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知乎陷困境：你趕快抄點精髓吧！

http://news.cyzone.cn/news/2012/07/23/230093.html

「知乎是否已經變成了論壇?」，「知乎和百度知道有什麼區別?」，「知乎與李毅吧的本質區別是什麼?」，在定位為「高端社交問答社區」的 zhihu.com出現這樣的新手提問，總會讓那些資深用戶有一種受到冒犯的感覺，而他們的回答往往也帶著一絲不屑和鄙視：「這樣的問題再多一些，兩者就 真的沒區別了。」

實際上，兩者至少有一個明顯的區別，那就是在知乎指南中說明的：「知乎有些地方很像維基百科(Wikipedia)，是社區成員可以共同編輯的。比 如：問題、話題、問題的補充說明、話題描述等等，每個社區成員都可以將它們修改的更準確、合適，為社區做貢獻。」。也就是說，用戶提出的問題可以被其他用 戶進行修改。

而這個特性最近卻產生了巨大的爭議。某新用戶提出一個問題：「男朋友即將來北京，目前預估我們有99%的幾率會同居，我該做好哪些準備?」，本意是 男朋友從外地過來，同居需要做好哪些生活上的準備，卻被其他用戶修改為「和男朋友同居我該做好哪些準備?」，導致大量回答被迅速導向為性生活指南，比如 「防拍防盜備好套!」、「帶套 多買點衛生紙 享受高潮吧」，甚至還有更過分的：「誰願意娶一個被持續被別人操了數年的姑娘?」。提問者把問題改回後又被其他用戶多次修改，最後提問者難以忍受，提出了 最後一個問題退出了：「知乎現在越來越沒意思了，那些人隨意更改別人的問題，真的很讓人失望。退出了，再也不用知乎了，不知道有沒有同樣憤怒的人? 」。

該問題得到大量資深用戶們一致的回答：「走好不送。」，而且該問題很快又被其他用戶修改為：「你怎樣看知乎的公共編輯功能?」，「用戶是否有權利修 改他人的問題?」，再次偏離了原先問題的本意。隨後某「惡意用戶」的抗議行動使事件繼續升級，他用「以其人之道還治其人之身」的方式直接在這個問題的補充 說明中寫道：「。。。一個問題大家改來改去，只要自認為比提問的人改的高明就可以來露一小手，比如俺加的這條。這合適嘛?。。。」，隨後不少用戶捲入了修 改和爭論，有的資深用戶反彈式地提出：「知乎是否應當拒絕低端用戶?」。最後該「惡意用戶」在隨後的爭論中遭多人舉報，被管理員凍結賬號，事件不了了之。

知乎是國外的社交問答社區Quora.com在國內的山寨版，從功能設置和用戶界面風格都如出一轍。雖然Quora.com的運營也有一些問題，但 卻沒有出現影響如此之大的爭議。而規模更大、運營更成功的stackoverflow.com則更令人羨慕，用戶可以很容易在海量的問答中找到自己感興趣 的內容，問題也都可以被其他用戶編輯，但不論是新老用戶都能和睦相處。再說維基百科，作為用戶自由編輯內容的鼻祖之一，其整體運營的成功更是沒有爭議的。 那麼，同樣的功能，為什麼會帶來不同的結果呢?

實際上，這些成熟的網絡系統的運維只是針對平台本身的，基本不介入用戶創造內容的過程。也就是說，運維只是負責搭建舞台，而不去幹預表演，內容的產生和維護是由用戶自發完成的。這就需要後台足夠聰明，能夠識別不同用戶的行為，並給予不同的優先級。

比如stackoverflow給每個用戶設定了一個reputation值，reputation高的用戶可以獲得更高的權限，而reputation值是根據其問答由所有用戶的投票產生的，比起運維人員直接介入，是一個相對公正的結果。

類似的例子還有最近國外旅遊網站 Orbitz 通過數據挖掘發現按用戶終端分類(Mac/PC)的不同消費習慣來相應推薦不同檔次的賓館(link)，還有Amazon.com對用戶購買行為的分析並歸類為各種特徵，雖然在隱私保護方面廣受詬病，但使Amazon有能力做到「比你自己還瞭解你」，這都體現了這些網絡平台利用數據的能力。

實際上，後台設計的優劣對於用戶體驗的影響雖然是間接的，但卻是決定性的，而國內很多互聯網創業者並沒有意識到這一點，把對於用戶體驗的關注都集中在調界面上，這是捨本逐末的行為。

如果再發散一下，聯繫到最近新浪微博通過收費會員制來增加收入的嘗試，而沒有像像承諾永久免費的 Facebook 那樣根據用戶特點實現個性化、精準投放的個性化廣告來獲得收入，這一定程度上也暴露了其後台核心能力不足的問題。在 互聯網行業裡可以看到一個普遍的現象：國內網站只會山寨硅谷同行的 UI，而始終無法獲得真正的核心能力--後台數據挖掘、分析以及由此而來的充分發掘用戶貢獻的數據的商業價值的能力，知乎只是其中的一個例子而已。由於 javascript、CSS的開放性，UI是很容易抄的，但是，如果一個社區網絡系統不能隨著用戶貢獻的內容越來越多而變得更聰明，它還能有可持續的發 展嗎?

就是從直接的用戶體驗上來看，在一些傳統BBS向社交網絡遷移的趨勢下(例如水木社區新增了@提示和回覆提醒功能等)，知乎與傳統BBS論壇的區別 正在減少，至少從普通用戶的體驗上來說確實如此。如果說知乎上有一些專業人士提供了較高質量的答案，傳統BBS的精華區也同樣積澱了大量高水平用戶貢獻的 有價值的信息。但兩者都有相同的「人治」弊端：在傳統的BBS上，新手都需要一個被資深用戶接納的過程，否則會被忽略。對於新手和老用戶的衝突，版主和站 務人員會偏向老用戶，比如老用戶的違規行為常常會被忽視，或者處罰後馬上解除，對新用戶的處罰則非常嚴格;在知乎的情況也是一樣的，同樣的功能，比如修改 問題，資深用戶使用就是"幫助完善問題」甚至是「幫助他人提高」，新人用往往就是「搗亂」和「不正確使用」，甚至被扣上「惡意用戶」的帽子。這都會造成用 戶群的分裂。在知乎上經常看到老用戶批評新用戶「提的問題太水」、「使用知乎的方式不正確」、「應該先仔細閱讀知乎指南再提問」，甚至是「你還是回百度貼 吧去玩吧，這裡不適合你」等等，這種用戶體驗無疑是不利於活躍用戶數量的增長的。

從軟件產品設計的角度來說，一個軟件根據權限設置給用戶提供的功能應該都是可以用的，用戶在使用的時候不需要特別注意一堆主觀的」原則「。如果用出 了」問題「，產品開發者應該想辦法改進，而不是指責用戶「使用不當」，這才是做產品的正確思路。現在知乎的做法就好像程序員編程序不做合法性判斷，用戶在 數字框裡輸入一個字母，系統就宕機了。於是程序員找到那個輸錯的用戶一頓罵，說這個用戶不看提示，成心搗亂!這種初級的概唸錯誤是不應該在一個創業團隊中存在的。

亡羊補牢猶未為晚，如果知乎團隊有不斷分析問題去改善產品的意識，這次事件應該是很有研究價值的，它至少暴露了以下的不足：

1. 後台的數據分析挖掘能力缺失使知乎對用戶的甄別能力不足，只能通過運維人員的大量人工介入來維持「秩序」。

2. 運維團隊承擔了如此大的責任，但現實是他們的水平不足、處理風格不統一、不專業。運維人員不能合理地處理問題，正確引導方向，而是帶有傾向性地介入爭議，不公正的處理方式往往不能解決問題，反而會激化矛盾。

3. 管理團隊由於缺乏技術背景，習慣性地把社區出現的一些問題歸結為「惡意用戶」的惡意行為，而不是從功能設計的角度去看待問題，以為把這些暴露系統設計漏洞的用戶趕出去問題就自然消失了，從而一次次失去了優化系統平台的機會。

4. 維持早期氛圍和擴大用戶規模之間的矛盾。從感情因素上考慮，知乎試圖保持早期小圈子的默契氛圍，但作為一個創業團隊，又期望市場份額的擴大，給投資者和創 業團隊帶來回報。在平台存在一定問題的情況下，這兩個方向存在相當大的矛盾，早期小圈子和新圈子之間的不協調也是導致目前新老用戶之間的關係緊張的原因之 一。

5. 一味拷貝複製硅谷的案例，缺乏創新精神，甚至缺乏適應於國內用戶特點的定製功能，這從根本上限制了它的生長空間。

總之，作為一個網絡社區系統，本來應該搭建一套完善的規則體系，讓用戶操作儘可能簡單，善於自動甄別和展示高質量的內容，儘可能杜絕運維干預內容創 造的過程。而從這個角度來看，知乎的功能設計非常糟糕，特別是後台數據分析基本缺失，造成社區割裂，潛規則橫行，事實上形成多數人暴政，以正義之名行作惡 之實。

