仍在虧損中的樂淘在北京王府井的澳門中心佔了兩層樓，畢勝坐在他那個在放了一張大辦公桌、一個會議桌、一套茶几沙發、一個休息角後依然顯得寬敞的大辦
公室裡說，之所以樂淘會在租金這麼昂貴的地方辦公，是因為靠朋友拿到了低價的關係。他管周鴻禕叫「鴻禕」，跟徐靜蕾是朋友，翻著《第一財經週刊》，指著報
導裡的主角們說，自己跟劉強東是哥們兒，跟幾個地產業老總是哥們兒，跟一個從不接受媒體採訪的大佬也是哥們兒。
當這位滔滔不絕的「典型獅子座」、早已靠百度股份實現財務自由的互聯網人2008年只是有個創業念頭時，雷軍就給他和樂淘投了錢。這位李彥宏的前助
理、百度的前市場總監從百度那兒拿廣告位的價錢「全中國沒人比我更低」。一名樂淘前資深員工向《第一財經週刊》證實，樂淘獲得同行幫忙的合作推廣資源眾
多，甚至包括騰訊、新浪、360，畢勝在創業最初說的樂淘基本不花錢做廣告並非虛言。
2009年5月，樂淘的鞋類網站開始內部測試，從原本的玩具生意轉向賣鞋。到了2011年3月時，畢勝公開對外宣稱，樂淘「用兩年時間從門外漢做到了行業第一」。但一年後的今天，無論是樂淘的競爭對手還是其他的電商同行，提到這家公司的第一反應都是遠不如從前了。
樂淘大起大落的經歷，也是中國過去兩年間大起大落的B2C電子商務業的上佳範例。也是在2009年年中，樂淘與對手產生了一個有趣的分野。
樂淘除了銷售商品改變之外，思路上也有了「大轉型」：堅決不採購貨。畢勝曾這麼解釋自己的思路：「做零售最大的痛苦是庫存積壓，而不是零銷售額，如果你不採購的話，你就永遠沒有這條痛苦。但是有另外一個痛苦，你不採購，誰跟你玩兒啊？」
他曾用奧康的故事來說明自己是怎麼解決「另一個痛苦」的：看在朋友的面子上，「奧康嘗試性地放了8000雙鞋到我們庫房裡，兩天賣光了。奧康老總震驚了，現在要多少給多少，他們有專門的人給我們補貨，一個星期幾千雙上萬雙往裡補，根本不要錢。」
總結起來，畢勝的邏輯是靠用戶訂單量來撬動廠商，而自己正好長於推廣、拉流量。「做電子商務，面臨最大的挑戰是你成長速度夠不夠快。只要你夠快，盤子會越來越大，所以速度和效率必須一致。如果買貨，你的速度不會快。」畢勝說。
也是在2009年5月，已經賣了兩年鞋的電商網站好樂買拿到了1000萬美元的第一筆風險投資，這是家從「炒貨」起步的網站—網站有了訂單後，他們就
跑去線下店舖拿貨，為了拿到緊俏貨品還時不時得送點小禮物給門店營業員—隨後有了自己的倉庫，實行採買制，像傳統的渠道商那樣去提前付款訂貨，以便能以比
臨時拿貨較低的價格拿貨，以及拿到緊俏貨，「解決了貨的問題」。
畢勝則在推廣上敏銳又精明。比如，他最先感受到了團購的起勢，樂淘因此率先跟團購網站合作。據樂淘前員工稱，由於先發優勢，團購網站「都是追著樂淘跑的」。
到了2010年年底時，樂淘增長迅速，但相較早自己兩年的好樂買，其體量依然較小：好樂買對外宣佈當銷售額約為2億元，樂淘稱2010年銷售額約為1
億元。這時，對電商業的投資已經熱起來了，樂淘和好樂買都在這年年中分別宣佈獲得了1000萬美元和1700萬美元的投資。
2010年年底，麥考林和噹噹先後上市，明確了電子商務企業的估值，加上這個行業本身的飛速成長、資本市場的火熱，使得這個領域對風險投資來說魅力大
增。根據投資研究機構清科的統計，2010年第四季度時，投向B2C電子商務領域的投資筆數相較上一季度增加了近一倍，達到28筆，而投資金額則陡然上漲
了近5倍，達到3.4億美元。
新的電商網站不斷湧現，職業經理人們也看到了機會。2010年6月，噹噹營銷副總裁陳騰華辭職，2個月後創立了家紡用品網站優雅100；2010年6月，凡客品牌總監許曉輝辭職，半年多後成立了服裝電商品牌初刻……
當林偉—金山曾經的創業成員之一—創立的賣襪子的維棉網在2010年10月剛上線19天時，他聲稱「只花了20分鐘」，就拿到了新東方聯合創始人徐小
平的1000萬元人民幣天使投資。其他的融資故事也都有著快速和估值高的賣點。業內開始預言，2011年將是中國電商業競爭極為慘烈的一年。
2011年1月，樂淘宣佈拿到了2億元人民幣的第三輪風險投資。畢勝回顧2011年年初制定公司戰略時，規則就是「激進」，而畢勝的美國投資人對此回郵件說，「隨便」。這年年初開始，樂淘不再堅持不做廣告的策略。
此時業內的激烈競爭正急劇抬高廣告價格。其中，導航網站比如hao123，一個文字鏈廣告的價格是每月一百多萬元，相較上年以10倍數增長。此時，陳
騰華對廣告服務商的要求是1塊錢廣告費帶來1塊錢銷售額，這樣自己的廣告投入就「沒有上限」。賣化妝品的天天網，廣告費從2010年的4位數上漲到了
2011年的6位數。
前凡客品牌總監許曉輝對樂淘推廣力度的感受是「生猛」。據樂淘前員工回憶，樂淘拉一個新用戶的成本曾幾一度為90塊錢一個人，2011年的市場推廣成本將近1億元。畢勝事後反省說，2011年年初自己完全犯了浮躁的毛病。
在推廣這件事上，樂淘也保持著它「輕資產」的特點。一家做搜索引擎關鍵字投放（SEM）的公司說，好樂買找SEM服務商的策略是誰便宜用誰，而樂淘則是要求3個月賬期，這個賬期幾乎是百度可以給到SEM服務商的極限。
在頭兩輪融資相較好樂買少融了大約1500萬美元、第三輪融資比好樂買早兩三個月但金額少3000萬美元的情況下，樂淘的訂單量還是迅速上升。
2011年3月時，畢勝公開宣稱，樂淘「在鞋類B2C已經是遙遙領先的第一了」，在2011年年初時，樂淘供應鏈業務的總監已經「去哪兒都是老闆法拉
利接送，兩三家追著他談」。6月時，「日銷售額接近300萬元」—按樂淘的客單價為近300元計算，這意味著日訂單量為1萬單；假如樂淘一年到頭每天都是
這種訂單量，那麼年銷售額大約將為10億元，是前一年的10倍。
雖然畢勝跟外人打交道時熱絡並儘量客氣，但還是顯現出強烈的虛榮心。比如，他在見記者時，會在期間拿起電話主動撥給某個大佬。他曾經差點就成了凡客最
初的投資人，臨時把機會讓給了別人，結果，「一年多後，凡客成了」。他曾經這麼談起自己的這次創業的心態：「人不都是挺虛榮的嗎？從百度那麼光環的東西上
下來，我要干點什麼的時候，你起碼得一擊即中，不能越陷越深。不成的話，你在這個圈裡混了十幾年，就白混了。」
「我們這代人都是想做大事的，學不成京東凡客，蓋不成大廈，才會想說那做小而美，蓋個小茅草房吧。」凡客的前品牌總監、後來創業做服裝電商初刻網的許
曉輝說，「我們也生猛過，也想追求速度。」因此在上線最初的三四個月，這家剛上線時拿到千萬元人民幣天使投資的公司，僅市場推廣費每月就會花掉幾十萬元。
至於後面那些文藝范兒的專題推廣活動，以及在產品上做小創新，「都是後來的事兒，最開始哪兒顧得上想這些啊。」
後來，業內總結，樂淘是家「互聯網公司」，而它的對手好樂買是家「零售公司」。
經典的「互聯網邏輯」，是始於雅虎的「免費－做大用戶量和規模－大規模盈利」，其中需要風險投資幫助公司捱過虧損期。不過電子商務業賣貨總有成本，以「賠本賺吆喝」著名的京東，以及靠大規模互聯網廣告起家的凡客就是這麼把規模做大的。
而2011年上半年這行的狀態，「絕對是按典型的互聯網邏輯來的。」許曉輝說。情況因此顯得瘋狂：在價格戰中，樂淘、好樂買的毛利都從30％左右被拉
到了15％上下。在挖角戰中，電商甚至可能以兩三倍的工資跳槽。行業觀察人士李成東認為，請明星代言人是這個行業泡沫膨脹到極點的標誌—走秀網請了楊冪，
聚美優品請了韓庚，夢芭莎則請了范冰冰，據傳代言費為8位數天價—這價錢昂貴但卻難以直接產生購買。為了與這些大計劃配套，電商網站們還租下了更大的倉儲
面積、備下了更多的存貨。
但即便是在全行業中談先做到盈虧平衡、先賺錢的今天，許曉輝，包括其他互聯網出身的創業者依然認為，靠「互聯網邏輯」才可能出奇制勝。京東是個最好的
例證，它用互聯網邏輯飛速成長為了大而不倒的巨頭，而比京東更早做3C數碼、曾經是這個領域最大的電商網站搜易得如今早已不為人知。搜易得的創始人、前
CEO郭洪馳對《第一財經週刊》說，原因之一是當年「沒想到可以靠資本用虧損的辦法做起來」。
「融資環境好的時候，不燒錢才一定是有問題的」。陳騰華在創立優雅100之前，是以花錢謹慎為特點的老牌電商噹噹的副總。陳和其他創業者們也客氣地表示，倘若資本市場環境好，樂淘按它的邏輯或許就成了。
而「零售」的特點，意味著要認清這是一門利潤不高的生意。以亞馬遜為例，它成立了近十個年頭後，2003年才實現盈利，盈利以來9年中，其淨利潤率基本徘徊在1%到4%之間，最近一個季度，2012年第一季度，其淨利潤率為1.5%。
「零售公司」好樂買需要解決的首要問題，是把大量金錢花在買貨上，帶來的極大風險：貨賣不掉、變成死庫存。好樂買工作的第一要務，是建設買手團隊，爭
取買的都是暢銷貨。買手在傳統公司裡本來就是核心人員，好的買手並不好招。好樂買的創始人魯明做傳統零售業出身，分管這?塊。
好樂賣的另一個創始人李樹斌干的活兒，是建設IT系統，首先是對做貨物的預警：看一款鞋子的銷量是否正常，如果太快，就說明暢銷，該提價；如果慢了，就趕緊打點折，或者調整到更易被消費者點擊的位置，以免拖到更難賣動的季末才打大折扣，甚至變成死庫存。
這樣，一是為了提升毛利，二是可以加快銷售速度。
零售業的關鍵，就在於提升周轉率—這意味著一旦供貨商可以提供的賬期比自己的庫存週期長，就能在不壓佔貨款的情況下運作起來，讓電商成為一門「輕資
產」生意。
業內頗為稱道的公司易迅網，從幾十萬塊錢本金起步，在2010年年底前全靠自有資金滾動，如今在B2C市場份額排第6名。最讓其CEO卜廣齊自豪的指標之
一就是其周轉率，如今為18天，能在快速給供應商付款時依然保證自己的運轉。卜廣齊的做法與好樂買大致相似，但他覺得，為了保證周轉率，有時候還得不惜低
價、「放點血」。
而要提升周轉率、加快貨品售賣的速度，還包括網站的設計讓用戶舒服地進行購買，IT系統能給用戶更準確地推薦關聯購買，以及送貨回款速度要快。
追求周轉率的根本是為了應對零售業毛利低的問題。這條道路的風險在於，IT建設和物流建設都耗資不菲，提升效率、攤薄成本有時候就是規模的產物。
在上海，易迅早在2007年就開始了一天兩次送貨，並把資金和精力先花在改善上海地區送貨上，配更好的車、控制門站和送貨員的負荷、增加網點，保證
「99.9％」的準時送達。如今又在上海實行一日三送。在那個物流送貨體驗不佳的年份開始，在上海率先建立起送貨迅速的口碑，在服務上與對手拉開了差距，
