學習 | 健康 |
人脈 | 理財 |
《沒有藉口》：捨得給自己投資
●
提高標準
WPS讓雷軍懂得「順勢而為」
上世紀90年代很長一段時間，金山成為中國民資軟件的旗幟性企業，但到了1996年，金山差點關門。當時，微軟進入中國市場，發佈office中文版，金山的核心產品WPS「前有微軟，後有盜版」，遭遇夾擊。
27歲的雷軍做出了多數年輕人都會做的一個決定——堅持WPS。這導致此後金山的詞霸、毒霸、遊戲，所有都是為了賺錢養活WPS團隊。
「98年騰訊創業，99年李彥宏創辦百度，99年末阿里巴巴創業。我們堅持WPS，但卻錯過了整個互聯網。」雷軍說，當年他把所有優秀的人才都派去做WPS，所有以戰養戰賺來的錢全部用來養WPS，這讓當時的金山，「背了一個巨大包袱在長征」。
回顧在金山的經歷時，雷軍說，堅持做WPS讓金山跟互聯網擦肩而過，而金山後來所有的艱難痛苦，跟這個決定密不可分，包括後來金山殺毒軟件面臨360免費挑戰時的困境。
2007年金山上市，雷軍以「身體原因」宣佈退休。
「我很內疚，那個決定是我10多年前做出來的。後來我反覆復盤，假如我們不做(WPS)呢?」雷軍說，他當年的那個決定叫做「不順勢」，順勢就應該做互聯網。可是當時輸了不服氣，要扳回來，所以才會做那個決定。
金山尚在徘徊時，騰訊、百度、阿里巴巴等後來者，卻於2000年前後迅速崛起，「他們的例子讓我悟透了，應當順勢而為。」
成功秘訣：順勢而為
巨人大廈令史玉柱明白不可「好大喜功」
2011年，史玉柱重回珠海，但是，大佬歸來，卻並未選擇重建這一具有象徵意義的建築，而是選址6公里以外，重新圈地蓋樓。業界大膽預測，史玉柱此番珠海投資或高達3億美元。
在史玉柱重新圈地的同時，巨人大廈卻仍舊處於「爛尾」狀態。珠海拱北海關的一位工作人員說，巨人研發基地所在的情侶路是從東到南圍繞珠海的一條公路，是珠海最有名的道路之一。據資料顯示，巨人大廈位於珠海的銀樺路上，距研發基地不到6公里，車程不過十多分鐘。
1994年初，史玉柱開始在珠海建設巨人大廈。原本只計劃建成18層的辦公樓，後來不斷更改設計，樓層不斷被加高，從18層到38層，再到54層、64層，直到最後的78層，成為當時設計中的「中國第一高樓」，共需投入資金12億元。
1997年，巨人集團資金鏈斷裂，巨人大廈停工，只建了3層就成了「爛尾樓」。
史玉柱在4年後復出，並奇蹟般地償還了巨人大廈欠下的巨債。雖然後來曾傳出重建巨人大廈的消息，但一直沒有實際動作。
2007年底，巨人大廈所在的區政府甚至發佈一則消息，稱有200名「三無人員」在巨人大廈內建鐵皮房、磚房和簡易帳篷等違章建築，用於生產、經營和居住。裡面亂拉電線、燈頭和插座，存在極大的安全隱患。該消息稱，巨人大廈內的違章情況已被清除。近期又有報導稱，這棟「爛尾樓」已成為一個廢品收購站。
「我再也不想看到這個鬼地方了!這是我一生最大失誤的決策，也是我的傷心地。」史玉柱說：「巨人大廈從38層一直長到78層。好大喜功，我真是昏了頭!」
3721讓周鴻禕明白要首先盯住用戶
業內的人都知道現在360推出的免費軟件就是奇虎周鴻禕在做。不過，想當年做流氓軟件第一人的還是這位大佬。不過周鴻禕真是坦誠，說到這個「流氓軟件」之稱也是有其自身苦衷。當時的3721給予那些到了網上不知道幹什麼的人們很多幫助，它是初學者的好老師，所以發展迅速。但一個快速發展的市場必然會引來眾多競爭對手，所以百度也推出了類似軟件。談到這個當今最紅的搜索公司昔日的老對手，周鴻禕稱當時遠離了用戶的真正需求，只盯住對手不放，讓大家裝上3721就卸載不下來，所以有了「流氓軟件」之稱。
但是，這一錯誤的開始之後緊接著又是一錯誤的決策。周鴻禕稱當時就覺得百度有了搜索所以才比自己做的更好，所以，在2003年底中國互聯網低迷之際，也在此時，雅虎中國向其伸出了橄欖枝，看重了雅虎有搜索，有品牌，所以3721投入雅虎中國懷抱。對於這些往年經歷，周鴻禕稱大家做事情不要只盯對手，一定要盯住用戶需求，而且一定要堅持住自己的事業，不要輕易說放棄。
FM365讓柳傳志明白一把手的精力和資源的有限
2000年對於聯想是非常重要的一年，那一年9月銷售額200億的聯想集團開始重組。重組後的聯想集團主要分為兩大業務：以楊元慶為首的聯想電腦公司，主營業務是Internet接入端設備和以ICP、ISP為主線的信息服務領域;以郭為為首的聯想神州數碼公司，主營業務是電子商務推動的新型分銷代理業務、以電子商務解決方案為核心的系統集成業務，以及網絡產品業務。
當時的市場統計聯想在國內PC佔有率已經達到28%。據當時擔任聯想董事會主席柳傳志回憶，那時聯想電腦認為公司在PC市場佔有率已經比較高，企業的盈利增長也在放緩，聯想希望可以通過走多元化道路實現公司新的成長。
在這個判斷下，聯想決定在系統集成軟件和互聯網兩個領域進行發展。在2000年後，聯想PC先後推出了FM365網站和大量數碼產品，聯想欲通過多元化的構成，實現企業成長轉型。
當時聯想內部有一種說法，互聯網時代的信息產業可以打成5個業務包，一是網絡接入設備，比如PC、掌上電腦、服務器等等;二是數字化辦公產品，比如激光打印機、傳真機等等;三是信息服務;四是網絡產品;五是電子商務。
