馬雲訪談錄（一）成功者只能走自己的路
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GS(14)@2013-07-17 22:11:00http://www.scmpchinese.com/tc/fe ... eng-zou-zi-ji-de-lu
馬雲還是那個馬雲。
2013年5月10日，用一場杭州城裡萬人空巷且極具儀式感的晚會，他載歌載舞，然後，他告訴大家，他不再擔任阿里巴巴的CEO了。
他48歲，仍然年富力強，但是，「沒有健康，良好的年輕人接班制度」，公司不會走的長久，他要將阿里巴巴交給年輕人。
輿論一片驚呼，馬雲「退休」了。
5月28日，官方消息稱，馬雲將出任「菜鳥」網絡的董事長。
輿論又是一片驚呼，馬雲「復出」了。
「菜鳥」，馬雲怎麼會當「菜鳥」。這個「菜鳥」可是由阿里巴巴牽頭組建的所謂「中國智能物流骨干網（CSN）」項目，這一項目集結了千億投資，阿里巴巴、銀泰、復星、富春等浙商巨賈領銜，還有中國目前非常活躍的快遞物流公司，聯合組建的一家新物流公司。
「菜鳥」，當然是個玩笑，當真你就輸了。
馬雲是誰？這是一個只要出現在公眾視野裡，就永遠像「上了發條一樣」，精力無窮，活力充沛的傢伙，他怎麼會輕易言退言休，用他自己的話說，「開什麼玩笑」？
5月30日，在杭州，他「租用」的辦公室裡，他接受了香港《南華早報》的獨家專訪，手裡握着的是他不離不棄的「打狗棒」，來自金庸小說裡的道具。
談電子商務和創新：我做的是生態系統
從1998年迄今，電子商務在中國從一個陌生的概念走入尋常百姓生活，馬雲是促成這件事的最關鍵而且辨識度最高的入物。他旗下的阿里巴巴，淘寶和支付寶，分別完成了美國的Ariba，eBay和PayPal這三家公司所做的事，在中國貧瘠的互聯網沙漠上，種出一片草原，進而長成生態。他堅持不是建立一個帝國，而是促成一個生態系統，讓生命自已找到出路。
記者：您真是太忙了，5月10日剛辭了阿里巴巴的CEO，媒體說你是「退休」，5月28日就開始搞這個「菜鳥」，看了一下，全部是浙商，是搞浙商聯盟嗎？
馬雲：不是浙商聯盟。這些人比較熟悉，一起玩，一起交流了很長時間，大家做事的風格也差不多。這個其實也是好多年的構思，現在在做這個公司的董事長，是時間的問題，公司主要是沈國軍在抓。這個事情應該在5月10號之前宣佈就好了，就不會有那麼多誤解。其實我也不是退休，我還是做我的董事長，CEO不做了。有人說你又「復出」了，哪會出去又回來，開玩笑，不可能的。
記者：那也沒什麼，本來你也是不按牌理的。那現在運作物流跟你之前的商業邏輯是一脈相承的嗎？
馬雲：在電子商務領域裡實際上就三個最重要的基礎設施，一是數據流，就是電子商務，淘寶、阿里巴巴這個數據，網絡上的，二是資金流，就是阿里巴巴小微服務、支付寶這條線，第三就是物流體系。就這三方面來說，當年做電子商務我們開了一個先河，做到今天為止，它已經形成了國家電子商務的一個主要的產品，尤其是基礎設施，就是電子商務上的支付這套體系，我們也通過我們的努力，把各個銀行之間打通運用起來。物流呢，我自己覺得，在中國做電子商務，是很難做到自己送貨的，如何讓整個中國的物流快遞行業能夠迅速發展起來，同時這些發展起來的企業能夠專注到服務上，而不是專注到硬件的投資，倉儲的建設，因為物流快遞要發展，基礎設施，特別是技術的基礎設施還是需要大量的工作的。所以我覺得我們是一家社會化大合作的公司，我們今天做淘寶做阿里巴巴，我並不認為我們想獨家做起來，支付寶是我們獨家做起來的，是因為當時沒有，沒有就只好自己做起來。今天物流也一樣，是國家已經投了幾十萬億的錢，在整個的鐵路，交通的各個設施都投的不錯，但是效率總體來說還是很差。那如何能有一個很好的機制，來幫助國家的這個基礎設施更有效率的發揮，同時也能夠支持電子商務的發展，這是我的選擇。這實際上是物流、數據流、資金流三個合為一體的電子商務的生態體系。