並提升了回款速度，與供貨商關係良好。因此，在京東飛速崛起時，易迅依然在上海地區佔有優?勢。
但在2010年年底，易迅接受了騰訊的少量投資。今年5月，易迅將自己的絕大部分股權賣給騰訊，創始團隊僅保留了20％股權。卜廣齊則稱，之所以會讓騰訊控股，是因為一旦易迅要做全國市場，跟京東這樣的對手競爭，就需要大得多的財力，以及非比尋常的流量。
當李樹斌試圖優化好樂買的IT系統，向顧客推薦他們可能想買的其他產品時，卻發現很難讓已經買了一雙鞋的顧客同時再買一雙鞋。而推薦服裝或包這種其他品類的產品，顧客購買的可能性則更高。
但這也充滿風險。凡客就是因為2011年品類擴張太快，拖把、熱水壺等產品滯銷，壓佔了資金，被爆出虧損巨大、現金不足的消息。這種風險對小電商來說
尤其凶險。以自己付錢做產品的維棉網為例，這家原本賣襪子的公司增加內褲這一品類時，即使按CK的版型去做，不需要設計師和費用，即使內褲發展到現在只有
八個標準版型，幾種面料，但每個內褲代工廠的起訂量是兩千—按八個版型、四個顏色、四個尺碼做，全部做出來要付兩千萬—天使投資全花掉也只夠做一半。而對
自己預先付錢採購的公司來說，則可能出現採購失誤、銷售困難的危險。
2011年年初，好樂買在眾多投資人中選擇了騰訊。「僅僅有錢已經不夠了……騰訊的流量是不可複製的。」李樹斌說，「我們判斷，未來會是幾個大玩家的戰場，B2C小玩家已經沒有機會了。」
除了京東、凡客外，李樹斌說所的大玩家，還包括阿里巴巴、百度、騰訊，以及傳統行業那些大傢伙們。在美國，前十大的電子商務公司，除了亞馬遜和eBay外，都由傳統公司創辦。2011年7月，百麗的全資子公司優購網上線了。
百麗原本是好樂買的供貨商，但在優購網上線後，百麗停止了旗下幾款女鞋跟好樂買的合作。此外，百麗還是耐克、阿迪達斯等在中國最大的線下經銷商，在拿
貨上有優勢。這家公司還有錢，能在價格戰中消耗得起。剛上線時，就有消息稱百麗將向優購投資2億美元，優購網COO張小軍今年年初稱已經到賬1億美元。如
今，這家公司稱自己的日訂單量已經超過6000單。
2011年8月，樂淘週年店慶，在大幅的降價推廣活動中，訂單量飆升至它創辦以來的最高峰。它對外稱8月18日的訂單量達到約3萬單。
即便增速如此迅猛，但如果樂淘想靠巨大的訂單量向上游獲得議價能力，恐怕需要些時日。以耐克為例，它在2011年財年大中國區的銷售額為20.6億美
元（約為130億元人民幣），即便樂淘一年總銷售額做到10億元、耐克銷售額過億，線下的銷售渠道依然是絕對的主流，耐克也很難給出樂淘特別優待，包括更
低的價格、更緊俏的貨品。
在快速的增長中隱藏著憂患。一名ID為「MadBigg」的知乎網用戶說，他想買的一款鞋，2月在好樂買上就買到了，但4月下旬才看見樂淘上有；在好
樂買上用了滿200減50的優惠券後，價格為160塊，樂淘則有滿200減120的優惠卷，不過由於售價貴，減完價後最終的價格也是178塊。一名樂淘員
工說，不少熟人都跟他抱怨，拿著樂淘的優惠券，在樂淘上「看了一圈又一圈」，就是不知道能買點什麼。而由於貨品不夠有吸引力，在大幅的廣告打出去、大量人
進站訪問後，卻頗難轉化為購買。根據Alexa的統計，樂淘期間的彈出率（訪問後快速離開）是上升的。
也是在2011年8月，好樂買的CEO李樹斌在一個行業論壇上說：「虧同樣的錢，總會有一家出來效果更高，控制更好，虧的錢更有說服力—為什麼這麼虧。這個平衡一定會被打破，雖然不好說是什麼時候。」
2011年第四季度，中國B2C電商業的融資金額從上季度的8.93億美元驟然下降到1.35億美元。大潮退了。
回頭來看，這一切並非沒有先兆。而2010年年底上市的噹噹和麥考林股市表現不佳，麥考林則因為過度包裝財務數據被起訴，歐洲債務危機也愈演愈烈，陳
騰華在2011年3月時就聽同行說，有投資人罕見而坦誠地說這年不會再投電商項目了。到了2011年夏天，馬云與雅虎、軟銀爭奪支付寶的所有權，拒不承認
作為外資投資中國企業基礎的VIE架構，更加影響外國資本的熱情。到了2011年第三季度，越來越多人發現融資談不下來。
2011年10月，畢勝在公開演講時以樂淘為例，大談實物B2C電子商務不賺錢，「是個騙局」。
包括樂淘在內的諸多電商網站開始大幅減少廣告投放，畢勝稱樂淘裁掉80%的廣告；優雅100對每一元錢廣告費產生銷售額的要求從最初的1：1漲到了去
年第四季度的1：3，這意味著停止跟「95%」的媒體合作。西街網創始人郭洪馳做電商十多年，他覺得就像曾經的門戶網站、遊戲、無線SP泡沫那樣，「融資
的冬天總會來的」。2011年第四季度，樂淘等電商網站的訪問量開始掉頭向下。
從某種意義上說，電子商務是個藏不住秘密的行業。這些對手或同行們租用的倉庫很多都聚集在一個區域，有的對手，比如樂淘和好樂賣，租用的倉庫甚至彼此相鄰。粗略一看，能看到哪家庫裡貨多哪家貨少，哪家門前冷清，哪家門前堆滿了待送的包裹、等待送貨的快遞車輛。
三家不同電商公司的人士均向《第一財經週刊》表示，樂淘的訂單量已經從高峰時的三四千單掉到一千來單。在向畢勝求證時，他未正面回應，只是堅持說，既然電子商務不賺錢，那麼談這些全都「沒有意義」。
「要回歸零售本質」成為了這個行業從業者們掛在嘴邊的感慨。
省錢變得重要。所有人都開始尋找省錢有效的營銷辦法。優雅100覺得行之有效的方式，是去年年底上線的會員制：每個老客戶邀請的新用戶，以及新用戶再
邀請的新新用戶，都會給最初的老會員帶來收益。優雅100如今有一半的新用戶都靠這個方式得來，使得其發展新用戶的成本從最高時的150塊錢一人下降到
70塊錢一人。問題是，這個方式發展新用戶的速度不夠快，沒能像滾雪球那樣滾大。
微博營銷這樣的辦法被更加重視。前凡客品牌總監、曾參與「凡客體」等活動的許曉輝覺得，互聯網營銷的精髓在於「得引起共鳴」。初刻陸續策劃了「回顧高
考填報志願」、「向父親說聲對不起」、「我媽嫌我」這些微博活動，這比單純的有獎轉發有效，大約能獲得數千條評論，上萬次轉發。
提升工作效率也顯得更緊迫。比如，雖然好樂買的訂單量同比去年在翻倍上升，但工作人員數量跟去年差不多，並且不再像之前那樣需要每天加班到大晚上，每天的加班之間縮減到了1小時以內。據其庫區工作人員估計，相當於「效率提升了2倍」。優雅100也在做類似的改進。
好樂賣效率的提升來自對IT系統的優化，比如相較不久前進貨和打包區的掃瞄步驟減少了兩次，並由於其IT系統對貨品位置能準確記錄，在貨品入庫時可以
「見縫插針」地隨手放。而把工人的工資改為計件制度後，工人的工作效率也大幅提高。此外，這家公司還辦了一家叫尚橙物流的公司，可以儘量節省配送費用。
即便如此，與早已積聚了大規模用戶的平台相比，很難在營銷成本上與之抗衡。
天天網總裁鞠傳國的切身感受是，噹噹、京東這樣的平台型電商才是天天網最可怕的對手，而非樂蜂網或聚美優品。化妝品的品牌還算集中，產品是量產，挺標
準化，採購難度不算大。天天網花了數年的時間來建立自己「賣正品」的口碑，但京東、噹噹本身的信譽就足夠讓消費者信任。當天天網把2011年的市場推廣費
用從上年的幾萬元上調到幾百萬元時，這家公司首次虧損了。但平台型電商卻更易攤平推廣成本。每個顧客在網站上消費的總量更多，據劉強東稱，京東的廣告費佔
比高不過1％。
此外，大平台還能幾種東西一起送貨，能節省運費。相比在物流上投資巨大但效率也高的京東，以及原本有線下優勢的蘇寧這種巨頭，小電商的物流成本很難低過它們。
在邁克爾·波特對競爭的著名論述中，企業能採用的策略無非是這麼三種：總成本領先（overall cost leadership）、差異化（differentiation）、目標集中（focus）。
在這種競爭態勢下，有大平台支持，好處就很明顯。因為有騰訊投資，好樂買公司成為了B2C網購平台「QQ網購」唯一的鞋類合作商。雖然目前QQ網購僅
開通了廣東一個省的業務，但每天已經能為好樂買帶來超過1000個新的訂單。通常好樂買為一個新訂單要付出100元左右的營銷成本，但現在好樂買僅需要向
騰訊支付一筆少得多的費用。
根據好樂買提供的數據，2011年5月時，其日均訂單量穩定在1.5萬單的水準。
而從去年下半年起，各家小電商都已經路續去京東、噹噹、淘寶這樣的平台上賣貨，以求降低營銷成本，提高銷售量，先活下來。在京東傳出上市的消息後，劉
強東公開表示，京東帳上還有近10億美元，「2012年下半年將展開很多投資。」「中國電子商務市場已經開始洗牌，這大概要持續到明年年末。我們會利用這
一點。」
按君聯資本（原名「聯想投資」）董事總經理劉二海的看法，小電子商務公司根本沒有生存的理由，只有京東這種大到不能死的最後才有可能活下來。而君聯這
家投資風格向來謹慎公司所投的，基本都是麥包包、21cake這樣有自己的品牌和產品，能在產品上與對手形成差異的公司。
而另一條向上尋找出路的方式—依靠貨品差異來獲得更高毛利—在傳統零售業中已經被證明行之有效：例如，百思買的毛利能高達45％，就是因為依靠對什麼好賣什麼不好賣的準確判斷，靠自有或者定製產品拉高了毛利。
2011年下半年，畢勝在「腦子裡過了幾百遍」，覺得做電商怎麼都賺不了錢。這年11月，畢勝跟5個當下最熱的App遊戲合作，獲得了授權。樂淘推出的「憤怒的小鳥」圖案帆布鞋子一週內賣掉了幾萬雙，並不斷脫銷。
隨後，樂淘規劃了四五個自有品牌，分別針對女性白領、學生等。其首頁也從過去主推其他品牌的鞋子，變成放上自己品牌的鞋子。
此時，樂蜂則成了被業界羨慕的公司。根據樂蜂網提供的數據，這家化妝品電商銷售額的四成來自它的4個自有品牌，而這些自有品牌利潤很高，貢獻了其總利
潤的絕大部分比例，使得其毛利率得以達到50%甚至更高。業界認為，如果不是因為樂蜂在2011年下半年增加了廣告投入，它會是一家業界罕見的盈利的電商
公司。
樂蜂值得借鑑的經驗有兩點：一是其自有品牌化妝品從一開始就定位為為國際大牌做補充，從精油開始，價格為一兩百塊錢，還經常團購或打折，看起來性價比
不錯；此外，它們在經歷了最初自己設計和尋找產品原料供應商、製造商的一連串麻煩，後改為全部外包後，最終還是重新回到了靠自己的團隊來做產品的老路，以
保證產品的差異性。
不過，樂蜂還是一家特殊的公司：其創始人李靜是知名節目主持人，並製作幾檔跟美妝有關的暢銷電視節目，樂蜂因此得以獲得大批觀眾的信賴而賣掉產品。這幾乎是獨一無二難以被學習和複製的推廣資源。
