在工具屬性上下了很多功夫，把教程按照人群、場景、工具、材料、類別、風格、難度等多個緯度分類，便於用戶查找和互動。
之後，我們加入了手工圈。手工圈表面的形式看起來像是朋友圈，內在的邏輯其實是論壇，但論壇是PC端產品，我們又進行了改造和重新設計。這樣，在朋友圈這種用戶熟悉的產品形態上，你能看到精華區和最熱的內容，而且好的內容不會隨著時間而沈底，每個圈子有不同的用戶充當管理員。
手工圈的出現降低了用戶創造內容的門檻，從只有少數人能創造教程，到任何人都可以秀自己的手工作品，這個變化讓用戶有了更多的內容創造參與感。
用戶可以申請創建圈子，這意味著任何小的手工族群都可以在手工客找到組織。現在除了大眾意義的手工圈子，還有了繞線、琥珀、多肉、文玩、人形娃娃等相對小眾但用戶粘性很高的圈子。應該說，手工圈加強了手工客作為社區的屬性。
一個產品的叠代肯定是跟用戶需求相關的，在滿足了圖文教程和手工圈的功能後，很多用戶希望能有視頻教程或者直播課堂，於是我們開發了視頻群組版本，用戶選擇課程後，會進入一個群組，這個群組最多可以容納1000人同時互動，里頭既可以觀看老師錄制好的視頻，還可以和老師、其他同學互動，支持語音、圖片、文字、表情，學生的學習作業也會通過這個群組發布和點評。
很多人說，視頻群組的功能讓手工客看上去有點在線教育的意思了。2015年5月，我們又發布了線下課程版本，手工客作為連接器，連接了社區用戶和線下興趣培訓機構。對於我們來說，是社區還是在線教育還是O2O或者是其他的東西一點都不重要，用戶需求最重要。
從線上到線下，觸達更廣泛人群
用朋友的話講，過去一年多我是在一個蝸牛殼里面緊縮著。他們都覺得手工這個領域太小了，都在問為什麽要做手工客？直到最近，看到我們在招募興趣老師，在對接線下興趣培訓機構，他們才明白，原來我們要做的事情還是些想象空間的。
我覺得，但凡一個小興趣族群，在中國都能找到幾十萬人，比如玩佛珠的、玩核桃的；做娃娃的、插花的、布藝的、飾品的；編織刺繡、陶藝、皮藝、木工、玉石琥珀等。我都沒提我們現在涉及還不太深的電子元器件、機器人、買辦玩具DIY等，總之太多了。
作為一個長尾聚合的興趣社群，他們原來寄生在貼吧、QQ空間、豆瓣、微博里，為什麽？因為沒有專門的垂直社區，現在有了手工客，有了很好的展示空間，有了很好的交互功能。圖文、視頻、語音、線上、線下，這難道不是至少幾千萬用戶的規模嗎？什麽是大，什麽是小？大和小其實是相對的。
說完規模，我再來說說線下業務。做線下業務是我們既定的目標，只有切入線下，才能更深地切入這個行業，也才能打造這個項目的閉環生態。
第一，隨著消費升級，人們對於興趣培訓的要求越來越多，出現了大量的烘焙、插花、畫畫培訓等體驗性質的機構，這是一個在線下勃勃生長的生意；第二，我們實現了圖文學習、視頻學習，但從學習的效率和效果上來說，依然比不上線下面對面手把手學習，因為中國傳統手藝的傳承都是師傅帶徒弟；第三，我們始終認為興趣與社交有很大關聯，所以我們的線上視頻是有群組的，不是一對一視頻，是1000個喜歡同樣一個主題的用戶在一起學習討論，線下也一樣，它不是一對一的家教，而是來自同城的陌生人基於相同興趣的社交，學習完加個微信然後約著一起吃飯聊天，我們必須讓手工客實現這樣的功能和業務。
要去整合線下機構，設計什麽樣的流程是個問題。最開始，我們同事說，我們必須革命，建立自己的老師體系，建立自己的課堂，讓那些有才華的手藝人利用剩余時間來教大家。
這個想法很好，有點Uber和Airbnb共享經濟的意思，但難度是，戰線拉太長了，既要找老師建立培訓體系，又要找適合做課堂的空間，還要負責整個用戶體驗，鏈條太長，效率太低。所以，我們現在是雙管齊下，既有各個類別的牛人、達人自己來開課，又整合線下現有的機構，存量市場和增量市場一起做。
手工客整合線下機構相對比較容易，為什麽？我們有用戶量，雖然用戶量總體還不大，但精準，而且用戶量也在持續增加。現在，我們只開了北京一個城市做線下業務的試點，馬上會開天津、上海、廣州等城市。
從北京不到一個月的試點來看，我們發現，開通線下課後，手工客的適用人群迅速擴大了。比如看我的朋友圈，大家都認為我和手工客沒關系，我又不做手工，但當我們把一個個線下課以場景化展現出來的時候，原先認為自己與手工沒關系的人都去體驗了，帶著孩子去玩兒陶藝，帶著女朋友做手工蛋糕，和閨蜜去學做裙子，懷孕媽媽去學編織和刺繡，都玩兒得不亦樂乎。而我們要求每一個線下合作機構必須在顯著位置擺放我們的宣傳物料，這些門店除了成為我們用戶的體驗店，也同時成為了手工客線上流量的入口、用戶收集點。
