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汽車之家股權爭奪戰 管理層跟“野蠻人”剛開戰，就發現回家的路斷了

來源: http://www.infzm.com/content/117051

汽車之家網站CEO秦致。（CFP/圖）

在這場股權爭奪戰中，汽車之家的管理層只能選擇與風險投資方聯手，阻擊中國平安的“入侵”。但這些施以援手的風險資本將來是否會與管理層一直保持一致，則不是秦致等人所能控制的。

政策收緊預期，勢必打亂中國平安與汽車之家管理層及其一致行動人的算盤。回歸A股會否受阻，成為汽車之家股權爭奪戰的最大變數。

2016年5月6日，證監會新聞發言人張曉軍在新聞例會上表示，正在對“中概股”通過IPO、並購重組回歸A股市場可能引起的影響進行深入分析、研究。

此前，估值價差誘惑著多家“中概股”公司私有化並準備回歸A股。上市公司在海外資本市場的估值明顯低於國內，尤其是高科技、互聯網板塊，企業市值在回歸A股之後通常可以獲得2～3倍的高溢價重估。

粗略統計，近期內就有陌陌、奇虎360、汽車之家、歡聚時代、當當、聚美優品等一眾“中概股”躍躍欲試，正在進行或已經完成私有化進程。

近來業界流出“證監會擬暫緩‘中概股’企業國內上市”的傳聞，卻讓中概股回歸蒙上了一層陰影。政策的不確定性，使得“中概股”回歸之路變數叢生。

而近期汽車之家（NYSE：ATHM）爆發的撲朔迷離的股權爭奪戰，成為這一過程中的焦點事件。

平安為何吃下汽車之家

中國平安接盤汽車之家有著明晰的長線布局戰略意圖，但置身於“中概股”回歸的熱潮中，這筆投資又有著短線套利的色彩。

4月15日，汽車之家大股東澳洲電訊宣布，打算以每股29.55美元總計16億美元的價格向中國平安（601318.SH）出售汽車之家47.7%的股權。交易完成後，中國平安將一躍成為汽車之家第一大股東。

這讓正在醞釀私有化的汽車之家管理層措手不及。

4月16日，由汽車之家CEO秦致、博裕資本、紅杉資本、高瓴資本組成的買家團，向汽車之家董事會發出了私有化要約，準備以每股31.5美元的價格對汽車之家進行私有化。

盡管恰逢“中概股”集體回歸A股潮的短期套利檔口，汽車之家仍然被認為是中國平安理想的長線投資標的。

成立於2005年的汽車之家，是中國領先的汽車互聯網平臺，業務內容包括選車、買車、用車、換車等環節的一站式服務。

財報顯示，汽車之家2015年第四季度凈營收1.67億美元，同比增長46.3%，連續第9個季度超出預期。2015年全年凈營收5.35億美元，同比增長62.4%，全年調整後凈利潤1.70億美元，同比增長36.2%。

2015年，汽車之家“11.11瘋狂購車節”創下在線訂單新紀錄，共銷售超過3.5萬輛車，銷售總額超過52億元人民幣，同比增長超過40%。

“汽車之家非常賺錢，業績增長也很穩定，就是一個‘現金奶牛’。”一位與汽車之家有合作的車企公關部總監告訴南方周末記者，汽車之家是當之無愧的行業老大，而且有著非常好的成長性，“車企的宣傳費用，汽車之家拿到的最多”。

穩定的靚麗財報，是汽車之家成為以穩健投資策略著稱的中國平安的收購目標。“平安不在乎是在美國上市還是在中國上市，只要能分紅就行，看重的是長期業績。”券商行業人士曾斌告訴南方周末記者，從中國平安一貫的投資風格觀察分析，他們更註重投資標的的長期盈利表現，“保險行業特性是這樣，平安的風格也是這樣的”。

除此之外，汽車之家在汽車互聯網領域的領頭羊地位，也讓中國平安垂涎。中國平安正在進行“互聯網＋”的第三次轉型，在汽車互聯網領域重兵布局。寶駕租車、車惠網、平安好車、車蟲網、質新二手車、e洗車、虎貝爾、油客網、攜車網、壹手快修等公司背後，都隱匿著中國平安的影子。

“有些是自己做的，有些是投資入股，投入很大，但是做成氣候的不多。”汽車行業資深觀察者張宏文分析，中國平安看好未來中國汽車服務行業的巨大潛能，所以下了很大功夫布局汽車互聯網領域的產業鏈條。但是由於缺乏“互聯網思維”，這些布局短期內成效不算明顯。

2015年11月，平安創投（中國平安旗下投資基金）領投的e洗車兩月“燒掉”2000萬美元，瀕臨倒閉；2016年1月，二手車估值平臺車蟲網也被第一車網並購；2016年2月，中國平安旗下二手車電商平臺“平安好車”關閉。平安好車於2013年5月上線後被寄予厚望，當年一度砸下了14億元廣告做推廣。

“如果能得到汽車之家，平安就可以少走很多彎路。”張宏文認為。

中國平安接盤汽車之家有著明晰的長線布局戰略意圖，但置身於“中概股”回歸的熱潮中，這筆投資又有著短線套利的色彩。

《北京商報》披露的一份《合夥企業有限合夥協議》顯示，中國平安旗下的平安信托是以設立有限合夥企業的方式，向國內投資者募集收購汽車之家股權的資金。

該協議內容中稱，合夥企業的“存續期”為自合夥企業成立日起3年，經全體合夥人67%贊成票決定，可以將合夥企業存續期延長兩次，每次延長期限不得超過1年。

這意味著，平安信托對汽車之家的投資，需要滿足合夥企業投資者期限不超過5年的短期財務回報。這一時間節點，也與回歸A股的資本回報周期基本吻合。

“如果中概股回歸A股的政策沒有收緊，回國內重新排隊IPO的時間，差不多也需要四五年。如果借殼上市，時間會更短。”曾斌說，中國平安如若想從這筆交易中獲取短期暴利，收購股權後還需進一步謀求私有化，並回歸A股上市，“無論如何，短期內翻個三四倍的暴利還是很誘人的。”他說。

2015年4月25日，上海，第十六屆上海國際汽車工業展覽會，汽車之家展臺。（東方IC/圖）

沒有退路的絕地反擊

對於中國平安而言，無論長遠布局還是短線套利，收購汽車之家股權都是一筆“進可攻，退可守”的劃算買賣。而汽車之家管理層的私有化回應，更像是一場沒有退路的絕地反擊。

原本，汽車之家管理層就在醞釀私有化事宜。2016年5月的一個小型溝通會上，秦致曾表示，如果繼續留在公開市場，短期利潤考核不利於長期戰略目標的實現，而管理層私有化，是有利於汽車之家長遠發展的最佳方案。

若中國平安收購汽車之家股權以謀求短期財務回報為直接目標，那麽回歸A股是其必然選擇。這就與管理層宣稱的退出公開市場的長遠規劃相違背。

4月27日，以秦致為代表的總裁室聯名發表了一封《致全體汽車之家夥伴》的公開信，信中說：“汽車之家正經歷著有史以來最突然的一次資本變局。”

汽車之家前副總裁馬剛撰文表示了憂慮。為了實現大股東們的財務收益目標，汽車之家很有可能會被當成一個題材進行炒作，從此隕落。

馬剛的擔憂不是沒有來由。2012年2月，中國平安將此前購入的一號店部分股權出讓給沃爾瑪，不到兩年時間，輕松賺取10倍收益。

一位接近汽車之家的人士表示，汽車之家管理層普遍對中國平安的收購持拒絕態度。“擔心資本遊戲會犧牲了員工、公司的利益。”

“也許是平安信托以往的投資經歷對企業落下了‘不準備長期結合’的標簽。”財經作家王冠雄告訴記者，中國平安此前的投資案例中，曾出現企業內部大變動的現象，企業發展甚至也一蹶不振。所以，汽車之家管理層的擔憂可以理解。

不過，汽車之家的行業背景，也可能使中國平安對其的運作有別於一號店。因為汽車互聯網板塊，是實現平安“衣食住行”綜合金融服務平臺布局中“行”的重要棋子。

“門口的野蠻人”的出現，讓汽車之家管理層如臨大敵。

在秦致看來，汽車行業傳統的價值鏈條難以為繼，基於這一判斷，管理層為汽車之家規劃的發展方向是：未來三年成為中國最大的汽車互聯網交易或服務平臺；未來五年進入汽車共享出行領域；未來五到十年搭建汽車互聯網的生態系統。

這與中國平安的“衣食住行”定位大相徑庭。《致全體汽車之家夥伴》公開信也透露，幾方之間對於汽車之家未來的戰略規劃和發展方向並未形成共識。

事實上，中國平安一度也寄希望於將其投資創建的平安藥網和平安醫網劃入一號店以實現三網合一，利用保險業務中包含的大量醫療數據及客戶信息，構建屬於自己的健康產業鏈。但是，直至轉賣一號店股權之前，該項計劃都未能順利實現。

對於中國平安而言，無論長遠布局還是短線套利，收購汽車之家股權都是一筆“進可攻，退可守”的劃算買賣。而汽車之家管理層的私有化回應，更像是一場沒有退路的絕地反擊。

回不來怎麽辦

政策收緊預期，勢必打亂中國平安與汽車之家管理層及其一致行動人的算盤。

公開數據顯示，截止到2016年2月29日，汽車之家最大股東為澳洲電訊，持股比例為51.6%，汽車之家CEO秦致持股為2.9%，汽車之家創始人李想持股為2.6%。

澳洲電訊表示，出售汽車之家47.7%的股權，獲得16億美元收益，主要目的是準備為股東發放總額達11億美元的年度分紅。這給了中國平安強勢入股的契機。

在這場資本遊戲中，汽車之家的管理層自身並無多大抵抗力，他們只能選擇與其他資本方聯手，阻擊中國平安的“入侵”。但這些施以援手的資本將來是否會與管理層一直保持一致，則不是秦致等人所能控制的。

“紅杉資本是典型的風險投資，它要是參與進來的話，肯定是要追求財務回報的。”曾斌認為，財務投資者較之中國平安，有著更為強烈的回歸A股的意願，若事態發展如秦致所願，管理層順利實現私有化，背後的資本方也很可能要求汽車之家回歸A股，重新上市。

“這也沒辦法，管理層找人幫忙，選擇的余地不大。”曾斌說。

上述車企公關部總監認為，汽車之家管理層只是排斥中國平安入駐，並不拒絕回歸A股，“其實，能回歸A股對雙方都是好事，股價可以翻好幾番”。

但是，政策面的不確定性，使汽車之家股權紛爭局勢趨於複雜化。

證監會新聞發言人張曉軍的聲明，進一步推升了“中概股”回歸A股政策收緊預期，勢必打亂中國平安與汽車之家管理層及其一致行動人的算盤。回歸A股會否受阻，成為汽車之家股權爭奪戰的最大變數。