柳傳志在香港對股東們談起新業務時，給出一個模糊的預期：到2005年，網絡業務和軟件開發的利潤佔到利潤總額的30%。他說：「我只能講大致的。」
但聯想的多元化擴展並沒有取得以往PC和分銷領域的成功，同時聯想在PC業務上也受到了一個後進入中國市場的美國品牌強有力挑戰，市場佔有率首次出現降低。在此後的3年中聯想也一直未能扭轉這一情況，在2004年後聯想陸續退出互聯網和數碼終端領域。
柳傳志在2007年企業經營與管理創新年度峰會上，總結2000年-2003年的經歷時說，雖然聯想當時資金很充分，業務骨幹也足夠支撐新業務，但在企業一把手精力與資源上，聯想卻出現了缺失。這是聯想在決定走多元化時沒有考慮透徹的，聯想沒有想好要有什麼資源才能真正做多元化，也沒有考慮聯想PC操盤手在互聯網領域經驗的不足。
【導讀】做手游不是做好開發就可以，上下游任何一個環節有閃失，都會招來滅頂之災。而這其中包括立項、競品分析、「討好」渠道和選代運營公司四個環節。
第一關：立項
立項是確定遊戲目標用戶的關鍵步驟，某種程度上決定了一個遊戲能不能賺錢。
首先要確定題材和風格，題材和風格又決定了產品和市場。歐美市場有強烈的文化特徵，與國內文化差異較大。如果是三國題材，只能在國內或者日韓、東南亞地區發力，歐美用戶不太能接受。
韓國市場仍有巨大空間。從近期Google Play排名來看，韓國用戶更傾向於休閒遊戲，重度遊戲也有抬頭趨勢。此外，港澳台市場增長較快，以中國台灣玩家為例，他們對遊戲品質的鑑賞能力更高，付費比例也更高，這對開發者是利好消息。中小開發者不妨從這些市場切入，如果能很好地判別港澳台用戶口味，一款遊戲也有可能做到上千萬元的收入。
遊戲的玩法及終端定位也很重要，開發者要事先想清楚自己擅長做哪種類型的遊戲，適配終端有哪些。假設開發者要做一款3D遊戲，那麼首先要考慮誰是目標用戶，3D產品通常要求Wi-Fi覆蓋，如果是中低端人群，他們可能更多使用2G或3G網絡，因此就不是目標用戶。
開發者應該儘量匹配一些高品質機型，除普通版外，也可以開發高清HD版，同時單獨做一些測試。如果掌握這幾點，做遊戲開發時會少走很多彎路，不用每次都把整個遊戲包換掉。
第二關：競品分析
如果開發者前期不做足市場調研，僅僅為了追求短期利益，進行快速複製和抄襲，最終只有步入墳墓。
2010年前後，一款名叫《傲視天地》的產品非常火爆。這是一款戰略遊戲，在一個格子裡，玩家的若干兵將可以對打。「我當時覺得，既然若干兵將可以對打，為什麼不把兵將換成人物呢?所以就想做一個這種類型的遊戲，大概做了兩三個星期，我的主策劃跑來說，有一個產品跟你描述的基本一樣，它叫《神仙道》。」一位開發者回憶道，還好當時發現及時，沒有在項目上過多投入。
上海美峰數碼的《君王2》也曾有類似經歷。在《君王2》的研發過程中，恰逢《忘仙》火爆。作為同質產品，美峰團隊發覺預先規劃的遊戲設定、美術策劃都落後於主流產品。儘管當時已經投入了200多萬元，但美峰數碼還是決定打破所有、重新來過，定位於更高端的產品。最終，《君王2》上線11天開服10組。這款遊戲的ARPU極高，月流水已突破4500萬元，在收入上已經趕超《忘仙》。
眼下的手游產品在題材和風格上都呈扎堆趨勢。今年上半年，伴隨《我叫MT》的火爆，一時間湧出幾十款《我叫MT》的複製品。如果開發者前期不做足市場調研，僅僅為了追求短期利益，進行快速複製和抄襲，最終只有步入墳墓。
第三關：「討好」渠道
對於中小開發者來說，產品能做到什麼程度，很依賴渠道。想得到用戶的青睞必須先得到渠道的青睞。渠道的強勢在今年開始顯現。
一位產品月流水過千萬的開發者對《創業家》記者抱怨，「遊戲渠道商每時每刻都有人找我們，要潛規則我們。」這位創始人拒絕了「潛規則」，於是在接下來的一段時間裡，他的產品被這家渠道商排至50名開外。
以前做產品推廣，只要數據好，留存率高，開發者們甚至覺得渠道推不推也無所謂，大不了自己花錢推。而不久之後的局面可能是，即使開發者想自己推，但連廣告都沒地方買了，因為所有的廣告量已經被渠道買斷。一位開發者表示，渠道有時不看產品，反倒看人。如果你過去和渠道有過交情，渠道還會比較相信你的產品，但如果是嶄新的團隊研發的產品，渠道會天然地不想合作。
但渠道對產品的辨別能力有時又非常有限，不同渠道對於產品的喜好、要求也不一樣。目前在國內市場，除蘋果iOS外，越獄渠道比較大的是91助手和同步推;其次是遊戲的垂直門戶，如九游、當樂等;再接下來是應用商店，以應用匯、豌豆莢為代表;最後是運營商渠道。以91和同步推為例，這兩家用戶屬性很接近，基本上是比較高端的用戶，他們更喜歡如《我叫MT》、《大掌門》這種簡單、易操作的遊戲。而九游、當樂等渠道積累了大批從Java時代過來的玩家，他們喜愛重度遊戲，因此卡牌類遊戲在這種渠道的推廣效果較差。
一款產品想做好推廣，接入不同渠道往往就要花費一到兩個月。這個時間小公司基本上耗不起，所以若想獲得更好的推廣效果，有必要和渠道搞好關係，提前摸清渠道的喜好。
第四關：慎選代運營公司
很多運營公司都要求獨家代理權，嘗試了一些推廣發現不行後，會馬上將產品束之高閣。對於中小開發者來說，這是致命打擊。
如果開發者自己運營產品，會面臨巨量的推廣渠道和各種市場。一個產品如果想在上線前覆蓋全平台及所有市場的話，光平台的SDK(賬號與支付系統)接入，可能就需要長達半年的時間。不單是創業公司，連有資源積累的公司也叫苦不迭。