最有想象力的是電商
一年半以來，我們一直貫徹的就是“小步快跑、逐級滿足、快速叠代”的理念，手工客也經歷了工具—社區—視頻課堂—線下課堂的叠代演進。可以說，在手工興趣這個領域，我們是最大的一家，而且是生態體系最完整的。
線上部分，我們希望用戶量繼續增長，到2015年底總用戶量達到800萬，各個細分的手工圈達到100個，重點是把我們之前較少涉及的電子元器件、機器人、3D打印等科技類新手工納入進來，並強化運營。
線下部分，我們希望在北京試點的基礎上，陸續開通上海、廣州、天津、杭州、成都、西安等10個城市，線上線下貫通，逐步培養用戶線下課的消費習慣。比如，人們在周末無聊或者不知道帶孩子去玩兒什麽的時候，會想到要去手工客找一個有意思的課體驗一下。把手工客做成中國最大的一個興趣學校，也挺有意思的。
我們將來其實還有電商的部分，達人創造的產品本身就具備交易屬性，用戶也需要手工材料包和工具。電商是手工客最具想象力的部分，但我們會等生態完善後放到最後實現。等電商部分完整呈現的時候，手工客或許真的可以變成中國版etsy，而且比etsy切入手工興趣領域更深、更重，因為我們不光有手工藝品的交易，而且有圖文課程、視頻課堂，以及線下課。
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幾年過後，蘇寧、國美、迪信通，都交上了自己的變革答卷。如果說，前幾年是線下門店的暗黑時代，那麽2015年就是涅槃之年。
面對電商的沖擊，零售行業的領軍者開始嘗試不同的變革道路。與前幾年不同的是，除了全力布局線上，零售企業也在嘗試以體驗館、物流據點、優質產品服務、金融服務等形式，重新激活線下門店，因此出現了一股線下“回流”浪潮。
蘇寧：向體驗型門店轉型
“我們度過了艱難歷程。” 蘇寧董事長張近東最近參加了總理座談會，他在會上有點激動，說2014年對於蘇寧來說，是“彎道超越”，2015年，可算進入直道，要踩油門加速了。
2009年，蘇寧開始由一家傳統零售商向互聯網零售企業轉型。兩年後，蘇寧易購上線。
作為傳統零售企業，全國1600多家門店曾經是蘇寧最大的優勢，但在電商時代卻成為蘇寧進軍電商的最大包袱。
線上線下的“左右互博”，讓蘇寧內部分化成兩派。這期間蘇寧業績一度受挫，也曾飽受外界質疑。未來的出路、轉型的突圍，成為最大難題。
但張近東意識到，互聯網的趨勢已不可阻擋，趨勢取代優勢是任何一個企業都逃脫不了的宿命。
為了解決“左右互博”問題，蘇寧提出了線上線下同價戰略。這步棋，被譽為“顛覆行業的深度變革”。
線上線下同價後，蘇寧的線下門店明顯有了“回流趨勢”。線上主要優勢是低價和便捷，但有無法體驗、退貨麻煩等短板；同價之後，線下門店既可體驗產品，還能得到產品服務等的優勢開始凸顯，吸引消費者回流。
同時，線上線下開始相互融合。蘇寧部分線下門店將陸續更名“蘇寧易購”。這也是蘇寧門店數年前從“蘇寧電器”去電器化變為“蘇寧”後，為了順應互聯網化發展的再次更名。
門店變化不僅僅局限於名稱，其經營範圍也大幅度調整。蘇寧在線上受到追捧的消費金融、海外購等都將植入門店。到那時，蘇寧的門店里將只有一半用來賣家電，另一半則是匯集吃喝玩樂的各種業態。
這步棋，蘇寧希望將線下門店打造為線上產品的體驗店和物流中轉站，並利用渠道激活金融產品，同時拉動線上銷售，保持雙線並進又相互促進。
張近東近期在一次座談會上提出，蘇寧未來的互聯網轉型道路是：一體、兩翼、三雲、四端，其中“兩翼”就是打造線上線下兩大開放平臺，線上是蘇寧雲平臺，線下是蘇寧雲店。
2015年是蘇寧“踩油門加速”的一年。張近東的理解是，不是簡單的傳統零售企業擁抱互聯網，而是用“互聯網+”的方式再造傳統零售業，向O2O深度融合發展。
國美：“造節運動”激活線下
低迷多年的國美，是否能在“互聯網+”時代找到自己的出路？
國美曾經對線上布局搖擺不定，導致錯過最佳發展期。國美電器網上商城早在2003年就已成立，在2010年並購庫巴網後，一直表現得動作遲緩。直到2012年，才下定決心將庫巴整合進“國美在線”。
當國美撩起袖子準備大幹一場時，電商的天下大勢已定，國美真的是“起個大早趕個晚集”。
線上失利後，這兩年國美的戰略重返線下，“回歸零售業本質”。國美激活線下門店的主要方式是：低價格造節運動、提升線下門店服務。
2015年上半年，國美著重打造了“黑色星期五”、“這三天屬於國美”、“萬人空巷搶格力”、“國美五一頭條”等多個大型營銷活動，線上線下同步進行。