受“中概股”回歸路徑收窄影響，“中概股”股價紛紛暴跌。5月6日，聚美優品、當當網、陌陌、360、歡聚時代股價相繼跳水。汽車之家則下跌2.16%。

“還有更麻煩的，360已經把‘VIE結構’拆了，現在又回不來了，夾在中間很難受。”曾斌說。

（應受訪者要求，文中曾斌為化名）

Paytm和支付寶走了相反的路 卻幹了相同的事

滴，這個聲音出現在日常生活場景中的頻率越來越高，不管你身在何處。金融城上海，在全家便利店買完早餐，收銀員拿掃碼槍對著手機上的二維碼讀取，滴一聲，錢從用戶的支付寶賬戶里劃走。

離開上海往西南方向5000公里，是印度最大的金融城市孟買。這里的市民在街邊店買咖啡時，也拿出手機，打開“印度版支付寶”Paytm付款。與上海不同，當地的商店沒有掃碼槍，用戶是用手機掃商戶的付款碼。

再從孟買到世界金融中心紐約。這里的人在街邊店更喜歡直接刷信用卡，或者用ApplePay近場支付，但花的還是信用卡里的錢。傳統支付與移動支付的博弈展示了3個金融城的用戶使用習慣。美國是個信用卡使用習慣深入骨髓的國家，線下零售業非常發達，路邊店買瓶可樂都喜歡刷卡。因為慣性，移動支付App在美國線下市場發展得反倒不算快，沒有給支付領域帶來變革式的席卷。

印度市場卻像一個久未開墾的處女地。印度最大的支付工具及電商平臺Paytm創始人Vijay Sharma近日來到上海，他對第一財經記者描述，印度超過12億人口中只有2000萬張信用卡，借記卡有3億張，但用於刷卡的機器只有120萬臺，很多人沒有去過銀行，也沒有銀行賬戶。現金交易是主流，即便是電商，也主要是貨到付款。

沒有像美國那樣深厚的信用卡市場，恰好給了移動支付App“越級”發展的機會。2014年10月，阿里巴巴剛剛在美國上市，Vijay Sharma來到杭州，見到了馬雲、張勇、彭蕾和井賢棟，他來取經，想做印度最大的移動支付平臺。隨即有了阿里巴巴2015年連續兩次註資Paytm，雙方開始了互派訪問學者式的緊密合作。

當時Paytm對外宣稱用戶數2000萬。2010年，Paytm從在線手機充值起家，慢慢覆蓋繳納水電燃氣費等生活場景;2014年推出電商平臺，去年開始涉獵旅遊和在線票務，並向線下的小賣部、咖啡店、加油站、突突車（當地的一種交通工具）等場景鋪設;現在又拿到印度的支付銀行牌照，未來將開展存貸款和保險業務。

Paytm是先有支付工具，再發展起電商。支付寶的路徑恰好與此相反，先有電商平臺，買賣雙方擔保需求催生了支付寶，支付工具之外衍生出貨幣基金、理財、保險等業務，再開拓線下移動支付場景。

兩條相反的路徑下，雙方的目標都是普惠金融，線上線下“通吃”。另一個不約而同的做法是，Paytm去掉了原來名字(Paytm Wallet)中的“錢包”一詞，表明已經甩開了印度當地其他30多家電子錢包，向支付平臺發展;而支付寶也將原來名稱中的“錢包”去掉了。

Vijay Sharma承認，印度落後的金融環境給了移動支付App跨越式發展的契機，但這個紅利之外最大的障礙是國民對互聯網金融的接受程度以及互聯網基礎設施普及速度。技術、金融知識、網上個人信用安全保護，這些內容反複通過網絡視頻、移動端文章、報紙等渠道灌輸給國民，用戶教育需要很長時間。顯然，Paytm還沒有學到中國市場瘋狂的“紅包教學”經驗，不管是線下移動支付、出行、外賣，都是砸了真金白銀去教育用戶的。

另一個困難是基礎設施，在印度有手機或電話的約有10億人，其中2.5億人使用智能電話，只有1億人的手機連接互聯網，盡管也有4G網絡，但城市里3G都沒有完全普及。另外，在電商基礎上發展起來的支付寶經歷過海量交易並發的排山倒海，並由此練就出了阿里雲，Paytm顯然還不具備這個量級的基礎能力。

Paytm在未來3年內不考慮盈利和IPO，重心還是放在線下場景和用戶數的拓展上。與支付寶合作一年半，Paytm用戶從2000萬增長到1.35億。線下部分從去年11月布局以來發展很快，目前線上線下支付比例已基本平分秋色。

Paytm享有另一個利好是印度監管層的態度，因為這也是政府解決金融覆蓋問題的一種途徑。拿到牌照後的Paytm除了開展在線金融業務，還會開設類似於銀行的線下網點，這倒是和支付寶純線上的網商銀行思路不同，因為中國的銀行網點已經足夠多，更要緊的是提升效率。

一年做到月GMV超10億之後，社交拼團還能在電商里趟出什麽樣的路？

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1024/159395.shtml

2016年9月13日，是社交電商拼好貨拼多多合並，正式告別獨立的日子。

與此前所有的合並案一樣，拼多多與拼好貨商業模式類似，業務重疊。在資本層面，兩家公司除了高榕資本作為共同投資方，法定代表系同一人，黃崢。

“拼多多是一家重玩法的公司，更在乎前端運營，後端的東西不那麽重視，過去只能是被罵。拼好貨是一家重運營，重供應鏈的公司，合並至少能推動公司往品質的方向再多邁幾步。”日前，拼好貨拼多多創始人黃崢在接受i黑馬采訪時表示。

顯然，兩者合並對黃崢來說，是一個不錯的選擇。據其透露，在創立一年多的時間里，拼好貨拼多多用戶數已超過1億，月GMV超10億，日均訂單則超過100萬單。

這讓拼多多、拼好貨在過去一年里分別拿到超1.1億美元和超5000萬美元的融資，投資方包括高榕資本、新天域資本、騰訊、IDG資本。

黃崢正帶領著拼好貨拼多多這家剛剛合並的新晉獨角獸狂奔。他希望把拼好貨拼多多帶向何方？答案是“電商版的Facebook”。

但他也有危機感。這份危機感來自於“對未來的不確定性”。“三十年前改革開放，我們是第一批沖到深圳的，說搞一下這個東西好像很靠譜，立馬廠就建起來了，生意轉起來了，但是沒有人能告訴我，未深圳到底能長成什麽樣。好像這只是萬里長征的第一步，後面是什麽？我會在里面會怎麽樣？一切都沒有一個所謂的標桿，我們的大方向仍然可能是徹底不對的。”

口述|拼好貨拼多多創始人黃崢

移動社交紅利

2013年、2014年，所謂的移動互聯網起來了。那批起來的移動電商抓的其實是APP下載比較便宜的紅利，本質上他們做的活跟SEO差不多，APP Store相當於一個小的搜索引擎，那個時期相當於百度初期，買關鍵詞比較便宜，其實就是這麽個事。

拼好貨做的時候，完全不是這麽想的。我們看到越來越多人把時間花在社交媒體以及人和人的互動上，但是你在社交媒體上花了那麽多時間，又沒有非常契合的商業形態，微信、微博上倒是有很多賣東西的，但這個在我看來又是一個不太好的，不可持續的商業鏈條。

回到我們自己的創業經歷，前面我們做的是電商代運營公司，怎麽樣做運營，更多的是阿里思維。我們也有一個遊戲公司，遊戲本質是一個社交產品，這個是騰訊思維。我之前一直在想，怎麽把運營的能力通過社交的媒體和產品發揮出來。一個有社交屬性的電商會長什麽樣？

而社交這個東西在移動上又是被放大的，所以應該說2012年、2013年、2014年，大家抓的是移動APP下載便宜，或者說是APP Store和安卓市場SEO的紅利，我們並沒有從那個里面占到什麽便宜。拼好貨出來，第一是社交的紅利，第二是移動端人們購物行為發生改變的紅利。

原來大家在PC端前面一坐幾個小時，去購物網站搜一個加一個購物車，搜一個加一個購物車，現在變成一會看一下，過會又看一下，從連續的重決策變成了離散的輕決策。你會非常明顯的看到時間是被碎片化的，這跟遊戲從端遊到手遊的變革是一樣的，人的交互行為發生了改變。

所以我始終有一個假設，移動版的社交的電商是存在的。即使在地面，我們也能明顯感覺到，人的購物形態是兩種不一樣的心理驅動的。一種是你有一個明確目的，我今天要去沃爾瑪，家樂福買什麽，有一個購物清單，進去之後找貨架。還有一種是你會叫上幾個人，一起去大悅城、萬達廣場逛逛，你去的時候沒有那麽明確的目的，只是順便看看有沒有新的東西。

前面一種形態是追求效率的，但你去逛大悅城、萬達廣場的時候其實你想多待一會，你不是在追求效率，如果你淘到一件好看便宜的衣服，你會很有成就感，但不是純粹為了價錢，而是整個過程給你帶來的愉悅，你同時也會幹點別的，比如逛累了買一個星巴克。這一類行為的量並不小，如果我們從地面看，是沃爾瑪的總量大，還是萬達廣場的總量大？其實很難說。

但是線上的萬達廣場和線下應該有很大的不同，因為線上人的組織行為是改變的。線下一幫人到了萬達廣場，一整天吃喝玩樂都可以在那邊。線上人跟人之間離得很遠，它拉近的是什麽？隨時隨地能夠找到你，它把情深意濃重的社交，轉變成淡淡的碎片化的輕度社交。

但是不管是碎片化也好，線下逛也好，它都滿足一部分人的情感需求，而不是純粹的物品性價比的需求，這個是我們的一個基本理論，這個基本理論能不能夠實現，其實要通過自己的實踐來的。

光有社交紅利還不夠

拼好貨從水果切入，開始做之前，我們屬於無知者無畏。有時候因為你不懂不怕沖進去了，竟然變成了銷量最大的賣水果的平臺。

從實踐來講，在社交電商這個大的方向上我們只邁出了很小的一步，只是做了拼團，也沒有很多社交的東西，但是拿這個跟其他的電商比，有一個根本性的不同——我們的所有購物中間都有個真實的人。也就是說當一個購物消息傳給你的時候，你知道是你的哪個朋友傳給你的，你能看到哪個地方的誰買了這個東西。這個是一個先人後物的過程，或者說人在購物過程里的比重被大幅度增加了，至少人和物同時出現，這算是一個大的變化。

