http://www.21cbh.com/HTML/2010-8-30/wOMDAwMDE5NDcwOA.html
月27日,深圳TCL大厦的一间会议室,TCL集团董事长李东生面对媒体,一脸笑容——上个月,TCL集团刚刚完成的A股定向增发,募资45亿元。
但喜悦并没有持续太久。8月27日,TCL集团旗下主营彩电业务的TCL多媒体(1070.HK)发布2010年上半年财报,连续两年盈利后,重陷亏损。为此,该公司去年10月刚刚上任的CEO于广辉引咎辞职,这已经是TCL多媒体过去6年更换的第5位CEO。
然而,除了自身在互联网电视和LED背光电视的战略抉择判断错误外,TCL多媒体过去半年的遭遇,正是国产彩电市场的一个缩影。
2009 年,国产彩电利用金融危机中,上游液晶面板价格回调以及家电下乡、以旧换新带来的爆发性增长,取得了近年来最好的业绩,然而突如其来的意外高增长让国产彩 电对2010年国内市场做出了过于乐观的预测,称4000万台销售量已经是保守估计,更有企业喊出了“黄金10年”的口号。
然而从2009年12月开始,市场的现实给国产彩电巨头泼了一盆冷水,过高预期让彩电企业的库存危机从2010年第二季度开始暴露出来,而液晶面板价格的下滑则加剧了这一危机,TCL多媒体正是这次危机的重灾区。
互联网电视判断失误
对 于2010年上半年出现的3.34亿港元亏损,TCL多媒体给出了多方面的原因:比如,国内彩电行业的增长预测未达预期而导致前期库存增高;为加速LED 增长,二季度集中对旧款型LCD产品进行存货清理,增加了销售成本;以及公司业务重组费用、OEM业务调整及北美市场加强自有品牌销售推广、欧元持续贬值 等因素的影响等。
在所有的亏损因素中,来自中国区清理库存造成的损失最大,而且由于对传统CCFL背光液晶电视产品的库存清理要延续到今年8月,所以TCL多媒体第三季度的业绩依然将受到影响。
在TCL集团于2004年实施跨国并购后,一直为其主要利润来源的TCL多媒体中国业务来说,这次亏损意味着一个时代的结束,而导致这次亏损的原因则来源于一次战略选择的失误。
按 照创维集团副总裁杨东文的介绍,在液晶电视导入中国市场5年后其在2009年进入了爆发性增长,但是其附加值也在持续的价格战中下降,这样很多彩电厂家都 在寻求新的利润增长点,而2009年液晶电视行业出现了两个产业方向:一是从CCFL背光向更加节能轻薄的LED背光的升级;二是从数字电视到互联网电视 的升级。
在国产彩电的“十字路口”上,TCL选择了互联网电视,与其做出同样选择的还有长虹和康佳,而创维和海信则选择了LED背光技术,如今市场的反应已经证明了TCL的这次选择出现了失误。
虽然TCL多媒体在国内互联网电视的占有率达到了31%,而互联网占其整体销售比例也达到了25%,但是由于互联网电视整体规模受到政策和技术两大风险限制而无法像LED液晶那样快速上量。
尽管李东生并不愿意承认其互联网电视战略过于激进,但是他还是对互联网电视监管过严的局面一番抱怨,“正是因为广电对内容限制过严,中国有线产业的整体规模只有几百亿元,而中国移动一家规模已经是广电的几十倍”。
目前虽然TCL与获得互联网电视牌照的杭州华数、CNTV等进行了合作,并与长虹成立了内容方面的合资公司,但是互联网电视的政策监管环境并没有改善,这让坚持互联网战略的彩电企业遇到了瓶颈。
LED升级慢人一步
在互联网电视上判断失误的TCL多媒体,同时在LED背光领域也“慢了一步”。
李东生表示,“去年底在做产品规划时我们只规划了一条面对高端市场的LED背光液晶生产线,结果后来LED背光模组价格下降幅度超出了我们的预料,结果我们要想调整就晚了。”
相反在LED背光液晶领域创维、海信的布局时机恰当,其中创维LED的占比已经提高到25%,而TCL多媒体目前只有8%左右(7月份销售量只有4.3万台)。