許多開發者會選擇同代運營公司合作，但很多業內人士對《創業家》記者表示，手游公司如果把產品獨家交給某個運營公司，很容易被坑死。運營公司通常沒有耐心，產品數據不好，會立刻打入冷宮，沒有修改的機會。
一家代運營公司坦承，如果他們看好一款中小團隊研發的遊戲，會先收對方一部分保底資金。「我們也很苦惱啊，知名遊戲的發行權搶不到，中小團隊的遊戲又存在風險，我們要跟渠道去證明這是個好遊戲，還要保證開發者掙到錢，這確實比較困難。」
由於渠道的推廣位置有限，對產品的嚴格要求使得代運營公司壓力陡增。很多運營公司都要求獨家代理權，嘗試了一些推廣發現不行後，會馬上將產品放到一邊。對於中小開發者來說，這是致命打擊，並且很可能成為未來一兩年大量手游公司死掉的原因。
2013年10月12日，北京秋天平常又一日，在後海邊上的紅邸會館，「正知書院」舉行了一場討論會，沒有觀眾，不對外開放，只有一群迷失方向，同時又在急迫尋找方向的媒體人。
Twitter等社交媒體的興起，讓新聞生產變成「當事人模式」，即事件當事人可以借助社交網絡直接把信源傳播，對傳統媒體報導的依賴直線下降。而flipboard、雪球等新聞聚合應用，通過技術手段按「關鍵字」、「閱讀者興趣」等模式抓取新聞推送給讀者，甚至連編輯都不再需要了。
互聯網的每一次變革，都在猛烈衝擊著傳統媒體的根基，正如在討論會上劉洲偉所說：「8年前，我們媒體人瞧不起互聯網新聞，5年前我們看不懂，現在，我們在想著怎麼改變自己」。
下午14：00點，討論會從五年前申音跟隨牛文文創辦《創業家》雜誌開始，五年前，正是媒體行業變革的前夜。
申音：
07年我正在四環開車，接到老牛(牛文文)的電話，那時我們都在《中國企業家》，他問我要不要一起出去做一個新的事情，我直接在電話裡就答應他了，然後我們一起出去創辦了《創業家》雜誌，我是創業家第一任主編。
我在《創業家》做了三年，然後自己出去創業，那三年我學會了很多東西，現在媒體正好處在一個前所未有變局的時代，我估計各位都很焦慮，也有很多煩惱，我想把自己的經驗分享出來，有三點：
一、找到你的用戶就找到了你的定位。
其實我們做媒體、做雜誌經常要問定位是什麼，老實說當初《創業家》雜誌的定位到底是什麼我們也不知道，但特別好的是，我們知道我們要服務的人群——創業者。創業者是我們的用戶，只要為他們服務，十八般武藝會什麼都行，無論是做網站還是做會議還是做雜誌!當時我們在討論的時候，紙上畫了很多東西，有的東西或許沒實現，但重要的是我們要清晰知道要為誰服務。
傳統的媒體做法，只有讀者沒有用戶，其實這些讀者到底是誰我們都不知道，例如我們寫刊例的時候，都是北上廣深年收入多少的人群，但他們是誰，幹什麼的我們根本不知道。但做《創業家》的時候，我覺得我們真的知道自己的用戶是誰，而且《創業家》特別好的地方是，我們在不斷的跟我們的用戶互動，就是跟那些創業者互動，通過沙龍、會議、面對面的接觸，當時我們在人民大學旁邊特別破的白色小樓裡面，經常會有創業者帶著他們的項目計劃書跟我們交流，我覺得特別感動，他們是你特別真實的用戶。
二，沒有準備好就不要出門。
做好一個產品，做一個對得住你用戶的產品，否則市場很殘酷，它最多能原諒你一次、兩次，第三次一定會把我幹掉。我在《中國企業家》的時候我覺得自己還算不錯的總編助理，當時我時刻覺得自己能當一個總編，於是老牛吸引我最重要的是——可以當總編了。
我在08年的時候已經幹了8年到9年的編輯、記者，我覺得自己還算OK的，但第一期雜誌我做出來來根本沒法見人，他(牛文文)告訴我一句話：「沒有準備好就不要出門」，所以那本雜誌就沒有在市面上發行過，印了5千本就封存了。
《創業家》做每件事情真的很用心去做，包括為創業比賽「黑馬大賽」，沒有做好就不要出門。
三，解決問題最好的方式就是創業。
老牛當時在《中國企業家》已經是主編了，但是他還有很多他的煩惱，我在《創業家》待了三年的時候我也有自己的煩惱，我發現所有的煩惱最好的解決方式就是自己去找一個解決方案、自己去創業、自己去做一個事情，因為做這個事情你會發現帶來無窮無盡的煩惱和痛苦，就會忘掉之前的煩惱和痛苦，創業是解決問題最好的方式。
在互聯網大潮的顛覆下，媒體丟掉的不但是讀者，還是收入，已經有不少紙媒停刊，傳統媒體在今年收入減半已成定局，紙媒、新聞門戶乃至電視業等「內容吸引讀者，然後賣廣告」的傳統媒體生存模式都難逃厄運。
而《創業家》今年的收入卻成倍增長，在現場討論過程中，不斷有討論者開始「向老牛開炮」，希望挖出《創業家》盈利的「秘籍」
牛文文：
剛才申音講的最後一句我特別同意，解決自己煩惱的最好辦法就是自己創業，感謝這個時代我們自己可以創業。創業的人沒有誰順，很快就會有坑，什麼來了你也得理解。溫暖在你內心，成和敗就是個過程，你摔倒了再接著摔，要是臉皮不厚真不能做這事兒。
都講媒體人的春天，還早著呢，現在只是一點小前奏，中國未來一定是個消費過度的社會，消費過度最後就是文化和品牌。我們的能量會很快發揮出來。
你說我們現在都在做內容和內容變現(掙錢)的事兒，到底是內容變現還是什麼在變現?這就是很大的問題，我們做內容為什麼?要不要從內容開始變現?