今天我們覺得驚訝或者有意思的地方恰恰在於我們只做了這麽一點點，但我們花一年的時間做到了一個億的用戶，十個億的月GMV，一定程度上相當於在證明這個大方向好像是對的，再往前做，理論上應該有更大的空間。所以我們既興奮又恐慌，就好像三十年前改革開放，我們是第一批沖到深圳，說搞一下這個東西好像很靠譜，立馬廠就建起來了，生意就轉起來了，但是沒有人能告訴我，深圳到底能長成什麽樣。好像這只是萬里長征的第一步，後面是什麽？我在里面會是什麽樣？一切都沒有一個所謂的標桿在那里，這個東西只能靠自己一點點摸索。

但這個過程中我們確實有很多服務還做得不夠好，每天看到有消費者罵，我也很難過，我們也非常努力的在改進，但因為它是全產業鏈的問題，只要你是線上賣水果的，你說你要做到一百個里面，只有0.5個爛的，這個是非常難的，不是說成本增加兩塊錢的問題，可能是配送成本一下子要乘以五才有可能做到，各個環節成本會迅速上升。

但是如果始終有3%、5%的水果會爛，總會有消費者不滿意，就算你退他錢，何況有時候來不及，退款退得慢一點，消費者會覺得憑什麽這個爛的要輪到我，我們就只能多被罵一點，但我努力在這個時間里面做好，這也是為什麽拼多多和拼好貨合並的原因。

拼多多上受吐槽最多的，消費者最不滿意的就是收到一個水果是爛的。我們已經逐步在做一些嘗試，包括做了品質水果團，保證按時發貨，24小時如果你投訴，商戶不理你，我們就自動退款，但即使這樣，消費者收到爛水果還是會吐槽，這個時候怎麽辦？還是要想辦法從根本上一點點解決這個問題。

本質上這是供應鏈和運輸環節的問題，拼多多是一個重玩法的公司，更在乎前端運營，後端的東西不那麽重視。拼好貨是一家重運營，重供應鏈的公司，這兩個公司天然有很強的互補性，合並不是希望一夜之間解決水果品質的問題，但是至少能推動往這個方向再多邁幾步。

1%交易傭金

傳統大家認為團購發貨會很慢，但我們現在從用戶下單到收貨也就兩三天時間。以前因為量少，很難做出預測，現在量大了，一個東西放在平臺上，商戶自己也知道，只要放在上面，至少有一萬單可以賣，他會提前備貨。

像運水果，以前是用戶下了單商戶去樹上摘，現在提前知道至少會賣出一萬單，商戶會提前摘下來先運過來，路上的時間省了。量越大可預測性越強，時效就會越高。當然預測總是有偏差，但是偏差會越來越少，可能只有5%的人晚了一天，但大部分人都是正常時間就到了。

物流我們有部分是自建，商戶自己發貨就用快遞，現在大部分包裹還是第三方物流，價錢其實差不多。從送水果來講，如果同城快遞的話一單大概四五塊錢。

拼多多平臺的招商標準是：第一，有自己發貨能力的電商品牌；第二，商品當季價格有優勢；第三，商品質量有保障。現在我們的倉儲服務能力不足，一天有兩百萬單我們是發不過來的，所以大部分是商戶自己發貨。

但這並不是說我們會對上遊商品缺乏把控。我們的GMV可能是淘寶的1%，SKU數是淘寶的萬分之一，所以我們單個SKU的量肯定比商戶在淘寶做生意要大，這種情況下我們對上遊的控制力是相對強的，他會更願意在這個地方聽平臺的話。同時，我們打假反腐力度也特別大，而且對整個平臺來說，社交有很強的引導性，好事會傳播，醜事傳得更快，所以商家不好的東西也會傳出去，那個東西瞬間就被群眾踩在腳底下了。

除了小品牌，目前，HUGGIES（好奇）、BLACKMORES（澳佳寶）、花王、水寶寶、羅萊家紡、周黑鴨、韓都衣舍等等知名品牌，已經入駐拼多多。網易考拉海購、麥樂購、辣媽幫等也先後入駐了。你會看到越來越多大的品牌在我們平臺上。

怎麽說服品牌商跟我們合作，這個道理其實很簡單。第一我們操作很簡單，第二短期會有很大的量。比如他在我們上面做兩天的生意，這兩天很容易算過賬。雖然每一個被子賣出去，便宜了二十塊，但是這兩天賣的量會多很多，相當於是薄利多銷。我們上面也有賣1999的牛皮鞋，一開始很少有人買，但是牛皮鞋也賣不少，為什麽？相當於一個螞蟻沒做出來，但是人們奔走相告，說這個東西有意思，招呼了一撥人，把有這個需求的人瞬間就聚集在一起了，賣一個禮拜就賣了很多。有時候他們不賣就過季了，對品牌商來講他為什麽不願意？

我們目前對商戶只收1%傭金。事實上，這個傭金是我們把變動成本，比如各種支付渠道收我們多少錢，我們就收商家多少錢，我們不賺商家額外的錢，但是因為這種變動成本商家自己付了，所以我們自己也不怎麽虧錢，目前基本是持平的。

很多電商平臺收百分之幾十的傭金，因為他們要花大量的錢買流量，我們是造了一個萬達廣場，消費者自己湧過來，商家自己想辦法做什麽東西，讓消費者能夠去你那邊看你的店，我要做的就是把氛圍做好。

我們其實有很高的提價空間，稍微提一下就賺錢，但是當前沒有太大必要，本身也不怎麽虧錢，我們處在改革開放初期，更重要的是社交電商該怎麽去演進，產品層面怎麽叠代，服務能不能提升？

電商版的Facebook什麽樣？

社交電商的好處是，一旦這個雪球滾起來，會把周邊的市場帶入進來。

現在大部分公司會把團購作為一個補充業態。到底是補充形態，還是專屬形態，這個始終是一個爭論，至少在我們做得很成熟之前，這個爭論始終會是持續的。從我們自己的角度來看，我們的目標是做有社交屬性的電商，真正把社交和電商結合起來做出電商版的facebook。

這個目標和別人做拼團拉新是不一樣的。他們把它當成一個營銷工具，做一個拼團拉新，然後拉來的新客再轉化，再做連帶銷售。我們從頭到尾都不是這麽想的，有可能是我們錯，有可能是他們錯，這件事情至少是未被證明的。

拼團這個事，你可以把它當成團購，也可以把它當成幾個人在地面互相湊份子，這個行為放在地面，其實不是一個創新，從人的行為本身來講沒有絲毫改變，我只是把人湊份子這個行為抽象出來，變成了一個線上的產品，使得這些人在有湊份子需求的時候，能夠用這個工具很快達到目的，效率比線下做得還要高。

接下來我們的APP後面每個人會有一個專屬的小副本，但這個機器人是一個臭皮匠，他懂的不多，但是他會讓你問人這件事情變得很高效。通常情況下你問人要發個消息，打個電話，你也不會因為問一個榴蓮好不好吃，跟你朋友去打一通電話，但如果你有這個副本，它很快就能幫你問到幾百個跟你同年齡段的同屬性的人關於這個問題的答案。

人的決策當中，其實有兩種，一種是我去問上帝，有一個大神，他什麽都知道，我問他什麽他就給我答案，假設第一次第二次問的東西一樣，他的答案也是一樣的，這個姑且稱之為諸葛亮。另外一種是什麽呢？是三個臭皮匠，反正每個人都不牛，他有很強的不確定性，今天問這個，明天問那個，得出的結論不太一樣，但是也有好處。一是他對新鮮事物的發覺是更好的，如果這個東西完全沒有過往知識，問諸葛亮可能也不知道，你問一大堆臭皮匠，有一個人興許就知道，二是隨機性里面有點樂趣。有時候也不一定非要問副本，你打開某個頁面的時候其實就是一種訴求，你想看一些東西，它知道了，它可能在你睡覺的時候問了五百個人回來。它們之間也會互相影響，比如很多副本問了某個口紅好不好，經常被問到那只螞蟻早上可能給他主人推了一條，今天有五百只螞蟻問過我，這個口紅好不好？

人工智能里，有一種是搜集所有的數據、算法，做諸葛亮，每個人都不用問別人，諸葛亮會告訴你你就是適合用愛馬仕，這個叫千人千面。我們本身的商業模式就是人群網絡，多對多的，我們希望我們的人工智能方式也是多對多。

我們現在也在找一些理論依據，因為我能明顯感受到這是兩個不同的世界，兩種不同的思維，甚至從人工智能的理論體系上，一個叫做深度學習，一個叫做群智，群眾智慧，是兩個完全不同的分支。

我們在做的，從前端的交互，包括以後的決策，其實都沒有做什麽特殊的事情，我們只是在模仿抽樣簡化人的地面行為，試圖把它變成一個契合於線上手機互動的產品，但是從本質上來講，我跟你線下的行為是一樣的，沒有差別，但線下不是拼團，而是比如兩個人一起逛街，他有可能跟店主講，我們買了兩件了能不能給我便宜多少錢？ 

拼好貨拼多多現在像是在做經濟體制改革，從計劃經濟轉到市場經濟，我才做到年產責任承包制，再往下這個市場經濟不應該在這一步，還應該有其他的，整個市場經濟應該怎麽做？或者說社交電商這個東西後續的需求和叠代是什麽，這個我覺得是最關鍵的。

但是我也有危機感，這個危機來自於對未來的不確定性。但我認為這會是我的最後一次創業，如果未來有什麽事情能阻止拼好貨拼多多最終不能做成，可能的原因只有三個，要麽這個方向是徹底不對的，要麽是在媒體、政府層面，第三個可能是成長太快導致我們各方面能力跟不上。

郭臺銘：互聯網汽車我絕對不敢開 自動駕駛還有很長的路要走

在第三屆世界互聯網大會上，富士康科技集團董事長郭臺銘在接受央視財經采訪時表示，經濟不能看一年，要看兩年、三年，甚至於看到2020年。

“我認為是2020年的經濟一定會複蘇，在那個時候，中國經濟不但會比現在結構調整更好，再加上互聯網的加持，不管是+互聯網，或者是互聯網+，再加上中國從制造大國走到制造強國，再加上本身中產階級人口的，中產人口結構的比例調整，我相信再加上有效率的政府，再加上領導中心的決策非常快，再加上政府對於制造、工業、出口、科技引領的措施，我認為這不是一個短線的，也不需要是短線的收效，是長效的。"郭臺銘說，“所以我認為2017年，不要期望它有過多的成長，因為我們要新常態來看，可是大家將來要看的是我們怎麽樣在未來2018年、2019年、2020年的成功，現在要去埋下所做的成功的種子、成功的基因、DNA。”