為了改善用戶體驗，需要知乎團隊重新審視產品設計，重視後台數據分析功能，完善規則體系，對產品進行整體重構。此外，還需要通過專業化的培訓提高運維人員的水平，使他們從BBS版主的管理思維轉化到網絡社區的服務思維，這樣構建的平台才可能有前途。

內憂外患 知乎要草根還是要精英？

http://news.cyzone.cn/news/2012/08/09/230899.html

一家被冠以「中國Quora」光環、少有推廣卻已贏得口口相傳的社交問答網站，在飛速發展一年半後，陷入內憂外患的成長煩惱；一個運營能力堪稱優良的團隊，卻依然躲不過與生俱來的發展困境。這就是知乎網當前所面臨的環境。

從內部講，知乎的用戶活躍度出現下降，高質量回答開始減少；在向更多領域拓展的路上，面臨的運營壓力逐漸凸顯；弱關係鏈下如何提升用戶粘性成為知乎的挑戰。

從外部看，今年6月新浪微博推出的社交問答「微什麼」或將成為知乎又一塊心病。目前「微什麼」尚在內測中，帶有社交元素和大量高端用戶的新浪微博入局，會不會對知乎造成致命一擊？

無人知曉答案。但可以肯定的是，知乎正如少年維特一樣陷入成長的煩惱。在內容質量與用戶規模，小眾領域和商業探索之間的矛盾與掙扎中，少年知乎該如何前行？

運營煩惱：優勢難破IT圈用戶熱戀度漸失

「知乎很招人喜歡。在上面拋出和某個產品、某個公司有相關的問題，該公司的產品經理、CEO、創始人都能回答。」這是知乎用戶的共同看法，「當你想找到最專業的人或有一個很棒的問題，你會想到知乎。」

近一年來，憑藉創新工場李開復等IT意見領袖的影響力，知乎推出後迅速聚攏高端用戶，形成專業格調，用戶達30萬，媒體稱譽其為「資訊海洋中的珍貴浮標」。

雖然用戶有口皆碑，但和所有創業者一樣，在路上的知乎煩惱也隨之而來。

2011年年中，知乎紅極一時，當時李開復、洪波等業內人士基本每週都會在知乎上回答問題，而眼下，李開復在知乎的最新回答則停留在2個多月以前。 從Alexa排名看，知乎用戶UV和粘性在2011年年中達到高峰後一路下滑，整個網站的TrafficRank也呈現微降態勢。

知乎在Alexa排名上的PV/UV趨勢圖（騰訊科技配圖）

知乎在Alexa排名上的TrafficRank趨勢圖（騰訊科技配圖）

一位內部員工透露，知乎早期回答率在80%左右，現在則低於70%，而且高質量回答內容正在減少，用戶不再狂熱，一些早期用戶甚至出現逃離。

「現在知乎上內容同質化，充斥著大量不靠譜的問題和回答。很多專業回答都是一些偽大師論調，光說不練，徒有理論，長此以往，所謂的專業只會流於形式。」一位移動互聯網領域的產品經理如此說道。

除了內容質量問題外，團隊運營能力成為知乎的另一個挑戰。

創業之初，知乎的話題僅侷限在IT、商業等窄眾群體。2011年12月，知乎推出領域功能，鋪展到互聯網、創業、科技、商業、社會人文、電影、圖書、體育等更多分類。

然而，時至今日，這種拓展並不算成功。有網友反映，在知乎的音樂·電影·圖書這一領域中，同一個問答在熱門問題區多次重複出現，這對用戶體驗無疑是巨大傷害，無論是算法還是人力的問題，都從側面反映出知乎的運營不力。

知乎音樂·電影·圖書領域首頁8月6日下午截圖（騰訊科技配圖）

這印證了部分行業人士此前的擔憂：知乎團隊在IT圈擁有很強的資源和人脈優勢，但擴大到其它領域後，整個團隊的業務水平、知識結構和資源體系都會存在很大的問題。

據瞭解，無論是知乎背靠的創新工場還是周源的團隊（周曾在《IT經理世界》雜誌社任3年記者，聯合創始人成遠曾是《商業價值》記者）都是多年混跡於IT江湖，這使得其在IT領域的優勢明顯大於其他領域。

知乎今日的用戶和運營煩惱或許在誕生之時就已注定。2010年6月，問答模式的鼻祖Quora在美國正式閃亮登場，給此前低迷的問答市場帶來一陣驚喜。

因為幫助用戶解決了搜索引擎難以勝任的高端複雜問題的問答，2010年，Quora估值已達8000萬美元，兩年後的2012年5月，Quora月獨立訪客達150萬，獲B輪融資5000萬美元。

知乎正是藉著Quora的熱風於2011年年初在國內搶先推出。然而，無論是Quora還是知乎都面臨著精英用戶維持的難題和商業模式探索的困境。

對於知乎的快速崛起，一位問答類網站創始人告訴騰訊科技：「理論上，每個人都可以成為社交問答的內容提供者，但真正能提供有質量內容的只能是少數。 開始之初，知乎的模式新穎，回答者願意嘗鮮，又因為聚集一批IT、商業領域高端用戶，對於提問者產生很強的吸引力。IT、商業領域的人擁有較強的話語權和 傳播力，這使得其能在短時間內火熱。但長久而言，高端人士時間和精力有限，高質量內容難以持久。」

拋開對人類知識和經驗系統性梳理和分享的理想不談，作為一個創業團隊，無論是知乎還是Quora都需要提升市場份額，最終給投資者和創業團隊帶來回報。

要持續做大市場份額，就需要引入更多領域和用戶，知乎拓展領域也有這樣的考慮。但作為一個注重氛圍和問答質量的問答社區，如何把握用戶規模與氛圍之間的平衡，成為考驗知乎團隊的重要問題。如果更多人參與，代價是內容質量與格調的降低，導致的結果可能是精英問答者的逃離。

知乎的領路人Quora也面臨同樣問題。據美國媒體報導，有分析師預測Quora將很快面對垃圾郵件和系統垃圾信息的挑戰，這曾是雅虎知識堂（Yahoo!Answers）癱瘓的主要原因；等有一天它變得非常龐大時，這個網站將失去它現有的大部分魅力。

不僅如此，人們對社交問答的追逐能維持多久？經過一段時間後，成為鎖定的小社區，話題重複，缺乏新血液，看似多元的社區很可能走向封閉。

「從實用性來講，Quora的一些答案可有可無，也不那麼有趣。弱關係下，一些急需解決的問題難以獲得高效的回答，加上嘗鮮的人群沒有足夠的忠誠度，他們也並不願意為此支付費用。」上述分析師說，社交問答網站商業模式的遙遙無期讓創業者們倍感壓力。

一位海外媒體觀察人士曾發表文章稱，社交問答的商業模式不應該建立在規模的基礎上。只要能聚集起小部分精英，這個社區就會有極大的價值，但一旦社區 中的閒雜用戶比例過高，其價值就大打折扣。「它可能會變成用戶短期追逐的時尚玩意兒，但不是一個趨勢。當用戶的興奮感逐漸消失，難以找到商業模式的社交問 答網站最終將陷入衰退，甚至跌入死亡低谷。」

外在煩惱：微博攜大量用戶入局先發優勢能否持續？

知乎的煩惱不僅來源於內部運營壓力和商業模式困境，外部的對手迅速殺入這一領域，讓暫時走在前列的知乎繃緊神經。

2011年5月，繼盛大員工創辦問答網站米飯後，百度新知也切入知乎的問答領地，而之前人人網旗下的商務社交網站經緯也早已推出問答服務。目前來看，這些對知乎並不構成威脅，眾多對手中，最後入局的新浪微博可能才是知乎的最大對手。

「沒想到新浪微博切入如此之快！一個問答類創意或將被新浪扼殺！」2012年7月，當新浪微博加速內測問答社區「微什麼」時，有觀察人士發出如此感慨。

2005年，隨著新浪愛問推出，新浪已經在問答領域撒下棋子，多年躊躇不前之際，此番可謂借微博捲土重來。曾經號稱要挑戰門戶網站的博客中國，就在發展即將迎來爆發之際遭遇新浪博客截殺，最終隕落。知乎會成為下一個嗎？