在“黑色星期五”上，國美宣布全國1600多家國美、大中以及永樂門店全部“應戰”，玩得夠狠、夠辣，用的都是“恐怖低價，前所未見”等奪人眼球的標語。
其業績也算不俗。“黑色星期五”購物節期間，國美線下銷售額同比增長89.3%，在線交易額同比增長320%。
目前，國美線下門店幾乎每月都有特定主題的促銷活動。與此同時，國美加大打造線下門店的體驗式服務，比如一站式買單、全WiFi覆蓋等，並鼓勵用戶現場進行網上比價。
國美的戰略沒有另辟蹊徑的奇招，仍然以簡單粗暴的低價為噱頭，但確實帶來了線下門店人潮的“回流”。
“零售大佬們也是時候帶領企業回歸零售本質了”，國美對外宣稱的口號中，似乎不屑於互聯網思維，而只追求商業本質。
價格戰無疑是消費者的福音，但對於商家來說，從來都只是攻城略地的手段，並非長久之計。國美的未來戰略和布局，仍需觀望。
迪信通：把手機賣場變成金融平臺
與蘇寧、國美相比，迪信通的變革更具顛覆性和想象力。其對標的對象是世界最大的手機零售連鎖品牌——手機倉庫（Carphone Warehouse）。
“手機倉庫”並非僅賣手機，其60%利潤來自金融服務。實際上，“手機倉庫”已成為一家保險公司。
2015年，迪信通邁出了革命性的一步：利用渠道，布局金融。迪信通此次的野心和改革力度，著實不可小覷。這預示著，迪信通的金融服務將成為未來其最大的利潤來源。
迪信通CFO冷建闖稱，迪信通的相關部署從2014年年底就已經開始。
2014年7月8日，迪信通上市晚宴。一直在迪信通門店進行線下分期付款業務的捷信代表，也到會場慶賀。迪信通董事長劉東海得知捷信每年在迪信通的業務量已經過億時，突然對冷建闖說，我們為什麽不自己幹呢？
就這樣，由冷建闖負責的金融部門成立。他們最先嘗試的是分期付款——迪信通與玖富、北銀、捷信合作，對方提供金融產品，迪信通利用渠道提供推廣服務，並要求所有門店的1萬多位店員，在交易過程中，三次以上提醒消費者可進行分期付款。
捷信對應推出“10-10-10”貸款產品，消費者只需在購買商品時支付10%的首付、每月還款10%、分10期還款。
迪信通的推介能力確實驚人，合作後單月交易額過億，超過了捷信一年的交易額。
原本沒有受到重視的零碎環節，居然是一塊巨大的蛋糕，其結果也令迪信通高管們大為震驚。短短幾個月，迪信通手機分期付款業務就超越了國美、蘇寧。目前，通過分期售出的手機占其手機總銷量的10%。
迪信通對未來的想象遠不止於此，分期業務也只是迪信通布局金融業務的第一步棋。目前，迪信通正在申請消費金融、第三方支付、個人征信、商業保險和商業保理五大金融牌照。正如冷建闖所說，“牌照才是最核心的競爭力”。
布局的第二步是商業保險。迪信通與南非保險巨頭和德保險成立了合資公司，逐步推出了手機保險，比如碎屏險、失竊險等。
迪信通正在將線下渠道激活，門店未來將不再是個手機賣場，而是一個綜合的金融服務平臺。同時，迪信通的線上布局也在展開。冷建闖透露，未來迪信通將推出金融服務App，將線上平臺打通，相互配合，交替增長。
“金融方面的利潤已經占到迪信通利潤兩位數的百分比”。冷建闖希望增長曲線是“階梯式”的，每增長一段時間，就夯實一段時間。但如果“手機倉庫”是對標對象，迪信通將進行本質革新。
與蘇寧、國美一樣，迪信通也發覺，從去年開始線下實體店有“回暖”趨勢。它們不再僅僅是與電商進行血腥的價格戰，而是更加註重線上線下的協同發展，甚至推出線下專供商品，以回避線上廝殺。
門店，這個古老的商業載體，終於在“互聯網+”時代煥發出新的曙光。
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譯言網CEO趙嘉敏：不要總想著去完全顛覆線下的模式
來源: http://www.infzm.com/content/111823
2015年8月28日，北京望京SOHO,譯言網趙嘉敏接受南方周末記者專訪。 （南方周末記者 張濤/圖）
這是一個老牌的互聯網公司，它幾乎錯失了過去10年高速發展的互聯網紅利。但它依然在一個小眾群體里擁有相當大的影響力，很多人把它看做一扇能看到國外最新觀點的信息窗口。它的口號是“發現、翻譯和閱讀中文之外的互聯網精華”。
它就是譯言網。9年來，這個公司規模一直不大，最多的時候也就三十多個員工，現在只有十幾個人。至今依然跟別的公司合租一個辦公室。譯言網創始人兼CEO趙嘉敏甚至連自己的專用辦公室都沒有。