为了提高LED液晶的占比,TCL多媒体今年5月才开始清理CCFL库存,而过去的5-7月又是彩电淡季,与此同时液晶面板价格从6月开始已经下降了15%,这让TCL多媒体中国区出现了亏损。
今年8月,TCL多媒体基本完成对CCFL库存的清理,而9月将发布全系列的LED背光液晶新品,并且突出3D影像功能,预计到年底目标销售80万-100万台LED背光电视。不过TCL多媒体已经将全年液晶电视出货量目标从年初的1100万台下调到850万台。
按照李东生的说法,TCL进入液晶电视也不是最早,但是2009年已经进入了全球前6位,而在LED液晶领域布局较晚的TCL,随着其与台湾地区中强光电以及友达光电成立的LED背光模组工厂8月投产,其在LED优势的后来居上并非没有可能。
受困上游价格波动
如果说在LED背光液晶布局太晚是TCL、长虹等企业上半年业绩不佳的原因,而整个国产彩电行业从巅峰到谷底的转换,则是整个国产彩电脆弱产业链的共同体现。
去年TCL多媒体和创维数码分别以842万台和599万台的规模进入了全球液晶电视的前10位,而且创维数码以12.5亿港元的净利润创造了过去10年国产彩电的最佳业绩,而TCL多媒体也连续两年盈利并取得了国际化以来最好的业绩。
杨东文告诉记者,“其实2009年上半年彩电企业在金融危机中一片悲观情绪,然而中国市场却在家电下乡、以旧换新等政策拉动下爆发,加上原材料价格处于低位,这让国产彩电获得了最好的利润和规模同步增长的机会。”
无论是彩电企业和调查机构都对中国市场的持续高增长做出了最为乐观的预测,一些机构将2010年中国液晶电视市场规模预期从2009年的2700万台上调至4000万台。
李东生表示,由于2009年液晶面板缺货而且价格上涨,为了2010年应对更大的需求,“很多企业采取了提前采购面板甚至囤积面板的情况”。
然而情况却未如中国企业所料,进入2010年虽然整个中国平板电视市场依然保持了20%左右的增幅,但是其中卷土重来的外资品牌占据了最大的增量,而国产平板巨头的增长幅度则开始逐月回落。
李东生表示,“其实2009年12月我们的出货没有达到目标,而2010年1-2月虽然同比增长很大,但主要是因为去年同期基数太低,但是TCL多媒体的管理层并没有及时做出调整,依然保持了原有的生产速度,而液晶面板的价格则出现下降,这导致后来清理库存的压力变大。”
他还指出,TCL多媒体的管理层在做判断时选择是以后台推动前台的策略,但是却没有意识到前台市场的需求变化,所以导致出现了这次危机,而制造出身的于广辉也选择了承担责任,营销出身的TCL高级副总裁赵忠尧接替于广辉后将改变策略。
市 场调查公司奥维咨询副总经理金晓峰告诉记者,其实这并非TCL一个企业的问题,由于TCL、京东方的高世代液晶面板生产线要明年下半年才能投产,在此之前 液晶面板的价格波动依然是对国产彩电利润影响最大的因素,如果中国企业再出现战略选择的错误,那么亏损将是很正常的事情。
李东生也将TCL多媒体的扭亏和未来都放在了今年3月动工的华星光电8.5代线上。目前包括旭硝子投资8亿美元的玻璃基板工厂在内的所有配套项目的谈判都已结束并达到了协议,该8.5代线项目的投产日期有望提前。
“目前全球前5的彩电企业都完成了产业链垂直整合,这给TCL等在产业链上游的布局提供了借鉴。”李东生说。
2010-10-11 ad
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TCL貴為內地 大企業,無論喺深圳市南山區TCL大廈,定喺惠州市嘅廠房,佢個外貌都好宏偉同夠潮,唔講仲以為去咗香港嘅科學園!但集團喺惠州西湖區個總部嘅樣,十足十 改革開放初期嗰啲舊式外資大廈咁,外牆殘殘哋,望落仲好似廢置咗咁,真係估都估唔到! 華華早幾日同TCL班管理層,上去惠州參觀廠房,華華 梗係把握機會問個究竟啦!佢哋話,咪睇小呢個總部,佢喺正惠州西湖南面,又近深圳去惠州嘅汽車站,佔盡地利優勢,TCL老闆李東生覺得呢度風水好,陪住集 團度過風風雨雨,所以耐唔耐都返去開會。當然,接待華華同啲投行基金經理,就梗係去新大廈啦,總部就畀班管理層辦工。 李華華 |