在知乎上，這一問題被廣泛討論。眾多觀點大致分為兩派：

第一派，威脅論。長遠來看，「微什麼」會從側面對知乎產生影響。新浪微博有現成的眾多高端核心人物資源，普通用戶基數較大，問答可人人參與，「微什 麼」的出現可能奪走知乎上大量非知識性問答的用戶。持此觀點的人士認為，微博和社會化問答網站都屬於興趣導向，微博涵蓋了社會化問答功能，有了長微博，就 能夠更充分的表達、回答和交流。知乎通過專業的意見領袖擴大了品牌影響力，而以名人效應帶動產品，則是新浪最為擅長的手法，僵持戰中必將對知乎形成威脅。

相反的一派則認為，僅憑用戶群和社交元素，新浪「微什麼」難以對衝擊知乎。

他們的理由是：知乎是一個有著精英氛圍的社區，營造的是認真、嚴肅的回答，對專業性的需求較好，對運營能力要求較高。新浪微博讓用戶養成的是快餐模 式，很難沉澱下優良的答案。如果新浪微博一手搞偏生活領域的問答，一手通過加V用戶走知乎的專業高端路線，兩種不同格調的產品很難融入，用戶也容易分裂。

在他們看來，新浪「微什麼」未來將更多偏重大而全的生活領域，對知乎不會形成殺傷力，反而可能是分流百度知道的部分用戶。

另有行業人士對騰訊科技表示，此番新浪推出「微什麼」或許醉翁之意不在問答，而在於反哺微博，「眼下，新浪微博的大量精英的熱情正逐漸減退，問答是一個刺激這些高端用戶的產品，讓其重溫指點江山的感覺，最終把他們繼續留存在微博之中」。

截稿前，騰訊科技登陸發現，新浪「微什麼」中內容質量還遠不及知乎。值得一提的是，新浪微博應用拓展半死不活的案例頗多，如分類聚合社區、微群、私信聊天、微博商城等，同樣的戰術指導下，「微什麼」要獲得成功並非易事。

但無論結局如何，潛在威脅已經出現，知乎的煩惱也隨之而來。

「我們還在調整，不斷的試錯。」面對這些問題，知乎CEO周源很坦然。他說，知乎還處在發展的求索路上，它需要走的路還很長，希望它能化解暫時的煩惱，在解決別人問題的同時成功為自己找到答案。

知乎：借鑑Quora而誕生 盈利模式未知

http://news.cyzone.cn/news/2012/04/16/225826.html

知乎的首頁簡潔的不能再簡潔了，但登錄後卻呈現出一個精彩的網絡世界。正是如此，讓知乎的「邀請碼」一碼難求。

有人說這是中國版的Quora，一個問答網站。要想加入它，必須填寫申請，等待確認，收到邀請碼，實名註冊，告知職業、公司、所用郵箱、關注話題 等。雖然步驟冗雜，卻引來超過40萬的網民註冊，甚至淘寶上也出現了售賣它「邀請碼」的商家，119元的價格也不能阻擋趨之若鶩的人群。

它的名字叫「知乎」。這個問答網站為何受到眾人追捧？在競爭激烈的互聯網時代，它又憑藉什麼佔有一席之地？

帶著這些問題，記者註冊了一個知乎賬號，一探究竟……

從心靈受傷到李開復的時間安排

為了採寫金種子企業，記者先後經歷了填寫個人資料，發送加入申請，獲取邀請鏈接，點擊註冊，輸入關注話題等一番「折騰」，最終順利進入知乎，一探真容。

「小時候，因為我堂哥的一壺開水，讓我失去了生育能力，落下終身殘疾，我堂哥多年來一直在彌補，供我上大學，但我心裡還是很恨他，我該原諒他嗎？」記者在網頁上看到，這個問題是知乎羅列出數十條問題中的一個，以下是這個問題的部分答案：

「因為小時候的一壺開水，今後的生活中，你可以在你任何失意的時刻，狠狠地想：都怪當年的那一壺水。你可以在你今後的生活中，都對罪魁禍首耿耿於懷，不原諒他。

要是我，我也不原諒。

這裡，沒有任何一個人有資格教育你要寬容，要諒解，要放過他，沒有人是你，沒有人會瞭解你的感受。

可是，我想大家又會存有一些遺憾，因為你一直停留在原地，困住了自己。

雖然你沒有辦法選擇過去經歷的噩夢不可以發生，但是你可以嘗試改變你看這段經歷的態度，不為別人，只為自己過得好一點。

我也恨過一些人，也有無法釋懷的從心底升騰出的想冷笑著看著對方痛苦掙扎的惡毒的願望。這種恨，是超出我智力和能力範圍的事情，我就先把這件事擱置起來，壓箱子底兒。當我慢慢強大和生活慢慢地變好，這些壓箱底兒的事，已經對我不重要了。

有的人，有些事，二三十年無法釋懷，你忍著，也許30年後的第一天，你就忽然豁然開朗了。

希望你好啊，兄弟。」

這道問題共有30多位網友回答，其中，「胡主席的小背心」的答案最受歡迎，這個問題的答案獲得185位網友的「贊」——一種認同投票。

這是知乎帶給記者的最初印象。

記者不惜濃墨重彩地描述這一段，或許是因為很久以來，我們很難在一個問答網站中見到如此溫暖、親切、理性與智慧的答案了。崇尚短小精悍、速食文化的百度知道、雅虎知識堂，與這裡形成了鮮明對比。

在這裡，你可以向李開復這樣的「大人物」提問，「你每天4點起床是怎麼辦到的？如何安排自己的時間」？隨後便是李開復長達7條，2000餘字的回覆。

同樣，你也可以提問非常專業的問題，比如「Siri通過語音識別提供智能助手服務，這樣一個產品的技術挑戰在哪裡」？甚至諸如「人生的目的是什麼？ 或者說人生到底有沒有目的」——這種只有在大學宿舍兩個單身男學生，在夏日傍晚喝著啤酒仰望星空時才會聊到的問題，也會收到由律師、漫畫家、世界500強 企業HRD、大氣學本科生等各行各業優秀人士的悉心回答。

發現更大的世界

「發現更大的世界」這是知乎官網首頁上的註腳。

互聯網的出現，已經使人類認識、改變，甚至重塑了世界，當我們生活在「有問題就谷歌，再不行就百度」的時代中時，知乎又能帶給我們什麼？

在掛著一面海盜旗的屋內，記者採訪到了知乎CEO周源。

「海盜旗的含義是，大家都有一顆真實的好奇心，願意去接受挑戰，努力去改變現狀。海盜旗和我們公司的氛圍比較貼合。」他說。

或許是因為記者出身，周源對於信息的渴求和理解，更是有著不同於常人的體會。「我們每個人都掌握著其他人不知道的知識，我們又依賴於別人提供的各種各樣的信息來進行決策。這就需要一個很好的方式，將信息、知識、見解、經驗分享出來，這樣的一件事是很有價值的。

周源希望，知乎可以成為這樣一個平台，可以讓人聚集在一起，讓他們可以彼此溝通，把有價值的信息鏈接起來，從個體知識變成群體知識。

這裡就像是一個大千世界。這裡的人們不同於傳統的互聯網，他們都要實名註冊，雖然陌生，但是他們卻比現實中更多了一份沉澱與善意。

「每一道問題都有人解答，少了平日裡的起鬨、浮躁、敷衍；這裡的人，細心聆聽問題、儘量解釋周全，並且專業水準較高。」這是一位網友對知乎的評價。

當然，知乎上也確有人會問這樣的問題，「知乎上有很多的牛人，他們每天都很忙，為什麼要去回答問題」？

關於這個問題，知乎上有非常多的人給出了各式各樣的回答，周源最喜歡的一個是，「我不是專家，但是我記得約翰·杜爾（風險投資基金KPCB創始人） 年輕時候說的一段話，『我在我很年輕的時候，我擁有的知識都是我的導師教給我的，此生我無以回報，我惟一能做的事情，就是把我的所學教授給其他人』」。

仿冒、跟從、出路之爭

實名註冊，必須獲得邀請碼，融合社區交互式與問答，從任何角度看，知乎都像極了美國Quora網站。對外，知乎要與「宗師級」Quora一較高下，對內，知乎又面臨著百度知道、雅虎知識堂等多種問答網站的競爭。最重要的是，知乎是否已經找到盈利模式？先確保自己存活下去？

對此，周源並不迴避Quora，他說也正是因為Quora的誕生，讓他驚詫、隨後萌生做中國Quora的願景。2010年11月，第一個知乎版本誕 生，知乎開始了內測。兩個月後，知乎正式上線，為了吸引知識豐富的人來知乎創造價值，知乎借鑑了Quora的運營策略，通過嚴格准入的邀請制和利用李開復 等名人的傳播造勢。

