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微軟（Microsoft） 執行長納德拉 （Satya Nadella），上任五個多月後，出手搖動帝國了。 七月十七日，微軟宣佈全球裁員一萬八千名員工，是公司成立三十九年來最大規模裁員，更勝過今年科技業「裁員冠軍」IBM的一萬三千人，消息震驚全球科技界。 微軟在官網表示，這是「組織重整」計畫的一部分，主要是為了整合收購諾基亞（Nokia）設備與服務部門後的整體戰略，因此，其中有一萬二千五百人屬於諾基亞手機部門。這意味著這次裁員人數相當於微軟全球員工總數十二萬七千人的一四％。 裁員消息振奮華爾街，美國時間十七日，微軟股價盤前上漲二．四％，事實上，微軟股價自納德拉上任至今已經上漲一五％，並創下二○○○年以來十四年的新高。納德拉這一次的裁員，原本諾基亞的員工成了最大受害者，引來歐盟呼籲微軟要善盡企業社會責任，但現實的資本市場，可說是用數字肯定了「劊子手」納德拉。 三封信見證變心軌跡先掏心、後裁員，建立威望 「這意味著他要走出不一樣的路了！」長期觀察微軟發展的政治大學商學院IMBA教授李瑞華指出，納德拉大規模裁員，其中又有七成來自諾基亞員工，在企業收購史上，「沒有人會感到意外，」比較讓人意外的是「力道」如此重又快，但這也意味著納德拉要變革的決心。 這股狠勁，和納德拉二月五日初上任時展現的溫和截然不同，從他上任五個多月來，給員工的三封電子郵件，可以窺見他風格展現的差異與改變。 第一封信是二月五日他甫接新職當日，對員工發出的「掏心信」，以「我是誰」開場，不講太多大道理，行文感性又洋溢人情味，並留下「我們身處的行業不尊重傳統，只尊重創新，」一句名言。 相隔五個月，他在七月十日發出第二封信，名為〈大膽的野心與我們的核心〉，這封三千多字、落落長的信，全面闡釋他將把微軟改造成一個以「生產力與平台」為核心的公司，一般認為他已經將前任執行長鮑爾默（Steve Ballmer）的「設備與服務」拋在腦後了。此封信，他預告公司將進行組織改組，埋下大裁員的伏筆。 第三封，也就是宣佈大裁員的七月十七日，納德拉發出名為〈開始發展我們的組織文化〉一信，交代他為何要裁員。 相較第一封「掏心信」，後兩封專注「微軟」本身，用詞冷冰冰。李瑞華從正、反兩面分別解讀，從負面來看，納德拉「前軟後硬、忽冷忽熱」，由溫和轉變成祭出撒手鐧的冷血CEO，是要建立新官上任的威望。 其中，給人最大落差的是納德拉在第一封信還特地歡迎諾基亞加入微軟大家庭，沒想到，歡迎詞在五個月後變調，因為迎進來的兩萬多名諾基亞員工，有一萬二千多人將失業。 但從正面來看，他頗跌破眾人眼鏡，因為他展現出的是「我是謀定而後動的」，具魄力和謀略的大將之風，而不只是一個技術背景出身的高階經理人而已。「他不也利用這個（裁員）機會，宣示他將走出一條自己的路，」李瑞華說。 蓋茲前有輸不起壓力揮刀裁員，證明能獨當一面 上有比爾．蓋茲（Bill Gates）和鮑爾默兩大強人，加上蓋茲又回鍋擔任技術顧問，納德拉一直備受「不能獨當一面」的質疑。但這個大問號顯然將隨大裁員行動消逝了。美國有線電視新聞網（CNN）以「比爾．蓋茲已一去不復返，微軟現在是納德拉當家了。」如此評論裁員決策，看好納德拉的領導。 