相比其他巨頭，它的用戶規模也很小。目前譯言網註冊用戶只有五十多萬人，有五萬個譯者。其中每天活躍的用戶是3萬人，活躍的譯者是三千人。最早的時候，用戶以外企和大企業白領居多，現在在校生比較多。
據趙嘉敏稱，今年譯言網剛剛做到收支平衡，主要收入來自圖書出版和翻譯服務。
過去十年里，這個公司命運多舛。網站一度被關停，又因為合夥人的利益分配問題動蕩不安。至今，這家創建已經9年的公司才開始A輪融資。
我們現在做的就是用互聯網改變線下出版行業，這個過程會非常長。因為這種改變最終不是技術的改變，而是人的改變。
很多人覺得顛覆就是要破壞，破壞的方法也很簡單，用錢砸流量。其實最後你會發現，你必須尊重線下行業所積累的領域知識和實踐經驗，不要總想著去完全顛覆線下的模式。
我們當時推出了一個叫做字節社的閱讀軟件，是收費模式的，口碑還可以，但效果不好，因為在當時的情況下，收費是不明智的。後來我自己的總結是，在一個生態圈或者說產業鏈條上，如果只有一個環節賺錢，其他環節虧損，這個鏈條難以持續。
運籌學的精髓是找到足夠好的可行解
我1973年出生於貴州，父親是“文革”後第一屆研究生。1991年我進入清華大學自動化專業學習，1996年開始碩博連讀，但2000年我覺得還是要到國外去，於是進入美國南加州大學學習計算機和運籌學。
運籌學主要是研究管理優化。但如果有人跟你說運籌學就是求最優解的，你可以跟他說，他的運籌學還沒學到家，運籌學的精髓是找到足夠好的可行解。
作為譯言網，如果按照最優解的方向去做，我們需要快速把用戶量做起來，拿到融資，然後沖擊上市。而可行解有很多種，最優解也是可行解之一。由於現實世界是變化的、多目標的，而且很多約束條件無法建模，因此最優解的代價有時會很高。譯言選擇的是一步步改變傳統行業的可行解。
什麽樣的領域適合最優解，什麽樣的領域適合可行解，創業者要想清楚。每個人都不排斥最優解，我也希望快速拿到融資。但有的領域只適合可行解，比如我們所在的出版領域，是一個受文化基因影響很大的領域，也是一個被高度管制的領域，只能采取可行解的方式突破，如果是電商等模式，采取最優解的方法會比較高效。
我從南加州大學畢業後進入甲骨文公司做研發。當時我們幾個合夥人都在國外，大家開了個博客，翻譯一些國外的文章，基本每篇都跟原作者溝通，獲得授權後才開始翻譯。
當時我們翻譯的文章多跟創業、風投和商業模式有關，包括《連線》雜誌上的文章《長尾》。不少用戶覺得挺好，想加入進來做翻譯。於是我們做了一個網站，允許用戶上傳自己翻譯的文章，這就很難做到每篇文章都跟原作者溝通。我們請教了一個版權專家，他告訴我們，版權領域有個避風港原則，互聯網上的內容創作者，主要目的是傳播而不是變現，只要我們不用於商業用途，版權問題最多算個灰色地帶。後來我們開始翻譯圖書，就一定得購買版權了。
2007年4月我們註冊了公司，5月我回國。2008年初我接任總經理一職。2008年下半年我們開始推動譯言商業化，到2009年中，我們靠給門戶網站做翻譯和提供內容服務基本解決了譯言的生存問題，並建立了穩定且持續增長的現金流。
2009年5月我們與英國《衛報》展開正式合作，當時以為通過眾包模式把國外媒體內容引入中國是我們的模式，但後來才知道風險太大。
譯言的第一次商業模式嘗試很快就夭折了。網站遭遇關停風波後，我們就不再做新聞內容。公司的生存是第一位的。早年的譯言網已經完成了它的使命，複站後的譯言網還要繼續走下去。我們開始對主業進行調整，鎖定出版方向。
創業者要小心從改良派變成保守派
我們一開始堅持做譯者陣地，但我們發現社區無法直接變現，必須要有落地的東西。當時正好我們社區里孵化出一些好的項目，我主張以少量參股的方式投資這些項目，提出想要做一個孵化平臺，那時候還沒有這個概念。但當時有合夥人不太同意，我自己的股份只有28%，對公司沒有控制力。
但你總得尋找其他落地方式，於是我們開始承接線下出版社的翻譯工作，在我們平臺上找譯者來翻譯。我們還自己做線上出版物，拿國外的出版社的版權，翻譯成中文放到線上讓大家閱讀。
我們決定做出版的時候，那時很火的商業模式是電商、社交網絡和在線視頻，這些領域我們都沒有嘗試。這些領域我們進入的話已經比較晚了，只能跟在別人後面跑，還不如選一條很長的路，我們自認最不缺的就是耐心。現階段，我們的主業是出版和翻譯服務，終極目標則是教育市場，比如英語學習市場。
我認為自己是個改良主義的創業者，對於顛覆式創新的提法持保留態度。我覺得顛覆性的技術是有的，比如蒸汽機的出現，但創新的應用過程應該是循序漸進的。整個工業革命不是一蹴而就，而是用了幾十上百年的時間才完成。尤其是要用互聯網改變線下商業社會，整個過程一定會很慢。