在談及傳統制造行業借助互聯網技術是否是轉型的方向時，郭臺銘表示，”其實不管馬雲、馬化騰跟李彥宏，包括我過去在投資跟收購項目過程中，他們派人到臺灣學習我們的科技，我覺得沒有一個互聯網企業，可以說富士康是一個傳統的制造業。其實很多年來，我們都已在支持很多互聯網公司做最新的科技的產品，用的都是互聯網的科技。我要強調這一點，不是說互聯網的公司會比較會宣傳，但是傳統的制造業他們不願意被人家知道他是在高科技里面做了很多工作，比如說今天展出來的數字經濟。上一次互聯網大會，我也來參加了，再強調互聯互通、資源分享，這個是屬於理念層級、觀念層級的訴求，這一次互聯網大會在於強調能夠怎麽創新驅動，來改善人類科技的生活，讓人類真正享受到數字經濟和互聯網經濟帶來的生活的便利跟方便。所以這個議題出來，讓很多的硬件制造業，把他過去所做的，跟互聯網所相關的科技展現出來。“

郭臺銘還認為制造行業正好跟互聯網企業倒過來，”他們叫互聯網+，我們是+互聯網。每一個行業，比如汽車行業，大家說互聯網汽車，我認為做汽車的人，加上互聯網，比如寶馬、奔馳、豐田，甚至很多有名的汽車廠，他們其實都發展了很多年了，雲端網絡的技術，因為他們對於安全的監控，對於安全的重視性比較重要，所以他們對互聯網技術的推動比較緩慢。可是國內很多互聯網公司都爭相要去做互聯網汽車，我可以說那個汽車我絕對不敢開，因為它不是玩具的遙控汽車，因為汽車是有安全的顧慮。我在四年前到Google看過它的互聯網汽車，到現在他還是在非常早期的實驗階段。國內很多汽車廠說我可以做到無人駕駛，我覺得如果哪天有這輛車出來，我也勸你三思而後行，不要提早去買，因為這是一個真實的世界。互聯網汽車，我覺得還有很長一段路要走。清潔能源汽車倒是可以先走，互聯網汽車有很長一段時間，還有自動駕駛，這是我的想法。“

而被問到關於中國制造的問題時，郭臺銘表示，中國制造2025的目標就是國家要定一個三個十年的工業制造大國走向制造強國。第一個十年要能夠跟德日美相抗，平起平坐，這個是有機會做到，這是因為中國有年輕人，中國的制造產業現在都有互聯網的基因，再加上互聯網在中國盛行很快，所以互聯網可以迅速運用在工業制造的領域。

我走過最長的路，是你的套路

來源: http://www.infzm.com/content/123172

美國紐約時報廣場隨處可見的巨幅廣告牌。（新華社/法新/圖）

“套路”，入選語言文字規範類刊物《咬文嚼字》雜誌社發布的“2016年十大流行語”。

網友調侃現在的廣告和軟文均是套路，連《生活大爆炸》里的天才博士謝耳朵也難逃廣告的控制，用洗衣液都要特定品牌的，否則就要調整作息時間，把每周洗衣服的時間提前一天，以備“萬一洗壞的話有時間處理”。

“知道”（nz_zhidao）告訴你，廣告用套路給我們造的是什麽夢。

馬科瓦爾多一家，在寒冷的冬天里沒有柴火取暖，他們在高速公路的兩旁找到了“森林”，樹幹纖細，“樹枝”有牙膏形、酒瓶形、人臉形、剃刀形、輪胎形……原來，它們不是真正的森林，而是廣告牌。

主人公馬科瓦爾去“森林”鋸木頭，路警阿斯多爾夫有點近視，他發現了一個小鬼頭攀在一塊廣告牌上，還沖他吐舌頭，他剎車下來訓斥“嘿！下來！說你呢！”仔細一看，是塊奶酪廣告。又看見一個人躲在一張廣告牌角落里，車燈照出他驚慌而憂愁的臉孔，“這回你別想溜了！”這回是雞眼廣告，一張痛苦的人臉被畫在一張生滿雞眼的臉中間。這時，馬科瓦爾多正攀著一塊頭痛藥廣告牌，車燈照得馬科瓦爾多睜不開眼，路警這回沒有貿然行事，他認真研究了一番說：“啊，妙極了，這幅廣告最有表現力，一個拿鋸子的小矮人象征著偏頭痛，痛得把腦袋劈成了兩半！”

這是卡爾維諾的小說《高速公路上的森林》關於廣告牌的故事。小說里城市廣告牌的數量多到泛濫成“林”，除了數量轟炸外，精神上無所不至的滲透才是最可怕的。若中了商業廣告的招，就像小龍女中的冰魄神針，除非與世隔絕，否則無藥可治，《生活大爆炸》里的天才博士謝耳朵，智商187，也難逃廣告的控制，用洗衣液都要特定品牌的，否則就要調整作息時間，把每周洗衣服的時間提前一天，以備“萬一洗壞的話有時間處理”。

信息爆炸的年代，廣告無處不在，走到哪里都有人試圖告訴你些什麽。地鐵、公交、電視、網絡、甚至朋友圈也會被刷屏的微商占領，有註意力的地方就有廣告，如果說朋友圈微商是原生態小作坊，微信訂閱號就是一個個誘人的櫥窗，既有“想要美味又低脂的美食，快來看看這個吧”硬邦邦的推銷，也有“生活就是要興致勃勃的探索如何取悅自己”的軟廣，對了，這些軟廣也不是沒有幽默感，這些軟文的有趣之處在於不看到結局，你永遠也不知道他的醉翁之意，比如剛才那個竟然是一款日歷廣告，告訴你：“如今，‘撕’已經變成了一種儀式，提示你一天的開始和結束，讓你珍惜時間。” 軟銷售和硬文章之間看上去很像，但它們之間微妙的區別是，文章要有立場，而推銷重在利益，比如一個號翻臉比翻書還快，昨天才告訴你“我已經不想取悅任何人”明天宣稱“懂生活的人，會用心經營自己的朋友圈”。

廣告是如何造夢，然後籠罩你，最後將你一步步征服？廣告不生產夢想，廣告只是夢想的搬運工，廣告的套路是讓你對現有的生活萌生不滿，只有你不滿了現在的生活狀態，才會對其它心生羨慕，然後給你提供一系列改善目前狀況的選擇。

信息爆炸的年代，廣告無處不在。（新華社/圖）

一切廣告都是套路，含蓄型的廣告會用桀驁不遜或放浪不羈的態度來獲取精神優越和自信，從而“引領你的消費方向”，廣告會告訴你從事這樣的工作和生活簡直就是坐吃等死，廣告會承諾拯救你跳脫平庸的方式，不是豐富自己的內心，而是選擇某產品，清新的“自由世界”近在咫尺，這個產品，或許是一款車、一家民宿，甚至只是一只烤箱。

直白型的廣告會赤裸裸地用社會地位和階層感來誘惑你，推出那些備受羨慕的人生贏家們，說服你做類似改變，也會擁有像某某一樣的魅力，就如同英國男裝業的領頭羊波爾頓服裝公司宣稱，他們家西裝帶給所有男人一種無與倫比的尊嚴，言下之意是，你若沒有一套品牌西服，還好意思跟我提尊嚴？寶馬的大部分廣告的目標受眾其實並非潛在的寶馬車主，而是潛在的寶馬崇拜者，誘使他們尊敬那些買得起寶馬的極少數人。寶馬公司擅長在發行量最大的雜誌上做廣告，如果潛在客戶只是潛在車主的話，這樣做的效率並不明顯，買得起雜誌的人未必買得起寶馬，但如果目標只是那些羨慕開寶馬的“成功人士”的讀者，顯然，廣告的目的達到了。

廣告還會利用你的憂慮和懼怕。比如那種不無誤導的軟文標題：“一張圖告訴你為什麽會貧窮”，暗含著“你不名一文就一文不值” 的深深惡意。根據廣告界的認知，沒有花錢能力的人，就是丟臉的，反之，有這種能力的人則是可親可愛的。

廣告也會將荷爾蒙運用的出神入化，廣告會把人人都變成顏控，在這樣的鞭策下，每個人都把自己的身體變成一個戰場，為了維護保養身體發膚而奮鬥不止，有人會不厭其煩的在朋友圈里曬自己的跑過的路線圖和公里數，和網紅們曬美圖錐子臉的純粹自戀有所不同，有了那款若隱若現的馬甲線，近乎明確地標註了哥的財力魅力指數，更暗示了自己有了約或不約的選擇權和主動權。

說到底，廣告針對的是未來的買主，它向買主提供依靠商品或機會造就的富有魅力的自我形象，這種形象使得他對即將轉化的自己，也起了羨慕之心，這種心態是如何萌發的呢？正如“你的幸福來自於你的鄰居”，換句話說，你的優越心態來自於別人羨慕的眼光，所以，廣告從來不在於這個商品真的多麽好，而在於你用了這個商品會收獲多少點贊，廣告的著力點不在於怎樣優化產品或優化你的生活，廣告的進攻方向在於告訴你，擁有了這款產品，你將會富有魅力，受人歡迎，你的人生會熠熠生輝，你的社交圈子人際關系將順暢圓滑。

再說殘酷些，廣告不負責給帶給你享樂，但它能帶給你快樂，一種被人羨慕的快樂，可是，需要註意的是，這種快樂來自於外界的判斷，至於它們所代言的產品，甚至跟你的身體享受，一毛錢關系也沒有，甚至也未必有能耐把你的精神按摩舒服。廣告軟文和藝術作品的區別是，廣告會說過去、說未來、描繪遠方和彼岸，唯獨不會坦陳現實、也不負責挖掘真摯性，所以廣告所呈現的那個“楚門的世界”富足又安全，它什麽都有，唯獨沒有的，是真實。

 

馬雲訪談錄（一）成功者只能走自己的路

1 : GS(14)@2013-07-17 22:11:00

http://www.scmpchinese.com/tc/fe ... eng-zou-zi-ji-de-lu

馬雲還是那個馬雲。

2013年5月10日，用一場杭州城裡萬人空巷且極具儀式感的晚會，他載歌載舞，然後，他告訴大家，他不再擔任阿里巴巴的CEO了。

他48歲，仍然年富力強，但是，「沒有健康，良好的年輕人接班制度」，公司不會走的長久，他要將阿里巴巴交給年輕人。

輿論一片驚呼，馬雲「退休」了。

5月28日，官方消息稱，馬雲將出任「菜鳥」網絡的董事長。

輿論又是一片驚呼，馬雲「復出」了。

「菜鳥」，馬雲怎麼會當「菜鳥」。這個「菜鳥」可是由阿里巴巴牽頭組建的所謂「中國智能物流骨干網（CSN）」項目，這一項目集結了千億投資，阿里巴巴、銀泰、復星、富春等浙商巨賈領銜，還有中國目前非常活躍的快遞物流公司，聯合組建的一家新物流公司。