賣化妝品的天天網就很難、也沒有像樂蜂那樣去創建自有品牌。它的打算，是要在服務上找差異，做「美容研究院」，針對用戶膚質，推薦對應的化妝品，提供
新品試用，並教授美容技巧等。在優雅100上，其4個自有品牌的家紡產品銷售額已經超過了全站銷售額的一半。陳騰華之所以當初選擇家紡這個領域，就是因為
消費者對這種產品的品牌忠誠度低。要依靠不錯的性價比建立自己的品牌，難度也低。
即便是長於運作品牌的許曉輝，也很難讓自己創立的品牌初刻快速獲得大批用戶青睞。即便這家公司看上去在把握網民心態上有一手：它們投放到其他網站的展
示廣告是「發現日常生活之美」，而非單純的商品廣告，並據此獲得了更高的點擊率和更願意付費的用戶；除了微博活動的主題頗能引起共鳴外，在請粉絲多的朋友
幫忙曬單、每天搜索「初刻」關鍵詞的微博並評論轉發這種小動作上，初刻也花了時間和心思；乃至這最終影響了它的產品，把吊牌做成了書籤、衛衣背後設計兩個
口袋來方便情侶摟腰、贈送疊紙青蛙疊紙飛機以及獎狀，甚至附上許曉輝寫的信。
在這個品牌上線一年多的今天，依靠更高的毛利（它的暢銷款T恤售價每件89塊，凡客為29塊），在同行們還在立志要在今年不再虧損時，初刻已經基本盈虧持平。但相較去年初刻剛上線、訂單頗少的五六月，其訂單量大概只「翻了一倍」。
樂淘做自有品牌鞋子的試驗不那麼成功。據樂淘前員工稱，今年年初，樂淘曾打算把做自有品牌當作未來發展的方向之一，在推廣上力度也不小，但最終的銷量
並不如意。如今再問畢勝，畢勝說已經「明確肯定」做自有品牌並非樂淘的出路，做產品的團隊只有20來人，對這家目前有一千來人的公司來說，只是小團隊。
畢勝如今已經不再對樂淘的運營事事過問，他有時候要忙忙自己天使投資的事兒，回到樂淘，他更願意呆著想想「大問題」。他公開說垂直B2C轉型平台「必死無疑」，但又不願意說樂淘未來要往什麼方向走，但可以肯定的是，一定是個「大轉型」。
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八月二十四日，約五百位武田藥品海內外員工齊聚台北圓山飯店，熱鬧的晚會正在台上進行，這一天，是武田台灣公司的五十週年慶。 多數台灣人對武田的印象，只停留在欣表飛鳴、合利他命等長銷營養補給品，但它其實也是日本規模最大、歷史最悠久的新藥開發公司。然而，就像諾華 （Novartis）、默克（Merck）、葛蘭素史克（GSK）等國際同業一樣，此刻的武田，正面臨成立二百三十一年來，最嚴峻的經營環境。 八月十七日，就在台灣武田五十週年慶的一星期前，支撐武田北美市場四五％營收的糖尿病處方藥Actos專利到期，這意味著，武田的配方不再受到專利保護， 其他藥廠將可推出類似配方的學名藥來搶食這塊市場；台灣東洋藥品董事長林榮錦說，依照過去業界慣例，專利藥到期後，售價可能因為供應商激增，讓藥品售價只 剩下原來的一成甚或更低，勢必重挫武田北美市場的銷售額。 武田全球營運總裁莫里奇（Frank Morich）證實此疑慮，因為新藥開發的費用越來越高、風險越來越大，開發速度追不上藥品專利到期的速度，「我們的暢銷藥（blockbuster，威力強大之產品）的確正在減少。」 這個時局對武田而言尤其挑戰，武田去年約合新台幣五千七百五十六億元的營收（相當於台積電、聯電營收總和）中，日本國內市場占比高達四八‧六％，北美市場次之、占比也有三成。新藥開發不及、既有產品已然凋零，逼得武田不得不快速轉型。 快速購併，補營收空缺 「購併」與「開發新興市場」，是武田與新局勢賽跑，試圖轉型的兩大主軸。 二○○八年，武田開始了海外購併，以八十八億美元（約合新台幣二千六百億元）購併美國麻州千禧藥廠（Millennium），取得癌症用藥，並創下麻州生 技業最高購併金額；去年開始，武田挾著強勢的日圓匯率當後盾，購併更加積極，以近一百五十億美元（約合新台幣四千四百億元）的金額，快速購併瑞士、巴西、 美國等三家新藥公司，其中，瑞士奈科明（Nycomed）的購併金額，更創下日本企業史上第二大海外購併案。 購併，填補了武田專利藥到期後的營收空缺，莫里奇直言，「（暢銷藥到期）對任何一家藥廠都是重大衝擊，但武田今年營收卻還能比去年微幅成長，」「如果不靠購併，自然成長（organic growth）是不可能的。」 購併的大潮不只是武田，歐美大藥廠更是互相整併，現在全球前十大藥廠幾乎被美商盤踞，即便是日本最大的武田也面臨著沉重的競爭壓力。 為快速整合併入的海外公司，兩百多年來保守行事的武田，大膽起用洋將擔任重要職務，二○一○年找來德國醫學博士莫里奇，負責武田的海外營運；同年成立全球業務發展（GLBD）部門，由前千禧藥廠業務發展總監普托特絲（Anna Protopapas）負責購併。 攻新興市場，補布局匱乏 購併帶來的另一個效益是，武田得以加速在新興市場的發展。「如果沒購併，我們在新興市場的布局，太慢了些，」莫里奇坦言。奈科明的購併案，一夕間補足了武 田在歐洲市場布局的匱乏，海外據點數一下子從二十多個跳升為七十多個；巴西Multilab的合併，則建立了南美洲銷售網絡。 莫里奇計畫，讓新興市場營收比重在三年內倍數增長，從去年的不到五％，增至二○％至二五％。經由購併，武田在短短兩年多裡，從排行榜外擠入俄羅斯的第六大藥廠、巴西的前十大藥廠。 正邁向全球第二大藥品市場的中國，尤其是武田新興市場的重頭戲，雖然去年營收占比只略高於二％，但北亞區總裁平手晴彥信心滿滿，以一成的營收比重為努力目標。 平手坦言，雖然武田早在一九九四年就在中國布局，但過去因偽藥充斥等因素，並未深耕中國市場，因此，其後的十六年都處於成長停滯狀態。但平手二○一○年離 開歐美藥廠體系、加入武田後，捨守勢並大舉進攻，兩年內中國業務人員就從一百六十五人快速增加到一千三百人以上，去年更登上中國市場成長最快速的品牌藥 廠，營收年增率達六成，今年估計也將以同樣的速度持續成長。 「我們在天津、廣州的製藥工廠，每個月都在擴增產能，好追趕上中國快速成長的需求，」平手表示，現在武田在中國，只是靠著既有產品；等到眾多正在中國進行臨床實驗的藥品，未來三、四年內陸續取得藥證後，武田還將有另一波成長高峰。 在武田積極的轉型過程中，剛剛慶祝五十週年的台灣武田，成為亞洲區市場管理人才的搖籃。身為台灣武田第一位台籍董事長兼總經理，李仁琳觀察，相對於多數日本藥廠仍以日籍幹部為主的管理風格，武田在過去十年中，已成為日本最全球化、最本土化的企業。 購併雖然是抵消專利藥到期衝擊最有效的良方，但每一次的購併，都會衍生庫存或其他會計帳目的打消，讓武田的淨利率看來似乎在短短三、四年間腰斬，從二○％ 降到一○％；莫里奇坦言，武田將暫時停下大規模購併的腳步，先消化現有的產品線、整頓行銷通路，從中產生綜效，畢竟品牌藥廠，比的是氣長、而非短利。 | ||||||
三年前打破頭要擠進美國資本市場的幾百家中國企業，現在正想方設法「逃」出去。
中國閥門公司成為最新一個例子。9月11日美股開盤前，中國閥門（NASDAQ：CVVT）董事會表示，願意主動申請從納斯達克全球市場退市，10月1日後公司普通股將轉到場外櫃檯（OTC）市場交易。該只股票7月13日被停牌。
上週五地產中概股思源經紀（NYSE：SYSW）則跟隨前不久分眾傳媒試圖私有化的路徑，宣佈收到CEO陳良生的無約束性私有化要約，或將成為第一隻通過私有化退市的中國地產股票。
「情況完全不同了。原來中介機構急切尋找需要上市的中國企業，現在市場則是靜待投資者重新樹立信心。」國際資本市場聯盟董事會主席兼CEO、美國長盛律師事務所律師郭智慧向本報記者表示。
但對於大多數股價持續低迷的中概股來說，是否等得到投資者信心復甦，是一個問題。在OTCQB交易股票、天科國際產業機構（TNBI）首席財務官李光耀告訴記者，當初花費巨資赴美上市，現在是走是留，很難下決定。
和主板上市企業選擇路徑較廣相比，遭遇這一困境的，主要是500多只在OTC各板塊交易的股價長期在1美元以下的中國股票。
中概股「退而不能」
李光耀最近的主要任務，是忙著和紐約的基金經理或投資經理會面。他拿著第二季度的業績報表，向華爾街的投資者們不斷推銷總部在廣州的這家中國企業。
但會面的結果如他所料：投資者們禮貌地聽完，並沒有表現出足夠的投資興趣。「現在對中國股票有興趣的投資人本來就少，尤其是對通過反向併購上市的企業。」他表示。
儘管他所在的天科國際二季度的收入達到743萬美元，比去年同期上漲49%，業績在國內同行業十分突出，但仍然沒能引起投資人的興趣。目前，該只股票的價格持續幾個月維持在0.51美元，交易量幾乎為零。
這家企業以生產經營飼料天然添加劑為主，幾乎所有的生產和銷售市場都在中國。2010年，公司通過反向收購在OTCQB上市交易。李光耀告訴記者，公司原先打算通過美國資本市場的融資擴大業務，同時以升至主板交易為目標。
但其股價在2011年短暫升至1.2美元上下後，受到中概股危機事件波及而一落千丈至1美元以下。通常情況下，1美元是衡量OTC板塊股票表現的一條基準線。
這家規模並不大的上市公司在美國維持交易的花費，每年至少在40萬美元以上，包括審計、律師、打理投資者關係、股票經紀、人力資源成本等各類基本費用。相比之下，公司當初的融資規模也只有幾百萬美元。
但是退市的花費更讓人望而卻步。李光耀解釋說，主要也是資金的問題，首先得找到願意投資的人，其次給出的要約價格也不能特別低。
大 多數動過退市念頭的企業都面臨類似的問題。此前高調傳出私有化方案的分眾傳媒（NASDAQ：FMCN），其私有化進程最近也受到股東之一 ——英國保誠集團旗下資產管理公司Eastspring Investments的阻力，認為要約價格過低，至少應當提高15%至30美元。
「現在我們進退兩難。」李光耀說。
同樣境遇的500多只中國股票，大多數處於類似的靜默狀態。記者根據OTC Markets提供的資料統計，目前大約有550只在OTC各類板塊交易的中國股票股價低於1美元，而超過1美元的只有200多家，不到前者的一半。
中介機構推波助瀾
鑑於中概股在美國資本市場的境遇短期內不會有大幅改善，當年極力動員中國企業赴美上市的各類中介機構，開始將業務目標轉向退市。
美國德匯律師事務所（Dorsey & Whitney）律師Geoffrey Sant向記者表示，在承接各類中國公司上市業務之外，目前他手頭主要的工作就是為中國企業提供私有化的各類法律服務。