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如果从1999年进入越南市场算起,TCL的国际化已经进行了11年,收购施耐德、收购美国GOVIDEO,收购汤姆逊彩电和阿尔卡特手机,TCL也是国内彩电行业乃至整个中国制造业国际化的标杆企业。
然而TCL的国际化不仅没有让其他同行加入到国际化的行列中来,反而招来了一片非议和嘲笑声。
然而让李东生更为头痛的是,作为中国制造业国际化先锋的家电行业正在悄然出现“开倒车”的局面,在金融危机后国家启动包括家电下乡等一系列拉动内需的政策,更多的家电巨头开始将目光瞄准正在快速增长的国内市场,国际化的步伐大大放缓。
“在国际化领域放慢道路是短视的行为,中国企业必须坚定地走出去,也必须向产业上游挺进,才会有真正的出路。”李东生说。
痛苦的国际化
12 月9日,TCL集团例行公布了11月的销售数据,液晶电视出货量同比下降21.76%,而2010年的前11月TCL液晶电视的出货量也只有647万台, 同比下降了9.44%,要完成年初确立的1100万台的出货目标已几无可能,即使是完成今年9月修正后的800万-850万台目标也同样很难。
让 李东生感到有些难堪的是,联想收购IBM个人电脑业务后虽然在北美和欧洲等主流市场表现差强人意,但是在中国市场的占有率从原来的28%提升到40%左 右,而在2004年7月和9月先后完成对汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务并购后,不仅没有完成当初进军欧美主流市场的目标,而且其在中国市场的份额也出 现了下滑。
这些与TCL两次国际化并购付出的巨大代价不无关系。2005年TCL通讯巨亏,2005-2006,TCL多媒体北美和欧洲业务先后出现巨亏。为了弥补这几次巨亏出现的近50亿元的资金黑洞,TCL集团先后出售了本来业绩还不错的TCL国际电工、TCL电脑科技等业务。
与此同时,TCL在国内市场积累的职业经理人团队也出现了流失,TCL多媒体CEO的位置在过去6年发生了6次变动,频繁的人事调整让TCL付出了成长的代价。
更 让李东生感到痛苦的是,在多年的国际化后,TCL多媒体的管理架构在今年9月的大调整后,已经回到了2004年并购前的架构,在2004年并购后TCL多 媒体营销系统的架构分为中国、欧洲、北美、新兴市场和策略OEM5大业务中心,但是在这次并购后已经只剩下中国业务中心和海外业务中心。
在 2004年进行并购前TCL的目标就是通过并购利用汤姆逊、PCA、阿尔卡特的品牌的和渠道快速进入欧美主流市场,然而目前除了阿尔卡特手机在欧盟、拉美 等中低端手机市场上占据了与华为、中兴通讯平起平坐的地位外,在彩电领域TCL只在东南亚、拉美等新兴市场实现了突破,而在欧洲和北美市场基本上回到了原 点。
进退之辩
其实中国制造业的国际化,业内一直有着很大的争议。曾担任格兰仕集团常务副总裁的余尧昌就是一个悲观论者,在他看来中国的家电企业现阶段只能承担世界工厂的简单加工职能,要以自有品牌走出去很难。
对于这些说法,作为国际化先驱的李东生显然不能同意,他告诉本报记者,“从中国企业未来发展来看,国际化是大方向。在经济全球化大趋势下,中国企业特别是品牌企业迟早要进行国际化。”
“中 国市场其实很早就与全球同步,很多产业的竞争已经比海外市场还要惨烈,利润比海外低很多,生存压力也相应扼杀了我们产业的创新能力。而要和国际一流的企业 在同一个市场比拼,就要求中国企业具备很强的能力和更广阔的视野,而这个能力和视野在国内市场无法得到。”李东生说。
当然在金融危机中中国政府推出了家电下乡、以旧换新等拉动内需的政策,仅仅2010年前11月中国家电下乡的彩电规模将超过420亿元,同比增长近2倍,而以旧换新实现一年多也实现了1000亿元的销售规模,这让更多的制造企业将重心转向了国内业务。