比如我們現在做的就是用互聯網改變線下出版行業，這個過程會非常長。因為這種改變最終不是技術的改變，而是人的改變。比如iPad出現後，數字閱讀的終端問題解決了，但要真正建立一個線上出版的商業模式，需要幾年甚至十幾年時間。這背後是用戶習慣的改變，最終又是文化基因的改變。70後習慣了紙質書，對於電子書是有糾結的，但90後沒有這個糾結。技術要帶來真正的改變是需要時間的。
我並非是說顛覆性創新不對，只是覺得現在顛覆性創新被濫用和誤用了。很多人覺得顛覆就是要破壞，破壞的方法也很簡單，用錢砸流量。但很多人拿到流量後，並不知道怎麽去建設一個新的生態。所謂打天下容易，坐江山難。
其實最後你會發現，你必須尊重線下行業所積累的領域知識和實踐經驗，不要總想著去完全顛覆線下的模式。
信息革命必然會進一步打破人類社會的組織結構。農業革命把人從奴隸主手里解放出來；工業革命把人從土地上解放出來；現在是一個把人從企業里解放出來的信息革命時代。將來企業的邊界會被打破，社區型組織將替代企業，成為經濟活動的主體之一；每個人都變成一個產消者。人，將成為更自由的人。但這需要幾代人的共同努力。
我現在最大的擔憂是害怕自己從改良派變成保守派。創業者如何對待新事物很重要。一方面自己要不斷升級知識；另一方面要在團隊內部推動新陳代謝，讓年輕人盡快成長起來。我如果都七老八十了還在臺上指手畫腳，那不想成為保守派都難。
現在我們公司逐漸是90後挑大梁了。新產品都是90後在負責，我只是參與和指導一下。我們這些老人經驗還是有的，但想法一定是保守的。
要尋找至少能陪你玩五年的合夥人
今年很多朋友都創業了。他們會問我一些相關的問題，比如要做好什麽樣的準備，怎樣選合夥人，如何設置股權結構等等。
創業不是想定了一切後才去啟動的，任何事情如果等到你覺得萬無一失了才去做，肯定是不值得做的事。
但即便你踩對了點，也可能走錯了方向。比如我們當時推出了一個叫做字節社的閱讀軟件，是收費模式的，口碑還可以，但效果不好，因為在當時的情況下，收費是不明智的。後來我自己的總結是，在一個生態圈或者說產業鏈條上，如果只有一個環節賺錢，其他環節虧損，這個鏈條難以持續。
現在創業很火，我對這個浪潮是比較擔憂的。我看到很多人心理上還沒有準備好，只是抱著玩玩看的心態進來玩一把，而且打算隨時抽身。我覺得創業者起碼要準備好堅持5年以上的心理準備。很多創業者沒有這個心理，其失敗幾乎是必然的。
選擇合夥人的時候，不能光看合夥人的資源和背景，一定要選那種能陪你一起至少玩五年的人。在這方面我自己是深有體會的。
當年公司成立沒多久就遇到一個瓶頸期，我們的用戶量增長放緩，而且一直不賺錢。另外幾個股東對於公司下一步怎麽走分歧很大，一些股東的精力也沒有完全放到公司來，當時正常的股東會議都不開，開的話也到不齊人。
當時另外兩個創始人在國外，使不上力，我雖然是公司成立時排第三位的創始人，但我跟他們說，我回來的目的不是做半年就退了，於是我接任總經理一職。
幾年後公司的幾個合夥人陷入分歧的時候，我通過出走的方式來抗爭。現在看來是很不理性、不明智的做法。不管有什麽分歧，我作為創始人還是不應該離開公司的，這樣對公司傷害太大了。所以後來我又對公司進行了回購，一方面是自己對於譯言的心結，另一方面是作為工程師的一種執拗吧，總想著把譯言做出個模樣來。
對於創業者來說，一開始不能把股權都給分光了。即使是創始人，其股權也應該按年分批到手。避免有的創始人過早退出，給公司留下股權結構上的難題。在天使融資的時候，出讓的股份最好不要超過15%，創業團隊里，最主要的合夥人最好持股在40%以上。
談到融資，很難想象我們公司現在才開始做A輪融資，這對一個9年的公司來說太慢了。實際上我們在2009年的時候就接觸了投資人，只不過我們當時公司不太穩定，一方面是網站被短暫關停，另一方面合夥人鬧分歧，融資的事情就被擱置了。到了2011年，我通過回購的方式重新回來，2012年完成了調整，重新出發，過去三年里，我們主要是在翻譯出版上做開拓。
股權結構的設置也只是個相對保護措施，最關鍵的還是要看人。
有個創業者曾經找我咨詢一些問題。我建議他自己要絕對控股，以確保他在公司的話語權。沒想到一年多以後，他自己退出了公司。我特別驚訝，問為什麽。原來他是一個特別溫和的人，在遇到跟合夥人沖突的時候，他選擇了避讓，出讓了自己的股份，獲得了不菲回報，但也喪失了對公司的控制。