類似的業務在中國律所中也逐漸興起。國浩律師事務所合夥人李淳此前向記者表示，他們正在為想要退市的中概股設計合理的方案與流程，爭取將一些資質較好但股價長期偏低的中概股吸引回本土或美國以外的資本市場。
「目前我觀察到的一大趨勢，是中國企業上市後私有化，然後可能選擇再次上市，也就是所謂的PPP（Public-Private-Public）。」郭智慧表示。
與 此同時，中概股上市市場的急轉直下，讓部分金融機構焦急不已。在日前舉行的「國際資本市場座談會」上，紐交所負責亞太地區上市業務的董事總經理Marc H. Iyeki仍然對中資企業的IPO前景表示樂觀，並透露目前仍然有不少中資企業排隊等待合適的IPO窗口。而花旗銀行負責美國股票資本市場的總監Adam Rosenbluth則表示，目前投行已竭力降低費用門檻，虛席以待。
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中國百貨商機龐大，金鷹、丹尼斯等業者分別透過強化軟體、擴建硬體等不同方法，爭取消費者購物；因員工薪資、房租成本不斷增加，百貨業面臨的獲利壓力，仍然是一三年百貨零售股最大挑戰。 撰文‧周岐原 中國總理溫家寶曾說：「多麼小的問題，只要乘以十三億，就是很大的問題。」消費正是如此。二○一二年十一月，中國社會消費品零售金額達一．八兆人民幣（約八．五兆新台幣），光是一個月購物金額便達到此天文數字，難怪中國零售市場已是全球零售業者爭食的大餅。在競爭最激烈的百貨戰場，兩個外籍巨人便先後跳進來，準備與本土品牌廝殺。 商品走高價位路線的法國老佛爺百貨（Galeries Lafayette）先前宣布，中國第一家分店一三年將於北京開幕，未來三、五年並將有十至十五家落腳全國一、二線城市。來自美國的梅西百貨（Macy's）則先透過網站布局，一二年九月，梅西百貨宣布注資一五○○萬美元給中國購物網站「佳品網」，同時在佳品網上開設「梅西專區」，作為進入中國的溫度計。 區域分布不同 各擁地盤當美、法百貨龍頭也加入戰局，中國具有台商色彩的百貨業者，將以什麼策略在土洋爭食的市場中求生？目前在中國實際經營百貨的台商，包括金鷹商貿、大洋百貨、遠東百貨、丹尼斯百貨四家，從經營模式、涵蓋地區到分店數量，這些業者各有不同方法突圍。 若以經營地區劃分，金鷹除了在江蘇省站穩腳跟，近年也將版圖擴及安徽省，以及雲南昆明、陝西西安兩座省會城市；大洋以福建、江蘇、湖北三省為核心；同時經營太平洋百貨（中國）與遠東百貨（中國）雙品牌的遠百，據點分布在天津、上海、重慶、四川成都、江蘇無錫；至於丹尼斯則聚焦河南省，從省會鄭州到洛陽、平頂山等城市，都可見其招牌。 如果在全國採連鎖經營，零售業的品牌效益將能得到最大化，為什麼這些百貨業者的版圖普遍較分散？這是因為中國城市分布廣闊，後勤管理不便，因此百貨業台商多從單一城市立足，然後向周邊地區擴張經營。 強化軟體、擴張面積 各自突圍像金鷹便是先拿下南京市，然後陸續布局蘇州等鄰近城市；在台掛牌不久的大洋，則是在福建福州開立第一家店後，陸續擴張到多個省分，目前福州、南京、湖北武漢的五家大洋百貨，占營收比重達到六成。 其實，即使將中國前五大百貨業者的市占率加起來，僅僅只有八％，顯示不僅地區分散，競爭者為數眾多也是一大難題，對於投資金額高、來客量大的百貨業者而言，較難取得全國一致的規模經濟，想要提高經營坪效當然不簡單。應付這種挑戰，各家百貨業者的策略當然也會有差異。 金鷹的途徑是加強軟體，董事長王恒指出，金鷹引進企業資源規畫（ＥＲＰ）系統後，在顧客關係管理上有顯著進展，且當加入ＶＩＰ會員的消費者持續前來，系統便可針對其購物偏好提供更多選擇，有效提高其銷售效率。 與單店樓板面積同樣都是約三萬至四萬平方公尺的銀泰、茂業、百盛等同業相比，金鷹每一平方公尺樓板創造約十．八萬人民幣營收，遠比對手的四萬至六萬元高出五成以上，可見採用軟體輔助管理的效果相當顯著。 不同於金鷹，「河南王」王任生創辦的丹尼斯，則是選擇在根據地河南鄭州大肆擴張硬體設備。專業的產業研究機構德勤（Deloitte）指出，如果將中國百貨公司的據點分為兩組，以三萬平方公尺（約九千坪）為界，面積超過三萬平方公尺的大型百貨分店，銷售金額在一一年成長達二三％，明顯超過中型店組別的一二％，顯示百貨公司建築面積大小，與吸引顧客消費呈正比。 丹尼斯準備在鄭州開張的「七天地」，就是一家幾乎結合所有生活功能的超大型百貨。供應商指出，七天地全數投入營運後，成為全河南省最大的百貨公司，這七棟功能區隔的建築，每棟都是獨立的百貨公司，彼此以空橋連接，規模大得驚人。 無獨有偶，台灣新光三越百貨進軍中國，也準備在成都市溫江新區開設超大型的新光天地。這家面積達二十萬平方公尺的新光天地，屆時將成為僅次於金鷹南京河西店的超大型單一據點。新光三越因北京店股權紛爭，登陸的布局不算順利，能否靠成都店一掃陰霾，也具有指標意義。 成本大增侵蝕獲利 各打算盤中國經濟由出口帶動轉型成以內需為主，固然對百貨業者帶來嶄新的發展機會，但另一方面「加薪」與「房租上漲」，也是伴隨內需經濟成長出現的沉重壓力；在中國經濟成長放緩的一二年，這個現象尤其顯著。 分析中國百貨業成本結構，員工薪資占總成本達四一％，是最主要開支，房租則占總成本二九％，兩者合計已經高達七成。因此，當中國政府逐年提升最低工資水準、宣示五年薪資漲一倍，百貨業的經營壓力也隨之升高。這是投資人觀察中國零售類股時不能不防的基本面變數。 以在台掛牌的Ｆ-大洋為例，一二年上半年、前三季營收均成長，但營業利益率皆比一一年小幅下滑，顯示獲利能力受挑戰；同時，因Ｆ-大洋經營的大洋百貨，自有店面比重約為一九％，比率低於金鷹、銀泰，意味著一旦房東調漲房租，Ｆ-大洋獲利侵蝕的比率也會較高。 金鷹也在這一輪調整受到影響，○八年至一一年，營收平均增幅高達三成，但在一二年上半年，成長幅度顯著放緩至一五％，獲利成長僅一％，可見景氣下滑侵蝕百貨業者獲利的程度。 遠百的中國布局，由於太平洋百貨關閉北京五棵松、盈科兩家門市，營收表現亦受波及；法人估計，遠百中國地區前十月營收約為三十六億人民幣，較去年同期下滑約七％。 整體來看，一三年中國百貨業經營仍不免受到成本高漲的挑戰，尤其是消費者對電子商務的熟悉程度也在快速提升，成本吃重的百貨業台商們必須盡快找到穩住獲利的方法，才能在新的一年繳出進步的成績單。 開疆闢土 各顯神通 四大台商百貨營運概況 金鷹商貿 董事長 王 恒 主要經營地區 / 江蘇、安徽、昆明、西安中國分店數量 / 28家自有店面比重 / 63％2012上半年營收 / 86 億元新台幣 Ｆ-大洋 董事長 顏思文 主要經營地區 / 福建、湖北、江蘇中國分店數量 / 19家自有店面比重 / 19％2012年前三季營收 / 200 億元新台幣 遠東百貨 董事長 徐旭東 主要經營地區 / 天津、上海、重慶、成都中國分店數量 / 11家自有店面比重 / 40％2012年前10月營收 / 171 億元新台幣[合計太平洋百貨（中國）及遠東百貨（中國）] 丹尼斯 董事長 王任生 主要經營地區 / 河南 中國分店數量 / 8家 自有店面比重 / 60％2011年全年營收 / 514 億元新台幣資料來源：公開資訊觀測站、各公司半年報、德勤 | ||||||
創新是什麼？王小川給出的定義是： 創新就是在技術、產品、營銷以及組織管理等方面做前人沒有做到或者做成的改進，以達到效率提升或者是更好地服務受眾。他認為，聯網領域的創新更多是在商業模式或者是在產品上的。「創新是用來解決重大問題的，」他說，「不要為了創新而創新。」
在用戶需求和產品創新如何平衡的問題上，王小川表示，兩者不是取捨的關係，而是鏡子的兩面，通過創新來滿足用戶未被滿足的需求，才能贏得用戶。
「不創新就是等死，創新就是找死」，針對王小川這句在節目中發表的名言，有網友提問：在「找死」和「等死」中，你更傾向於哪一種？王小川給出了精闢的回答：我們當然是不願意「等死」啦，所以要在「找死」中尋求九死一生的機會。
以下是微訪談實錄：
樊傑在北京 : #騰飛之役#騰訊的網友大家晚上好！歡迎大家參與本次微訪談活動。我是在線主持人樊傑，很高興請到搜狗公司CEO 王小川老師與我們一起來談創新！ 活動即將開始。
樊傑在北京 : #騰飛之役#我們的活動馬上開始，首先請王小川先生和網友們打聲招呼。
王小川 : 樊傑及騰訊的網友大家好，很高興能和大家分享#騰飛之役#節目的感受以及對創新和創業的理解。
樊傑在北京 : #騰飛之役#最近這段時間深圳經濟頻道、以及騰訊視頻播放的大型創業真人秀欄目《騰飛之役.創業季》獲得了極高的關注度。騰訊視頻的單期點擊率已經突破300萬。王小川先生作為選手導師在節目中也多次提到創新。借此機會想問王總您心目中的「創新是什麼？為什麼？」
王小川 : 創新就是在技術、產品、營銷以及組織管理等方面做前人沒有做到或者做成的改進，以達到效率提升或者是更好地服務受眾。互聯網領域的創新更多是在商業模式或者是在產品上的。
卜天琪 : #騰飛之役# 創新是走一條艱辛而又意義非凡的路，但隨著走的人多了，這條路上就會變得擁擠不堪。怎樣區別是複製還是創新在強大的內心下也變得不是十分重要了，不知道我的這種想法是否是正確的價值觀呢？
王小川 : #騰飛之役# 創新永遠不會「擁擠不堪」的，因為新的嘗試一定是「少有人走的路」。小公司沒有創新是活不了的，所以這時候並不要去強制創新，能夠複製不創新的地方都可以接受，以提高成功率。我們反對的是大公司利用不對稱的優勢複製小公司的創新，扼殺了創新。
樊傑在北京 : #騰飛之役#剛才王總也為我們解釋了您心目中的創新是什麼。無論傳統行業還是互聯網企業，大家現在關注創新、嘗試創新。您也曾喊出要麼創新、要麼等死的口號。您覺得創新的維度有哪些？
王小川 : #騰飛之役#方方面面都可以進行創新的，但是我們要深刻地知道，創新的失敗率太高了，所以在遵守知識產權（商標、專利、版權）的前提下，儘可能去借鑑前人的經驗，只在自己需要建立差別的環境進行創新。
樊傑在北京 : #騰飛之役#搜狗是業內同時具備「云端搜索」和「客戶端」全技術能力的公司。我們看到有網友提問，搜狗的創新中您最滿意的項目或產品有哪些？
王小川 : #騰飛之役#搜狗的創新非常的多，最成功的創新產品是搜狗輸入法，利用互聯網的全部網頁來訓練輸入法的詞庫和句法，按照今天時髦的說法就是「大數據」的智慧萃取，此外輸入法還有200多項功能創新和100項專利，背後的創新技術也非常的多。此外搜狗號碼通、搜狗瀏覽器也有很大的創新。