納德拉也不是省油的燈，他深知外界對他有此疑慮，因此在五月一場會議中說：「是我在運作這個地方（微軟），比爾只是從旁協助。」 然而，建立威信與確認領導地位之後呢？「我更關心他裁員後的下一步，」政治大學科管智財研究所所長邱奕嘉指出，不管是微軟還是諾基亞，雙方都是問題重重的公司，裁員是「不得不」的決策，但微軟已經買諾基亞，它要如何善用這張牌，做到納德拉宣稱的「生產力與平台至上」，才是關鍵所在。 相較輿論目前一片看好納德拉帶來的轉變，邱奕嘉對微軟的未來略微悲觀，「不管是行動裝置還是作業系統，甚至是軟體平台，都沒有它的位置，因為早就被iOS和Android卡死了，微軟敢『動搖國本』不以傳統作業系統至上，而去發展新領域如車用作業系統嗎？」 納德拉上任半年內大動組織，從溫和小白兔變身無情大野狼，是一張另類成績單，但微軟面臨的挑戰不只是整合諾基亞這麼單純，還有改變舊習、重塑公司文化與核心價值等，都等著納德拉顛覆自己。 【延伸閱讀】不到半年，大動作祭出5突破— 納德拉上任微軟CEO大事紀 突破1－3/28發佈iPad版的Office 打破和蘋果競爭印象，傳遞扮演平台的訊息 突破2－4/3九吋以下手機、平板，Windows作業系統免費打破權利金至上模式，展現攻佔移動裝置決心 突破3－5/21發表12吋平板Surface Pro 3打破倚賴單一產品，搶進移動裝置 突破4－7/10寫給員工備忘錄，揭示「生產力和雲平台」是核心戰略打破前執行長鮑爾默的「設備和服務」，走自己的路 突破5－7/17宣佈裁員1.8萬人拋棄組織包袱，清理戰場，重新出發 | ||||||
29歲以前，他過著上班族人生，在阿里巴巴工作，領固定薪水，短短幾年，他一躍成為蘋果看好、優步提防的八○後創業家。 從創業時僅有新台幣四百萬元，到現在公司估值逾七千八百億元，要跨過這道十萬多倍差距，三十三歲的「滴滴出行」執行長程維，只花不到四年時間。 五月十三日，他的名字頓時躍上全球新聞版面。 蘋果（Apple）宣布花逾新台幣三百二十億，投資中國第一大行動叫車服務商滴滴出行（以下簡稱「滴滴」），這是繼二○一四年以九百八十億收購錄音設備商Beats，蘋果史上第二大的投資案，更是首樁中國投資案。 三天後，蘋果執行長庫克（Tim Cook）飛抵北京，特地用滴滴打車到蘋果直營店出席活動，以示支持。 除了蘋果，包括阿里巴巴、騰訊也是其股東。去年九月，滴滴最新一輪融資金額甚至破新台幣九百七十億，一度取代臉書，創下全球未上市公司最高單輪融資紀錄（編按：今年四月阿里巴巴旗下螞蟻金服，獲單輪逾一千四百億投資，再度刷新紀錄）。 程維二十九歲成立滴滴（原滴滴打車），創業以來，他不只會籌錢，還很會燒錢。 「我們燒了很多錢……，一開始就打一個城市，要一個點打破了，再橫向複製。我們的投資人開玩笑說，可能會把二十六個字母都融（資）完了（指資金不夠，必須從A輪一直融資到Z輪），」他如此自嘲。 過去，乘客可能站在路邊等半天，都招不到計程車，現在只要在出發前，拿起手機按個鍵，司機就在預定時間內抵達，以最省時路徑前往目的地，乘客下車也不用掏錢，車資直接從支付寶、微信支付付款。 為了搶用戶，程維不惜花錢補貼用戶，只要用滴滴叫車，原本在北京搭計程車，車程三公里內人民幣十三元，滴滴直接零元，還不定期發五折折扣券、車資免費優惠券給乘客，因此換來中國九成市占率。 