記者：你涉足金融，物流，剛才也說到，國家已經大量投入做了基礎的東西，你是不是也需要政策的支持，或者說你先要拿到國家的政策支持？
馬雲：我覺得任何東西，一開始你想要得到政策支持，都挺艱難的。今天這個社會是一個開放的社會，你只要做的事情用心是對社會有益的，你又是按照開放的，透明的，公開的方式方法，及時跟政策部門溝通，我覺得也是可以的。就像我們做金融，物流，不是因為我們看好它賺錢進去的，當然一定要賺錢，不賺錢就亂了套了。但不只是因為要賺錢做這個事情。所以，這樣走下來，政府部門對我們的理解越來越大，民眾對我們理解其實也挺大。
記者：所以你覺得有沒有政策的支持對你來說也不是那麼必要？
馬雲：當然我們很期待政策的支持，但問題在於現有的很多政策未必能夠支持，對變革來講，創新一定是在超越了現有制度的發展，如果在現有制度下面的這種創新那其實不叫創新，那是一種完善和改良。今天我們在創新並影響這個產業發展的過程中，同時對各級政府的政策制度也是巨大的挑戰。
記者：輿論會覺得阿里巴巴現在是一個龐大的商業帝國了，你覺得接下來它的「爆發點」會在哪裡？
馬雲：我並沒有覺得它是一個「帝國」。我很多年來，一直堅信：我們不能做「帝國」，我們要做的是「生態系統」。任何一個「帝國」都有倒台的時候，但「生態系統」基本上是可以生生不息的，如果我們不破壞這個「生態系統」的話。一個「生態系統」有春夏秋冬，就像非洲草原有旱季和雨季，只要是個生命，就有生長、成長、發展、繁育和重新恢復的過程。說到我們這個生態系統的「爆發點」，我覺得不如這樣理解：重要的不是我們能從這個「生態系統」裡賺多少錢，而是在這個「生態系統」裡面的企業能在這裡掙多少錢，因為只有他們掙的越多，我們才有機會掙錢。
記者：你的意思是你們做的是一個系統工程，至於走進來的企業要怎麼生存，那是他們的事情，你只是儘量的去創造一個好的條件？
馬雲：是。我們只是要把這個生態系統建設的更加健康，更加的透明，更加的開放，更加的有責任感。這個生態系統裡附著了開放，分享，透明和責任這些價值體系，進入到這個生態系統的企業只要認可和堅持這些價值體系，他們就一定會更好。
記者：就像您剛才說的，阿里做的是一個「生態系統」，但是，進入金融領域是自然而然的到了這一步嗎，你是基於怎麼樣的考慮？
馬雲：我們不是因為要進入金融才進入，而是我們在發展電子商務的交易過程當中，一定要用到「金融」。原先的金融體系沒辦法支持我們，現有的金融體系很難支持創新行業的發展，所以，我們就自己創新一套金融。
記者：你會認為像支付寶這樣的支付工具算是你們的創新嗎？