殷淑鳳-SEO : #騰飛之役#感覺創新需要的是完善的管理體系（不知道我的這種想法對嗎），對於中小企業而言，這種體系真的很難做到，那中小企業如何才能創新呢？
王小川 : #騰飛之役#創新需要的並不是完善的管理體系，不論是蘋果還是google初創的時候（也是他們開天闢地支柱性創新和創造的時候）都是從車庫起家的。
張旺旺 : #騰飛之役#一個移動互聯網創業公司如果想從瀏覽器或輸入法入口提供互聯網基礎服務，您認為有沒有可能佔有市場份額。
王小川 : #騰飛之役#是否有市場份額，要看你是否能夠在瀏覽器或者輸入法方面找到創新點，而且是搜狗等先行者沒有做到或者做不好的地方，同時也還要是解決網民在使用這些產品面對的主要不滿。
蔚藍 : #騰飛之役# 川導你好！騰飛之役中你印象最深的是哪個創業者，他的哪方面的創新最打動你呢？
王小川 : #騰飛之役#中我印象最深刻的是小小阿狸的陳述，第一印象是穿著阿狸神獸的服裝很別緻（要知道錄製現場的燈光可熱了可受苦了），然後是能夠將著名的國產動漫形象用到遊戲中去成為這個遊戲的主要調性，這點之前我們沒見到過，並且對動漫-遊戲的結合探索到了新的道路。
蔚藍 : #騰飛之役# 小川，能否對騰訊開放平台對於創業者的幫助和扶植，表達下您的看法？
王小川 : #騰飛之役#這個開放平台一方面要對創業者提供幫助和支持，另一方面需要能夠給更多創業者展示成功的創業者的例子，成為一個交流學習的平台。目前這兩方面都做得挺好的。
張景宏 : #騰飛之役#產品在用戶需求和創新之間是要如何取捨，是為了迎合用戶需求的創新，還是創新之後，贏來用戶呢？
王小川 : 用戶需求和創新不是取捨的關係，而是鏡子的兩面。用戶有需求就是代表前人沒有滿足好，那就需要我們來滿足，這就是創新。通過創新滿足了用戶需求，那就能贏得用戶呀。
行走的貓 : #騰飛之役# 川兒老師，很喜歡您在節目裡面的犀利和風範，作為一位騰訊開放平台的入門開發者和關注者，希望您能為給我一些引導。您認為植根這樣一個平台，應保持怎麼的一種「創新」心態，才能更好的生存和發展。
王小川 : #騰飛之役#記住創新不偉大，創新中要克服的各種沒遇到過想到過的困難才偉大。不要為了創新而創新，創新是用來解決重大問題的。還是那句話：不創新就是等死，創新就是找死。
荳蔻 : #騰飛之役# 小川你好，你怎麼看待目前開放平台的創業機會？有種說法，無論何種名義的開放平台，其本質都是壟斷的，越開放越壟斷。比如facebook開放平台，它已經成為一個生態系統，離開它你不能生存，對紮根開放平台的創業團隊，如何把握這種機會與風險？
王小川 : 這世界是公平的，就像你舉例的facebook開放平台，在此平台上創新更容易成功，但是成功了也是小成功；離開這個平台是更難生存（但不是不能生存），如果成功了也有可能是更大的成功。機會和風險不是來回盤算的，是要做你自己覺得強烈喜愛和認定的事情。
張旺旺 : #騰飛之役# 移動互聯網時代下網址導航會被淹沒嗎？或者衍化成新的產品形態？
王小川 : #騰飛之役# 移動互聯網很大程度上改變了用戶與互聯網之間的連接關係，所以很多產品都會變化。比如網址導航會因為app的大放異彩而沒有之前那麼重要，應用市場會部分取代網址導航，此外即便是在瀏覽器中，因為屏幕變小操作沒有PC方便，也需要更直接地一站式提供信息服務。這些方面搜狗都有佈局。
阿術 : #騰飛之役# 如果您的團隊希望團隊成員能具備創新能力，您最看重的是建立適合創新萌發的體制環境？還是激發團隊成員的創新熱情？還是希望找到高智商的團隊成員？還是尋找一個能激活創造力的管理人員？
王小川 : 首先要回答的是我們為什麼要創新？解決現有產品問題（守業）還是構建新的產品（創業）？小的團隊應該圍繞一個既定的創新點，不斷嘗試最靠譜成熟的方式來解決問題，而不是要考慮團隊成員具備創新能力的問題（不然就陷入了為創新而創新）；大公司更多考慮的是體制和指揮棒，允許創新和少責備創新失敗。
云貝科技 : #騰飛之役#小川老師，請問你如何理解模仿優秀產品這種事？
王小川 : #騰飛之役#具體要看模仿什麼，別複製別人的知識產權（雖然現在我們的法律保護不完善，我們自己要更高道德要求），而模仿優秀產品的經驗是值得鼓勵的。
張景宏 : #騰飛之役#小川老師有沒有曾經在團隊間在創新點上發生過分歧，如果有，那您是怎麼有效解決的？
王小川 : #騰飛之役#這是一個好問題，解決方案如下：1，充分討論，但最終尊重項目負責人的選擇；2，需要明確這個創新點是否關鍵，收益、成本、靠譜度怎樣，最壞情況是否能接受；3，滿足1和2的時候，鼓勵試錯。
荳蔻 : #騰飛之役# 小川你好，你怎麼看待目前開放平台的創業機會？有種說法，無論何種名義的開放平台，其本質都是壟斷的，越開放越壟斷。比如facebook開放平台，它已經成為一個生態系統，離開它你不能生存，對紮根開放平台的創業團隊，如何把握這種機會與風險？
王小川 : 中國的大公司壟斷性是比發達國家更大，創新的風險和成本也更高，但是總會有新的大大小小的機會等著我們，所以不是忽悠，而是更需要鼓勵和支持的，也一定會有新的成功創新。只是要記住：別為了創新而創新。
阿術 : #騰飛之役#國人的創新多表現在嘴上，而非行動上。非常喜歡搜狗「簡於言•精於行」的風格。這麼些年穩步實踐創新經營，讓搜狗能取得牛逼的業績表現。
王小川 : 謝謝鼓勵。搜狗的創新實踐做得非常多，經驗以及教訓都一大把。今年我們會有更多的創新產品或者功能發佈，希望能夠有更大的進步。
阿術 : #騰飛之役# 有時候，我並不覺得新的一定就是好的。所以，我更樂於尋找事物的本質規律，按邏輯來。如果邏輯正確，新與舊只是表現形式的不同。對於您提到的「找死」和「等死」這兩個狀態中，您更傾向於選擇哪種？
王小川 : #騰飛之役#我們當然是不願意「等死」啦，所以要在「找死」中尋求九死一生的機會。
曹美英 : #騰飛之役# 好奇的活著，為了什麼？
王小川 : 這是一個大話題啦，我們想多久就會問「人活著為了什麼」或者是要「怎樣活著」。我的其中一個貫穿始終的目標是「探索未知的事情，從不知道變成知道」，這就是好奇的活著。
開放家族 : #騰飛之役# 麥卡密開發者平台麥卡密開發者平台轉播: 王小川搜狗輸入法智慧版會做開放平台嗎？什麼時候？開放程度如何？
王小川 : #騰飛之役#輸入法智慧版會做開放平台，但是時間點和程度都在不斷的測試和論證中，這種沒有前人做過的創新我們目前也沒有完整的答案。
樊傑在北京 : #騰飛之役#今晚的活動網友的提問十分踴躍，並且提問的質量都特別高。今晚的活動我們延時，還請川總多回答網友的幾個提問。我們還有最後兩個提問機會，請川總回答。
坷老財 : #騰飛之役# 這兩年創業一詞被炒的很熱，也有很多人憑著一腔熱血投身其中，失敗的居多。你能簡單談談當前國內的創業環境嗎？有哪些藍海？又有哪些坑？
王小川 : 我是認為這些年「創業」這個詞彙過熱了，好些人為了創業而創業，挖空心思去想一個創新的點然後就開始創新，心態成熟度並不夠，也並不是真正熱愛要做的事情。國內的創業環境沒有領先的國家好。藍海和坑的問題太大了，需要單獨談。
樊傑在北京 : #騰飛之役#我們今晚的微訪談活動即將結束，還請川總回答網友的最後一個問題。另外也請川總為《騰飛之役》那些想創業、以及正在創新道路上的同學們送上一句話。
王為雄 : #騰飛之役# 如果一個小型團隊在初期又有了一個新idea，並且新idea看起來比目前的要好，如何取捨？
王小川 : idea不值錢，做成了才有意義。所以單單對比idea沒啥意思。
有愛bibi : #騰飛之役# 創意是創新嗎？創新是創意嗎？
王小川 : 創意是一個新的idea，也通常是感性的和藝術相關的產物，創新是一個解決問題新的方法，更強調結果的實用性。
樊傑在北京 : #騰飛之役#我們今晚的微訪談活動即將結束，還請川總回答網友的最後一個問題。另外也請川總為《騰飛之役》那些想創業、以及正在創新道路上的同學們送上一句話。
王小川 : 我們談創新、創業談得很多，但更多是在喊口號。#騰飛之役#能夠真正進行實踐，幫助創業者，以及提供交流的平台，是很值得讚揚的事情。預祝騰飛之役成功，也預祝創新的同學對未來的經歷無憾。
樊傑在北京 : #騰飛之役# 再次感謝川總為我們闡述了很多有關創新的道理。同時感謝網友們的互動！本次微訪談活動到此結束。請大家繼續支持「騰飛之役」謝謝大家！晚安！
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在今年的全國“兩會”上，“QQ之父”馬化騰提交了一份《關於將互聯網企業“走出去”提升為國家戰略的建議》，透露了騰訊 海外發展的雄心。 作為IT企業中最具本土特性的一塊，這類服務型IT企業，終於按捺不住，他們正在替代生產硬件或軟件的產品型IT企業，成為海外發展的生力軍。但是，對於他們而言同樣面臨著文化融合和本土化發展的難題。 從產品型到服務型 中國IT企業出海，正湧來一股全新的浪潮。與過去的“硬件”輸出和軟件外包不同，更多服務型的IT企業正躍躍欲試海外之路。 目前，包括騰訊、百度、阿里巴巴等在內的國內知名互聯網企業都在嘗試邁向國際市場。 去年底，百度公司就在美國發行了7.5億美元的十年期債券。 市場研究公司 Redtech Advisors 的分析師西恩 ? 歐羅克（Sean O'Rourke）表示，百度的融資已經足夠收購一些小型競爭對手，百度潛在的收購目標有“數十個”之多。 阿里巴巴則正通過巨額融資收購它的前東家雅虎。同時，在大中華地區之外，阿里巴巴已經吸引了大約200萬的用戶，而香港地區有120萬用戶，台灣地區有50萬用戶。最近，阿里巴巴在泰國開設了一個電商學校，這也是它在海外的第一個電商學校。 騰訊也有不少動作。從收購俄羅斯互聯網公司DST開始，到間接成為Facebook、Groupon、Zynga等互聯網新浪潮的股東，騰訊在逐漸走向海外市場。在韓國，騰訊連續投資7家韓國網游公司，準備依托韓國市場攻佔全球遊戲業。近兩年間，騰訊利用超過100 起海外項目收購，拓展其國際化的空間。 不僅巨頭如此，就連魔極、斯凱等移動互聯網應用開發商，也和華為聯手開拓海外市場。 正如西恩 ? 歐羅克指出，“阿里巴巴、騰訊、百度等公司需要資金來尋找新的增長點，它們在中國已經取得了不可思議的主導地位，因此需要拓展海外市場並打造新產品。” 