優步（Uber）執行長卡拉尼克（Travis Kalanick）曾透露，滴滴一年花在補貼上的費用竟達新台幣一千三百億元；滴滴雖然否認，卻不甘示弱，反咬優步進軍中國以來，每年虧損近五百億元。 今年一月，程維在公司年會對五千多名員工喊話，直言「徹底幹掉對手，贏得戰爭」，是接下來最大的目標。 策略一：一開始就衝刺 你要跑最快，圈出最大地盤他能用三年多時間，成為中國叫車服務之王、被蘋果看上的關鍵心法是：一開始，就要拚全力跑最快，且心無旁騖。 他並非第一個嗅到叫車商機的人。滴滴成立時，中國已有「搖搖招車」、「易到用車」等叫車服務，類似優步提供的商務租車，或違法的「黑車」（用私人轎車提供計程車服務，屬違法），搖搖還在二○一二年獲得約新台幣一億一千萬元融資，率先成為市場第一大叫車業者。當時，程維還在阿里巴巴擔任副總經理，負責支付寶的團購業務。 在阿里巴巴工作八年，他見證中國網路公司起落，也因此萌生創業念頭。 有次，老家親戚從江西來北京和他碰面，約好七點鐘吃飯，沒想到，親戚從五點半開始叫車，到了八點都還沒上車，「出行（通勤）越來越難，大家抱怨了很長時間，但為什麼一直沒有什麼好的解決方案？」他問自己。於是，食衣住行各項需求，他挑中「行」當作創業選項。 但開發叫車服務，把計程車司機和乘客拉在一起，起初並未受到青睞。當時，智慧型手機仍未普及，許多司機都還在使用功能型手機，該如何說服他們下載服務，甚至用來接客？「所有的人都跟我說，打車軟件（App）這種想法根本不靠譜。」他很清楚，這個時候創業，不像十年前，遍地都是機會，「好做的都被做掉了，剩下都是懸崖峭壁。」他卻認為，沒人嘗試，成功的可能性越大。 於是，他訂下目標，服務上線兩個月，至少要在北京六萬多輛計程車中，找到一千名司機下載。但四十天過去，跑遍全北京上百家計程車行，還是沒人點頭，他只好帶人堵在機場、車站、酒店門口，遇到司機，便一個個教他們使用智慧型手機，解釋每一項功能，終於有家僅七十輛車的小型車行願意合作，接下來，第二家、第三家陸續上門，滴滴的知名度才逐漸拓展開來。 為了超越對手，他選擇專注，降低司機和乘客使用門檻。 例如，當對手送司機平板電腦，拉攏他們下載其服務時，他把心思花在把服務介面、功能設計好；當其他人希望從服務賺錢，他則堅持免費叫車，無須綁定手機號碼，只要有銀行帳戶就能使用……。 這樣做，讓他迅速把地盤擴大，站穩北京、上海兩地，累積起百萬用戶，比對手更快被創投看到，獲得近九千八百萬A輪投資。 這是他的關鍵一役。因為有上述的鋪陳，他得以用創投龐大的資金，殲滅對手。 當時，他的對手是，背後有阿里巴巴做富爸爸的「快的打車」（以下簡稱快的）。 程維曾經形容自己是「野生的狼」。 「我們生在狼窩裡面，是野生的，慢慢活下來了，為了生存一點點往前掙扎。」看到獵物後，拚死也要取得獵物的性格，讓他在二○一四年和快的展開為期七個月的「補貼大戰」。 他找來騰訊投資近九億八千萬，一共砸下逾七十億元補貼乘客車資、給司機獎金，當滴滴打出「補貼十元（人民幣）」車資，快的立馬跟進「補貼十一元」，雙方你來我往，不斷墊高補貼金額。 