我最近拜訪了兩家網站，一家開始勢頭很好，結果因為商業模式偏傳統媒體，現在越活越困難。另一家年營收在10億，因為他們用內容吸引用戶，沉澱用戶，然後讓用戶自己生產內容，而不只是網站的「讀者」。
我初步認為未來的媒體分四層：第一層叫內容，第二層叫用戶，第三層叫關係，第四層叫營收。
我跟申音一起做《創業家》的時候，做內容然後賣廣告，從第一層直接到第四層，凡是從第一層直接做到第四層的人將來都會有麻煩。中國傳統是從內容到廣告，讀者是不是你用戶呢?其實不是。從內容到經營，我們《創業家》這五年走過來，開始好好做內容，然後賣廣告，這路走不通啊，走的不順，也要感謝不順，要順的話今年50%的收入下跌是肯定的，因為這個路走不通就想別的辦法了。
隨便一家網站，開始都要做內容吧，就算自媒體也要靠自己吧?以虎嗅為例，做內容的方式是你自己的員工做還是人家替你做?區別不是很大，你把內容做好就基本獲得了一個品牌，然後你就賣廣告，如果這麼走就走不通了。
做內容一切是為了用戶，如果你的內容不能沉澱用戶，直接賣廣告你是賣不長的，做內容的目的是為了用戶，讀你的文章的人是你的用戶，你要把他當讀者你永遠沒辦法。
有了Google和百度以後所有的內容都是免費的，怎麼跟他們競爭?他們成本是零，你請幾個人去弄內容，這個成本回不來，怎麼把內容變成用戶?這是最難的一步，你的內容怎麼能吸引用戶?進而讓用戶生產內容，這是關鍵。
其實做媒體出身的人要最注意的一點，你從用戶往關係做，先把營銷忘掉，只要用戶關係做通了就好了。
媒體人，最會做的是內容，做內容是很重要的，但等到賞識我們的人再給我們錢，沒有救世主啊!只能靠我們自己，原先我們當主編的時候努力做好內容，我跟劉東華走了三段路，做好內容、賣好發行、把發行賣給廣告商，現在移動互聯網時代是同步完成，已經不給你這個時間了。
所以大家要仔細思考一下，你去生產內容，這個內容有可能變現或者變成價值的時間和方式，如果不考慮這個事情就只能別人替我們考慮，總有一天別人會替我們考慮的，那誰也不會給我們埋單了，這是我殘酷的體驗。
如何從內容到用戶，是最難的，有各種各樣的辦法，我認為申音突破了這一步。申音現在打造的「凱子曰」和「邏輯思維」，他們明白自己的用戶是誰，他們與粉絲的關係非常強烈，明年「羅輯思維」2千萬，王凱明年3千萬沒問題，他們從內容到用戶，用戶變成了關係。當你最後有了用戶、有粉絲的時候做營銷的時候要怎麼高級怎麼高級，做品牌，那就是很大的生意了。
我們如果從內容出發做營銷可能有點兒問題，但從內容出發怎麼把用戶沉澱下來?用戶怎麼用移動互聯網做粉絲做關係?再在關係裡怎麼做營銷?這四個步驟哪個都不要省，我認為這是這個時代比較大的生意，比較容易成的生意，我們傳統媒體過去主要省中間兩個環節，但中間兩個環節什麼人才能做成?敢於放下身段用人格跟用戶交流的人能做成，老羅(羅振宇)、王凱那個聲音跟用戶溝通，把自己跟用戶天天放在一起，其實就是明星效應，如果不敢把自己亮出來，還用團隊來打仗我覺得還有點兒問題，你敢於把自己的集團個人化，過去的時代裡我們是迴避。現在照老羅的說法，你就得把所有東西變成人格化的東西，人格才能互動，只有互動才會有社區，敢於把自己扔出去。
《創業家》創辦五年來，我跟申音頭三年完全在做雜誌，後面兩邊我基本在做創業服務「黑馬大賽」和「黑馬營」，「黑馬營」的陳昊芝明年可能就上市了。
現在，從媒體出發做用戶和服務，我明年准備回過身來再做媒體，因為我覺得這還是很重要的，重新再回來，因為我以創業家雜誌做的事兒，從內容到用戶到服務轉這個圈，我覺得動能和勢力不夠，媒體內容還是很重要的。
那我們怎麼做呢?我們想做個創新基金，廣告全部免費，發行全部退出渠道，雜誌就不賣了，雜誌本身就是個紀念品，把優質的內容免費送給用戶，這是向申音和羅振宇學習，我也想在紙媒上進行嘗試。雜誌到廣告商那就真的是乞丐，人家給你分個一年10萬、20萬，我覺得那個真屈辱，《創業家》自己試了一把，通過創業家渠道，幫酒仙網送酒，搞事件營銷，一期雜誌的收入能做到百萬以上。
我覺得中國媒體的春天還是很大的，咱們就等著那個寒冬慢慢過去，熬到開心的一天。
牛文文認為做內容，然後找贊助廣告，再做收入方式是死路。新媒體創業分四層：內容、關係、用戶、營收，從第一層直接跳到第四層，是有問題的。對於新媒體，因為能直通用戶，用戶在免費消費新媒體提供優質內容的同時，也可以直接購買新媒體提供的增值服務，新媒體的優勢在於用優質內容與用戶建立關係，然後成為渠道。
但如何把內容變成用戶，是難題。目前「邏輯思維」、「凱子曰」都在做這方面嘗試，王凱在討論會現場也發表了自己的看法。
王凱：
做新媒體是找死，不做新媒體是等死。
跟大家匯報匯報我們自媒體，自媒體有兩個產品：一個叫「凱子曰」，一個叫「凱叔講故事」。很多人在問你這個「凱子曰」在表現形式上和其它的都一樣，比如「曉說」、「羅輯思維」，有什麼區分?你是怎麼定位的?
