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【每日一黑馬】縱橫攜車網：做汽車後市場的大眾點評網

【導讀】O2O是個苦活累活髒活，而切入到汽車後市場更是累活中的細活。縱橫攜車網就是這樣一家又幹苦活累活還干細活的公司。作為清華高材生，創始人章正超自己跑業務見客戶發傳單，用了一年時間做到2萬名用戶，嫌少?要知道這2萬個可都是「大玩家」，一半會員都在網站有消費，而且還不低，算算是多少?他為什麼想著要去這「苦活」，他的商業邏輯又是怎樣的，請看章正超口述。

為什麼要做汽車後市場？不斷做減法。

跟我的經歷有很大關係，我大學學的汽車工程，第一份工作在北京做汽車編輯，中間在汽車廠工作，之後去了財新傳媒做汽車主編，一直是在跟汽車打交道，跟這個比較熟悉，也比較感興趣，這是前提。

但是汽車這個產業鏈是很長的。我們也可以選擇銷售一塊，一是做一個4s店，但4s店成本沒有3000萬-4000萬，你一個草根根本做不起。你同時也可以選擇在淘寶上開一個小店做銷售機油這樣的產品，但對於我們創業之前就處於一個很高的平台上的人來說，你是不可能做這樣一個小本創業項目的。然後接下來，我們又考慮汽車網絡銷售這一塊，其實也很難，所謂的汽車網絡銷售，就是在網上做一個團購，然後再把用戶帶到4s店消費，這個也沒有多大的價值，在銷售決策上已經有了汽車之家和易車網這些，這個領域更難做了。最後我們分析到在售後這個領域做的很少，汽車售後這個領域是被忽視的，以前是在哪買在哪修。但現在4s店越來越多，競爭越來越激烈。另外一方面4s店也面臨一些快修店和一些高端的快修廠的競爭，這給原來以4s店為中心的維修體系形成了很大的競爭，所以會有營銷的需求，基於這個考慮進了汽車後市場服務。

商業邏輯：為什麼會是點評和預訂服務?

事實上，很多開車的朋友感覺自己去4s店消費，對方姿態是很高的。這個行業一直忽視服務，忽視用戶的滿意度與感受，前段時間媒體就報導了4s店的一些黑幕這其實在大大降低降低4s店這個渠道的信任感。一方面是它確實存在問題另一方面是他的誠信的問題，它一般的服務都沒問題，但是有誘導消費。其實有時候哪裡需要保養，有時候需要維修，用戶根容易被誘導。而我們就是要通過點評把這個信息過程透明化，點評是一種方式，但不是一種有效的方式。我們怎麼做，點評到人。

其實你到4s店修車你是看不到過程的，與你接觸的實際上只有汽車維修顧問這樣一個角色，所以你點評到店是沒有意義的，你必須點評到人才有意義。最終你碰到哪個人決定了你對這個店的感受。比如你去4s店，店裡面貼著銷售冠軍，從一月到12月。但最後你會發現3月後銷售冠軍只有1個人。大家自然都會找他服務。這就是我需要做預約與點評的邏輯。另外就是怎麼盈利的問題了，我們的盈利模式相對會很簡單一方面幫助商家做4s的營銷服務。另一方面是優惠券的服務。我們通過這個掌握用戶的支付渠道。用戶在我們網站上支付會獲得比店裡面更便宜優惠的價格，我們賺取佣金，而4s店也借此獲得更多的用戶。

市場怎麼做？勤奮+勤奮+接地氣

我們這個市場其實包括b端市場和C端市場。在b端市場一開始非常難。但我們

在網站上線的時候就60個商家。20-30個品牌。怎麼來的?自己跑。上海600個4s店，我已經跑完了一半的店我為什麼能說服他們。我就跟他們舉例子：我經常說你們在前台只有一個pos機，用戶要麼付現金，要麼付銀聯卡。商場裡都儲值卡，無論是送禮也好單位發也好。難道4s不能放這樣的儲值卡，就是這麼小事可以讓他們有感悟有觸動要去擁抱網絡經濟。但當然最重要的是不停的勤奮的去跑，我認為在初期創業者必須親力親為去瞭解市場，我雖然之前有一些人脈，但是做020不能全部依靠自己的人脈，最終還是一個個去跑。

而在C端市場我們用了三個方式：第一我們學攜程，我們請學生在停車場發卡，本身用戶都是開車過來的，他們開什麼牌子的車我們會認識我們會有爭對性的告訴這個用戶我們網站上有哪些優惠是針對他這個品牌的車的。這是一點。

另外我們也是運用水軍這種方式，論壇上推廣我們的東西。所有百度的知道，百度的貼吧，海量的去告訴用戶有這樣一個網站在C端的推廣還有另外我們也在做手機APP軟件推廣。總的來說目前還是在用比較廉價的方式去獲取用戶，沒有做大規模的推廣。