這批早期用戶包括了薛蠻子、徐小平、雷軍等業內知名人士及互聯網評論人、公司高管，還有小部分廣告、法律、媒體、文化圈人士。

當然，知乎只是模仿Quora的國內諸多網站之一，其他類似的模仿者還有百度新知、米飯、煩題網等。

有一點是可以肯定的，至少在今天，作為一個高質量的問答社區，Quora也沒有明確的商業模式，背後的邏輯、技術、運營門檻也頗為複雜。

不過，相較於國內傳統問答網站對手，比如百度知道、雅虎知識堂，周源認為知乎更有優勢。「中國的互聯網上有大量的垃圾信息，真正有價值的知識和見 解，都在每個人的腦子裡沒有被分享和挖掘出來。知乎培育的是能讓知識不斷地生產，經驗能不斷地被沉澱的一個社區。簡單的問題可以在網上搜索，如果很專業的 問題，互聯網上不一定有。同時，在網上搜索永遠面臨一個問題，你不知道到底是對還是不對。」周源說。

盈利模式這一道檻還未邁過，緊接著第二道檻又接踵而至。知乎選擇了「更累」的管理模式。

當Quora正式發佈一年後，註冊用戶已達到近40萬，靠20多名員工維持開發和運營，其中內容運營人員不過一兩名。同樣是40萬用戶，知乎卻需要 額外付出5名內容運營者，對由40萬用戶製造的內容進行編輯和監管。在Quora上，用戶可以同時對別人的提問和回答進行編輯修改或總結，但知乎只保留了 對提問的共同編輯功能，用戶只能對自己的回答做出修改。

知乎的內容運營團隊，要負責內容監管、推送、整理和社區氛圍維護，他們需要借助系統的幫助，將每個領域子話題的精華內容挑選出來，將熱點問題通過 「知乎每週精選」發到每位用戶的郵箱裡。此外還要懲罰發佈垃圾信息、四處灌水的用戶，幫助回答一下新成員的「冷清」問題等。為了提高效率，知乎成立了一個 數十人的志願者團隊，他們是各個領域的專長。

其實，這些東西或許並不重要。周源最為關注的，還是改進算法、優化內容、個性推送並提高用戶活躍度。比如說，儘量與新用戶打招呼，讓知乎頁面變成一個動態簡歷，呈現個人的職業行業、擅長的話題、感興趣的話題、話題排名等。

至於盈利，他確實沒有想清楚。

轉自知乎--吐槽價值投資者們的神啦，細數股神巴菲特巨虧的瞬間 南天云

http://xueqiu.com/1981991749/24412243
巴菲特在成為股神之後犯過哪些重大錯誤？

李淼，Portfolio Manager in Hedge Fund


哈哈哈哈！我終於要吐槽你們這些價值投資者們的神啦！快來拍磚我吧！我要蓋房！！

（其實我認為中國人喜歡「封神」，這是一種捧殺。任何投資者都不可能不犯錯誤，大師也不例外。甚至有些投資大師所犯的錯誤，放在你我身上都足夠窮三代的了。但是大師們直到今天也沒選擇跳帝國大廈或者世貿中心，一半原因是因為世貿中心已經塌了，另一半原因則是他們少數沒有犯錯的交易，給了他們活下去的勇氣和機會。）

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先說巴菲特老先生是什麼時候開始被稱為「股神」的？

巴菲特開始被街頭巷尾的投資界外行們談論，是從1986年首次進入福布斯富豪榜前10名開始的。從那時起，巴菲特的資產以穩健且迅速的增長速度，長期在前十中佔有一席。在過去的40年裡，他投資組合的CAGR已經達到了20%。

如果說「股神」的名分，是來自於他資產進入富豪排行前十的話，那麼他「股神」的實績，則是這20%的CAGR。

那麼，在這40年中平均每年以20%水平遞增的投資組合裡，巴菲特究竟犯過那些錯誤？
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Investopedia上有一篇寫的很詳細的《Buffett's Biggest Mistakes》（ http://www.investopedia.com/financial-edge/0210/buffetts-biggest-mistakes.aspx#axzz294QPRRVJ ），成文於2010年。我們先來看看這篇文章提到的各種代表性的例子：

1. 對市場反應的錯誤預期：ConocoPhillips (NYSE: COP) 康菲石油
巴菲特從2006年開始購入康菲石油，當時是原油價格攀上70美元平台的一個歷史性時刻。而巴菲特也同樣認為，世界經濟的迅速加溫，是可以拉動原油價格繼續攀高的，於是他對於康菲石油的增持直到2008年年初仍在繼續。
原油價格：2008年9月底達到了此前的峰值。而目前的最高峰值出現在2011年4月份。
查看原圖而巴菲特對康菲的持有價，最初僅為65美元左右，到2008年年初的增持成本一度達到了90美元上方。
查看原圖根據最終的統計結果，巴菲特對於COP的持有成本是72.68。他對COP增持的原因很簡單：
1. 原油價格是COP的「價值所在」，原油不跌，石油公司的股價永遠不貴；
2. 07年次貸危機已經爆發，而隨即出現的經濟減速必將促使政府出台寬鬆政策，進一步推高油價。
但是事與願違。股票市場的波動幅度要遠遠大於現貨市場，在原油創出新高之前，市場已經對石油公司顯露出了撤退意願 ------ 完全正常，因為金融危機的影響遠超絕大多數投資者的預期，它帶來的不僅僅是經濟增速放緩，而是一些行業的崩盤。而這些早期崩盤的徵兆，使市場由一個非理性快速轉向另一個非理性：巨額拋壓使得康菲石油公司的股價，在原油如期創出新高後，迅速跌到了50美元以下，遠遠超過了原油價格的跌幅。

巴菲特對此的評語是：「對投資來說，悲觀是你的朋友，興奮則是你的敵人。」
但我認為，如果巴菲特早期對於COP的投資來自於對原油價格的過度樂觀的話，那麼他在07年之後的增持和持有則完全來自於他對於惡化局勢的過於中性化判斷，完全忽視了非理性市場下投資者的高度敏感。

2. 被陌生行業的高增長所吸引：US AIRWAYS (NYSE: LCC)
US AIRWAYS 全美航，我們耳熟能詳的著名公司。這家公司曾是美國東北地區最大，全世界排名第6的大型航空公司。然而在70年代中後期，因為業務的迅速擴張並且缺乏有效的管理整合，這家公司得到了諸如USeless Air之類的外號。
進入80年代，這家公司開始進行品牌重新定位，首先調整的就是飛機供貨商。在他們與麥道商討DC-9的升級計劃未果後，這家公司一手催生了波音737的誕生，並且成為了737-300的首批用戶。
737的誕生對於航空運營業的刺激是不可忽視的，它強大的續航能力以及多達150的座位數使得航空公司的運營效益進一步得到了提升。737系列的出現直接刺激了麥道公司進行了MD-11的開發，以及加大與軍方的合作。然而隨著冷戰的結束，官方項目被大批關閉，加上MD-11項目不盡如人意的表現，麥道公司就此走上了不歸路，直至1997年被波音併購。
話歸正題，737系列是波音公司在1980年代投放的"Killer App"，它不光改變了商用機行業，也促使航空公司紛紛加入了訂購737系列的行列。而我們故事的中，US Air作為第一個737的商用企業，自然佔有了先機。
80年代初期，石油危機的影響漸漸衰退，航空公司的利潤率開始回升。而US Air在此時已經有了一定的現金儲備，於是在80年代中後期，它開始了積極的併購擴張。它先後併購了位於聖地亞哥和北卡的兩家地區航空公司，業務向中西部擴展。隨著併購業務的增長，這家公司也開始尋求融資渠道。而巴菲特也就是在此時，開始關注這家US Air。

1989年，US Air給巴菲特提供的機會是優先股權：3.58億美元的投資機會。對於一個在蒸蒸日上的行業裡，過去10年時間業績迅速增長，利潤率不斷上升，明顯處於行業龍頭的公司來說，這簡直是一個你無法說「不」的絕好機會。況且對於一個億萬富翁來說，買一兩家航空公司簡直是順理成章。
可是，在這筆交易剛剛開始的時期，巴菲特就對這筆投資頗有微詞。其中最大的原因是，這家公司將幾乎全部利潤都用在併購和購買新飛機上，而對於股東的分紅則是小氣到幾乎沒有。對於重資產的行業來說，這顯然很正常：業務的擴展要麼通過併購其他公司資產，要麼通過購置新資產來開展，這與眼下的鋼鐵行業、水泥行業、傳媒行業都沒有明顯區別 ---- 前兩者是有形資產購置模式，後者是無形資產併購模式。
然而，沒有分紅的公司就是爛公司，這在當時的美國市場是不變的真理，巴菲特更是堅守這一原則。於是對於沒有分紅這件事，他當時的評語是「航空公司根本就TMD不掙錢」。進入90年代，在海灣戰爭爆發之後，油價再一次急速上升，迅速回到了80年代中期水平。而此前迅速擴張的航空公司們，顯然是被套上了一層枷鎖，股價開始明顯的滑坡。於是交易的結果就是我們所熟知的，1995年，巴菲特的這筆投資虧掉了75%。
對於航空業，當時的巴菲特留下了一句著名的咒罵：「如果那時有個資本主義者在場的話，他真應該宰了威爾伯·萊特。這會是人類的一小步，卻是資本主義的一大步。」
(「If there had been a capitalist down there, the guy would have shot down Wilbur,」 Buffett said. 「One small step for mankind, and one huge step for capitalism.」)