「菜鳥」，當然是個玩笑，當真你就輸了。

馬雲是誰？這是一個只要出現在公眾視野裡，就永遠像「上了發條一樣」，精力無窮，活力充沛的傢伙，他怎麼會輕易言退言休，用他自己的話說，「開什麼玩笑」？

5月30日，在杭州，他「租用」的辦公室裡，他接受了香港《南華早報》的獨家專訪，手裡握着的是他不離不棄的「打狗棒」，來自金庸小說裡的道具。

談電子商務和創新：我做的是生態系統

從1998年迄今，電子商務在中國從一個陌生的概念走入尋常百姓生活，馬雲是促成這件事的最關鍵而且辨識度最高的入物。他旗下的阿里巴巴，淘寶和支付寶，分別完成了美國的Ariba，eBay和PayPal這三家公司所做的事，在中國貧瘠的互聯網沙漠上，種出一片草原，進而長成生態。他堅持不是建立一個帝國，而是促成一個生態系統，讓生命自已找到出路。

記者：您真是太忙了，5月10日剛辭了阿里巴巴的CEO，媒體說你是「退休」，5月28日就開始搞這個「菜鳥」，看了一下，全部是浙商，是搞浙商聯盟嗎？

馬雲：不是浙商聯盟。這些人比較熟悉，一起玩，一起交流了很長時間，大家做事的風格也差不多。這個其實也是好多年的構思，現在在做這個公司的董事長，是時間的問題，公司主要是沈國軍在抓。這個事情應該在5月10號之前宣佈就好了，就不會有那麼多誤解。其實我也不是退休，我還是做我的董事長，CEO不做了。有人說你又「復出」了，哪會出去又回來，開玩笑，不可能的。

記者：那也沒什麼，本來你也是不按牌理的。那現在運作物流跟你之前的商業邏輯是一脈相承的嗎？

馬雲：在電子商務領域裡實際上就三個最重要的基礎設施，一是數據流，就是電子商務，淘寶、阿里巴巴這個數據，網絡上的，二是資金流，就是阿里巴巴小微服務、支付寶這條線，第三就是物流體系。就這三方面來說，當年做電子商務我們開了一個先河，做到今天為止，它已經形成了國家電子商務的一個主要的產品，尤其是基礎設施，就是電子商務上的支付這套體系，我們也通過我們的努力，把各個銀行之間打通運用起來。物流呢，我自己覺得，在中國做電子商務，是很難做到自己送貨的，如何讓整個中國的物流快遞行業能夠迅速發展起來，同時這些發展起來的企業能夠專注到服務上，而不是專注到硬件的投資，倉儲的建設，因為物流快遞要發展，基礎設施，特別是技術的基礎設施還是需要大量的工作的。所以我覺得我們是一家社會化大合作的公司，我們今天做淘寶做阿里巴巴，我並不認為我們想獨家做起來，支付寶是我們獨家做起來的，是因為當時沒有，沒有就只好自己做起來。今天物流也一樣，是國家已經投了幾十萬億的錢，在整個的鐵路，交通的各個設施都投的不錯，但是效率總體來說還是很差。那如何能有一個很好的機制，來幫助國家的這個基礎設施更有效率的發揮，同時也能夠支持電子商務的發展，這是我的選擇。這實際上是物流、數據流、資金流三個合為一體的電子商務的生態體系。

記者：你涉足金融，物流，剛才也說到，國家已經大量投入做了基礎的東西，你是不是也需要政策的支持，或者說你先要拿到國家的政策支持？

馬雲：我覺得任何東西，一開始你想要得到政策支持，都挺艱難的。今天這個社會是一個開放的社會，你只要做的事情用心是對社會有益的，你又是按照開放的，透明的，公開的方式方法，及時跟政策部門溝通，我覺得也是可以的。就像我們做金融，物流，不是因為我們看好它賺錢進去的，當然一定要賺錢，不賺錢就亂了套了。但不只是因為要賺錢做這個事情。所以，這樣走下來，政府部門對我們的理解越來越大，民眾對我們理解其實也挺大。

記者：所以你覺得有沒有政策的支持對你來說也不是那麼必要？

馬雲：當然我們很期待政策的支持，但問題在於現有的很多政策未必能夠支持，對變革來講，創新一定是在超越了現有制度的發展，如果在現有制度下面的這種創新那其實不叫創新，那是一種完善和改良。今天我們在創新並影響這個產業發展的過程中，同時對各級政府的政策制度也是巨大的挑戰。

記者：輿論會覺得阿里巴巴現在是一個龐大的商業帝國了，你覺得接下來它的「爆發點」會在哪裡？

馬雲：我並沒有覺得它是一個「帝國」。我很多年來，一直堅信：我們不能做「帝國」，我們要做的是「生態系統」。任何一個「帝國」都有倒台的時候，但「生態系統」基本上是可以生生不息的，如果我們不破壞這個「生態系統」的話。一個「生態系統」有春夏秋冬，就像非洲草原有旱季和雨季，只要是個生命，就有生長、成長、發展、繁育和重新恢復的過程。說到我們這個生態系統的「爆發點」，我覺得不如這樣理解：重要的不是我們能從這個「生態系統」裡賺多少錢，而是在這個「生態系統」裡面的企業能在這裡掙多少錢，因為只有他們掙的越多，我們才有機會掙錢。

記者：你的意思是你們做的是一個系統工程，至於走進來的企業要怎麼生存，那是他們的事情，你只是儘量的去創造一個好的條件？

馬雲：是。我們只是要把這個生態系統建設的更加健康，更加的透明，更加的開放，更加的有責任感。這個生態系統裡附著了開放，分享，透明和責任這些價值體系，進入到這個生態系統的企業只要認可和堅持這些價值體系，他們就一定會更好。

記者：就像您剛才說的，阿里做的是一個「生態系統」，但是，進入金融領域是自然而然的到了這一步嗎，你是基於怎麼樣的考慮？

馬雲：我們不是因為要進入金融才進入，而是我們在發展電子商務的交易過程當中，一定要用到「金融」。原先的金融體系沒辦法支持我們，現有的金融體系很難支持創新行業的發展，所以，我們就自己創新一套金融。

記者：你會認為像支付寶這樣的支付工具算是你們的創新嗎？

馬雲：這個是全世界最獨特的創新，起碼是之一吧。阿里巴巴的模式，我們沒有否認過，但是我們也不好說我們就是中國的eBay，中國的Amazon，大家都在做電子商務，我們跟eBay和Amazon不一樣。有人說，支付寶就是PayPal，支付寶跟PayPal相差太遠了，說實話，我們完全是獨特的模式。很多人對我們的領域不是很瞭解，電子商務的發展一定要有金融支撐的，但是今天中國的金融很難支撐我們的發展，所以，我們自己建了這麼一套東西，但是這套東西它越來越大了，我們發現它不僅可以支持我們，我們也可以用來支持別人，特別是支持小企業的發展，所以才會變成今天這個樣子。中國不缺一家銀行，中國有的是銀行，中國也不缺任何一家金融機構，中國的銀行和金融機構的絕對數在世界上不算少的，但中國需要一個好的創新的金融機制，去適應未來的金融的發展。中國現有的金融體系，是服務了20％的客戶，賺了80％的錢，但是畢竟有80％的客戶沒有被服務到，如何去為他們提供服務，這是金融應該去思考的問題。那我們既然已經在這個領域裡面，也許我們本身的經歷可以幫助很多企業。

記者：就是杠杆自己在這個行業裡的位置。

馬雲：是的。

記者：支付寶的創新是基於中國特色產生的，但互聯網是無國界的，當你要面臨更大的市場的時候，它是一個可以複製的經驗嗎？

馬雲：這個「中國特色」是由於中國原來的基礎太差。但是我們的產品、技術、規範和透明和全世界是一樣的標準。解決中小企業的問題，解決金融服務的問題，不是中國的問題，是全世界各個國家都碰到的問題。其實我們真正的問題是，第一，我們有沒有準備好去面對全球化；第二，我們在現有基礎上還有很多事情要去做，中國的金融創新還有很多路要去走。我覺得外面的市場一定有巨大的潛力，但是，是不是這個時候，我們有沒有準備好，市場有沒有準備好，來面對這個挑戰。這才是我們的問題。

記者：從你1999年做阿里到現在十多年了，你覺得你在關鍵的地方沒有犯錯，你說的關鍵地方指的是什麼？

馬雲：關鍵地方是我們堅持了從第一天開始就清楚的使命，就是幫助小企業成長發展，還有，關鍵地方是我們這家公司從第一天到現在，我們沒有拋棄自己的理想主義。

記者：你的「理想主義」是什麼？

馬雲：那就是我們對未來的中國的變革，對整個社會的發展的關注遠遠超過了我們要掙多少錢，從第一天到今天，我們沒變過。直到今天為止，我們對自己掙多少錢的興趣，遠遠不如因為社會的發展變化的興趣來的大。這些理想主義的色彩我們沒變過。我們的使命沒變過。當然，我們也認為，一個企業的發展，不僅僅要有理想，還要有現實的管理、運營，企業的管理，人才的培養，這些方面，我們沒有犯過重大的錯誤。既要有理想，同時也要做到腳踏實地的企業應該要有的管理基本規律，我們沒有犯過大的錯誤。至於產品，服務，硬體，今天這個情況，明天那個失敗，都太多了。

記者：你覺得你在管理上沒有大的失誤，是這樣嗎？

馬雲：應該這樣講，我們在管理上沒有出現重大的失誤。而且總體來講，在同級的互聯網公司中，我們的管理應該算是全中國最好的，所以才會有今天。有的可能是產品比我們好一點，或者其他地方比我們好一點，但是從整個制度體系包括文化管理上面，我們可以講我們是今天中國最好的一家之一。

記者：最好或者之一，都是通過比較的，你覺得你願意跟它比一比的互聯網公司是哪些？

馬雲：中國沒有。這個我不客氣。這個也不用客氣。我們是家管理見長的公司，也可能外間不知道我們是管理見長。假如說是在硅谷，可以看得到這樣的公司，Google啊，我們還是非常欽佩的。當然，國內的互聯網公司都有自己的特色，但在這個規模上，像我們這樣，因為你不是在這個企業運營管理裡面，你如果運營管理，你就知道二萬四五千人的管理，保持有效，保持十四年的成長，它中間沒有文化管理，人家是制度管理，我們是文化管理，這樣的公司是很難做到的，光自己亂也亂掉了。而且你管的還是個生態系統，你管的是跨領域，我們是B2B，到B2C，到C2C，到金融，到物流，到雲數據，沒有一套自己的管理思想在體系裡面，是很難做到的。

記者：那你認為你對這套管理思想的貢獻是什麼？

馬雲：我覺得可能是同事們在花時間做創新做服務，我是花時間把中國的「儒釋道」的管理思想，加上西方的企業管理的法和理，把它們合起來，融合進去。所以，我們1999年就提出，東方的智慧，西方的運作，全世界的大市場。當然，我們的管理還是有問題，但總體來講，管理不可能沒有問題，包括做「生態系統」不是做「帝國」，這也是一種管理思想。做「生態系統」的管理思想和做「帝國」的管理思想是完全不一樣的，「帝國」是控制型的，「生態系統」是發展型的。舉個例子，中國有幾家公司可以吃得消，每年換組織架構，從一家公司變成三家公司，變成七家公司，再變成二十五個分支機構，就憑這一條，我不知道中國有哪家公司可以在兩三年內這樣不斷的轉換，我們今天要拆個部門換個部門，可以在四十八小時內，從宣佈到完成整個轉換，這可不是一般公司吃得消的。