從融資到投資 如果海外上市融資可以算是“出海”，那麼中國IT企業的海外發展史可以大大向前推進。通過海外上市，中國的IT企業不僅能提高自身的知名度，同時也能借著較低的門檻獲得更多的資金，這對於企業而言，可謂是一舉多得之道。 除了上市融資，近年來，戰略投資逐漸成為中國互聯網企業“出海”的重要方式。比如，在2010年騰訊就曾花費3億元收購俄羅斯互聯網巨頭DST。DST作為俄語和東歐市場最大的互聯網公司，加上其領先品牌 Mail.ru、Odnoklassniki 和 VKontakte 等，將使騰訊獲益于高速增長的俄語互聯網市場。 “美國歐洲互聯網和中國互聯網環境不同，他們更偏向媒體和內容屬性，中國互聯網企業要想進入這些市場難度很高，戰略投資或是最好途徑。”對於當年的這次收購，互聯網業內資深人士呂伯望就曾分析認為，俄羅斯有本國國情特色的互聯網市場，騰訊在中國國情下也積累了自身成功的商務模式和運營模式，兩個巨頭能互相借鑒。 目前，中國IT企業對外投資趨勢漸顯。匯豐中國工商金融服務部總經理何舜華表示：“我們認為中國企業不僅具備了‘走出去’的決心，也已具備了‘走出去’的實力。對外直接投資不斷攀升就是最好的證明。”本土化生存雖然，中國IT企業中有不少成功“走出去”的案例，但是也有不少經驗教訓值得吸收。和它的前輩們一樣，不論是硬件、軟件企業還是互聯網企業，出海都需注意與海外環境的融合，而且由於服務型互聯網企業的本土化特性，更要注重規則和文化的融合。 在工信部電信經濟專家委員會秘書長陳金橋看來，中國企業應具備國際視野，瞭解國際貿易和投資規則，以便更好地適應當地的環境。這就需要企業在“實施行動”之前，充分瞭解當地的市場環 境和法律法規，融入當地市場。 匯豐銀行《中國企業海外拓展調查報告》也顯示，與法律、文化以及與當地消費者溝通等方面的相關困難，被超過20%的受訪者視為海外市場發展的阻力。報告還顯示，受訪者選擇比例最高的海外市場發展阻力是與匯率、競爭、需求相關的問題，但是這些問題在任何市場競爭中也都會存在，所以在企業運營層面之外，瞭解海外市場的人文環境對於企業海外發展至關重要。 匯豐中國工商金融服務部總經理何舜華認為，“據我觀察，中國大型企業‘走出去’主要問題並不在財力，而是需要當地人提供專業的意見。”文化鴻溝並非無法跨越。借助匯豐這樣專業的全球金融機構幫助，企業真的可以省卻很多麻煩。比如，可以大大縮短熟悉海外並購相關的金融、法律事務的時間，而且無需重新花時間解釋自身的業務和經營情況。匯豐中國的客戶經理和海外的經理可以幫助客戶直接和當地的機構做聯動和溝通，令服務更加便捷高效。更重要的是，企業通過這樣的當地慣例完成並購，也更有利於企業未來與當地社會的融合。 去年 9 月，憑借英國匯豐的“China Desk”服務，國內著名的通信供應商成功在英國新增投資 13億英鎊。 據中國企業海外服務部（英國）負責人介紹，在以英國為代表的歐洲國家進行投資並購是一項非常複雜的工作，往往分為前期咨詢階段、並購安排、交易執行、日常服務四個階段。在並購意向初期，匯豐會扮演財務顧問的角色，並派駐融資並購咨詢服務團隊參與；進入並購安排時期，匯豐能夠提供杠杆融資、財務融資和股權融資；到了執行交易階段，匯豐能夠提供開設共同監管賬戶、資金跨國的協議等服務；收購完成之後，被收購企業進入盈利期，匯豐能夠為其提供日常流動性資金、貿易融資、項目貸款融資等等業務。 何舜華認為，隨著企業“走出去”的加快，未來幾年對跨境並購咨詢、離岸市場貸款和債券發行以及現金管理等金融產品的需求將迅速增加。匯豐將憑借在全球80多個國家和地區的金融服務經驗，為中國企業“走出去”提供全方位的支持。 通過熟悉當地商業環境的全球性金融機構一體化服務，中國的IT企業在海外發展進程中，必然可以減少更多的文化衝突和摩擦，同時，這也是中國投資者融入國際對話體系的有效方法。 | ||||||
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技術創新試圖解決醫療資源分配難題，但政策壁壘難以打破◎ 本刊見習記者 李妍 文掛號網正在經歷最焦灼的時刻。 2013年5月23日， 北 京市衛生局以“禁止商業利用”為由叫停了掛號網和淘寶網的合作，明確了官方建立的預約掛號渠道——北京市預約掛號統一平台的惟一合法性。 對此，5月28日，掛號網負責人、紅杉樹視訊（北京）信息技術有限公司CEO 廖傑遠召開媒體溝通會強調： “其中有誤會，我們正在與北京市衛生局溝通，其他地區的業務還在繼續。 ”一周後，北京市衛生局的“叫停令”仍無鬆動跡象。在曾被廖傑遠視為成功示範點的湖北省，官方也明確了“叫停”態度 ；江蘇省、南京市衛生部門陸續提出“約談”；只有廣東、浙江的官方表態是“暫不叫停” 。掛號網與淘寶網的聯盟步步失守，四面楚歌。 十年前，以互聯網為載體，提供健康教育、醫療信息查詢、電子健康檔案、疾病風險評估、在線疾病咨詢和康複等多種形式健康醫療服務的互聯網醫療行業誕生。 “至今，行業規模仍很小，遠遠不及互聯網本身的發展速度。 ”互聯網醫療行業資深人士、 “好大夫在線”創始人兼 CEO 王航對財新記者坦言，他們試圖利用技術創新介入醫療程序中的各個環節，從而提高醫療資源利用效率。 但現實殘酷，政府管制無處不在， “與醫療資源相關的方方面面都是難以觸碰的敏感地帶。 ”互聯網醫療行業目前主要包括以掛號網、 “360良醫搜索”為代表的工具類網站 ；以“春雨掌上醫生” “尋醫問藥” “有問必答”為代表的咨詢類網站 ；以好大夫在線為代表的重大疾病分診轉 診類網站。除此之外，還有以健康教育和信息為主的39健康網、以電子健康檔案採集和應用為主120ehr 網、以疾病風險評估為主的宜康網、以專業醫師資訊 為主的丁香園網站等。 從2007年起，好大夫在線、丁香園、睿醫等網站就相繼得到多次風投注資。門戶網站百度、新浪、搜狐、騰訊 等不僅開通健康醫療頻道，還與專業互聯網醫療企業展開戰略合作和深入合作項目。基於安卓和 iOS等移動終端系統的醫療 APP 應用更被視為未來金礦。艾媒咨詢（iiMedia Research）發佈《2012-2013中國移動醫療市場年度報告》顯示，2012年，中國移動醫療市場規模已達18.6億元，預計五年後，將達到125億元。行業全面發展同時，政策壁壘卻難以突破。 “我們以為在給政府幫忙，其實政府覺得我們在添亂。 ”春雨掌上醫生創始人兼CEO 張銳表示，能夠允許市場參與的環節和空間非常有限，衛生主管部門的態度並不明朗，與醫院和醫生的合作也存在道德、風險和利益分配上的難題。由此，成熟的商業模式難以形成，盈利之日遙不可期。 技術之手分配醫療資源 效率，是所有互聯網醫療企業都津津樂道的詞。 不少企業正是看准了新醫改後患者購買能力的提升，以及相比之下醫療資 源供應的短缺及分配的不均衡。 “我們提供免費的平台和服務，不僅對用戶有利，對醫院和政府也有利。 ”在廖傑遠看來，掛號網有助于緩解掛號難痼疾，不僅提高了用戶預約成功率，還提高了醫院號源利用率。 掛號難的根本原因在於優質醫療資 源短缺，供求關係失衡。2009年10月，原衛生部公佈了《關於在公立醫院施行預約診療服務工作的意見》 ，要求所有三甲醫院都要開展預約診療服務，試圖 縮短看病流程，節約患者時間，解決掛號難問題。各大醫院也採取了提早三天放號、網上及電話預約掛號等辦法改變掛號方式。但面對“全國人民上三甲”的巨大壓力，無論“遊戲規則”怎麼變，“一號難求”的局面始終無法改變。 廖傑遠認為，解決信息不對稱的問題是關鍵。在掛號網上，輸入病症，可顯示所有治療醫院、醫師及掛號信息。 “很多病根本沒必要去大醫院，只是患者不知道哪兒可以治，哪個醫院和醫師擅長，所以全都奔三甲。 ”近三年，掛號網建立了近4000家醫院、8.7萬個科室、29萬名醫生的信息庫，通過信息公開，病患被自動分流疏導，避免了在大醫院和名大夫上面扎堆，造成醫療資源不均衡和浪費。 作為獨立的第三方平台，掛號網與18個省份的600多家醫院建立了 HIS 直連（醫院信息系統）和號源托管關係，通過掛號網可直接預約掛號，除此之外，掛號網還提供了各地官方掛號預約 平台鏈接和部分醫院掛號預約平台的鏈接。據掛號網稱，截至2012年底，全國有超過1200萬用戶通過掛號網成功預約 掛號，可直接預約的專家超過7萬名。 根據掛號網提供的數據，其今年3月的專家號預約成功率近60％，爽約率為6.07％。北京市衛生局公佈的數據，官方性質的掛號統一平台的整體專家號的預約成功率是43％，並未公佈爽約率。 廖傑遠稱，做醫患溝通互選平台才是掛號網的主業和未來方向。目前，掛號網所合作的600多家醫院通過20%- 100% 的不等比例給予掛號網號源。未來幾年，掛號網還將進一步擴大合作醫院數量和號源獲取比例，借此積累平台上的用戶、醫院和醫生總數。在規模擴大之後，掛號網將成為第三方運營平台，並基於平台數據統計推出醫院和醫生問診次數、質量、好評度等信息。 “現在我們每月會給醫院提供相關數據，但沒有總結性報告，也沒有公開。 ”同樣提供網上掛號服務的還有360 網站推出的子垂直搜索引擎“良醫搜索” ，據稱，360良醫搜索已涵蓋醫院2.5 萬多家，其中三甲醫院為1216家，具備掛號功能的醫院1200余家，每天成功預約掛號人數近萬人。掛號網被“叫停”後，360良醫搜索將北京地區掛號業務導流到官方掛號預約平台，並承諾“永不牟利” ，其他地區仍與掛號網等第三方網站合作。 大多互聯網醫療企業將“院前服務”項目視為商業藍海，開展健康科普、診前咨詢、信息查詢等業務。春雨掌上醫生的APP軟件最早從兒科、婦產科起步，最新的3.4版本幾乎匯聚了一家綜合醫院所有科室，最新上線的是禽流感科。 “我們就是通過移動軟件把醫生的碎片化時間利用起來，成為隨身攜帶的全科家庭醫生。 ”張銳美其名曰“輕問 診” 。隨時隨地，用戶都可以通過語音、圖文等方式，向5000多名來自全國的三甲醫院醫生提問，上線一年半以來，春雨掌上醫生已積累用戶1000多萬，日問診量大於2萬個，相當于兩三所三甲醫院的日門診量。 “我們的承諾是，發佈問題五分鐘內得到醫生回複。 ”用戶還可以自診，輸入症狀，就可以出現病因概率、檢查、治療、預防和注意事項等信息，同時，顯示附近醫院和藥店以及藥物信息查詢。張銳認為，“輕問診”和自診彌補了中國分層就診體系的缺失。