說實話，我在做之前最怕別人問我怎麼定位這個問題，因為我不姓高、不姓羅，我跟他們天然就有所區別，我總會攏住愛聽我講的一批受眾，那是不是有這樣一種心態就能夠把自媒體做好?先不說做好，能不能把自媒體做舒服?起碼一開始做的不舒服，我們大概錄了兩期廢節目，而第一期節目反覆錄了幾遍，自己看了都不滿意，反覆磨合。
我從央視出來之後，認為自己做自媒體應該處於什麼樣的角色呢?我認為我是製片人、我是總導演，團隊來和我一起打磨內容，最後做出這麼一個節目，其實這還是一個傳統的電視台做節目的思維，這樣做出來的「凱子曰」放在網上，那就是一個電視台的節目放在網上，和央視任何一個節目在優酷上沒有任何差別，所以那時候我非常困惑。
原來做傳統電視節目的時候，當我定好了一個選題之後，我的團隊會把大量的訴求整合成一篇稿子，之後我一錄就完了，一開始就是這麼想。但是後來發現，當自媒體這個「自」字擺在你的心頭的時候，別人對你的很多幫助對你來說是在扯後腿，比如很熟悉我感覺的一個編導，他在寫出一份稿子的時候，我覺得對我已經造成了完全的干擾，它已經不能代表我此時此刻對這個話題想說的心裡話，而任何人不能幫助我說心裡話，這是沒有辦法的，所以我和團隊都很痛苦，包括現在做的節目都是熬夜一個字、一個字寫出來的。
第二點你會發現，你的工作量和自己所想像的是完全不一樣的，我有一天發了一篇微博，調侃真的是被人拉下水了，微信每天推薦一篇文章，要有點評，文章之前要有60秒的思考，一本雜誌每期30篇文章也就夠了，我做自媒體首先微信這塊我做了一個全職主編的活。
我還有個產品叫「凱叔講故事」，專門面對小朋友的，隔天給他一個新故事，都是頭天晚上我給我的女兒講，第二天放在網上，這是全職電台節目的工作量，再加上「凱子曰」的節目。
不瞞大家說，一開始我做「凱子曰」的時候，我是把稿子寫好了以後弄到提詞器上，然後我對著提詞器說，但是網絡觀眾和電視觀眾如此不一樣，之前做電視節目從來沒有人說我在看提詞器說，網絡觀眾會說「哥們兒，你丫在裝!」我就不知道自己在裝什麼，後來我就乾脆不要提詞器了，這是最大的感受。
後來我發現我做這麼一個自媒體，我怎麼就自己一下捲到一個泥潭裡很難受也很累，但真的累嗎?後來我換了一種思考方式，因為我重新捋了一下自己辭職前和辭職後的生活，辭職前我在央視平時做至少兩個日播節目和一個周播節目，其中一個日播節目還是早晨5點鐘要起床的早讀報，那時候覺得自己沒有生活，但做自媒體儘管累，但有自己的生活了，熟悉我的朋友都知道，現在的體形完全不一樣了，為什麼?我每天有大量的時間可以跑步，每天跑10公里。
我還發現自己有時間學騎馬了，整個人就變得很健康。再有，我覺得一個創業者的心態不能把自己投入到一個創業之苦的過程中去工作，包括我《財富故事會》原來講的80、90%的創業故事，就是這哥們兒多麼艱難，拋妻棄子啊，最後被逼上絕路了，我從辭職之後想創業，給了自己一些洗禮性的變化，首先我強迫自己減肥，用40天的時間減了20斤，然後用自己迷上跑步，每天跑10公里都沒有問題，然後給自己的眼睛做了近視眼手術，想在生理上改變，讓自己變起來，現在我對自己的生活狀態是非常滿意的，我的女兒、夫人對我的狀態也很滿意，因為覺得這個人健康了，似乎陪家裡人的時間還多了一些，說實話我不知道這個時間是從哪來的，但確確實實不一樣。
這是創業的心路歷程，再接著說創業的項目。「凱子曰」，如果說有定位的話，我們是希望做一個節目給大家解解壓，希望給新30人群看。因為我今年馬上35歲了，這個年紀了身份在發生著變化，為人子變成為人父，雖然身份的變化你會發現生活當中的各種糾結和bug在這個年齡段是突變，那怎麼辦?我們總要舒緩自己，所以凱子曰每一期節目都會講一個到幾個故事，通過這幾個故事來解讀某一個人生當中的bug，告訴大家我們並不孤獨，每個人都會遇到這個坎兒，看看他們是怎麼過的，你看看這些牛人、名人，其實折也都是折在這上，生老病死、愛恨情仇誰都離不開這八個字。
到底怎麼盈利?我不考慮這個事，申音比我著急，起碼頭一年我都不考慮盈利，我不知道他怎麼想，能不能撐住?但我還有一個和錢相對走的比較近的產品叫「凱叔講故事」。
我女兒每天晚上起碼三個故事才能哄著，而我通常都把自己講的眉飛色舞，但講故事的時候我會體會她的專注和呼吸，然後我會知道今天講的這兩三個故事哪個故事是她最喜歡的，第二天我就直接在我的微博上發出去，我覺得反饋特別好。我就嘗試著把這個故事放在我的女兒幼兒園的群裡面，媽媽們也都感覺特別好，有人說你能不能每天給我們講一個?