然而李东生表示,“中国的刺激内需政策早晚要退出,中国国内彩电市场的规模也只有这么大,而且三星、夏普等外资巨头一直在虎视眈眈,中国的彩电企业过去两年的好日子是无法延续的,仅仅依靠国内市场是不行的。”
http://www.yicai.com/news/2011/05/810140.html
TCL集團(000100)今日(5月24日)公告稱,公司董事長李東生因還賬需要,計劃在未來3個月減持股份不超過4000萬股。而這筆賬正是去年李東生參與公司定向增發而借。一借一還間,隨著公司利好不斷,股價一路上揚,李東生輕輕鬆鬆地賺了個盤滿缽滿。
套現是為了還錢
今日TCL集團發佈的公告顯示,公司董事長李東生已於2011年5月23日,將其原已質押的公司無限售條件流通股1.16億股中的4000萬股(佔總股本0.47%)股權解除了質押,並在中登公司深圳分公司辦理瞭解除質押手續。
這部分已解除質押的4000萬股,李東生打算自公告日起的未來3個月內進行減持,減持股份不超過4000萬股。其表示,之所以在此時宣佈減持,是為了套現以清償參TCL集團於2010年度非公開發行股票所產生的約1億元的借款。
資料顯示,TCL集團豪賭第8.5代液晶面板生產線項目而進行的定向增發於去年8月份落下帷幕,當時TCL集團募資淨額為44.04億元,李東生在 此次增發當中,兌現了之前的認購承諾,動用了2.5億元的真金白銀,認購了7225.44萬股,認購價格為3.46元/股,限售期為36個月。
值得一提的是,在定向增發前夕,TCL集團還宣佈了李東生為參與增發而質押了手中所持有的4016.56萬股的消息,當時TCL集團股價約3.8元/股,質押部分差不多市值1.5億元,與認購金額相差1億元左右。
增發股浮盈1.85億元
巨額的借款,除了能給TCL集團的增髮帶來表率作用之外,李東生的獲利也是頗豐的,而這「得益」於刺激股價不斷推高的消息層出不窮。
步入2011年,李東生曾高調地宣佈今年將是TCL集團進攻的一年,事實也是如此。1月25日,在停牌了4個交易日後,TCL集團宣佈了股權激勵方 案;隨後在2月26日公佈的年報中,TCL集團推出了10轉10的分紅方案,這在當時激起了市場極大的反響,公司股價也在高送轉的光環下節節上漲;4月1 日,TCL集團再次大手筆在新疆投資液晶電視項目,與這一消息同時有意無意「面世」的還有一個新疆能源公司。一石激起千層浪,在聞「稀」起舞的市場 中,TCL集團4月份的股價上漲,只能用「不可思議」來形容。
一位不願透露姓名的券商分析師告訴《每日經濟新聞》記者說,TCL集團的主業應該不能支撐如此高的股價,能夠「飛」到如此高價,與模棱兩可的傳聞不無關係。
TCL集團的重大消息還包括,在4月22日宣佈攜手三星電子,以及在澄清公告中透露的洽談南美油田項目和籌備煤業勘探開發公司等,不斷的利好消息刺激也支撐著股價一路走到了5月19日的高送轉,送轉完後截至昨日的收盤價為3.01元。
有意思的是,上述分析師表示,在當時走訪TCL集團時發現,公司的高層有種強烈地想把股價做起來的意願。
那麼,當時認購的「價值」2.5億元的增發股,如今又價值幾何呢?簡單算來,7225.44萬股送轉下來即為14450.88萬股,按照每股3.01元的昨日收盤價來看,這部分增發股市值已為4.35億元,除去2.5億元成本,已是浮盈了1.85億元。
截至2011年5月23日,李東生持有TCL集團股份4.66億股,佔總股本5.50%,其中7645.84萬股無限售條件流通股已質押,佔總股本的0.90%。
http://www.yicai.com/news/2011/05/818721.html
「
李東生是個財技高手」,這是記者在深入採訪對本次減持後的感慨。但對於這項行動本身,我們卻不能不多問幾個問題,一窺資金騰挪的路徑。
首先,為何寧願現在減持還錢,不願當初減持籌資?