由於醫療資源分佈不均衡，公衆缺少對基層醫院的認識和信任，長久以來，分層就診體系難以建立，並因此導致大醫院超負荷、基層醫院冷清無人的局面。張銳認為，通過春雨掌上醫生所提供的咨詢和初診服務，可以幫助“輕”和“緩”的患者自救或提倡到基層醫院診療，讓“重”和“急”的患者在大醫院和專科醫院得到有效救治。 從商業利益而言， “院前服務”還可以有效過濾就診患者，在節省醫生資源消耗的同時，為醫院提供有手術需要或重要治療需要的“高價值”病人。 “門診患者中需要手術的病人只有10%，通過春雨掌上醫生的加入，門診患者中手術病人增加到30%。 ” 張銳說。 如今，國內移動醫療 APP已達2000多款，以女性生理期管理為主的“大姨嗎” ，以疾病、藥物、急救知識為 主的“掌上藥店” ，以測脈搏、心理自測、聽力測試等應用為主的“口袋體檢”等都得到百萬級用戶青睞，並陸續獲得各方投資。 所有業內人士都一致認為，互聯網醫療可使多方受益， “市場的手”是提高資源有效利用的最佳手段。 制度壁壘 掛號網“南熱北冷”的遭遇，讓廖傑遠深刻感受到政府態度決定著發展空間。 在上海，掛號網覆蓋了所有三甲醫院，幾乎成為上海市的“官方預約掛號平台” 。2010年，創立不久的掛號網與上海複旦醫院管理有限公司建立合作伙伴關係，順利與“複旦系”醫院接軌，將上海發展為大本營。 作為上海市公立醫療機構國有資產 投資、管理、運營責任主體和政府辦醫責任主體，履行上海市“醫療國資委”和醫管局職能的上海申康醫院發展中心也對其持開放態度，表示只要不收費、後台服務跟得上、大衆需要，就支持平台建立，並表示每個網都能掛號才方便。 在北京，共有1400多家醫院，其中三甲醫院50家，但掛號網僅與18家民營醫院和不歸北京市衛生局管理的部隊醫院建立了直接掛號合作關係。 “叫停令”下達後，掛號網再三強調，與淘寶網合作初衷為“打擊黃牛” ，不牽涉任何經濟利益，並解釋說掛號網僅提供了官網預約掛號平台的鏈接，除直接合作醫院外，不提供直接掛號業務。但北京市衛生局新聞發言人鐘東波仍表示，北京市預約掛號統一平台已經設計得比較細 致，沒有必要增加環節。 不可忽視的是，在北京有兩大掛號平台，官方指定的北京市預約掛號統一平台通過行政命令，接入了140多家醫院，壟斷了80% 以上的號源。掛號網與18家醫院合作，號源份額不足5%，本不形成競爭關係，但在掛號網與電子商務巨頭淘寶網合作後，導入了巨大流量，對官方平台造成了衝擊。近三年來，北京市政府累計投入1178萬元，與中國聯通北京分公司共同經營平台運作事項。 有業內人士認為，掛號網動了北京市政府的“奶酪” ，打破了原有的壟斷利益成為被“叫停”的根本原因。 雖然掛號網叫屈，但多位同行卻表示，掛號網已經是既得利益者了。 與行業內清一色的民營公司不同，掛號網擁有半官方身份——“全國健康咨詢及就醫指導平台”官方網站。 2010年3月，由中國健康教育中心（原衛生部新聞宣傳中心）發起、主導的“全國健康咨詢及就醫指導平台”開始籌建，建設過程中吸納了中國醫院協會門急診管理專業委員會作為聯合建設方，由紅杉樹視訊（北京）信息技術有限公司承擔平台的投資和運營，後更名為掛號網。 據廖傑遠介紹，掛號網採取的是“政府引導、社會參與、市場化運營”的模式。中國健康教育中心主任毛群安也解釋說，該中心與掛號網“是業務指導關係，沒有行政關係和任何經濟利益的關係” 。但在“叫停風波”爆發後，由中國健康教育中心組織了媒體溝通會，為掛號網搭台。據財新記者瞭解，掛號網北京辦公室就坐落在中國健康教育中心樓內。 作為最重要的公共醫療資源，掛號涉及到政府作為、醫院利益和公衆權益，雖然掛號渠道和方式幾經改變，但政府一直嚴格管控掛號費價格，要求醫院不得擅自提高預約掛號收費標準，不得與中介合作開展此項收費服務。 “掛號是敏感醫療資源，是碰不得的。 ”張銳 對春雨掌上醫生的範圍劃定是“專注于醫院圍牆之外的健康咨詢與簡單問診” ，以規避涉入醫療程序的各種制度障礙和技術風險。 據張銳介紹，春雨掌上醫生主要與醫生直接合作， “醫生主動上傳自己的資料和證明” 。或與科室和研究所建立聯繫， “打包十幾名醫生跟我們合作” 。 只有極少數醫院可以直接合作，開展增值服務。如個人健康檔案管理、疾病風險評估、院後康複指導等。 但這也難免觸碰到當下中國衛生行政部門對醫生執業資格的管制紅線。在中國，醫生如果不在其註冊醫院行醫，則可能遭到“非法行醫”的處罰。因此，絕大多數醫生只能在公立醫療機構行醫，接受固定報酬，公立醫療機構維持著行政性壟斷地位。 即使從2009年起，原衛生部已經在部分地區進行醫師多點執業的嘗試，但是由於身份約束沒有真正放開，至今效果仍不理想，無法實現歐美國家所通行的醫師資源市場化配置和流轉。 “醫院即使願意與互聯網醫療企業合作，並從中受益，也不希望公開。 張銳透露說，作為公立醫院，管理者必須考慮上級的態度，另外，雖然公立醫院早已自負盈虧，但仍強調其公益性避談商業性。 “牽涉到公共醫療資源和經濟利益的分配，醫院覺得比較敏感容易引起爭議。 ”通過在春雨掌上醫生上回答問題 每個月都有勤勉的醫生獲得上萬元收入，遠遠高于其工資收入。但多位接受採訪的醫生都口徑一致的否認有“賺錢 行為” ，其中一位分析說，醫生屬於事業單位編制，幹部身份，雖然說在業餘時間通過轉讓知識獲得收入合法合理但鑒於身份敏感， “第二產業收入還是灰色的，不夠光明正大。 ”張銳的父親和爺爺都是醫生，他認為，醫生是最重要的醫療資源，應該被充分利用起來，解除醫院對醫生的“綑綁” ，擴大職業渠道，實現資源流轉“為什麼醫生的額外收入能比工資都高？這是醫院應該反思的問題。 ” 盈利路尚遙 無論掛號網多麼強調它的“免費服務”作為商業機構，人們還是好奇，它的盈利點何在。 根據廖傑遠的說法，掛號網至今零盈利，經營掛號業務投入巨大，只為了積聚人氣，形成“規模效應” 。在未來幾年，掛號網將發展增值業務，為醫院提供定制服務，收取費用，並針對診後的健康管理需求，逐步開發針對個性化人群的健康管理增值服務。 作為一項新興產業，互聯網醫療得到了風險投資、門戶網站、各大商業醫療機構的共同青睞，但不可迴避的是，在不少業內人士看來，中國互聯網醫療行業的盈利模式並不成熟。 在美國，互聯網醫療的主要收費對 象包括保險公司、藥企、醫生、醫院和消費者，但在中國，公立醫院為主、商業醫療保險並不發達的現狀決定了簡單 “模仿”難以神似。 “公立醫院不可能是收費對象，而所有資源都集中在公立醫院。 ”張銳表示，春雨掌上醫生實行在線服務付費，但付費用戶比例僅為5% 左右，且全部交給醫生。免費問答的部分也要向醫生支付報酬，這部分經費由公司承擔。 目前，除好大夫在線等個別企業通過電話咨詢、增值服務等盈利，大部分企業都通過免費咨詢創造流量，再通過流量吸引廣告，在中國醫療廣告飽受詬病的現狀下，企業品牌和美譽度也被消減。諸如掛號網、春雨掌上醫生等大批企業還在投入階段，盈利點仍在探索。 在互聯網醫療企業快速發展的同時，其專業性和科學性也遭到質疑。 “很多內容都差不多，同質化嚴重，像健康醫療類圖書市場一樣亂。 ” 北京同仁醫院呼吸科主任醫師張友平批評說，服務醫師團隊良莠不齊，回答問題的質量也無法保證。 “沒有病歷的情況下能不能建議用藥？這涉及到如何把握咨詢和診療的邊界，如果越界，就是違法了。還有外科大夫回答內科的問題，是不是專業？有的醫生一天能回答幾十個問題，為拿錢追求速度，他不上班嗎？”張友平表示，在參與互聯網醫療服務互動初期，他感受到便利和成就感，但隨著時間的推移，他感到“問題太多” ，由此“不願意再玩了” 。 市場化改革定成敗 最大的阻礙還是來源於行政管制。 “醫療資源不能是一刀切的市場化，但應該 適度市場化。 ”王航感嘆， “進程一直太慢了” 。 在中國，醫療資源被高度行政化壟斷。中歐國際工商學院衛生管理與政策中心主任蔡江南分析說，行政部門直接控制了全國三分之二的醫院（2萬多家醫院中的約1.4萬家）和90% 的醫院床位（大約300萬張床位） 。綜合性醫院、三甲醫院基本上都隸屬於政府行政部門，醫生、藥品和醫療器械設備等醫療資源也被牢牢掌控在政府手中。 “能不能由市場來承接部分職能？”王航認為，在掛號資源上，贊同政府規範管理，減少高端號源的灰色地帶，打擊黃牛，公平應該大於市場。但在醫院和醫生的管理上，政府應給予更寬鬆的環境，鼓勵醫療資源的流轉和充分利用。 “市場化的最終目的是為了資源的分配更加合理。 ”張銳認為，有限的政府資源應該投入到更能夠體現公益性的基層醫療服務系統，這也能夠使投入的性價比最大化。而高端的醫療需求應當 市場化，由有經濟支付能力的富裕人群自行購買。 “我們最需要的是好的政策，給予我們更大的發展空間，也作為醫療體系的有效補充。 ”王航介紹說，創業前三年，好大夫在線被定位為從事醫療服務的互聯網公司，第四年，企業轉型為利用互聯網提供醫療服務的公司。從側重互聯網到側重醫療，王航認為，這是對整個行業深入瞭解後的慎重決定，也是大勢所趨。 “醫療行業的未來，醫療資源的未來，決定了我們的未來。 ”王航說。 | ||||||
「很多時候，空間只是一種感覺，」見習建築師Raymond Chu在講解他的「XXS」計劃時說，「比如在面積只有60、70平方呎的劏房，如果能把暫時不需要的空間折疊起來，整個空間感將會大為不同。」
Raymond口中的「劏房」，在官方文件中被稱為「分間樓宇單位」（Subdivided Units），顧名思義，是將一個屋宇單位一分為二或更多細小空間，並租給不同租戶。粵語方言中的「劏」，即為「剖開」之意。
從2000年起漸見諸於大眾媒體，到2011年底的花園街大火，劏房正成為香港備受關注的社會問題。今年5月，香港政府委託獨立機構做了第一份官方劏房調查報告。儘管有民間團體批評此份報告大大低估了劏房住戶的數量，但這些數字仍然反映出這個都市在空間問題上嚴重的貧富差距：至少有17萬人，每日在約67平方呎的空間裡完成一切的起居活動，而近一半的住戶未能在這一逼仄的空間裡，同時擁有廁所及煮食的地方。
「與其說那是住的地方，倒不如說更像一個衣櫃。」2011年，Raymond為了完成碩士研究項目，每日花88港元短暫入住深水埗區一間僅有14平方呎的劏房：「除了一張床，幾乎什麼也擺不下，相當於一回家就上床。通風、光線和衛生都很糟糕，而即使鄰居只不過是一牆之隔，但我們幾乎不會有任何交流。」