儘管巴菲特在1998年又買了一傢俬人飛行公司NetJets，但是似乎這次他是作為一名乘客，而不是投資者來看待這筆開銷的。

3. 過高估計了競爭優勢的可持續性：Dexter Shoes
Dexter Shoes是一家什麼樣的公司？你已經找不到太多的描述了，因為巴菲特親手剁了這家公司。
這家公司是由猶太人Harold Alfond創立，最初是幾家鞋商的代工廠，但進入60年代後，世界進入了一個繽紛而又混亂的年代，老猶太人也開始琢磨著創造自己的品牌，於是Dexter品牌就此創立。
不去看看wikipedia的話，我也不會知道，原來Harold Alfond竟然是「工廠折扣店」，「工廠原單」等等模式的發明人：他在將產品線鋪入全國各大城市後，獲得了一定的市場聲譽，於是在80年代便開始開辦Factory Outlets。通過開辦工廠店，不僅可以將工廠中的B級品拿出來出售，還可以及時清掉庫存，並且佔領低端市場。看似一舉三得的主意確實給Dexter帶來了近10年的迅速增長。90年代時，他的工廠折扣店已經遍佈全國80銷售網點。而此時，巴菲特這倒霉的老頭兒又一次適時地出現了。
1993年，巴菲特用換股的形式，用價值4.33億美元的伯克希爾A類股買下了Dexter Shoes。用巴菲特自己的話說，這家公司有「持久的競爭優勢 (durable competitive advantage)」。這一競爭優勢似乎很符合巴菲特的偏好：可口可樂，DQ冰淇淋，Cort Furniture Rental等等，日常生活中必不可少，而且在人類滅絕之前絕對不會衰退的行業。
然而好景不長，Dexter的成本優勢很快被競爭者所超越，價低質優的產品在短短幾年之內大舉佔領美國的零售市場。（我會隨便說這是來自某個東方大國的廉價輕工業產品傾銷的影響麼？）

看好那個 東方大國的羅傑斯肯定在一邊吃吃地偷笑，但是巴菲特顯然笑不出來：當年4.33億美元血本無歸，直接造成了35億美元的虧損。而如果這些股票還留在伯克希爾賬上的話，這些股票的價值在2008年已經達到了2200億。

對於這些日常消費品和耐用消費品來說，如果產品性能之間沒有明顯差異的話，其所謂的「品牌價值」是可以輕易地被低成本所擊敗的。無論是拖鞋、衣帽，還是電視、手機，或是汽車、糖炒栗子，我們能夠看到這些企業在品牌塑造上做下的功夫，幾乎都集中於功能性、特殊性，甚至是「彰顯使用者的氣度不凡」，目的就在於防止消費者發現其背後的實際使用價值。

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上面說的是巴菲特投資史上實實在在的巨虧，而且都是對於行業或產品本身的錯誤預判導致的。但對於一個從事了60多年投資業（1951年開始）的老投資家來說，巴菲特明白每個投資人的致命弱點都在於：對不理解的行業過於樂觀。對於投資機會，樂觀和悲觀代表了激進和保守的兩種風格。很多人說巴菲特的巨大失誤在於錯失了IT業的騰飛，然而我認為這根本不算錯誤，而是由他的投資風格所決定的必然取捨。
如果說保持悲觀會讓你喪失好的投資標的的話，那麼樂觀可是會把你幾年來的利潤灰飛煙滅掉。而如果你是個充滿人情味的人，同情心、好感、認同感等等一切感情因素，都有可能成為你頭上飛來的炸彈。

巴菲特的一大嗜好是購買「日常用品」：可口可樂，冰淇淋，家具，超市...而按照這種邏輯，為什麼不買更日常更必需的水電氣呢？
對啊，為什麼不呢？巴菲特恐怕也自言自語過。在2006年買入康菲石油之後，他順藤摸瓜找到了Texas Utility (TXU) 。很多評論文章說「因為天然氣價格下降而使這家天然氣開發公司的盈利受損」，但這顯然是胡說八道。所以下面我們來好好講講這個充滿了「樂觀和感情」故事。

TXU最初是一家以供電和採掘天然氣為主業的地區壟斷性企業，在1996年與其母公司「孤星天然氣」合併後，壟斷了德克薩斯全州的供電供氣。然而，在2002年，德州宣佈放開供電行業管制，並市場化電價後，各大發電集團紛紛進入德州。競爭初期，TXU認為迅速佔領供電市場的策略才是正確的，因此他們出售了旗下的天然氣田以及海外資產，而將業務重點轉向輸配電系統的鋪設。
但前壟斷企業的競爭優勢迅速被打破，TXU的市場日益萎縮，儘管在2004年度扭虧為盈，但馬上又進入了低迷的衰退階段。2007年，由KKR，TPG和高盛PE牽頭，對TXU進行了一次歷史上最大規模的LBO，交易總價450億美元。這筆交易最終在2007年10月達成，原來的TXU被改組成為Energy Future Holdings (EFH)。TXU的發電和輸電業務都被分拆給EFH其他的兩個控股公司，自己僅剩售電業務。而當新公司在償付這筆LBO的過橋貸款時，遇到了資金缺口。不得已，新公司以TXU的名義發行了39億美元的垃圾債。
我們把自己放在2007年年底時的巴菲特的角色上來想一想 ( to put yourself in Buffett's shoes)：KKR！TPG！高盛！
史上最大LBO！
幾乎所有美國大投行都參與其中！
（真正參加LBO的有：花旗，瑞信，JP摩根，高盛，以及黎曼兄弟）
次貸危機前期的一劑強心針！
而且次貸危機金融危機神馬的都跟發電沒關係！
資產完全保障，產品不可替代，股東令人欽佩，市場佔有不低，行業必不可少！
TXU是伯克希爾的老朋友！（見本段最後部分的補充）
這種資產還會發垃圾債？
簡直是垃圾中的黃金！爛泥之中的鑽石！黨員中的焦裕祿！！
（交易細節參考： http://money.cnn.com/2007/12/02/news/companies/buffett.fortune/index.htm ）
所以巴菲特毫不猶豫，一口氣把39億垃圾債吃掉了一半，拋進了21億現金。其中有11億是用於購買傳統債券，收益率10.25%；另外10億用於購買PIK債（實物付息債，出售者可以用債券來支付利息），收益率11.8%。
10.25%，11.8%，對於一家公用事業公司的債券來說，這簡直是如同做夢一般的好機會。
然而事情發生了轉機：由於天然氣-電力的市場聯動機制，德州的電價會隨其能源價格的波動而同步波動。而根據美國能源信息管理中心（http://EIA.gov）的數據：
查看原圖天然氣價格在進入08年之後幾近腰斬，而隨之帶來的就是電力零售價格的整體下調。TXU的收入僅能勉強支付債息，而無法有效籌集資金來還付本金。在其債券臨近償付期之前，2010年TXU不得不向債權人提出用股權置換債務，但這一提議被巴菲特拒絕了。原因很簡單，公司的業務基本面已經發生了明顯的變化：
在2008年之後，天然氣採掘技術出現了一次技術突破：水力壓裂技術在美國得到了廣泛的應用，使得天然氣的採掘成本從2008開始迅速下降，目前的成本僅相當於2008年的15-17%。而天然氣的技術突破會導致價格的長期下滑：這與經濟危機造成的短期價格波動有本質上的不同。
於是TXU不得不要求債權人進行債務和解：要麼你讓我賴掉一部分債務，要麼到期我宣佈破產你血本無歸。而且由於這筆垃圾債是由TXU的名義發行的，EFH和其他兩家控股公司將不受影響（KKR這幫老狐狸，可能早就想好要這麼辦了）。
這使得巴菲特不得在2011年主動「和解」掉3.9億債權，並且在2012年面臨10億美元的債權減值，使這筆21億美元的投資在2012年2月時，僅剩下8.8億的市值。加上2008年至2012年巴菲特收到的全部1億美元利息，這筆投資的損失高達47%。