線下門店怎麽用阿里大數據？導購猜客戶想要只需0.1秒
來源: http://www.yicai.com/news/2015/10/4703798.html
線下門店怎麽用阿里大數據？導購猜客戶想要只需0.1秒
一財網 趙陳婷 2015-10-28 16:23:00
線下商業的核心競爭力是“體驗式消費”，通過大數據提升門店的服務能力和顧客的消費體驗，讓商家更加了解用戶，大數據會為實體商業帶來革命性的影響，真正走入以消費者為導向的世界。
阿里海量的大數據還能做些什麽？這一次，線下零售門店也想拿來用用。
一家創業公司提供的應用場景是當消費者駐足某一服裝店時，該店的營業員可能會收到這樣一條信息。“有新提醒！這個MM常來，應該很喜歡我們的品牌，我猜她會合適新上架的花語系列哦。”同時，該營業員還能在APP上看到你是老顧客，上次來是18天前，喜歡高品質的商品。
事實上，這並非未來的商業形態。一家叫做芝麻科技的公司已經將這樣的個性化推薦在數千家線下零售門店中出現。
10月28日，芝麻科技發布兩款基於阿里雲大數據平臺的產品“知了”和“觀星”，運用大數據分析和連接能力，幫助實體商業更加了解自己和消費者。
據了解，“知了”是芝麻科技基於線下零售門店推出的實時導購助手。在店員與顧客接觸互動的0.1秒之內，借助實時觸點識別和大數據分析技術，店員就能夠收到“知了”推送的針對顧客的個性化商品推薦和導購建議。雖然不到0.1秒，但數據已經經過了線下采集、線上融合，最終輸出精準智能推薦。
按照芝麻科技CEO朱智的理解，線下商業的核心競爭力是“體驗式消費”，通過大數據提升門店的服務能力和顧客的消費體驗，讓商家更加了解用戶，大數據會為實體商業帶來革命性的影響，真正走入以消費者為導向的世界。“知了是一款跨時代的產品。它所蘊含的能力不僅是數據，還有智能決策，未來的商業智慧將讓零售實體更具優勢。”朱智表示。
不過，相比“知了”對個體消費的分析，芝麻科技的另一款產品“觀星”更傾向於對群體消費者的刻畫。
實際上，“觀星”是將線下商業消費數據與脫敏後的線上消費行為軌跡融合，通過500多個標簽來呈現品牌或門店消費者的群體年齡、學歷等基礎特征及購物偏好、興趣愛好等行為特征，還同時提供相關行業對比，為實體商業提供基於多維度分析的豐富畫像報告。
對此，阿里雲大數據事業部總監閆安表示，阿里雲主要為芝麻科技提供雲存儲、離線數據處理以及在線分析等工具和服務，阿里雲的大數據能力可以做到千億級數據毫秒級響應，有效地支撐了從用戶識別到精準營銷的實時高並發分析。
但閆安也強調，阿里雲輸出的是大數據彈性存儲與計算的能力，所有數據分析和處理均經過隱私保護和脫敏處理。
“大數據畫像用最便捷的方法幫助實體商業完成了之前要投入巨大成本才能做到事情，並且準確率更高。”朱智介紹，一家火鍋店的老板在數據分析後發現，顧客中來自附近某小區的比例遠低於預期規劃，於是去做了定向的營銷推廣，一個月後來自這個小區的顧客比例上升了50%，也帶動了整體銷售提升了10%。
編輯：劉佳
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來源: http://www.iheima.com/news/2015/1228/153496.shtml
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i黑馬 田牧 12月28日報道
羅陽川最近發了一個邀約：“希望認識一些做醫藥投資的同仁，交流當下醫藥投資的方向，地點：國貿附近咖啡館，時間：周五晚7點。
羅陽川是一家基金公司的高級投資經理，她用的是一個叫“會會”的職業社交平臺。這個App希望以主題形式進行的線下約會，搭建一個職場人之間知識分享交流的社交平臺。
線下約會是核心
“會會”的創始人李翔昊在創業之前，一直在職業社交領域工作。從優士網的產品經理，到人人做的職業社交網站，再到大街網的產品策略高級顧問。這樣的身份和經歷讓他對職業社交有了一種特殊的情節。
“中國做職業社交的項目十年了，這十年當中有很多（公司）陸陸續續的進行業務上的嘗試，有的做到先烈公司完全關門了，有的現在是半死不活，有的做其它的領域上面的東西，你會發現這都沒有哪家完全做起來的情況。”李翔昊沒有去做招聘或者純線上的職業圈子，而是從職場人對專業知識和行業經驗的需求切入，將有共同交流意願的人，引入到線下約會場景之中。
2014年11月底，會會正式上線。在最新的版本上，用戶可以發起主題邀約，設定約會的形式、時間、地點和參與的人數。有赴約意願的人報名後，發起人可以進行篩選選擇自己希望參與交流的對象，最後實現線下的交流分享。