Raymond的畢業作品「XXS」就此誕生，並入圍知名德國建築雜誌《Details》舉辦的國際畢業生建築獎備選名單。這個名為「非常非常小」（Extra Extra Small）的計劃，從港人的「折疊文化」得到靈感：「多數香港人住慣了小空間，沒法放置長期性的桌椅，為了省位置，習慣使用折凳、折椅、折疊床，不用時就收起來，空間就可以改作別的用途，」小時候與家人住過政府公屋，熟稔逼仄空間中的居住之道的Raymond說。
按Raymond的構想，XXS計劃由一個個大小不一的盒子構成，每個盒子打開時承載著不同的功用：床、衣櫃、儲物櫃、甚至煮食台。依據同一時間打開的盒子不同，在大小固定的情形下，空間將擁有不同的彈性格局。「吃飯時，你可以只打開電視盒及凳子。這樣即使是僅60平方呎的空間，對於完成這項活動，也綽綽有餘。」除了單位內部的折疊，XXS計劃中的劏房還參照了百葉窗簾「可開可收」的設計，將一半牆壁改成活動式，從而為通常只有一條狹窄過道的劏房單位創造出彈性的公共空間：「當租戶出門時，可將自己的劏房折疊起來，使公共空間變大，其他住戶得以在房外活動。」
對IKEA制式化的借鑒是XXS的另一特點。按Raymond的說法，除了能降低生產成本，「自己砌、自己選擇樣式」的特點，亦給通常劏房千篇一律的單調環境增添個性；同時，擁有一定制式規格的「盒子」也會限制業主「劏開」單位的程度，而不至於出現如今「一劏十六」的誇張狀況。
「目前這都還只是構想，」介紹到最後，Raymond捲起圖樣說，「政府總說得解決劏房問題，但目前還沒有人提出更好的辦法。這有時真令人憤怒，不過除了埋怨政府不做事，提出一個想法也比什麼也不幹好。」
像Raymond這樣不願困坐愁城的年輕人還有Ame。這個80後姑娘在嘗試獨自居住後，頭一回感受到香港嚴重的空間欠缺問題：「我發現自己只會挑好搭配的、不厚的衣服，而且絕對不買羽絨服。從沒想過買衫不是挑款式，而是看是否佔位子！」
但住了三年劏房的Ame，還是逐漸積攢了一套自己的「劏房生存法則」：付多一點錢，挑選有窗的房間；精簡配色，營造統一的風格；將淺色的傢具盡量並置在同一面牆，藉此製造出開闊的視覺效果；在門檻加墊厚海綿，從而避免與鄰居家的聲音太過親近；而為了分散對壓逼空間的注意力，Ame還培養了不少小興趣，從手製頭飾到化妝、攝影、心理學、日文甚至詠春，以打發在房間裡度過的時間。
居住於僅80平方呎的空間，並不就意味著因陋就簡：書架、衣櫃、雪櫃、CD架、書桌、電腦、打印機、電鍋、小焗爐、大班椅、摺床⋯⋯Ame帶著兩隻貓開始了一個人住的日子，還算滿意這種「所有事情都可以話事」的生活。而男友的一次戲謔更激發了她創作的慾望：「有一次，男友來看我，說我住的是『棺材屋』。我就想，如果我真的死在這裡，而這些東西沒有記錄下來，那就真的好像沒有存在過一樣。」
於是Ame將劏房生活一一記錄在《80後的80呎秘密花園》的繪本中。住在對面讓人擔驚受怕的「麻甩佬」、貓咪抹茶與綿綿的吵鬧生活、一個人煮飯的小竅門、燒了洗澡水卻不小心睡著的窘迫⋯⋯全成了創作的素材。而日本漫畫家高木直子《一個人住第五年》傳遞的幽默與豁達則幫Ame找到了整本書的基調：「輕描淡寫的口吻，描述實則壓逼的問題。」
但Ame也並不想特意浪漫化自己的劏房生活，她很清楚自己「絕對算不上劏房中最慘的那群人」，「一些人也住80呎，但卻是一家四口。」儘管如此，據官方劏房調查報告，逾五成的劏房住戶為兩人以下，而近34%的劏房住戶不足35歲。換句話說，像Ame這樣的年輕群體正成為劏房的主力軍。
29歲的香港中文大學碩士生林小龍，去年8月搬出家獨居，每月2800港元的租金、面積40平方呎的劏房，是他唯一可負擔的選擇。為賺生活費，他不得不在屋內補習，出現過學生滿屋，連廁所內都塞了一個的「盛況」。捉襟見肘的現實讓林小龍轉而在紙上尋求空間，以文字記錄將近一年的劏房生活，因此贏得三聯「年輕作家創作比賽」，並於今年7月出版《我的豪華劏房生活》。林小龍的故事引起社會不少迴響，香港媒體紛紛爭相報道。
如果說林小龍是在窄縫中尋得心靈的廣闊，那剛搬進面積達350呎的工廈劏房的Wilfred和Rainbow則著實算劏房中的「豪宅」居民。由於可能涉及更改樓宇結構，劏房一直徘徊在合法與非法之間的灰色地帶，而將非居住用途的工廈改建為劏房，則更是非法無疑。「可是沒辦法呀，租金那麼高，而我們又想嘗試一個人住，」目前以跳舞為生的自由工作者Rainbow說。擁有大量工業大廈的葵青區，給了這對年輕愛侶一方自由空間。「這裡甚至比一般民宅更好，即使我半夜玩玩音樂，也不會擔心噪音問題，」年輕的戲劇工作者Wilfred說。
比起是否合法，年輕人更考慮的是個人的自主。採訪過程中，問起每一個人是否考慮搬進正常的兩房一廳，靠與他人合租來分擔租金，答案一律是「不」。「我更傾向於犧牲一些空間，換取自由度，」Ame說。不過，法律這把刀還是隱隱地架著年輕人構建的生活之上。「最擔心有一天政府突然說不能住了，」Wilfred說，「到時除了回家，或者支付根本超過預算的租金，我們還能有什麼選擇？」
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金管會近期約談搶聯貸案而削價競爭的銀行業者，雖是職責所在，但不少業者認為，只要低利政策一天不調整，利差空間不提升，以台灣的銀行業生態，這種惡性競爭的情況就不會改變。 撰文‧張舒婷 金管會主委曾銘宗日前以嚴峻口吻重炮抨擊部分銀行業者，為了搶奪企業聯貸案業務，長久以來削價競爭。隨後金管會並約談承辦台塑十一月中旬簽訂的八三○億元聯貸案三家主辦銀行（台銀、兆豐、合庫），要求說明訂價流程和策略，引發金融圈震撼。 「這些聯貸案，根本就沒有賺錢！」曾銘宗私下談到國銀拚命殺價搶聯貸案，仍然態度嚴肅。他還透露，繼約談台銀、兆豐、合庫銀三家行庫後，也陸續約談近期以不合理低利承辦聯貸案的其他銀行，目前已確定約談六到七家，展現「玩真的」的決心。 只是，在曾銘宗雷厲風行下，業者卻也有話要說；首先，銀行界認為，關於「殺價競爭」的定義，金管會至今仍然沒有一個具體標準。 業者吐苦水：標準在哪 據銀行公會去年及前年陸續修訂的授信準則，銀行辦理授信業務時，放貸利率宜考量市場利率、資金成本、營運成本及預期風險損失成本等，並且評估「合理利潤」。「但如何考量成本、如何評估利潤才不算殺價，一直沒有清楚的界線。」某銀行業者大吐苦水，表示金管會雖然執法有理，但業者卻沒有遵循的標準。 對此，金管會公開回應「若金控負責人不懂，金管會可以約談」，曾銘宗同時指出，訂價除了須評估資金、風險成本之外，其次就是看過程，「如果別人的聯貸案已經談得差不多了，你中途殺入，減少幾個基點就搶走，這就是殺價競爭！」他並強調，「美國、新加坡、香港等先進國家的金融監管機構都有管制銀行殺價搶聯貸。」除了法規條文的爭論之外，在部分業者眼中，殺價行為也是市場競爭機制運作的結果；換言之，殺價搶單，是市場供需失衡之下，銀行「不得不」的選擇。 在需求端部分，某行庫主管感嘆，自己也不樂見殺價競爭，但大環境不好，企業主信心不足，不敢貿然借錢；看看今年的大型聯貸案就知道，幾乎都是借新還舊，鮮少有明顯的資本性支出，案源嚴重萎縮，同業間的殺價競爭自然愈來愈激烈，除了友達三百億元聯貸案的利率有保住二％外，其他大部分的利率都只有一‧四％到一‧六％的低檔水準。 一位在銀行服務超過二十年的金融圈人士說，銀行是撥算盤撥得最精的，放貸的第一考量是風險，第二才是利差空間，既然願意提供低利率，一定是評估過後，認定風險趨近於零，才會成交。 所謂風險趨近於零，包括借款企業提供十足擔保品，或銀行對企業本身深具信心，像台塑、台積電等優質客戶，營運佳、還款能力高，故每次申請貸款時，銀行都會爭先恐後搶著放貸。業者抱怨，如果銀行撥過算盤後，覺得低價競爭仍合乎公司的成本考量，那金管會何必插手市場競爭機制？ 至於供給端，則是受到台灣長期陷入低利率環境的影響，造成銀行業者幾乎無利差空間可圖，才會為了搶生意不惜殺價殺到見骨。 今年九月二十六日，央行確定維持重貼現率為一．八七五％，這已是央行連續第九季沒有升息。長期低利的結果，就是銀行「錢滿為患」，太多資金沒有去處。立法院財政委員會召集委員、國民黨立委盧秀燕說，公股行庫的爛頭寸普遍過多，又不能拒收存款，與其放款放不出去，不如以微薄利息貸出去，「在這種環境下，銀行授信只以『不要賠本』為目標，這一直是八大行庫不能說的祕密。」政大金融系教授殷乃平舉例說，若存款利率是一‧五％，銀行用一‧四％利率放貸，雖然就如曾銘宗所批判，銀行不但賺不到錢，甚至要賠上○‧一％利息，但總比統統貸不出去，還要倒貼一‧五％利息賠得少。「說到底，銀行也只是被逼上梁山而已。」長期低利 利差空間太低關於「長期低利造成殺價」的說法，曾銘宗反駁，部分銀行殺價競爭從國內殺到海外，連柬埔寨、越南、中國大陸等利差高出台灣許多的國家，國銀彼此間還是大打價格戰，由此可見，低利環境只是殺價的藉口，他更反問：「美國、日本的利率更低，幾乎是零，人家的銀行有殺到見血嗎？」只不過，用這些說法反問銀行主管，一陣苦水又是傾洩而出。某業者一針見血指出：「在高利率國家砍價搶單，正是為了解決在台灣難賺錢的問題；至於美國、日本，雖然也是長期低利環境，但這些國家卻沒有銀行家數太多的問題。」儘管金管會、銀行業者各執一詞，但問題的核心卻愈辯愈清，某金控高層主管就指出：「銀行殺價搶聯貸問題的根本，其實還是在於央行的低利政策太久，這不但是房價一直降不下來的原因，也讓銀行不管做什麼業務，利差空間都這麼低，聯貸案只是其一啊！」他認為，銀行本身當然應該要從「提高附加價值」的思考著手，不能只靠殺價吸引客戶，而是回歸於產品和服務的競爭力，以聯貸案為例，「可以提供申貸客戶其他服務，像是現金管理、外匯避險等。」而金管會控管殺價，就金融業長遠發展來說，確實合情合理。 只是說到最後，這位金控高層還是不免再次強調，如果台灣一直維持這種低利率，那麼，以上所有說法，都只像是道德勸說，或像要求業者咬緊牙關苦思突圍之道罷了，卻未必能改善現有問題。 今年已完成簽約的指標聯貸案 單位：新台幣申貸企業 主辦銀行 金額 利率 台泥集團 （和平電廠） 台銀 120億元 1.4％～1.5％奇美實業 台銀 200億元 1.5％～1.6％ 台塑集團 台銀 兆豐 合庫 830億元 （其中新台幣占700億元，其餘為美元和人民幣） 1.58％～1.7％ （新台幣部分） 友達 台銀 300億元 2％以上南亞（尚未完成簽約） 台銀 120億元 估約1.9％ 製表：張舒婷 | ||||||