記者：那你覺得你的想法走到執行層面，比如說一個策略的改變，然後落實到執行完成的這個過程，你覺得你滿意嗎？

馬雲：我覺得挺滿意的。我和我這些一起共事的同事心靈相通，當然我們也不能隨便為變而變。比方說，我們從幾家公司變成二十五個實際上是三十一個事業部，加上支付寶體系，我們從決定、宣佈到完成整個變革也就十天時間不到，但是前面的準備工作花了三個月到半年的時間，這前面部分大家的思考和溝通過程是很關鍵的。我覺得挺滿意的，畢竟是人組成的一家公司，是文化組成的一家公司，任何的變革都是很痛的，具體到到我們公司，變成每一個員工要真正擁抱變化著的這個價值體系是很不容易的。

記者：那作出這些策略的轉變的時候，你扮演什麼角色？

馬雲：我？我覺得通常我是一個積極的參與者。

記者：不是拍板的嗎？

馬雲：拍板，意味著責任的承擔。如果出事兒了，我就要對過程擔責任，但是如果已經出事了，責任你也承擔不了。你知道，拍板，作為CEO，這是你必須要做的事情，那你就要做下去。你坐在這個位置，你就必須承擔這樣的職責。

記者：衛哲的離去也是承擔了CEO的職責嗎？

馬雲：一家公司的CEO，無論是阿里巴巴事件也好，無論是支付寶的拆分也好，你在這個當口上，好像鄧小平在「六四」當中，他作為國家最高的決策者，他要穩定，他必須要做這些殘酷的決定。這不是一個完美的決定，但這是一個最正確的決定，在當時是最正確的決定。任何時候，一個領導者是必須要做這樣的決定。混日子，那誰都可以不做決定的，那這就不叫管理了。

記者：那你面臨這種不得不做的決定的時候，你有過難做的時候嗎？

馬雲：當然，好做的決定就不叫決定了。當CEO，往往最好的決定一定是艱難的。艱難的決定未必是好的決定，但是，好的決定一定是艱難的，因為，它一定是痛的呀。一定會損失一些利益，一定會得罪一些人，否則，等於沒有做決定。

記者：你遭遇這樣的時候多嗎？

馬雲：多，多了去了。

記者：多到不會痛了嗎？

馬雲：痛，那習慣了嘛。沒有一項決定是輕鬆的。因為事實上你考慮到的不是一個決定，你考慮到的是無數人的工作，生活，他們的家庭和未來。

記者：你需要有這麼大的責任感嗎？

馬雲：我是需要思考這個問題。但你要背著這個責任感就做不了這個決定了。像有時候，很多小年輕，他做一個決定就要影響幾十萬上百萬的賣家，你知道這個決定會影響多少，但你不能帶著這個責任去做這個決定，那你做不好的。你今天想，這個決定出去的話，那可能會發生什麼變化，那這個變化會影響到很多人，但是，你不能說，我要為這幫人的生活去做這個決定，那你這個決定就做錯了。

記者：這個時候還是要有理智和情感的區分？

馬雲：那當然。

（第二部明早（2013.07.14）續刊，敬請密切留意）

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馬雲訪談錄(二）成功者只能走自己的路

1 : GS(14)@2013-07-17 22:11:47

http://www.scmpchinese.com/tc/fe ... eng-zou-zi-ji-de-lu

在商業江湖上，馬雲推崇金庸風格，最欣賞《笑傲江湖》裡的風清揚，那種混雜著絕世武功又獨立於世，兼有道家「夫唯不爭，故天下莫能與之爭」的味道。過招都像以武會友，沒有你死我活的敵人。從「游擊隊」打成「正規軍」， 卻經常回到「游擊隊」狀態，馬家軍能攻能守還善變陣，股票上市下市就看戰略，劍隨意使，唯一不變的就是變。

記者：我們不得不要說到你和雅虎之間的事情了。你知道，雅虎對整個互聯網業的意義不只是一家公司，它有它象徵的意義，重要的是，雅虎對阿里巴巴的意義更加非同尋常，當你最後決定用76億美元從雅虎「贖身」的時候，你曾經有過什麼樣的思考？

馬雲：人們把很多問題看的太個人化了，太糾結了。我和雅虎又沒有什麼大關係，對我來說，雅虎是互聯網時代的標誌性公司，我們都很喜歡這家公司。阿里巴巴和雅虎，在一個很偶然的也很有意思的時期，我們碰上了，合作了，到一定程度的時候，我們又發現我們必須分開才能更好，所以就又分開了。這是個很正常的事情，不帶有個人的情緒。

記者：所以你覺得這只是一個很正常的交易？

馬雲：對呀，這是生意過程中很重要的一個合作的過程。只是人們把它傳奇了。確實也有傳奇的地方，比方說我們在合作過程中，換了六七個CEO，包括整個談判的過程是充滿傳奇的。但不能因為充滿傳奇，而把這些正常的交易傳奇化。這件事情其實很簡單，雙方合作，到了一定時候，發現合作需要提升，需要upgrade，對他們來講，upgrade對他們更好，對我們來講也很好，那我們就合起來發展。演義的東西太複雜了，哪有那麼複雜，那還做不做人啦。

但是，我覺得這是個好的deal。雅虎這件案子如果今天讓我重新思考一次，我還是會一樣。你想想看，十億美金在當時，是中國互聯網最大的一筆交易，由於這十億美金也讓後來的阿里巴巴更健康，不是阿里巴巴缺這筆錢，而是這十億美金讓我們把很多小VC給cash out（套現）了，小VC給cash out了之後，使得阿里巴巴在後面的發展過程中，沒有給逼著一定要上市，也就沒有人反對阿里巴巴跟eBay競爭發展「淘寶」。阿里巴巴在雅虎本身的沈浮發展過程中也學到了很多經驗。別人來看一家公司的併購好處是因為有了它，你的收入增加了多少，因為有了它，你獲得了什麼樣獨特的技術，但是，我覺得阿里在整個跟雅虎的合作過程中，其實以歷史的眼光去學習的話，會覺得我們以不同的方式消化了雅虎。所以這個案子再做，我還會這麼選，不會選錯，還是會這麼走，但方式方法我們會更加進步一點。

記者：剛才你也談到，阿里可能是中國最好的互聯網公司，現在輿論上通常會認為，在中國，真正進入到國際化的互聯網市場競爭的互聯網公司有三家，阿里，騰訊和百度，你怎麼看輿論的這種判斷？

馬雲：既然輿論說三家，那就三家。我並沒有說我們最好，是指的在管理方面，我們是領先的。騰訊是在產品和工程上比較強一點，百度是在搜索技術上比較領先一點。說到管理，我們是三家最好的。我當著他們兩個人也講過這個問題，我們再增加兩萬名員工，我們可以照樣很好，他們可能就扛不住了。在搜索的技術上，我們今天要往前推進的話，我們跟百度是有距離的；在產品的豐富性，在對通訊產品的把握和客服的體驗上，我們和騰訊是有距離的，每家都有各自的特色而已。騰訊強在產品管理，百度強在搜索技術，但互聯網絕不僅是搜索技術，在其他技術上，他就比較累一點。我們強在綜合處理，綜合的技術，產品和工程。我們也許沒有一樣東西比別人牛逼在哪裡，但在文化和管理上，我們相對來講好很多，所以才會導致每樣東西都是普通的，但是整體的競爭力並不差。

當然毫無疑問，中國這三家是今天總體綜合實力來講最好的。但是，傳統行業是「六十年河東，六十年河西」，到了工業時代，是「三十年河東，三十年河西」，現在，「三年河東，三年河西」，所以，都很難說。

記者：輿論也會認為說，騰訊、百度，還有你們阿里，有今天這樣的強大，也是基於中國經濟的快速成長，中國的網民現在已經是4.6億了，可是，終究你們還是要走出去，面對更大的市場，你覺得在這一點上，比較而言，阿里的競爭力會不會更強一點？

馬雲：我覺得，這十多年，大家看這個問題時，還是不夠成熟。政府官員也講，要全球化，好像不在國外沒有個工廠，沒有個辦事處，很丟臉似的，都不好意思說自己是家大公司。全球化的企業，絕不是看你有多少海外的分支機構，有多少的海外客戶，全球化主要是全球化的眼光、思考、戰略和組織文化，有全球業務的企業未必是全球化的，全球化的企業未必有全球的業務。我相信，騰訊也好，百度也好，我們也好，我們都有很多海外的客戶。中國有13億人口，巨大無比的市場，你幹嘛家門口的事情都還沒做好，跑到外面去做，你跑到外面去，可能五個國家的人口加起來，也沒有中國大，你也還是服務消費者，何況服務消費者，沒有服務所謂「顏色不一樣」的消費者，在我看來，中國市場已經是個國際化的市場，十年後，群雄逐鹿的市場是在中國。我家門口這塊地已經夠肥了，幹嘛跑人家地上跟人打，除非我的中國市場沒了，我才會到外面去打。

我們沒有把全球化作為我們的戰略目標，作為一個結果，但阿里無論是技術，管理，思想，運營，人才的體制，我們都走的是國際化。我們沒有發現我們跟Amazon，跟eBay，跟Google，跟Facebook，有什麼差異，我們也沒發現他們有什麼想法跟我們有什麼距離，或者我們有什麼想法跟他們有多少距離，我們基本上是在同一代上面的思考，競爭也一樣。

記者：你說的也包括企業文化的建設嗎？

馬雲：我沒有看出來我們有什麼大的區別。事實上，他們也知道沒有什麼大的區別。你像騰訊今天也躋入到前五，前六名了，我相信不遠的將來，全世界的五大互聯網公司，中國至少有兩席。這個不能說你們中國市場大，你們才會有今天，這是全世界互聯網的高速成長，才會變成今天這樣，是全世界範圍內的競爭。是我們不防Amazon，還是Amazon不防著我們，是我們不研究Google的未來，還是Google不研究我們的未來，在這個層面上，全世界處在一個競爭平面上的公司，大家都是互相研究的。

記者：但是，中國政府設的防火牆難道沒有在很大程度上限制了Google，Facebook在中國的發展嗎？

馬雲：也許他們幫了百度，沒有幫我們，跟我們沒有什麼關係。是Amazon我們沒打過，還是eBay我們沒打過，請問，中國政府幫我們打過Amazon，還是幫我們打過eBay？所有我們該打的仗我們都打過了。