其產品邏輯是以促成用戶線下約會為核心。進入APP的首屏是根據用戶個人的身份信息匹配推送的邀約活動，之後是分別根據距離遠近和時間先後的邀約活動。“附近的人”功能可以看到自己周邊加入會會的職場人身份信息，對某人感興趣就可以發送想聊的話“約他聊聊”。
“會會”上的邀約活動有發起人請客、AA制或參與人付費三種模式，其中付費模式多為機構舉辦的大型活動項目。個人發起的邀約多是發起人請客或是AA，發起人和參與者之間的關系是較為平等的，相互之間既有分享也有發問，而非單純的導師模式。
“行業資深的人，他們能夠認識到，跟他們有同等層次和從業經驗（的人），但是在一些知識上可以互補，進行合作和進行一些信息經驗交換，他們在知識共享的層面上可以進行更有價值的交換行為。” 李翔昊說。
為了保證這種平等的價值交換行為，會會將推出職場分層社交機制，通過在平臺內計算出每個用戶當前的職場身價估值，進而劃分出職場新人、業務骨幹和行業精英三大圈層。利用這種分層機制，會會向每位用戶推送的活動也就有所不同，更有針對性。
一年8萬用戶
經過一年的發展，會會的註冊用戶達到8萬人，月活用戶數接近1萬，累計發布了5000多個邀約活動，開通了北上廣深等19城市。近期，會會宣布獲得了由創新工場和隆領資本聯合領投的940萬人民幣pre-A輪融資，天使投資方經緯創投在此輪也有跟投。
一年8萬用戶，在高速發展的移動互聯網領域，顯得寒磣。李翔昊認為這麽做完全是為了保證用戶質量。會會目前實行的是用戶邀請制，沒有邀請直接註冊的用戶會被人工審核篩選。
“這方面我們前期把握用戶質量做了很多犧牲，沒有太多的渠道直接推量，因為那些用戶來的話用戶的質量不可控，大部分也不能很好的跟用戶之間進行很好的平等的業務交流。”拿到融資後會會在營銷推廣上會多做一些活動吸引用戶。
李翔昊認為，基於業務交流進行線下知識分享的用戶在中國至少有一千萬人，“會會”將主要在互聯網、金融和媒體營銷三個領域發力。“更偏重知識勞動或者是腦力勞動，更看重專業知識和行業經驗，所以他們彼此交流之間的需求更強烈。”李翔昊說。
黑馬檔案
公司名稱：北京會會達人科技發展有限公司
創始人：李翔昊
所屬領域：職業社交
融資情況：Pre－A輪940萬人民幣
那些成就互聯網巨頭的線下鐵軍，如何攪局2016
來源: http://www.iheima.com/space/2016/0108/153678.shtml
導讀 : 互聯網+搏殺的主戰場，從來都是在線下。得鐵軍者得天下，已經反複被驗證。
2015年，“互聯網+”搏殺至白熱化，鐵軍一詞再次成為關註焦點。其實，從更廣義的範疇來看，鐵軍不光包括地面推廣人員，同樣也涵蓋著物流配送人員，誰家的推廣更高效，誰家的物流更給力，成為左右勝負天平的關鍵。
那些攻城略地的兵蟻，那些風雨兼程的工蟻，匯集成一股力量強大的洪流，讓“互聯網+”的疆域不斷擴張。
兵蟻 打江山攻堅戰
2015年，地面推廣(簡稱地推)忽然熱了起來。在校園、社區、購物中心和餐館，形形色色的發單員，用形形色色的傳單和獎品，推廣著自家千奇百怪的產品。
發單員人很多，據說在北京望京SOHO的掃碼一條街，發單員最為密集，100米就散布了30多個地推點。騰訊科技報道稱，僅餐飲O2O的線下地推，全國就已超10萬人，而在整個互聯網+領域，推廣人數或有百萬之眾。隨著競爭逐漸激烈，推廣模式變得越來越功利化，其中不乏出格之舉。比如外國模特扮演斯巴達勇士、身材傲人的模特胸前印上二維碼，一些地推為了搶資源拉用戶，甚至還發生肢體沖突，引發流血事件。為何2015年會頻繁出現這些現象?地推是怎樣的一個人群?我們不妨從地推的發展史說起。地推是互聯網時代的特殊工種。
伴隨中國互聯網興起，地推以廉價勞動力將線下的用戶引導到線上，打開了一些互聯網公司的市場。例如2009年，阿里憑借龐大的地推部隊，拿下了供應商，奠定了阿里帝國的根基;2010年，攜程地推橫掃機場車站，發卡建會員，打造OTA模式;2006年，巨人網絡萬人地推《征途》，改寫了遊戲營銷史。發展到移動互聯網時代，O2O回歸線下，地推從互聯網推廣的低配變成了高配，成為核心競爭力。例如2010年，美團依靠執行力超強的地推團隊，從千團大戰中勝出;2012年前，滴滴憑借優良地推席卷全國，打造出行巨頭。