2010年7月份,李東生持有4016萬股流通股,佔總股本的1.37%;持有TCL的總股數為1.60億股,佔總股本的5.47%。
經過了一次10送10,現在的4000萬股相當於之前的2000萬股。按其4016萬股流通股數,這2000萬股只佔當時李東生持有流通股的50%左右。
而根據TCL集團2009年制定的《董事、監事、高管人員所持本公司股份及其變動管理制度》第十一條規定:「公司董事、監事和高管在任職期間,每年通過集中競價、大宗交易、協議轉讓等方式轉讓的股票數量不得超過其所持本公司股票總數的25%。」
以李東生總股數1.6億股計算,他可以減持4000萬股,那麼減持2000萬股也在可行範圍內,因此不能減持顯然不是答案。
李東生借款金額為1億元,當初TCL的股價在3.81~4.35元(未復權)之間,李東生要減持所有的流通股才能獲得1億元的資金,這也並非上上之選。
歸根到底,股價不在高位,減持不如借錢,借錢成本比減持低多了。等到將來股價上去了,再還掉這部分資金,所持股份不會改變,又解了當務之急,一舉兩得。
第二個問題是,如何讓股價上一個台階?須知TCL在2009年業績並未增長,而2010年扣除非經常性損益後TCL處於虧損狀態,期望以業績說話基本不可能。
但TCL還是能給市場帶來驚喜:股權激勵、涉足礦業、高送配,股價很快翻了一倍,減持的時機也日漸成熟。
此外,質押和減持同一天發佈也表明了李東生資金的騰挪並非簡單「借錢—還錢」模式。
某中立人士這樣解析:「假設借款和質押貸款是兩部分資金,那麼他可以取得1億的借款和一定數量的抵押貸款。接著,先償還一部分抵押貸款,這部分股權的質押解除,然後將股權減持,償還1億借款。這樣一來他個人的負債就減少了,現金、股權也不會有太大損失。」
http://www.yicai.com/news/2011/05/824412.html
「真的沒有想到會有那麼大情況。我只是先告訴大家我遲一點要賣,要償還去年參與增發時的借款,希望能夠儘量減少對市場的影響。到目前為止,我還沒有賣出一股。」在接受證券時報記者採訪時,李東生認真地說。
5月24日,TCL集團公告,為清償借款,李東生擬在未來三個月內減持不超過4000萬股。該公告披露的時期恰逢A股整體暴跌,加上減持影 響,TCL集團股價從5月23日收盤的3.01元跌至5月27日收盤的2.61元,跌幅近14%。鑑於宣佈減持的時機和股價走勢,市場質疑TCL集團先前 有意借助利好消息炒作股價,以方便高管高位減持,也使得李東生飽受非議。對此,TCL集團於5月28日再次發佈公告,詳細解釋了李東生為參與增發2010 年向廣東粵財信託有限公司(國有企業)借款1億元的具體情況。
「上市之後我從來沒有賣過公司的股份,兩次定向增發前後又投入了4.3億元的資金認購。但去年參與增發時有1億是借款而來,是要還的,這一次就是賣部分股票償還借款。」李東生表示,除了還款外,他不想有任何減持行為,此次售股完全是個人財務問題。
「至於1億元借款的利息,是我在其他方面籌來還的,沒有想到用售股的錢還利息。」對於如此安排的初衷,李東生坦言就是不想讓市場流傳含糊的信息,認為他是為了減持套利。
值得注意的是,目前上市公司高管減持普遍按照「先斬後奏」的模式執行,即先行減持再發公告披露。「其實我也可以先把股票賣完再發公告,之前TCL集團平均日成交超過10億,要賣出1億元的股票只需要一天的時間,如果這樣做那可能就什麼事都沒有了。」
「但我自己覺得我作為公司的董事長賣股還是有影響的行為,我應該做得到位一點。我沒有在資本市場套利的動機,說我們發很多消息把股票做上去再走,這樣的想法根本就沒有過。如果真是想在市場上套利,就像上面說的,先賣完了再發披露嘛。」面對市場的質疑,李東生自稱有點鬱悶。
他說:「由於我宣佈減持的行為,對股價有一定的影響,相信市場有能力在短時間內修復,希望投資者信心不要因為最近的波動而受到影響。」