我就覺得奇怪，在市場上像這種給孩子講故事的軟件太多了，多如牛毛，怎麼不聽這些，就覺得我這個這麼好?真的講的這麼好嗎?於是我就上網下載所有的有關給孩子講故事的APP，後來我發現，一方面我確實講的好，再有一方面是大家太差了，太不瞭解孩子了。比如我不會像那些所謂的少兒節目主持人一樣，學小朋友的口氣說「小朋友你好!」，我今天要給你講個故事，這個故事的名字叫什麼呢?我一定是以一個父親的心態給他講，甚至我不會出現小朋友這個詞，我只是稱呼「寶貝，今天我要給你講故事」。第二，絕不配音樂，因為想把音樂配好一定是成本很高的事，但如果配不好你在分散孩子的注意力，再加上自己很好的聲音足以吸引孩子就夠了。
凱叔講故事怎麼盈利呢?我是希望把凱叔講故事今後變成一個小而美的垂直電商，不但在這裡可以聽到我給你講的故事，而且同時點擊一下可以買到這本故事書。
我相信我講故事的魅力，我相信即使在不推廣的時候，從微信方面看每天增加的人非常多，如果在微信裡再加入一些遊戲性的會更好。但只是賣書嗎?應該不只是賣書，當信任達到一定程度的時候，我希望達到半代言式的效應，比如凱叔認可的某一個奶粉品牌，凱叔認可的絕不含甲醛的兒童服裝品牌，一個領域只做一個品牌，這是我想在凱叔講故事上想深耕做的，不知道能不能成功，挺有意思。
做自媒體，當然不是自媒體自己一個人的事情，我想記者寫東西，能自己完成。但「凱叔講故事」、「凱子曰」是一個全平台的東西，今後凱叔講故事恐怕也會有視頻節目，它需要一個很強大的團隊，我們現在這個團隊的帶頭人我是非常欣賞的，他們經常會想方設法的想微信裡一個獨特的玩法，例如昨天在微信當中他們想變著花樣一個玩法，全部粉絲居然有2/3都參與了，這就是「凱子曰」，非常活躍。包括進入到「凱叔講故事」研發環節的時候，我相信這裡的活躍度一定是驚人的。
三位發言人背景簡介：
申音：NTA創新傳播機構創始人，原《創業家》雜誌主編。
牛文文：《創業家》雜誌創始人，原《中國企業家》主編。
王凱：央視著名主持人，現為自媒體人。
口述|汽車之家CEO 秦致
汽車之家成立於2005年6月，是全球訪問量最大的汽車網站。根據iUserTracker數據統計，汽車之家月度覆蓋人數接近8000萬。中國互聯網汽車用戶60%的時間花費在汽車之家。這家企業今晚即將在紐約證券交易所上市。《創業家》雜誌&i黑馬拜訪了汽車之家CEO秦致，他對《創業家》雜誌&i黑馬講述了汽車之家的四大價值：專業媒體的價值(產品庫)、專業互動類媒體價值(論壇)、渠道價值，數據分析價值。i黑馬也認為正是這四種價值極大地促成了汽車之家今天的成功。
我是2007年6月份來汽車之家，那時候泡泡跟汽車之家是兩個公司，而且中間築了一個防火牆。我來的時候二十個人，2009年兩家公司合併後一百人，整個企業有一千三四的規模，到去年年底公司是1000人。
2007年我們論壇做的並不好，我們真正做的好的是產品庫。產品庫剛開始做就山寨別人，這沒有什麼丟臉的。後來我們覺得這事特難做，為什麼呢?任何一輛新車上來，就要很多人去更新，我們團隊二十來個人，沒有辦法弄。後來我們發現，其實上一輛新車的時候，底盤跟發動機跟原來是一樣的，就是車身不一樣，改車身就可以了，不用改整個的配製表。
後來我們把產品庫變成跟車一樣，一個變速箱庫，一個車身庫，上新車的時候，變速箱跟發動機就不用改了。回過頭來總結，我們當時是創新，用一個新的方法去幹原有的事，效率比人家高。
當時愛卡汽車網的論壇比我們做的好，但他的網站服務相對弱一些。我們就在想，我的論壇為什麼不好?我們發現愛卡的論壇對普通消費者是不友好的，都是水平很高的用戶在裡面，小白用戶一般不敢說話。既然這樣，我們應該給小白用戶創造願意說話的環境。能不能深入淺出的從故事角度把車好不好買、好不好開說清楚?別的媒體說車的內飾會說這個杯架直徑是多少，我們的編輯說的是大概杯架有多大，杯架放一個脈動飲料拐彎的時候不會晃，但放可口可樂會晃。那時候其他的網站根本看不起我們，說你太二了，這怎麼叫專業呢?