策略二：針對一個點狠打 下決心，不是你死就是我活阿里巴巴花十年，才教會中國人使用網路購物，經過這一役，程維只花半年多就教會大家用手機叫車。他抱著「不是你死，就是我活」的心態，一步步把快的逼向牆角，直到去年二月，雙方實在打不下去。最後，快的宣布被滴滴合併。 三年時間橫掃戰場。程維能被全世界看到，則因為接下來和全球第一大叫車服務商優步的大戰，後者進軍中國，之後成立中國分公司，劍指滴滴而來。兩個中美最強「獨角獸」（估值超過十億美元的新創公司）對決就此展開。 優步跟滴滴，兩家公司都夠狠、敢燒錢，比起創意來各不遜色。優步為了搶市，祭出各種行銷活動，例如一鍵叫冰淇淋、叫舞獅，甚至還能一鍵叫飛機，付費搭直升機慶生、求婚……，成功吸引注意力；而滴滴能做的，則是發揮在地優勢，如順風車、代駕，還做起巴士生意，在北京新開三十三條路線，主打乘客一分鐘內就搭得到車，企圖滿足人們所有通勤需求。 策略三：腹背夾擊對手 聯合其他狼群，直搗你家去年九月，滴滴甚至反過來投資優步在美國最大的競爭對手「Lyft」逾新台幣三十二億元，和老二聯手，一起對抗老大，把叫車服務市場擴大。當優步還深陷中國戰場，未擺脫虧損之際，滴滴卻拉攏外部陣營，直接打到它的家門口。 滴滴和優步誰勝誰負，還難見分曉。但蘋果願意投資滴滴，關鍵是為了布局繼智慧型手機後，下個殺手級應用：電動車。擁有這些資訊，蘋果可知道全球數億人如何開車，住哪裡、在哪工作，甚至假日習慣到哪消費，各種量身訂做的車險、貸款方案，或者送餐、快遞服務，都為雙方開啟更多異業合作的可能性。 「傳統汽車被智能汽車顛覆只是時間問題，」程維說。 當Google已經布局優步，而蘋果投資了滴滴，雙強的戰爭，連帶把程維拱為身價超過三百億的企業家。而這個變化，就只發生在四年之間。 【延伸閱讀】滴滴的在地優勢，讓優步戰得辛苦—滴滴出行、優步比較滴滴出行（前身滴滴打車）成立時間╱創辦人：2012年╱程維著名投資公司：蘋果、阿里巴巴、騰訊等 估值：240億美元 服務範圍：中國為主 遍及中國400多個城市 用戶數：逾3億人 競爭優勢： 在地化、平台力 ．和各大租車行合作，甚至統一招聘、派遣司機．結合微信支付，方便乘客付款．開發順風車、代駕等6大產品線，服務更多元 優步（Uber） 成立時間╱創辦人：2009年╱卡拉尼克著名投資公司：Google創投、富達投資、貝萊德集團、百度等 估值：625億美元 服務範圍：全球60國 共400多座城市，是全球第一大網路叫車服務商 用戶數：未公開 競爭優勢： 技術力 ．大數據系統分析路況，動態調整價格、準時派車．為了在中國市場追上滴滴，去年砸10億美元補貼司機和乘客，殺價競爭 整理：康育萍 【延伸閱讀】布局電動車市場，蘋果4度出手—蘋果投資車用領域大事紀 2014年3月 推出車載系統Car Play，進軍車用領域：駕駛可聲控導航、撥打電話等，已經和賓士、奧迪等百大車廠合作2015年2月 陸續挖角各大車廠工程師，組千人電動車團隊，展開「泰坦」計畫，與Google、特斯拉一較高下2015年5月 收購美國GPS技術公司Coherent Navigation：加強地圖定位精準度2016年5月 投資中國網路叫車服務滴滴出行：注資逾新台幣320億元，透過其3億用戶數據，研究乘客和駕駛行為，布局自動駕駛技術 整理：康育萍 撰文者康育萍 | ||||