這個故事的發生，有其偶然性（技術革新導致價格暴跌），但也有其必然性：
2002年德州開放市場的時候，TXU面臨外來競爭，一度面臨幾乎破產（這也是前面我們說過的，變賣資產調整戰略時期），而巴菲特在那時毅然決然地抄底TXU，投入10億美元，以大約50美元每股買入5.6%的流通股，成為了公司的第三大股東。( http://www.energyfutureholdings.com/financial/corp_gov_docs/2004/2004_Proxy_Statement.pdf)
到了2004年，TXU扭虧為盈，股價飆升至67美元，巴菲特獲利30%。而這次成功的投資，無疑讓巴菲特堅定了「投資必需品」的信念，並且對TXU有了相當良好的印象。

轉眼到了2008年，TXU有難，拿不到過橋貸款那整個LBO就全白忙了。再加上一大票投行的殷切目光，奧馬哈的先知，怎麼會對這些老朋友的困境不施以援手呢？

數學好的人是否在股票投資上更佔有優勢？（這個是知乎上的問題） 陳慶森

http://xueqiu.com/1693466204/24855611
我本人不同意數學好的人，在股票市場上就更佔有優勢的說法。

不知道大家對自然科學和社會科學的區別瞭解多少，如果你沒有從根本上認清這個問題，我想很多人講的都是膚淺之見。在討論這個問題之前，要認清數學對於股票投資是一個智力工具，而股票投資屬於社會科學的範疇。而與社會科學之外的是自然科學和人文學科，毫無疑問數學適用於自然科學，在這裡可以把這個問題擴展為數學這種工具在社會科學中適不適用。

自然科學有先驗性的假設，真理是存在的，我們提出的各種理論也是可以通過邏輯、數學等手段來論證，或者說通過證偽不斷地尋求真理。因此數學好的人對於揭示自然科學的各種現象有明顯的優勢。但是社會科學區別於自然科學，在社會科學裡，真相不一定是有效的，假的也不一定說就是無效的。比如說現實世界中我代表穆迪公司，我挖掘出一間企業的缺點，利用自己的信譽對一間企業進行惡意唱空，可能大家真的信了。有可能這間本來運轉得好好的企業，因為應收賬款太多，而他的上下游聽說他快不行了，大家都拖著不還錢，結果它真的因為資金周轉不過來倒閉了。這不是虛構的，在資本市場存在這樣的例子。

因為在社會科學裡，或者在這個股市裡，信息是不完備的，或者說是不對稱的。人們的決策基於對事件不完備的理解之上。因此我可以製造假象，我可以造謠，我可以利用人性的缺點，來操控市場的走勢，從而實現了無中生有的事實，可能它並不是真的，但這又怎麼樣呢？我的目的達到了。因此你數學再厲害，你看似得到了真理，但是並不說明它就是有效的，市場不一定按照你的思路和設想來運作。

這是自然科學和社會很重要的區別。拿索羅斯的《金融煉金術》來說，很多巫師和不切合實際的人想讓銅等物質變成黃金，但這種途徑是行不通的。事物並不會因為你是怎麼想的，你的需求是什麼，你的期盼是什麼而改變自己的根本屬性。當然現在的科學家通過改變物質的原子結構而讓其他物質變成黃金又是另外一回事。而在社會科學裡這種煉金術是存在的，你可以見到很多因謊言而迷失心智，行為異常的烏合之眾並沒有因為國家的教育水平提高而有所緩解，因為一些傳言而搶購板藍根、碘鹽和米醋的行為讓人相信這是人類的天性啊。這給套利者提供了無數機會。

為什麼會產生這種情況呢？因為自然科學是獨立於研究者之外的，它們最多是受到量子力學中測不準的影響；而社會科學研究者既是研究者，又是參與者，他們的言論會影響到事情的進程。按索羅斯的說法，大家都能理解企業的基本面影響了市場的價格，而他要強調的是有時市場啟動了反身機制，市場的價格重新塑造了基本面，就像上面的所舉的例子。這是不是誰決定誰的問題了，它們是相互決定的，處於一個動態的相互影響的進程。好比如，很多經濟學家預期國家經濟前景良好，並且大家的情緒都非常樂觀，可能它真的會因為大家都這樣認為，而促進了這個結果的出現。我們並不知道是因為是經濟學家很有能力，預言了經濟前景；還是大家樂觀的預期塑造了經濟繁榮的結果。

對於個人而言，這有點象自我肯定和自我否定的過程，或者迷信星座的人按星座的內容塑造自己的性格。前者拿自我否定來說，可能你是一個比較柔軟的人，因為有些事情不順心而產生自我否定心理，造成你做事情的時候沒有自信，結果還真失敗了，本來只是一些平常的事情，卻給你帶來了惡性循環的結果，你的行為印證著你最初的想法，而你的想法有在支配著你行為。最終你變成了一個比較自卑的人。對於相信星座的人更甚，因為人的性格有多面性，遇上不同的事情有不同的心理反應，只是一些沒腦子的女生覺得圓滑的星座說得很有道理，並且在潛意識裡按照星座的描述塑造了自己的性格，可能開始她並不是那個風格的。

自然科學和社會科學的區別遠不止這些，許多人把自然科學的方法論強加在社會科學上顯得那麼的蒼白無力。即使你對混沌理論再精通，你能用一個數學模式去完成描述一個人和準確預判一個人的行為嗎？當然，很多數學很厲害的人，的確取得成功了。但並不是說你數學好，在社會科學當中就一定具有某種優勢。大致的準確勝過精確的錯誤。你的優勢在社會科學裡並不一定適用，雖然社會科學裡屬於自然科學範疇的東西也參與在其中。我甚至認為在社會科學裡沒有絕對的路徑和方法，當然很多都要基於當時的背景和條件。你可以看到在每一個行業裡，都有很成功的人，而他們成功的路基本都比較獨特，對於自己走過的路也有自己感悟。如果你非要問誰在這個市場上更有優勢，我說能很好地理解這個市場的人，一旦這個市場呈現出自己能理解的方式，果斷出手的人，往往能在這個市場上勝出。

毫無疑問能把數學學得很好是一種智力，而自然科學對市場的描述在於市場總是有效的。巴菲特說很多名牌商學院鼓吹一種新潮理論：股票市場很有效率。這在智力競賽中，無論是橋牌、國際象棋或者是選股可能更有優勢，但無論與那些已經認識到這種想法是在浪費精力的對手匹敵。要想在一生中獲得投資的成功，並不需要頂級的智商、超凡的商業頭腦或秘密的信息，而是需要一個穩妥的知識體系作為決策的基礎，並且有能力控制自己的情緒，使其不會對這種體系造成侵蝕。

可見從價值投資的角度來說，數學非常優秀人在投資方面並沒具有很明顯的優勢，相反倒是學好哲學、邏輯學、心理學對投資來說更有優勢。因為學數學多少講點天賦，但是學後面的學科，只要你有強烈的求知慾，再通過嚴格的邏輯訓練，你還是可以達到很高的水平的，這一切都有利於你理解這個市場的運作方式，保證贏的概率大大偏向你的時候果斷得出手。

專訪知乎 CEO 周源：一家互聯網報社的誕生記

http://www.iheima.cn/forum.php?mod=viewthread&tid=1281




　　「五道口百平米陽光 Loft，南鄰宇宙中心，北看奧林匹克公園，清河環繞，地鐵沿線，藥店超市KTV一應俱全，夏日園區鳥語花香，姑娘圍繞。今天來面試，下周就上班兒。快停下寫無盡的代碼 / 改稿 / 提需求 / 寫文檔的手，火速拎包加盟。」知乎的招人廣告掛在微博上幾個月，應聘者眾多、合適者寥寥。
　　周源毫不掩飾自己的完美主義傾向，從招人到產品，他寧願花大量時間磨，也不願像其他創業者那樣匆忙推出產品。這讓外界覺得知乎「慢吞吞」的。
　　知乎的第一本正式出版作品也這樣磨了一年多。前不久，《創業時，我們在知乎聊什麼?》悄然上市，由知乎聯合中信出版社共同出版。這本創業指南，憑藉「知友」的網上發力，一度登上亞馬遜暢銷書榜。
　　這本書從如何選擇創業方向，到選擇合夥人;從如何找投資，到如何推出產品、管理團隊，詳細闡釋了103個創業話題，內容全部來自知乎用戶的集體智慧。