馬雲：這個是全世界最獨特的創新，起碼是之一吧。阿里巴巴的模式，我們沒有否認過，但是我們也不好說我們就是中國的eBay，中國的Amazon，大家都在做電子商務，我們跟eBay和Amazon不一樣。有人說，支付寶就是PayPal，支付寶跟PayPal相差太遠了，說實話，我們完全是獨特的模式。很多人對我們的領域不是很瞭解，電子商務的發展一定要有金融支撐的，但是今天中國的金融很難支撐我們的發展，所以，我們自己建了這麼一套東西，但是這套東西它越來越大了，我們發現它不僅可以支持我們，我們也可以用來支持別人，特別是支持小企業的發展，所以才會變成今天這個樣子。中國不缺一家銀行，中國有的是銀行，中國也不缺任何一家金融機構，中國的銀行和金融機構的絕對數在世界上不算少的，但中國需要一個好的創新的金融機制，去適應未來的金融的發展。中國現有的金融體系，是服務了20％的客戶，賺了80％的錢，但是畢竟有80％的客戶沒有被服務到，如何去為他們提供服務，這是金融應該去思考的問題。那我們既然已經在這個領域裡面，也許我們本身的經歷可以幫助很多企業。
記者：就是杠杆自己在這個行業裡的位置。
馬雲：是的。
記者：支付寶的創新是基於中國特色產生的，但互聯網是無國界的，當你要面臨更大的市場的時候，它是一個可以複製的經驗嗎？
馬雲：這個「中國特色」是由於中國原來的基礎太差。但是我們的產品、技術、規範和透明和全世界是一樣的標準。解決中小企業的問題，解決金融服務的問題，不是中國的問題，是全世界各個國家都碰到的問題。其實我們真正的問題是，第一，我們有沒有準備好去面對全球化；第二，我們在現有基礎上還有很多事情要去做，中國的金融創新還有很多路要去走。我覺得外面的市場一定有巨大的潛力，但是，是不是這個時候，我們有沒有準備好，市場有沒有準備好，來面對這個挑戰。這才是我們的問題。
記者：從你1999年做阿里到現在十多年了，你覺得你在關鍵的地方沒有犯錯，你說的關鍵地方指的是什麼？
馬雲：關鍵地方是我們堅持了從第一天開始就清楚的使命，就是幫助小企業成長發展，還有，關鍵地方是我們這家公司從第一天到現在，我們沒有拋棄自己的理想主義。
記者：你的「理想主義」是什麼？
馬雲：那就是我們對未來的中國的變革，對整個社會的發展的關注遠遠超過了我們要掙多少錢，從第一天到今天，我們沒變過。直到今天為止，我們對自己掙多少錢的興趣，遠遠不如因為社會的發展變化的興趣來的大。這些理想主義的色彩我們沒變過。我們的使命沒變過。當然，我們也認為，一個企業的發展，不僅僅要有理想，還要有現實的管理、運營，企業的管理，人才的培養，這些方面，我們沒有犯過重大的錯誤。既要有理想，同時也要做到腳踏實地的企業應該要有的管理基本規律，我們沒有犯過大的錯誤。至於產品，服務，硬體，今天這個情況，明天那個失敗，都太多了。
記者：你覺得你在管理上沒有大的失誤，是這樣嗎？
馬雲：應該這樣講，我們在管理上沒有出現重大的失誤。而且總體來講，在同級的互聯網公司中，我們的管理應該算是全中國最好的，所以才會有今天。有的可能是產品比我們好一點，或者其他地方比我們好一點，但是從整個制度體系包括文化管理上面，我們可以講我們是今天中國最好的一家之一。
記者：最好或者之一，都是通過比較的，你覺得你願意跟它比一比的互聯網公司是哪些？
馬雲：中國沒有。這個我不客氣。這個也不用客氣。我們是家管理見長的公司，也可能外間不知道我們是管理見長。假如說是在硅谷，可以看得到這樣的公司，Google啊，我們還是非常欽佩的。當然，國內的互聯網公司都有自己的特色，但在這個規模上，像我們這樣，因為你不是在這個企業運營管理裡面，你如果運營管理，你就知道二萬四五千人的管理，保持有效，保持十四年的成長，它中間沒有文化管理，人家是制度管理，我們是文化管理，這樣的公司是很難做到的，光自己亂也亂掉了。而且你管的還是個生態系統，你管的是跨領域，我們是B2B，到B2C，到C2C，到金融，到物流，到雲數據，沒有一套自己的管理思想在體系裡面，是很難做到的。
記者：那你認為你對這套管理思想的貢獻是什麼？