李東生表示,華星光電克服日本地震的影響能夠按計劃爭取8月份試產,第四季度實現第一期設備量產。對企業競爭力的貢獻在明年下半年體現出來。TCL的彩電業務情況也正在逐步好轉,從4月份開始,國內市場銷售和去年同期比已有明顯增長,相信第二季度起會持續改善。
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並購最核心的判斷集中在戰略上,而評估企業自身能力是非常困難的決策 【對話背景】 越來越多的企業在制訂和實施自己的國際化戰略,國際化道路誘人卻佈滿荊棘和陷阱。中鋼在市場高點時溢價收購了中西部公司,卻很快發現需要投入巨額資金完成基礎設施建設才有可能將礦運到港口,而基礎設施修建權還不在其手。 上汽擊敗藍星收購韓國雙龍汽車,卻在進入數年後陷入與工會的激烈衝突,不得已選擇黯然撤退。在進入一個全然陌生的國家和市場之後,幾乎每家中國企業都有同樣的感慨——“走出去的挑戰總比想象中的多” 。 日前,中海油的一位內部人士在談到中海油以千億元人民幣為代價收購尼克森的交易時,仍語氣沉重地表示: “能不能整合好還不好說呢,搞不好把中海油也搭進去。 ”TCL 是中國較早發起國際並購的企業之一,其海外整合的過程一波三折,可以說經歷過生死關頭的考驗,直到近兩年才逐漸從國際化帶來的一系列消化不良後遺症中恢複。 2004年,在國內傳統 CRT(陰極射像管)彩電市場趨於飽和,而手機設計和渠道優勢不敵國際競爭對手等因素影響下,TCL 集團董事長李東生先後接過了法國兩家全球500強企業——湯姆遜和阿爾卡特拋來的橄欖枝。 “在開了無數次會之後,我們最終做了這個十分困難的決策。 ”李東生說。 TCL 以約3.699億歐元(約合人民幣37 億元) “蛇吞象”吃下了湯姆遜集團的彩電業務及阿爾卡特的移動電話製造業務。 當時(2003年) ,TCL集團(000100.HK)總營收282.5億元,淨利潤不過5.7億元。 後續的情況泷所周知。海外業務帶給 TCL 的是連續兩年的虧損,其中2006年虧損高達19.32億元,直到2007 年 TCL 集團方才扭虧微利,其間還不得不對其歐洲業務實行破產重組。再經過將近五年的整合和調整,2012年TCL 實現營業總收入696.29億元,比九年前未海外並購時增長了近2.5倍;實現淨利潤12.73億元,整體淨利潤率仍然只有1.83%。其中,主營智能手機的TCL 通訊(02618.HK)實現銷售收入97.74億元,全年仍虧損1.69億元 ;主營液晶電視的 TCL 多媒體(01070.HK )實現銷售收入323.00億元,淨利潤7.65 億元,淨利潤率為2.37%——但這仍低於競爭對手創維數碼(00751.HK)的盈利水平,同期創維的整體淨利潤率為3.77%。但李東生並不後悔選擇了走出去戰略。他承認 TCL 代價巨大,但如果再給他一次機會,還會做出同樣選擇。 “如果沒有海外並購,TCL 的彩電產品不可能取得出貨量全球第三、市場份額全球第四的業績。從戰略上講,我們的國際並購已經達到了預期目的。 ”李東生在“兩會”期間接受財新記者專訪時 表示。在他看來,正是“走出去” ,讓TCL 未來有希望成為中國彩電行業最有規模和效益的企業——當然,走出去的效益還需要證明。 不過,如果時光可以倒流,李東生表示,TCL 的準備會更充分,考慮會更周到,很多慘痛的教訓可能扼殺在開始階段。 中國企業的海外並購仍在加速。根據普華永道的報告,2012年中國投資者海外並購規模創下歷史新高,中國對外投資總額為652億美元,較上年大幅增長54%。普華永道預計,2013年中國海外並購規模仍將繼續擴大。在走出去之前,不妨聽聽李東生——這位先遣者的建議和忠告。 【對話摘登】 財新記者:通過海外並購,企業可能獲得快速突破全球市場、技術和供應鏈的機會,但 TCL對湯姆遜和阿爾卡特的並購,讓業界、學界不少人士認為,並購衰弱品牌代價過大。