周源是個求知慾極強的人。他從東南大學計算機專業碩士畢業後，就到了上海，做超市軟件開發。此後他做了三年記者，2008 年，他辭職創業

　　初嘗眾籌出版

　　2013年12月18日，知乎在美團網上發起了《創業時，我們在知乎聊什麼?》的出版眾籌計劃，限額1000人，每人花費99元就可以成為圖書的「聯合出版人」，獲得封面書皮上印有自己署名的典藏版圖書。
　　知乎在這次活動之前並沒有做太多預熱，只是在「知識青年」的專欄上發了篇預告文章，沒想到引起眾多知乎粉的興趣，一起參與這場出版試驗。活動上線不到10分鐘，1000個眾籌名額就被搶光。就連知乎的聯合創始人、COO黃繼新也沒有幫朋友搶成功。
　　眾籌到的9.9萬款項，全部用於第一版圖書的出版。印著個人名字的典藏版圖書送到眾籌人手中之後，有人在知乎感嘆：「知乎賣的哪是書，這賣的分明是榮譽感和歸屬感。」
　　關於創業這個話題，實際上是知乎最早一批用戶討論很多的。周源說，「這些問題在知乎上有相當數量的優質答案，之前並沒有在互聯網上集中出現過。」早在2012年，就有知乎用戶提出出一本創業指導書的想法。想到出版的複雜性，周源有點不敢碰。
　　直到去年，周源覺得是時候回饋創業者的支持。但出版畢竟不是一個互聯網公司擅長的事，於是周源決定，用互聯網的方式做一本書。
　　周源根據自己過去5年的創業經歷，擬定了書的框架，包括他在創業中遇到的問題。之後，由知乎編委成員去知乎上尋找合適的回答內容，經過大致三輪較大的調整，話題從最初500多個中，通過知乎網友點贊或反對的方式甄選出103個創業話題。其中，約有30%的話題由知乎向領域大牛約稿，作為對書籍內容的補充。
　　對於出版方中信出版社來說，網上遴選幫他們簡化了傳統出版中選題論證以及邀稿過程。因為有了知乎上500萬粉絲的參與，市場調研、約稿寫稿在知乎上都已經基本搞定。留給出版社的就剩下後期編輯、印刷和發行等無法用互聯網完成的工作。
　　其實，創業指導這類合集類書並不好賣。然而，沒有任何傳統媒體上的預熱宣傳，憑藉知乎在社交維度的推廣，《創業時,我們在知乎聊什麼?》在亞馬遜一發布預售，就登上了預售榜第一。
　　知乎用戶鄧文博在知乎上留下這樣的書評：「許多平凡創業者的誤區——打雞血，更容易受到情緒煽動。這也是我從來不看創業類書籍的原因：這些書籍往往不是說要改變自己的生活，就是要改變世界，但他們卻從來不告訴你要怎麼去做，即使他們告訴了，也是完全沒有可複製性的名人傳記。」
　　在鄧文博看來，知乎這本書的價值在於，給予了足夠的細節，無論是成功的還是失敗的創業，他解決了許多創業者無法在其他地方找到的靠譜答案：如何評估項目、如何尋找風險投資、如何招聘、如何冷啟動，這些對於創業者來說是最艱難的，一個真正做事的人會知道這些經驗的價值。
　　但也有用戶認為這是一本定位在「火鍋雜燴」的書，對未嘗試創業的新手，會有視野上的拓展，但深度的營養不多。
　　對於周源的知乎來說，這部編號為001的出版作品是一個成功的實驗，「以後肯定會有更多的嘗試。」周源說。
　　「我們一開始對知乎日報的想法就是『重新發明報紙』。」周源將這款產品形容為「一個超級印刷機」

　　重新發明報紙

　　說起知乎，互聯網人對它的印象是媒體人創辦的公司。周源此前曾有三年的IT記者經歷，聯合創始人黃繼新曾擔任搜狐財經頻道的主編。
　　周源是個求知慾極強的人。他從東南大學計算機專業碩士畢業後，就到了上海，做超市軟件開發，過著標準的碼農生活。直到春節回老家，他在舊書攤上翻到了《IT 經理世界》，他被互聯網世界震動了，他迫不及待的給這本雜誌投了簡歷，然後來到北京。他想知道這些人在做什麼，跟他們聊一聊。
　　在三年的記者生涯裡，他接觸到了許多互聯網創業者和各種神乎其神的創業模式，2008年，他決定辭職自己創業，「我沒辦法驗證，這些人說的真假，只有自己去試。」周源說。
　　第一次創業，周源成立了一家名為Meta搜索的公司，為電子商務公司提供搜索數據分析。一年多以後，130萬元投資只收回17萬，第一次創業以失敗告終。周源反思，「沒有沉到用戶中去，不知道用戶需求的痛點在哪裡。」
　　知乎的源起是集體博客apple4us，2007年由時任《環球企業家》記者張亮發起，由黃繼新、周源等朋友業餘自發寫作，討論和分析國外科技業最新動態，從蘋果公司動態，延展到互聯網產品設計、行業趨勢和網絡文化。後來，周源、黃繼新這幾個核心成員陸續邀請到一些未曾謀面的寫作者，慢慢積累了近40個作者。
　　一小撮專業的人探討專業的事，其實很像硅谷的問答社區Quora。第一次創業失敗的周源受Quora啟發，拉來當時已在創新工廠工作的黃繼新，一起做Meta搜索的老團隊來做一個中國版問答社區。
　　知乎的前兩年，一直用邀請註冊的方式維護社區的專業性，在很多圈內人眼中屬於互聯網人士的小眾社區，參與討論的人也大都來自互聯網業。
　　2013年3月開放註冊後，知乎在更廣的話題領域有了較大發展。雖然互聯網仍是知乎話題的重頭領域，但因為其他行業從業者和大眾用戶的加入，IT互聯網從業者所佔用戶比已經被稀釋到10%以下，金融、法律、健康、醫學甚至生活領域等相關話題都有了很大拓展。
　　2013年5月，「慢吞吞」的知乎有了新動作，發佈一款新聞資訊應用——知乎日報，這讓人很自然的聯想到周源作為媒體人的背景，「我們一開始對知乎日報的想法就是『重新發明報紙』。我們發現，不是所有人在閱讀的時候都需要社區。另一方面，在手機上閱讀的需求非常旺盛。」
　　周源將這款產品形容為「一個超級印刷機」。這台印刷機每天印一張「報紙」，內容是知乎社區中的十來條問答，它們大多結合時事熱點，人們喜聞樂見。隨後，知乎又連續推出了知乎週刊、月刊，已在多看閱讀、豆瓣閱讀和 Kindle 商店上架。知乎在用互聯網的方式創造一種閱讀方式。
　　許多知乎日報的用戶反過來註冊社區，對知乎社區形成了一種反哺，使知乎以一種逆潮的方式持續進步。
　　周源說自己是重度完美主義症患者，他對目前知乎日報的界面和功能不甚滿意。他透露，2014年，知乎的計劃不是推出什麼新產品，而是繼續打磨現有產品。4月，知乎日報將有新的動作。
　　如果說知乎是一家互聯網報社，那它如何盈利?外界永遠比知乎自己著急。兩年前有不少知乎用戶給知乎支招：可以涉足出版、網頁遊戲、高峰論壇、招聘，甚至徵婚。除了出版，周源仍然希望保持知乎的純淨性。採訪中他多次說到，談知乎的盈利為時尚早，他仍不改創立知乎的初心：知乎將持續產生高質量、可沉澱的信息，並讓有價值的信息和人都關聯起來。

      文章來源：外灘畫報 王瑤

知乎獲2000萬美元B輪融資：如何構建600萬用戶的知識分享社區？

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=12159
十年前，周源在上海一家加拿大外資公司寫代碼，和大多數「碼農」一樣，雖然從事著世界上最先進領域的工作，但是對外部世界真正的變化卻知之甚少。

2005年春節，周源在老家路邊等人，無意中買了本《IT經理世界》，但要等的人一直不來，只好一直看雜誌。裡面有篇報導讓他印象很深，講述了很多改變未來商業世界的技術變量，還提供了改變的邏輯，文章中提到的改變一部分是由程序員完成的。

周源第一次發現自己做編程的原來也很有力量，而自己作為程序員，那麼長時間卻一事無成。於是，周源決定了做一件發現了更大世界(i黑馬註：知乎最開始的Slogan，正是「發現了更大世界」)的事，他決定過年後辭掉程序員的工作，去《IT經理世界》雜誌社成為了一名記者。

那一年，百度剛上市，李開復去了Google，周認為記者是「可以接觸很多牛逼人，站在浪潮之巔看潮流翻滾的人」，他最終如願以償。

「發現更大世界」的決定，也讓周源命運開始翻滾，在積累足夠多的經驗和見識之後，他開始在互聯網領域嘗試做一些東西。在第一次創業「Meta搜索」失敗之後，他又在2010年12月創辦知識型問答社區知乎。知乎創辦三個月後獲得了創新工場的天使投資，一年後又獲得啟明領投的近千萬美元投資。今年，知乎的「模仿對象」Quora如今已經估值9億美金，而業內人士估計知乎的估值也達到了2億美金。

周源認為自己「做過媒體又做過技術又創過業」，融合了極客與文人的氣質，他創造知乎這樣的知識分享社區是「不二之選」。周認為做社區要「尊重社區的節奏」。在上線的前兩年，知乎採用邀請制註冊方式。2013年3月，知乎向公眾開放註冊。不到一年時間，註冊用戶迅速由40萬攀升至600萬。