馬雲：我覺得可能是同事們在花時間做創新做服務，我是花時間把中國的「儒釋道」的管理思想，加上西方的企業管理的法和理，把它們合起來，融合進去。所以，我們1999年就提出，東方的智慧，西方的運作，全世界的大市場。當然，我們的管理還是有問題，但總體來講，管理不可能沒有問題，包括做「生態系統」不是做「帝國」，這也是一種管理思想。做「生態系統」的管理思想和做「帝國」的管理思想是完全不一樣的，「帝國」是控制型的，「生態系統」是發展型的。舉個例子，中國有幾家公司可以吃得消，每年換組織架構，從一家公司變成三家公司，變成七家公司，再變成二十五個分支機構，就憑這一條，我不知道中國有哪家公司可以在兩三年內這樣不斷的轉換，我們今天要拆個部門換個部門，可以在四十八小時內，從宣佈到完成整個轉換，這可不是一般公司吃得消的。
記者：那你覺得你的想法走到執行層面，比如說一個策略的改變，然後落實到執行完成的這個過程，你覺得你滿意嗎？
馬雲：我覺得挺滿意的。我和我這些一起共事的同事心靈相通，當然我們也不能隨便為變而變。比方說，我們從幾家公司變成二十五個實際上是三十一個事業部，加上支付寶體系，我們從決定、宣佈到完成整個變革也就十天時間不到，但是前面的準備工作花了三個月到半年的時間，這前面部分大家的思考和溝通過程是很關鍵的。我覺得挺滿意的，畢竟是人組成的一家公司，是文化組成的一家公司，任何的變革都是很痛的，具體到到我們公司，變成每一個員工要真正擁抱變化著的這個價值體系是很不容易的。
記者：那作出這些策略的轉變的時候，你扮演什麼角色？
馬雲：我？我覺得通常我是一個積極的參與者。
記者：不是拍板的嗎？
馬雲：拍板，意味著責任的承擔。如果出事兒了，我就要對過程擔責任，但是如果已經出事了，責任你也承擔不了。你知道，拍板，作為CEO，這是你必須要做的事情，那你就要做下去。你坐在這個位置，你就必須承擔這樣的職責。
記者：衛哲的離去也是承擔了CEO的職責嗎？
馬雲：一家公司的CEO，無論是阿里巴巴事件也好，無論是支付寶的拆分也好，你在這個當口上，好像鄧小平在「六四」當中，他作為國家最高的決策者，他要穩定，他必須要做這些殘酷的決定。這不是一個完美的決定，但這是一個最正確的決定，在當時是最正確的決定。任何時候，一個領導者是必須要做這樣的決定。混日子，那誰都可以不做決定的，那這就不叫管理了。
記者：那你面臨這種不得不做的決定的時候，你有過難做的時候嗎？
馬雲：當然，好做的決定就不叫決定了。當CEO，往往最好的決定一定是艱難的。艱難的決定未必是好的決定，但是，好的決定一定是艱難的，因為，它一定是痛的呀。一定會損失一些利益，一定會得罪一些人，否則，等於沒有做決定。
記者：你遭遇這樣的時候多嗎？
馬雲：多，多了去了。
記者：多到不會痛了嗎？
馬雲：痛，那習慣了嘛。沒有一項決定是輕鬆的。因為事實上你考慮到的不是一個決定，你考慮到的是無數人的工作，生活，他們的家庭和未來。
記者：你需要有這麼大的責任感嗎？
馬雲：我是需要思考這個問題。但你要背著這個責任感就做不了這個決定了。像有時候，很多小年輕，他做一個決定就要影響幾十萬上百萬的賣家，你知道這個決定會影響多少，但你不能帶著這個責任去做這個決定，那你做不好的。你今天想，這個決定出去的話，那可能會發生什麼變化，那這個變化會影響到很多人，但是，你不能說，我要為這幫人的生活去做這個決定，那你這個決定就做錯了。
記者：這個時候還是要有理智和情感的區分？
馬雲：那當然。
（第二部明早（2013.07.14）續刊，敬請密切留意）