現在仔細想想，我們幹的也是一個創新，你別把用戶想的那麼專業。現在用戶水平高了，我們也越來越專業了。
等我們有了媒體、互動，就慢慢開始想幫助用戶購買和使用汽車。易車網在這點做的挺好的，它能夠把詳實的價格給用戶。我們只說了車哪好，讓用戶評價車哪好，為用戶挑選車做了一個選擇，但沒有真正幫用戶做購買。
2009年我們開始跟隨廠商做渠道下沉，我們做了一個全國的佈局，做經銷商業務。現在全國80個城市有我的辦公室和員工，我能讓經銷商把最新的信息都發出來，審核哪一些對，哪一些錯。給經銷商的客戶群提供不同的服務，隨時能讓客戶知道80個城市你所關注的新車價格信息和到店信息。例如，我們能在全國80個城市中的任何一個，選擇兩家4S店，在同一天來搞我們的看車團活動。我就能做，有人和沒人差別還是很大的。
汽車之家有專業媒體的價值(產品庫)，又有專業互動類媒體價值(論壇)。除了這兩個之外，還有第三個渠道價值，我能幫廠商賣車。雖然我不能真正達成交易，就像旅遊一樣，你去訂飛機票、訂酒店，最後你可能不去，實際上當你訂完票以後，你去的可能性就已經非常大。
汽車、房產、旅遊、招聘，這四個行業沒有網站之前，各個業會有雜誌或紙媒，有他的銷售渠道，互聯網垂直網站產生以後，實際上這些垂直網站既是媒體又是渠道。搜房購房團就是這樣，我真能幫你賣房子，所以搜房是一個強勢媒體，佔據了渠道價值。
現在我們的渠道價值越來越大，很多4S店，我們佔到它全部銷售額的15%到20%，對它們來講，我們就是渠道。這些經銷商不會在乎汽車之家媒體的屬性，更多的是在乎渠道屬性，當然也會在乎互動屬性。
有了渠道價值以後，就有一個數據分析價值。我們把用戶的行為反映出來給廠商看，說你的定位錯了，對廠商來講，我們相當於一個調研公司，而且調研公司做調查問卷是有偏差的，我們是直接告訴廠商用戶行為產生的數據。我可以跟廠商講，你的車型定價出問題了，為什麼呢?舉一個例子，很多廠商覺得我的東西好，我不能跟其他一樣，我要貴一些。但某一個車型定價高了，就會發現用戶做對比的時候，會把另外一個競爭者引進來，這個競爭者可能原本不是這個產品的目標競爭對手，但一旦這個競爭者被帶進來，這款車就已經敗了。
過去幾年，其實汽車市場，發展並不好，像我們這樣的垂直互聯網企業發展的不錯是因為廠商的認可。拿通用舉例子，全世界都知道通用是誰，但我的產品更新換代非常快，需要專業類的網站幫我去做產品品牌傳播和產品屬性傳播，這個事是要對畫圈的受眾去講的。汽車網站每個月覆蓋人數是兩億，很垂直，也就是說汽車作為一個用品，他的關注度除了每天真來買車的人之外，外面已經有一個圈了，我投這個圈就成了，就不用投新浪首頁。
| ||||||
都是人生第一次領全薪的我們，決定一起合作，了解一般成年人的消費行為。最重要的是，我們想知道：錢有沒有辦法花得更不一樣，但花得更快樂？ 合作計畫底定，我們開始把錢分送給陌生人，但是他們不能想怎麼花就怎麼花，而是由我們決定花錢的方式。初步的研究發現就頗有看頭：改變花錢方式，確實會影響日常的快樂程度。即使是五美元的小錢，也有這種力量。 一、錢少不是大問題花得好，百元就能擁抱快樂 最新研究出人意料的顯示，更有錢與更快樂常常不能畫上等號。 根據全美抽樣調查結果，大家都認為，年薪從二萬五千美元跳到五萬五千美元，生活幸福感會加倍，也就是說，金錢加倍，快樂加倍。但根據資料顯示，跟年薪二萬五千美元的人相比，年薪五萬五千美元的人，幸福感只多了九％。走到世界各地，人們在日常生活中的歡笑與喜樂，個人所得的影響力小得驚人。 雖然金錢能夠買到各式各樣的美好事物，小至美食，大至治安良好的住宅地段。但取得財富必須付出代價，甚至光是想像中的財富就能讓我們違背快樂應有的舉止。 掏五美元買東西通常不是問題，但是下一次，先停下來問問自己：我是在花錢買快樂嗎？花這筆錢可以帶給我最大的快樂感嗎？ 二、讓享受像吃巧克力偶一為之，滿足感更能持續 現代人大多很幸運，不管在超市、加油站、電影院，到處都買得到巧克力。但是巧克力唾手可得，反而會減損巧克力的美味。有項研究請學生在某天下午到心理學實驗室做一件很簡單的事：吃一塊巧克力，隔週再回來吃第二塊。整體而言，學生雖然吃的是同一種巧克力，但他們覺得第二次的不如第一次的好吃。 人的體驗就是如此無奈：越多接觸某事物，它的影響力通常會隨之減弱。感覺鈍化不全然是壞事。習以為常也有好處，例如習慣寒冬或是難聞的氣味。有個星期五傍晚，鄧恩養的威爾斯柯基犬被臭鼬噴得滿身臭味。她一時衝動，一把將臭氣沖天的狗抱在懷裡，自己也沾惹一身腥。鄧恩花了幾個小時用番茄幫自己和狗泡澡，還用了其他家務妙方除臭，臭味總算消失了。她出發參加朋友的派對。鄧恩抵達後沒多久，女主人神情緊張的嗅了嗅，驚呼一聲：「有臭鼬！」鄧恩自以為已經奏效的除臭妙方，原來並不管用。臭味聞久了後，鄧恩已經慢慢習慣，也就不那麼嗆鼻。對負面事物習慣成自然，相信是許多人的共同經歷，我們常常沒想到，對正面經驗也會變得習以為常。