你是不是一個愛冒險的人?你自己怎麼評價TCL國際化的得失? 李東生: 我自認是比較謹慎、嚴謹的人,並不喜歡冒險。事實上,我是工程師出身,對業務有務實的判斷,並不是簡單 追求企業規模的國際化。 現在從戰略上來看,我仍認為我們當年的並購是對的。沒有對湯姆遜彩電的這樁跨國並購以及後來TCL 產業規模的擴大,我們真的沒有底氣去投資華星光電。因為華星光電最大的問題是產品銷售,只有達到一定的產業規模,才能內部消化相當比例的面板產品。 而阿爾卡特的並購更說明問題。沒有阿爾卡特的並購,我們的通訊業務可能早就死掉了。2003年最早拿到手機生產許可證的12家中國企業,現在已經所剩無幾。當前我們在全球產業中進入了前十名,這也是並購帶來的成果。去年TCL 通訊的銷售90% 左右都來自海外市場,我們的通訊產品在歐洲和拉美主流市場都有很強的市場地位。通過並購,我們的戰略目標基本實現了,使得TCL 成為未來很有競爭力和發展潛力的中國企業。從這個意義上講,我們付出的代價是值得的。 不過,現在仍處虧損狀態的 TCL 通訊也有一些難題亟待破解,比如智能手機未達到規模效益,高端機技術上還有待提高等。 TCL 通訊的業務幾乎全在國際市場,近年來海外市場的不景氣也造成了銷量下滑。 國際並購的好處是能夠短時間內取得市場、渠道和客戶,使得公司的產業鏈、 品牌、 技術甚至工廠、 設備得到提升。 而並購的挑戰在於,企業的業務突然有一個跳躍性的增長,管理的跨度突然有一個巨大的提高,你如何管好它? 另外並購是一個機會事件,面臨並購機遇時需要評估自己的戰略和能力,而這是非常困難的決策。在並購湯姆遜和阿爾卡特時,我們團隊為此開了無數次會,有很多風險我們當時也看到了,當時我們最糾結的,也是我們到底能不能克服這些風險。 財新記者:你在做企業重大決策,比如國際收購和重大投資時,最關心或最重視的是什麼?最核心的判斷集中在哪一點上? 李東生 :首先是看這個收購或者投資是否符合公司的長遠發展戰略,其次要對和戰略相匹配的市場形勢進行分析,第三則是企業自身在做相關決策的時候,要瞭解自身是否有足夠的支撐能力。 我認為做重大決策的時候最核心的判斷應該集中在戰略上。因為一般大的並購和大的戰略投資,所涉及的資源投入都是大量和集中的,必須符合企業的發展戰略。拿TCL2004年並購湯姆遜、阿爾卡特來說,我們將其視為 TCL 國際化戰略的一個重要支點,因為在此之前,我們的海外業務量比較小,甚至歐洲和北美市場業務幾乎是空白的,這次並購能夠讓我們形成全球的產業體系和市場、渠道,特別重要的是能在空白市場站住腳跟。 再拿華星光電的投資來說,彩電是我們最重要的核心產業,而彩電的上游液晶面板又是最重要的核心技術部件,擁有面板產業才能夠建立和提高整個彩電產業的競爭力。 財新記者:假設給機會重新去做這兩項海外並購,你們的哪些做法會有所不同? 李東生:事實上,當年我們並購是可以通過資本市場、股權融資來做的,但我們對並購之後可能遇到的挑戰和風險考慮得不夠,當時用的是債券融資手段,認為很快就能實現經營目標。 當時我的預估是最多18個月實現盈利,但收購後的整合難度和虧損狀況都大大超過了預期。在我們最初宣佈並購項目的時候,TCL 的股價漲了很多。 如果當時用股權融資的話,後面解決並購當中的一些意想不到的困難時,會有更大的空間,不會搞得那兩年財務那麼緊張。這些做法都是可以改善的。 財新記者:對於消費電子、消費品製造產業來說,國際化是必然趨勢嗎? 李東生 : 我們的競爭對手都是全球化的企業,沒有哪一個消費品企業靠本土市場能夠持續成長。早年的歐美和日本,一些起初業績優秀但只守本土市場的企業,最終還是被淘汰了。中國企業也不會例外。 中國自有的市場容量、需求量很大,中國企業只靠本土市場在相當長時間里也能生存發展,但未來隨著經濟全球化的深入,中國產業市場進一步開放,你不走出去,人家就會打上門來。 