記者：但是有這個情況的存在。

馬雲：有這個情況應該問百度，百度不承認這一點。我們倒是很樂意Google在這裡，可以互相較量挺好。但有時候不一定要跨過去，這個就像蘇聯和美國沒有打過，但是大家都知道對方的實力，道理是一樣的。

記者：那在你當時跟雅虎的「換購風波」中，中國政府沒有幫過你？

馬雲：政府幫了我什麼呢？

記者：我不曉得。

馬雲：有一點，媒體上不能這麼講，否則，我在這兒，是中國人嘛，惹麻煩。但可以這麼講，美國政府是堅決站在自己企業背後的，我們中國未必。

記者：這個我同意。

馬雲：Google跟美國政府的關係，鐵到哪兒去了。Google背後就站的是美國政府。當時，eBay跟我們打的時候，就是美國領事館，美國商務部來惹我們麻煩，多了去了。誰替我們講過話？找我麻煩的人還多了去了。我不好說政府沒幫忙。沒有當地政府，沒有中國這樣的環境，因為對電子商務對互聯網不是太熟悉，但是他們也充滿好奇，當然，我們也在溝通，相對而言，我們在中國是很幸運的。其實很多人對政府，特別老外，Loser always complain，失敗者總是抱怨這樣，抱怨那樣，失敗者總是覺得別人的成功是有政府支持的，事實上不是那麼回事情。我覺得中國政府已經很了不起了，鬼子很多人講，中國政府控制互聯網，互聯網管制，管制能管制出六億互聯網用戶的話，這種國家管制很有水平啦。管制能管制出，全世界十大互聯網公司有三四家是中國的，很牛啦。歐洲這麼自由開發的國家，怎麼一家也沒搞出來。如果百度的運氣是政府幫了它，但它成功了，為什麼其他人沒有幫成功呢。Google也應該自己反省一下，跑到任何地方，都認為自己牛逼大了，這不行的。換句話說，老外公司在中國遇到狙擊，但我還是挺欽佩他們的，中國還沒有一家敢出去呢，連機會都沒有。我覺得我們今天還沒有這個能力。慢慢來嘛，我們才做了十四年。能夠從「五級台階」跳下來，很不錯啦。

記者：什麼叫「五級台階」？

馬雲：小男孩不都喜歡跳台階嗎，從五級台階跳下去了，以為很牛，以為從三層樓也可以跳下去，摔死了，這是professional訓練，很多工作是需要訓練的。全球化的運作，跨地區的系統作戰，管理是靠時間的，文化更需要時間。一家公司要成為一家國家化的管理公司，就一定要有國際化的文化思考。十四年以來，阿里巴巴的問題很多，因為我們發展的太快，但是，發展的快，到了今天這個規模，這個影響力，絕不等於we deserve，我們還有很多內部的東西沒有弄好。管理我們做的，我自己覺得蠻自信的，在互聯網公司裡面不錯的，但絕不等於我們沒有問題，問題多了去了。但是，想想看，在兵荒馬亂的互聯網發展的十四年中，能夠殺成這個樣子，是各種各樣的嘗試努力，有的時候受傷，內傷外傷多了去了，也可以了。

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馬雲訪談錄(三）成功者只能走自己的路

1 : GS(14)@2013-07-17 22:12:23

http://www.scmpchinese.com/tc/fe ... eng-zou-zi-ji-de-lu

從硅谷到好萊塢，開車四小時路程，卻是幾十年都難以跨越的距離，目前只有喬布斯（Steven Jobs）一個人做到：在硅谷成立蘋果，在好萊塢改造皮克斯，跨越科技和娛樂業。馬雲不會成為下一個喬布斯，但是他跨足娛樂業並取得初步成功，給自己和報紙版面先預留伏筆。互聯網行業之外，另有一片天空，他的精力和企圖心還可以企及。

記者：這也是我好奇的地方，就是你的精力分配，我們都知道你在做阿里巴巴，電子商務，但是近年你涉足的也挺多，什麼王中軍王中磊的「華誼」，還有林建岳的「寰亞」，這個跟電子商務有什麼關係嗎？

馬雲：關係大了去了。永遠記住：創新永遠在業外的。他山之石，可以攻玉。就像我看金庸小說，知道什麼是想象力，把棍法揉進在刀法裡面，那是頂厲害的，棍打得像刀一樣，那才對了。你使棍，他研究你的棍法，你能贏到哪裡去。在電影行業裡，在娛樂行業裡，你能夠學到很多所謂創新。這些故事都是編出來的，他怎麼編出來的。在娛樂行業的發展，你能夠掌握到年輕人的未來，掌握未來的趨勢。

記者：能掌握到年輕人未來的行業很多啊，你為什麼選擇娛樂？

馬雲：娛樂容易掌握。我個人越來越覺得，文化產業值得去做。我們選擇這個地方，這十年來，我們也跟以前不一樣，當然很多人選擇可能是看到有錢賺去做，但我們選擇是覺得做這個，可能是中國將來要碰上問題的地方，如果我今天做了，早做準備，將來就是機會，那就是我能解決這個問題。中國現在的問題是，有錢沒腦子，文化太差，口袋滿了，腦袋空了，如果文化產業不起來，中國就是個暴發戶國家，不能持久的。娛樂文化可能是最好的，讓人們開始懂得什麼是生活時代。好萊塢對美國最大的貢獻不是傳遞美國價值觀，好萊塢第一天也沒有想過這個東西，是拍好了以後形成了美國獨特的價值體系，然後國外的人也覺得這個標準很好，才會成為今天的好萊塢，好萊塢第一天沒有成立一個宣傳部，告訴全世界說這是我們美國的價值觀。沒那麼回事情。所以，今天中國需要把這些東西給挖掘出來。對我來講，參與這個文化產業，還會不斷的加大這個參與，This is where the money should go，這是我們賺來的錢應該去的。這就像我們每個人一樣，家裡有了錢，第一天想到的，給孩子讀好的書。今天我們有了錢，第一天想到的是給老百姓好的文化生活。這不是公司投的，是馬雲自己投的。我進「華誼」的時候，一年虧兩百萬人民幣呢，我投進去，我再幫他們調整戰略，組織架構，馮小剛抓電影，王中軍王中磊調整自己改變自己，形成了今天這麼一個勢頭。前面一年花了好多時間，現在一年大概就十分鐘時間吧。出發點是希望中國的娛樂文化產業能夠起來，中國也能有像華納兄弟那樣的公司。

記者：所以，我就好奇你的精力，你是怎麼分配你的時間的，你有電子商務這麼多事情，還有文化產業。

馬雲：我還有TNC大自然保護協會呢。其實，一個人專注是很重要的，我們專注電子商務，但專注不等於固守在一個地方，你必須看外面，你從外面的行業的迅速發展和學習裡面學到很多東西，再把它放進去，這才是營養。你不能說專注吃大米，其他什麼也不吃，那不行的，五穀雜糧你還得吃。你到外面看看，很有意思，你要讓我走進計算機行業，我就傻掉了，又枯燥，娛樂行業，文化產業，很好玩。

記者：你是因為好玩才進去的嗎？

馬雲：我一開始沒有覺得好玩。你可以這樣看，今後阿里進入的任何一個領域，都是中國十年以後需要的東西，我們才會去的。什麼東西今天很熱，我們原則上不會進，一定不會進。在我當CEO管的時候，什麼東西太熱了，人說咱們今天進去？輪不到我們。什麼東西我們判斷十年之後有機會，我的興趣就來了。十年之後的機會是因為十年以後會有這樣的問題，所以，我們必須今天去prepare for it，你這樣才會有機會。

記者：可是在你進到娛樂行業的時候，同一時間，比如說遊戲，你為什麼沒有選擇？

馬雲：我覺得遊戲，我並不覺得它會在中國的未來有什麼發展。再說，遊戲，參加的人太多了，幾乎所有的internet公司都在做遊戲，做的人太多了，也輪不到我們了。沒人在做，又是社會未來的問題，那我們就要去想辦法，然後要問問自己有沒有這個能力，幸虧是文化產業，我們是有這個能力去做。

記者：為什麼文化產業你有這個能力去做？

馬雲：為什麼我們沒有這個能力去做呢？文化產業又不是三個腦袋，四個什麼的，這是一種思想的創新，一種文化的體驗，王中軍王中磊又有這麼一支很好的團隊，我只是從戰略組織上幫人家一下，管理也是我幫他們。

記者：這個是你的價值，對他們來說？

馬雲：對呀。

記者：那你現在一路忙下來，有成果了嗎？這個文化產業你也進入有年頭了。

馬雲：馮小剛不是寫了個微博，奧運會那一年，奧運會的前一天，我跟他在富春山居坐下來吹牛，我說，小剛，放心，中國的電影票房總有一天，單片會過一億美元的，唉呀，馬雲，別瞎扯了，我說第二，華誼兄弟的股票有一天市值會過百億人民幣，他說，您說吧說吧。第三，我說，中國電影的市場有一天可以看到一百億的票房，就是整個中國。他說，也就一說。去年他說，唷，還都成現實了。我本來說的是十年。現在你看，奧運會過去才幾年。我們進去的時候還每年虧兩百萬人民幣，到今年一年賺兩三個億的利潤。我自己覺得很好了，哪有比這更好的事兒了。

記者：那再往下看呢？文化產業這一塊？

馬雲：我還是會大力投入的，這必須的。這是社會需要。因為有錢，人們一定有這個精神需求。

記者：你覺得是下一個大生意嗎？

馬雲：你如果帶著大生意去看，這個世界上比文化產業賺錢的行業太多了。我也沒見到好萊塢哪家電影公司發的一塌糊塗的，沒有的。做這個事兒，以不虧本，但是是為社會公益。文化產業你投下去，像華誼這樣成功的，其實不多的。我當時投華誼，我心裡基本上把它劃成爛帳了。

記者：你是這麼想的？

馬雲：我是這麼想的。

記者：但是義無反顧就進去了？

馬雲：那當然。第一，我相信華誼是會賺錢的，但如果不賺錢，也就算了。這是我自己的錢，不是公司的錢。公司的錢，我就不那麼想了。

記者：那你當時投了多少錢？

馬雲：好多錢。他們兩兄弟以外，我是最大的股東。今天人家說我賣光了，我哪兒賣光了，我都沒怎麼賣，誰要。後來騰訊想要進華誼，只要支持中國文化產業，都可以，我都同意。騰訊現在5％。