不管是買巧克力還是買高檔車，習慣成自然的現象就好比路障，會阻礙我們延續快樂的感覺。 車子跟房子一樣，是大多數人這輩子金額最高的消費。要花大錢買BMW嗎？還是省錢買福特雅士（Escort）？或者中價位的本田雅哥（Accord）才是明智的選擇？芝加哥大學的研究人員請學生預測自己駕駛前述各車款的快樂感受。結果當然是BMW拔得頭籌。但如果真的開車上路呢？開名車會比較快樂嗎？為了找出真相，研究人員又訪問一群車主，請他們回想上次開車時的快樂程度。這些車的價格差異頗大，最低約四百美元（莫非是東歐國民車Yugo？），最高到四萬美元，但研究發現，車主開車時的快樂程度與開哪種車完全無關。 研究人員又請另一群車主列出車子的品牌、型號、年份，然後回想開車時通常有何感受。循此思考駕駛體驗時，名車車主的享受程度較高。也就是說，車價與感受程度之間在此突然出現相關。為什麼會這樣？ 被問到對某事物的整體感覺時，大家往往會給一個概化的答案。他們不會一一回想過去五十次開BMW的感受，然後計算平均值，反而較像是這樣分析：「我有一輛午夜藍Z4跑車，三百匹馬力，搭載硬頂敞篷。我當然喜歡開啊，這是哪門子問題。」不可否認，這些酷得不得了的特色可能會大幅提升試駕時的享受，這就是為什麼買車時，聰明的銷售人員會把我們的注意力導向車子的功能配備。新奇是吸睛的焦點，抓住我們的心思，刺激我們的情緒。但一旦習以為常，哪怕是午夜藍Z4跑車這種稀世珍品，吸睛度也會漸漸衰退。深冬時，開車去購物的路上，我們心裡想的恐怕是：「開快車道，卻被龜速老爺車擋在前頭，路況不好，又不方便超車；希望到店裡還買得到熱騰騰的烤雞。」幾乎什麼念頭都可能出現，就是不會想到現在開哪一款車。氣溫零度以下，硬頂敞篷哪裡還會重要。因此，開名車通常不會比開國民車快樂。 除非，我們把開車變成難得的享受。芝加哥大學的研究人員在最後一項調查中，請車主回想上次純粹為好玩而開車的感受。結果發現，開名車的人較享受。但這種情況非常少見，所以，開BMW的快樂不會比開福特高，除非你在偶然間把注意力轉到車子本身，例如被研究人員問到這個問題，或在蜿蜒山路享受專注駕車的樂趣。 三、忘了吧！名牌迷思車再高檔，開心只有一下子 大多數人都知道，買車過了二十四個月，愛車的心情絕對比不上第一天把車開回家的時候，放屁笑話聽到第二十四則，絕對不比第一則好笑。耶魯大學的研究人員請受訪者預測他們在使用各類產品時，享受程度會隨著時間如何變化。大多數人都預期享受程度會下滑，大至電漿電視、小至萬花筒，各種產品都是同樣結果。問題是，一拿到閃亮的新玩具，大家很容易就忘了這個道理。另一項研究中，耶魯大學的研究人員發給學生一個萬花筒，請其中一半預測一星期後玩萬花筒還有多少樂趣，另一半則預測隔天的樂趣程度。兩組學生都預估快樂不會稍減，雖然在前一項研究裡，大多數人都認為，玩萬花筒的樂趣會隨著時間拉長而下降越多。換句話說，雖然我們都知道時間會沖淡樂趣，但新玩具當前，我們還是會把這個道理拋在腦後。等到研究人員提醒大家時間因素，受訪者才會想到，樂趣感就像浪潮般，來得快去得也快。如果沒人提醒，大家都認為樂趣感是不會變動的汪洋大海。因此，產品的新鮮感往往不如預期持久。前述研究的報告顯示，學生把萬花筒帶回家玩之後，一週後的樂趣感遠低於一天後。 四、改變像跑馬拉松想要贏，少不了學習與苦練 樂趣感會降低是因為人不是溫度計。把溫度計放進溫水，水銀會逐漸上升，精準反映水溫。「不管溫度計剛才放在哪裡，烤箱也好，冰水裡也罷，也不管放幾小時、幾天還是幾年，溫度計都會忠實呈現溫度。」研究人員夏恩．弗瑞迪克（Shane Frederick）與喬治．羅文斯頓（George Loewenstein）解釋說：「水銀對先前的狀態沒有記憶，人類以及其他生物卻不一樣。」同樣一盆溫水，如果是在寒冬早晨剛從戶外走進屋內，把手放進水裡可能會覺得很燙，但如果是悶熱的夏天，可能會覺得涼爽。此外，手放在溫水裡久一點，起初的感覺很快就會鈍化。 人類情感的運作道理也大同小異，因此我們對改變十分敏銳。如果能了解溫度計跟「快樂度計」（cheerometer）的根本差異，就能打造具體的花錢策略，打擊感覺疲乏。 當然，改變花錢方式絕對不是活得更快樂的唯一途徑。但我們可以看出，錢花得對，更容易買得到快樂，因為同樣是花錢，某些東西的快樂性價比更高。話雖如此，日常生活應該處處追求快樂嗎？追逐快樂不是徒勞無功、痴人說夢嗎？正如《洋蔥報》一則諷刺頭條指出：「成年人真以為能找到快樂。」根據有些研究指出，刻意追逐快樂可能會造成反效果。研究人員請受測者聽一段悅耳、但並非天籟級的音樂，要求他們盡可能讓自己感覺愉悅，結果發現這些人的快樂程度比不上沒有被如此要求的人。曾經陷入沮喪的人都知道，想辦法要自己快樂很難。對一個人說「開心點就好了」，就好像在說「跑贏一場馬拉松就好了」。理論上可行，但實際上需要很多幫助和練習。（本文摘自第二、第五章） | ||||||