相比較而言，移動時代地推團隊的組建難度、管理系數遠高於電商時代。因為電商時代的核心在線上，地推只需要說服供應商，其余的工作交給線上就可以。而移動時代比拼的是搶用戶、市場的速度，線下競爭變得複雜，地推也變得運營繁瑣、變動性強、競爭激烈。
那麽，如何打造一支訓練有素、效率較高的O2O地推鐵軍，就成了難題。目前市場上的O2O地推幹將多“畢業於”阿里，例如美團網COO幹嘉偉、滴滴打車創始人兼CEO程維、趕集網COO陳國環、河貍家的CEO兼聯合創始人仲萍、運滿滿創始人張暉。其中，幹嘉偉帶領的美團鐵軍在整個互聯網都是屈指可數，無論團隊管理還是執行力都已成業界標桿。
媒體報道稱，幹嘉偉加入美團後，植入了更成熟的地面隊伍管理，例如畫美人法、卸甲修真、二審終審、三心二禁等科學的地推管理方法，讓團隊運營更規範、精細。對於當年尚顯稚嫩的美團而言，這無疑是最寶貴的財富。
工蟻 守江山保品質
如果說地推強調的是進攻性，那麽物流配送人員更多的功用在於防守。自古打江山易守江山難，進入市場之後，如何留住用戶就要依靠長久耐心的服務。
在消費升級時代，物流配送的價值越來越得到凸顯，甚至成為決定電商生死存亡的關鍵。
在實物電商領域，2015年輿論不再熱衷於爭論“電商到底是自建物流好，還是使用社會化物流好”，而是默契地產生一種共識——自建物流最能保證服務品質。亞馬遜、京東就是很好的例證，亞馬遜在全球布局物流中心讓世界更平了，京東自建物流讓“當日到”成為現實。
反觀淘寶和天貓，此前依賴於社會物流，在速度和服務上落後於京東，沒有接住消費升級的風口。此後阿里試圖先通過菜鳥網絡彌補物流短板，但菜鳥至今沒有拿出太漂亮的成績。2015年，阿里不得不投資在物流配送領域具有先天優勢的日日順、蘇寧、圓通，試圖攔截消費者狙擊京東，但京東建立起的壁壘難以一時間被超越。
同為阿里系的蘇寧，在雙11期間發起了“平京戰役”，與京東開始電商史上最激烈的撕逼大戰。這背後，比拼的還是物流。可以說，物流之爭成為繼價格戰之後更為艱巨長期的主戰場。
與實物電商的發展曲線相似，隨著生活服務電商的縱深發展，O2O也已經進入“拼物流配送”的時代。2015年，越來越多生活服務電商從“信息提供型的輕模式”，逐漸轉向“自建物流配送的重模式”，例如美團外賣、百度外賣、餓了麽。
自建物流配送團隊，雖然在初期成本比較高，但是長遠來看可以控制配送流程，保證用戶體驗，建立競爭壁壘。自營配送團隊一旦組建完畢，會成為企業的固定資產，隨著配送單量和品類的增加，後期的邊際成本也可以有效控制。
2015年還有個重要趨勢，即O2O平臺自建物流的同時，開始利用共享經濟，吸納社會上閑散的勞動力加入配送大軍，實行“自營+眾包”雙模式運作。9月口碑網投資了眾包物流點我達，下半年美團外賣、百度外賣也開始布局眾包平臺。
十年前電商成就了快遞員，十年後O2O催生了外賣配送員。未來，物流配送在電商、O2O領域的價值越來越凸顯，配送員也越來越搶手。
展望 2016如何攪局
2015年，以地推、配送員為主力的線下鐵軍，逐漸成長為互聯網企業打江山守江山的中堅力量。在新的一年，他們依舊是決定成敗的關鍵。
一方面，O2O發展到今天，同質化越來越重要。要想凸顯出差異化優勢，其根源就在於線下的商家資源，最終還是通過地推團隊來實現。2016年地推戰將會越來越激烈，獨家合作的商家資源將會成為他們爭奪的重心。
另一方面，隨著物流配送的價值提升，各互聯網公司、物流公司都開始加大對物流配送的投入，那麽配送員就會變得供小於求，變得稀缺。2016年，即將上演一場搶人大戰，各家都會拿出吸引人的薪酬福利、更健全的福利保障體系搶奪配送員。
在各家爭奪線下鐵軍的過程中，有會面臨一個共同的問題——人力成本。組建線下鐵軍、運營線下鐵軍，都是費財力耗人力的重投入。如何找到人員規模與運營效率之間的平衡點，成為新的挑戰。
這種新挑戰，會促使互聯網公司順應共享經濟，利用零邊際成本提升運營效率。例如餓了麽已經開始整合社會資源打造物流平臺，口碑開始嘗試“全面開店”完成商戶拓展，糯米采取了“直銷混合分銷”地推模式，美團外賣也啟動了城市加盟策略，這些都是共享模式的初期嘗試。
但需要註意的是，利用共享經濟的同時，要有一套合理的管理制度、完善的監管機制、成熟的管理方法，來實現“人”的高效率執行。
得鐵軍者得天下，以人為本，從而讓“互聯網+”有效落地。
版權聲明：
本文作者周愔，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。
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