記者：是马化腾個人還是公司？

馬雲：是公司。電影還是最好的知識傳遞和文化傳播的東西，老百姓對很多問題有想法了，生產效率自然會提高的。

記者：文化產業不止是娛樂，電影，還有很多啊。

馬雲：我是覺得電影我最容易做，其他深奧的不會弄啊。電影還能看明白，有樂趣。對社會有貢獻的事情太多了，你選擇的永遠是你自己感興趣的。

（第四部明早（2013.07.16）續刊，敬請密切留意）

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馬雲訪談錄(四）成功者只能走自己的路

1 : GS(14)@2013-07-17 22:13:03

http://www.scmpchinese.com/tc/fe ... eng-zou-zi-ji-de-lu

馬雲出身市井，也深得市井百姓推崇。他們從他身上看到的，不只是一個成功的商人，更多來自他極富魅力的語言和經歷，更像一個人生導師，帶來不同階段的開釋。或許，放下商業擔子的馬雲，回歸生活和文化，做回他自己，會有更多出彩的語言和經歷，給粉絲們新的開釋。翻過這一頁，馬雲第二回請聽分曉。

記者：你還參與了大自然保護協會，你的身份也挺多的，你怎麼分配的，你的時間？

馬雲：所以要從阿里巴巴退下來。

記者：你只是不做CEO而已。

馬雲：不做CEO可是相差大了去了。CEO和董事長，我們中國人總是搞混了。以為董事長就是太上皇，董事長，那就是召集董事會在重大決策的時候討論討論，然後經常替公司出出台，走走秀，其他有什麼用呢。

記者：那你的意思是你現在不做CEO了，你在時間上更寬裕了？

馬雲：更忙了。這邊不當CEO了，那邊的事情就多了很多，社會活動多了很多。

記者：那你不做CEO不是為了節約點時間出來嗎？

馬雲：沒有。我不當CEO的目的是對阿里巴巴更好。因為這家公司需要更專注，需要更全心全意的投入，我的精力也不允許我這樣全心全意。

記者：以我的瞭解是，我無法理解沒有馬雲的阿里巴巴會是什麼樣子？因為不管你自己願意不願意，你實際上已經是這家公司的icon了。

馬雲：那有什麼錯嗎？

記者：沒有對錯。通常我們理解，你的管理文化也好，管理思想也好，對這個企業已經影響很深了。

馬雲：所以，我說我在跟不在一個樣，還不如不在。如果我不在，公司就亂了套了，那我肯定不能不在，我不在這個公司還能照樣在原先路子上走，那我就應該不在。

記者：你現在當然是信心滿滿，說沒有問題，離開一段時間，但如果有問題，你還是會回來嗎？

馬雲：那要看什麼問題。我再回來當CEO是不可能了。我不會做了。但是如果公司需要我，我隨時會在。但我不是CEO，我作為董事長，作為阿里巴巴的創始人，I am here anytime if you need me. 但是我不會去operate這個公司。

記者：那你不做CEO後，節省出來的是什麼呢？

馬雲：省出來的是責任。時間，我並沒有省出多少。就是我退休以後，根本沒有省出什麼時間來。省出來的這個東西是我發現他們做的比我更好。只是省出來這樣東西。忙，反而比以前忙多了。

記者：你接下來的重心會是什麼？

馬雲：環保、教育。

記者：你可以講講環保嗎？你們那個大自然保護協會，是不是其實是個「雪茄俱樂部」，真的做事兒嗎？

馬雲：如果真是個「雪茄俱樂部」，大佬們都很忙，為了一件事情坐在一起，那這件事情一定是很有意思的。大佬們不是要自己去干什麼事，而是大佬們達成共識後，腦袋達成共識後，自然會有行動去做些事情。小屁孩們坐在一起，團結起來是沒有用的。這世界永遠是些大佬們達成共識後，事情發生變化的。所以，我們的職責是通過影響大佬們，影響他們的行業，影響他們的產業，影響他們的企業，影響他們邊上的人，把環境慢慢搞的好起來。我們現在，幾十個企業家，定期坐在一起，討論如何保護哪塊地啊，哪些水源啊，然後大家募捐啊，各自去跟當地政府談啊，我覺得這些事情都做的很有意義。

記者：之前我們看到的馬雲，幾乎全部行蹤都是在公眾的視野裡的，現在退休後，會好一些嗎？

馬雲：我是真的不希望自己再在公眾的視野裡的。換句話說，「馬雲」是一個時代的獨特的產物，這時代過去了，就讓它過去吧。我已經說了，今後，商業只是我的票友，其他事兒，我自己感興趣的，環保啊，教育啊，這些會變成我主要的事情。人們可能會關注一段時間，可能也忘了。因為任何一次對你過多好的關注，背後一定壞的來了，你關注一個壞的，後面好的不一定來。

記者：我想說的是，在我們視野之外的你是一個什麼樣的狀態？

馬雲：狀態？

記者：因為你在我們的視野之中的時候，永遠是活力充沛，像是上了發條一樣，在我們視野之外，有累到不想干的時候嗎？

馬雲：沒有。好像沒有。做阿里巴巴是很累，但我不是因為累得不想干。

記者：那有過不想干嗎？

馬雲：有肯定有過，一閃而已。但你怎麼辦呢，你說我不想干了，就不干了？沒可能的呀。如果說我今天是一個打工的，說不想干了，說走就走了。我不能說走就走的，這是一份承諾，這是一個組織，一個文化，影響到太多人了。你可以發脾氣，發發牢騷，我連牢騷都不太想的。累了，不想干了，沒有。做阿里巴巴，儘管非常累，但是，你要想這公司走長，走久的唯一正確的選擇，就是你要相信年輕人，相信未來，相信自己會越來越不行。這個天經地義。所以，我覺得我已經把這問題看清看透，我只是在一個時代裡面僥倖的做對了不少事情，我們是在這個時代裡面很幸運的一撥人。絕不是因為馬雲能力強，也更不是馬雲這幫人比人家有像上了發條一樣的體能和精力，我們就像任何一個成功的人一樣，擁有了很多的幸運。有人會問我對老陸（陸兆禧）有什麼期待，我說，我只希望他跟我一樣有運氣，他只要有運氣就行了。我只希望上蒼給他們運氣。

Tips：馬雲的個人簡歷：

1964年9月出生於杭州。

1988年畢業於杭州師範學院英語專業，之後任教於杭州電子工學院。

1995年，他在出訪美國時首次接觸到因特網，回國後創辦網站“中國黃頁”。這是全球第一家網上中文商業信息站點，在國內最早形成面向企業服務的互聯網商業模式。

1997年，他加入中國外經貿部，負責開發其官方站點及中國產品網上交易市場。

1999年，他正式辭去公職，馬雲和他的團隊回到杭州，以50萬元人民幣創業，開發阿里巴巴網站(www.alibaba.com)。他根據長期以來在互聯網商業服務領域的經驗和體會，明確提出互聯網產業界應重視和優先發展企業與企業間電子商務(B2B)，他的觀點和阿里巴巴的發展模式很快引起國際互聯網界的關注，被稱為「互聯網的第四模式」。

2000年，被“世界經濟論壇”評為2001年全球100位“未來領袖”之一；

2003年，馬雲創辦的個人拍賣網站淘寶網，成功走出了一條中國本土化的獨特道路，從2005年第一季度開始成為亞洲最大的個人拍賣網站。

2008年，阿里巴巴有限公司和杭州師範大學合作共建杭州師範大學阿里巴巴商學院，任董事會董事長。

2009年， 45歲時，個人淨資產達80億，位列胡潤富豪榜77位；

2010年，《財富》雜誌以「智慧」和「影響力」為指標，評選出當今全球科技界最聰明的50人。馬雲先生以“阿里巴巴CEO”身份入圍「最聰明CEO」第四名，頒獎詞為「阿里巴巴的帝國正在向全球快速擴展」。

2013年5月10日，馬雲卸任阿里巴巴CEO，陸兆禧接替。

2013年5月28日，馬雲聯合阿里巴巴集團、銀泰集團、復星集團、富春集團、順豐集團、中通、圓通、申通、韻達等多家民營快遞企業，出資50億元人民幣，組建物流網絡平台“菜鳥網絡科技有限公司”。馬雲為公司法人並出任董事長一職。

（全文完）

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股王生活專訪 小炒王 梁心欣「走自己的路，順勢小炒！」

1 : GS(14)@2015-01-02 09:48:15

http://www.metrohk.com.hk/index.php?cmd=detail&id=260615&search=1
近日，我們有機會追訪多位股王，以每日一小篇的形式，讓讀者更深了解股王的喜好、生活，以至成功之道，或許聰明的讀者可以從中找到股王的投資秘笈！繼上幾輯我們專訪了新晉年輕股王黃嘉俊、資深股王周顯和殼股專家陳承龍，來到第四輯，我們邀請了小炒王梁心欣。她最愛短炒，全因「坐唔定」，要她慢慢等，她說好辛苦。

眾所周知，梁心欣，又名小炒王，顧名思義她行小炒路線，專門短炒，甚少會「長揸」一隻股票。原來這一切都是源於她的性格，「我坐唔定的！要我坐，好像被蟻咬。」梁心欣笑言她的性格造就了現在的她。　
唸新聞系的梁心欣，當年由記者做起，但由於「坐唔定」的性格，令她離開國際新聞組，開始接觸財經。事實上，當時的她對財經沒有太多的認識。「從來沒想過自己會以此為職業，因為自己數學不太好，買股票都是因為媽媽要我自己負擔自己的學費，就聽媽媽的說話，抽新股，自己沒有太多的研究。」梁心欣說，幸好我對數字不抗拒，而且記數字很拿手，加上因工作關係接觸多了股票、財經，慢慢產生了興趣。「轉捩點是認識了孫柏文，之後替他夥拍火燎森主持一個財經電台節目，小炒王的名字亦是當時應監製要求而改的，讓聽眾記得我。」後來，「小炒王」這個名字便開始為人熟悉，股票亦炒賣得愈來愈多，穫利不少。
跟勢不跟風
梁心欣表示，「買賣股票和食東西一樣，要選擇一個適合自己的投資理念，不要人云亦云！更不用天天跟著別人那麼辛苦。」梁心欣認為要炒得開心，就跟著自己的心走，輸贏自己負責；跟風買賣股票很危險；一來，股票市場每天上上落落，二來，只顧跟著別人走，吃力之餘，輸了的話，又可以怨誰呢？「自己親身試過幾次，明明望到、知道某某股炒得起，天天在升幅榜，但沒有買，很氣；第二天就見該股去了十大跌幅榜，心想真是好彩沒有買。」自此深明自己沒那樣的心思去等一隻股票升跌。梁心欣續說，既然知道自己想怎樣，就不要羨慕人，要堅守自己的原則，那樣才會炒得好。
「說不要跟風，是指不要盲目跟別人炒，但勢就一定要跟！」梁心欣堅定地說。她表示自己專攻短炒，而Day Trade的一大原則，就是不能逆市場大趨勢而行，必須跟隨市場變動而做出投資決定。所以，以往的科網潮、濠賭潮、殼股熱，梁心欣通通都有順勢出手，而結果亦令人滿意。

Profile
梁心欣 ，人稱小炒王，樹仁新聞系畢業，曾為有線電視財經主播，現為電視財經節目主持及DBC數碼廣播電台的財經台主持。

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