當前國內只有一些有一定準入門檻的產業還沒有完全對外資開放,比如金融服務、資源、電訊類企業和一些基礎設施、交通鐵路等。像消費產品,無論是電子、服裝甚至汽車,大部分的產業領域走出去的趨勢都很明顯,企業必須有全球視野。 而企業國際化要趁早,早一點會更有利一些。任何投資都有風險,但是不做這個投資又會有另一些風險,這就需要企業有前瞻性的評估和判斷。所有成功的企業,都是在不斷地創新和突破中發展起來的,沒有創新和突破的勇氣,就會死得很快。 財新記者:去發達國家拓展國際業務和去發展中國家有何不同?你認為中國企業走出去的第一步應該邁向哪裡? 李東生:發達國家和發展中國家的商業環境和市場環境有較大差別。比如,在發達國家大多數時間是忙於商業運作,並不很需要跟政府打交道 ;而在發展中國家,每一個國家的政治制度都會有差異,同時會有不同的經濟發展水平和經營方式。 TCL 選擇從新興市場開始,1999 年開始在東南亞開拓業務,第一站選擇 的是越南,因為越南的政治經濟制度和經濟發展水平與中國差距不大,然後再以越南為突破口擴張到東南亞國家。在大部分東南亞國家,華人在當地的經濟活動中都有很大的影響,可以利用華人經濟圈的渠道來拓展業務。 對於中國企業來說,選擇當地華人作為開始進入市場的合作伙伴是比較有效的。經過2004年並購湯姆遜和阿爾卡特以後,TCL 才開始進入歐洲和北美市場。 財新記者:企業走出去之前,必須做好哪些準備? 李東生:海外業務對大部分中國企業來說,都是一個需要重新學習和適應的新業務形態,基於當時的經驗、能力來判斷,很難把後面所有的風險都想象到。 即使你找了專業的中介機構如律師、會計師、投資顧問來幫你,但做決策的還是企業。企業必須在資金、資源上充分準備,才能克服並購中可能或必然發生的困難。 另外,團隊建設也是至關重要的。 很多企業都會面臨兩難的選擇,你不去做跨國投資或沒有大的並購的時候,你很難有相應的人才,這種人才大多需要先有一個舞台才能找到。同時要考慮對後續團隊的建設計劃, 去哪裡找相應的人才,通過什麼方式去提升現有的人的能力以適應國際化的需要?這些必須想清楚。 財新記者:你是如何從無到有打造出國際化團隊的? 李東生 :與國際巨頭相比,我們最大的差距依然是人的能力。 國際化不是把中國人都派出去,海外的經營組織還是以本地化為主。企業要想將國外的團隊改造成和中國員工一樣的觀念是不可能的,更多的是多一些相互的瞭解、理解和尊重,形成基本的工作準則和要求,雖然文化觀念有差異,但工作的標準、要求基本是一樣。對於國外的本地團隊,如果把他們管得太死,讓他做什麼就做什麼,那是沒有競爭力的。更多的經營決策要靠他們在現場做出判斷、建議或者直接決策和承擔責任,很多具體的事情要他們自己做決定。 因此,要能調動當地人的主動性、潛能和積極性,否則就是不成功的國際管理。 財新記者:你覺得中國會出現類似韓國三星這樣的國際化公司嗎?索尼前任CEO出井伸之認為十年內中國企業會面臨日本企業當前的困境,你怎麼判斷? 李東生:三星過去十年在全球電子產業中表現最好,日本企業雖然相對競爭力在下降,但日本企業的綜合實力仍不可小覷。像松下上一個年度虧損了90多億美元,但大部分中國企業的淨資產都沒有90多億美元,虧得起仍說明松下實力很強大。 TCL 于2011年提出十年內進入世界五百強的目標,我們還有很長的路要走。但隨著中國經濟的發展,我們一定會有一些企業達到世界一流的水平。也許中國企業會面臨很多日本企業類似的挑戰,但是結果會不一樣。 中國經濟持續成長的大環境能給中國企業很好的發展空間,而電子家電產業領域的中國企業,在工業能力、技術能力、全球化經營能力方面仍有繼續提升的空間。 過去十年,日本企業為什麼受挫? 是被韓國企業和中國企業在不同的領域超越的;而未來十年,能夠超越中國企業的新興力量暫時還看不到。 |