知乎是如何成一步步長成的，以下為周源的口述分享：

知乎的靈感：和蘋果有關的故事

在做記者之前，我也寫過代碼。我是一個蘋果迷。2007年的時候iPhone剛剛發佈，很多人都買了，我就幫別人破解iPhone。辦公室一層樓，大部分iPhone都是我破解的。

幾件事催生了我的想法，讓我變成「讓事情發生的人」。最大的刺激是2008年去美國排隊見喬布斯，他發佈Macbook Air的時候我就在現場!我離他很近，當時激動得不得了，有種朝聖的感覺。

他(喬布斯)展示完Macbook Air後，就有記者開玩笑說，喬布斯如果一直活著，五年之內iPhone和Macbook一定能變成主流產品，當時這兩款產品都不算主流。

由於對蘋果的熱愛，我加入了apple4.us，一個極客范兒的群體博客網站。最開始大家在apple4.us上面分享蘋果產品相關的文章，再後來，來了一群相同氣質，不同類型的作者，有工程師、產品經理、設計師、作家、時尚圈的，各種各樣的人。

apple4us發生了質變，他們最開始討論的都是蘋果產品更新的問題，後來開始討論移動互聯網帶來的變化，科技和人的關係，它的延展性就突然展開了。幾十個人在密集的協作，出現了內容跨界性非常廣的小網絡。我發現，在這裡內容產生方式跟《IT 經理世界》很不一樣，沒有人付錢，沒有專門的人提供選題，但他們照樣文思泉湧。新問題被寫成文章以後，又吸引更多新用戶進來。

在apple4us，雖然大家都沒經過專門訓練，但因為某種東西的觸發，竟然產生了那麼多優質內容。剛加入apple4us時我一直處在興奮中，每天早上起床笫一件事就是看有沒有人更新內容。

因為apple4.us的靈感，我就想我能不能做一個規模化，一千倍大的apple4.us。我當時和成遠(i黑馬註：現知乎創始團隊成員)用新媒體的方式去嘗試規模化apple4.us，做了一個類似於apple4.us的群體博客N3。

(i黑馬註：周源說，N3的意思是New的立方，指新技術、新商業、新趨勢，三個「新」。N3和現在很多科技博客的模式很像，但是N3尚未達到周源理想中的產品)

雖然N3也挺成功的，不到三個月流量就超過了《IT經理世界》的官方網站，但是它的產品沒有達到我所想要的。例如，我想做一個大家能夠共同編輯文章的功能，N3就沒法實現。還有怎麼保證人多之後網站內容質量，怎麼讓信息有效的流動起來，這些東西都沒有想清楚，最終我們暫停了N3。

後來，我離開《IT經理世界》進行了第一次創業，做了一個中小企業搜索廣告投放的數據分析服務公司「Meta搜索」，但這個產品沒有切中痛點，沒人願意付費，我的第一次創業以失敗告終。

創業失敗之後，我去西藏旅行，回家之後經歷了一段苦悶的日子。直到看到了Quora，它的產品形態滿足了我之前對「一千倍apple4.us」的想像，當時的Quora不提供中文版，有一天我跟張亮(知乎聯合創始人之一)坐下來討論，我說，我們可以做一個中文版的Quora，創業失敗不一定就是累贅，也可能是筆財富，我以前做過媒體，又做過技術，創過業，來做這麼個產品簡直是不二之選。於是，我決定再出來創業。以前的創業團隊都比較信任我，他們回來和我一起做知乎。

項目很快就啟動了。第三天早上，張亮跟我說，他找到了一個天使投資人。當天晚上我就和投資人見面了，他給我們投資了150萬。

知乎的「內核」是什麼?

回頭看，twitter確立了關注和被關注的社會化媒體關係，Google用一個框定義了信息搜索的標準。我覺得 Quora 也定義了一種新的互聯網標準，就是人可以去關注信息，信息可以推送給人。你也可以關注人，看到這些人對信息作出的一些行為，比如說贊同。這也是一種新標準，比較適合跨界的深入討論。也就是我所一直設想的東西。

知乎的核心功能不會有太大變化的，因為它參考Quora為標準，產品關鍵是「信息邏輯」。信息邏輯，就是讓用戶把線下的信息需求還原到互聯網。

知乎的產品設計，模擬了線下一群人坐在一起認真深入討論一個問題的模式。幾個人坐到一起，可以不認識，但都有一定專業背景，都應該圍繞限定的共同話題，不能跑偏。一個人講完，大家可以復議，互相修改答案，可以贊同或反對，可以感謝，可以評論。如果一個人不遵守這個默認的討論協議，會被點「沒有幫助」、「摺疊」和「舉報」。

知乎的核心功能是，如果用戶想討論(問題)，發到知乎上來，整個社區可以通過某種方式，讓這個問題得到合適的回答。並且把它沉澱下來，這是一個用戶場景，我們一直在圍繞這個用戶場景在推進產品。我做過記者我知道，很多想採訪的人你都采不到，當時我很關注很多美國的互聯網公司CEO和核心團隊成員自己跑上Quora來回答問題。

當時我們就強烈感覺到的它的機會，我們能理解它的價值。

這樣的產品如果能夠生長下去，它就不只對於一個群體和一個行業，對於整個互聯網來說是一個非常有價值的貢獻。它相當於在不斷產生高質量的東西，注入到整個互聯網。

系統化知識，高質量信息，都還存在於個體大腦中，遠未得到有效的挖掘和利用。知乎提供了一個產生，分享和傳播知識的工具，將每個人的知識都聚集起來，並為公眾所用。

尊重做社區的節奏：流量無用

知乎剛做的時候，人們認為凡是社區就應該灌水，應該瞎扯，吐槽。Quora的產品模式，把之前的部分問題解決了。但做一個社區產品，你很難去充當上帝。也就是說你不能運作一下就讓它變成你想要的樣子。量增加不等於社區成長，反而導致你沒有預見的問題產生。把社區搞垮是一種情況，把社區搞成另外一個樣子也是一種情況，百度那麼大流量，也做了一個和知乎類似的產品「新知」，最終沒有做起來。

群體博客或者是社區，它在很小的時候體現出來的價值，規模化之後往往很難達到。知乎的出現，其實是站在另外一條路上——能否通過UGC生產高質量的內容。

做社區兩個關鍵點，首先是核心產品和功能升級，第二個要尊重社區的節奏。如何用規模化的方式，讓高質量的UGC內容生長起來，一直是一個難題。我們當時做N3的時候，也是一個很小的圈子，你把它擴展到1000倍和一萬倍的時候，它一定不是現在這個樣子(內容質量會嚴重下降)。

社區是由人組成的，他們有自己所信任的圈子，然後以此為中心在運轉的。某種意義上，我們所謂的一個社區是指無數個小圈子組成，它圍繞各自擅長的東西和興趣進行溝通和交流。2010年知乎剛上線，我們邀請了200多位用戶，是他們定義了知乎的規則。

現在看來，這200多人對知乎的影響是深遠的。他們中有很多科技創業者，他們的專業知識保證了回答質量。科技創業者有使命感，就是幫別人解決問題，所以，這幫人帶來了知乎獨特的討論風氣。

社區的產品和用戶都需要成長的，某種意義上來說，社區的早期，「文化氛圍」相對來說更重要。百度的流量很大，也不見得是什麼好事，我覺得社區一定要有自己的節奏。你得尊重這個節奏，這個節奏也不一定是你設定的，你得尊重社區的自然的生長規律。

用戶在邀請其他用戶進來的時候，你會發現有一些同行業的用戶和群體，在裡面會越來越活躍。有兩個原因，第一個是，有些行業信息流通就是比較快，所謂的熱門行業不就是信息流通比較快的行業嗎?科技，互聯網，金融等等。還有就是大的信息領域，比如電影，甚至包括汽車，這些都是每天信息更新量都很大的。

隨著知乎的「人口」不斷的增加，熱門的領域就會越來越熱。比如說像金融，電影，法律，在最開始可能都是比較零星，偶爾有一兩個問題。但隨著這個領域的關注度高，話題吸引了很多用戶，用戶產生更多內容再吸引用戶，然後再沉澱出其中好的那一部分內容。知乎社區就是這麼一個循環在往前走的過程。

作者：i黑馬

知乎CEO周源最新演講：千萬不要站在上帝視角

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1102/147402.html

i黑馬：過去的一年，是知乎創辦四年來，發展最快的一段時間：知乎社區註冊用戶超過1000萬，同比增長十倍，日活躍用戶超過百萬，新推出的移動端手機App知乎日報從0做到超過1500萬下載，知乎日報單條閱讀量可以達到50-60萬……

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