挑戰

我們現在最大的挑戰在於如何改變用戶的習慣，讓用戶改變和接受。對用戶來說修車讓他知道在網上預約，養成這樣一個習慣還是很困難，畢竟像現在都知道要去淘寶京東買東西是需要很長的一個過程的。

^{i黑馬點評：汽車後市場是一個看起來很美好的市場，因為凡是與服務相關的020業務其實都不好做，需要有很強的資源掌控能力和上下游的運營能力。還要能夠想成支付的閉環。一方面源於上下游服務非標準化怎麼可以標準化。另一方面也需要用戶的習慣上發生改變。除此之外虎視這個市場的創業者和巨頭也不少，易車，汽車之家這樣的領域的汽車購買決策網站也會很更然延伸到這一個領域，另外杭州的車螞蟻也是切入這個市場的先行者。這些問題都是現階段還缺乏用戶基礎的縱橫攜車網不得不考慮的，不知道未來能否看到這樣一個領域領跑者崛起?}

【每日一黑馬】云知聲：創立一年的公司如何挑戰科大訊飛

來源：i黑馬 作者：石海威

【導讀】云知聲近期的頻頻亮相令其頗受關注。3月27日，在「錘子ROM」發佈會上，云知聲與老牌公司科大訊飛一起，同時入圍了錘子科技的語音解決方案。

云知聲的出現，打破了長久以來科大訊飛在語音識別領域的壟斷地位。

羅永浩「錘子ROM」發佈會於2013年3月27日如期舉行，當晚云知聲擊敗科大訊飛成為「錘子ROM」語音解決首選方案，成為發佈會一大亮點。儘管由於環境噪音干擾，老羅永浩羅現場幾次多次現場演示語音控制均告失敗，但云知聲創始人事後樑家恩對i黑馬錶示，依然很感謝老羅「把云知聲帶到了國家會議中心的大屏幕上。」。

一個多月後，在5月7日樂視超級電視的發布會上，云知聲掙回了面子。這台超級電視集成了云知聲的語音交互技術。外界評價稱，「從現場演示效果看，識別準確度和識別效率方面都具有很高的水準。」

除了錘子ROM和樂視超級電視，云知聲的合作方還有搜狗語音助手。云知聲借助自己的本地語音識別、云端語音識別，以及語義分析等技術為它們提供服務。

而云知聲做為繼科大訊飛後的語音黑馬，一夜之間備受關注。

中科大畢業後，梁家恩在中科院自動化所進行了五年深造，之後加入盛大創新院。2011年，隨著Siri的爆發和人工智能的普及，梁家恩覺得創業時機已經成熟。從2001年起梁家恩開始接觸語音識別技術，中科院自動化所也是國內最早進行語音識別的研究機構，擁有絕對的技術權威，國內許多語音技術創業者均來自於中科院。

事實上，梁家恩與科大訊飛創始人劉慶峰也師出同門，二者都畢業於中國科學技術大學。梁家恩記得很清楚，當年科大訊飛拿到第一筆錢的時候他還在讀本科，2008年中科大五十週年校慶時，劉慶峰再度做為創業明星被校友們津津樂道，不過那時梁家恩並沒料到，自己有一天會在技術上與科大訊飛抗衡。

梁家恩表示，儘管語音識別看上去只是將語音轉換成文字這麼簡單，但從前端的語音識別到後端的語義理解其實需要龐大系統的支撐。專業領域將人們說話的不同發音在專業上稱之為聲學模型，不同的人說話的內容不一樣，詞序也不一樣，語音識別就是要從中尋找到最具共性的東西，並加以描述，然後與跟模型做快速有效的比對，來滿足需求。

語音技術這種研發最終將需要累積起一個非常龐大大的數據累積庫。，國外從上世紀50~60五六十年代起就開始了這方面進行語音識別的研究，而國內則從80年代起才開始起步有統計的識別。梁家恩很清楚其中的差距，他從2001年起接觸語音識別技術，

中科大畢業後，在國內語音技術的搖籃——中科院自動化所進行了五年深造，之後加入盛大創新院。

2011年，隨著Siri的爆發和人工智能技術的進步，梁家恩覺得創業時機已經成熟，於是離職單幹成立了云知聲。目前，除了語音識別技術外， 云知聲目前的核心服務除了語音識別技術外，另一項核心技術是是云計算平台技術。其中，公有云主要針對普通一般開發者，降低使用門檻，用標準化的服務解決技術問題，並此類服務採取免費策略。;私有云主要針對企業客戶，可根據企業的特殊需要提供定製化的SDK和接口調用。服務升級，包括一些定製化的開發以及適配。對客戶需求場景進行優化，包括語料庫的練習。引擎部署在客戶服務器，收取專利費和服務費。

雖然語音識別已成為巨頭們瞄準卡位的關鍵領域，但梁家恩並不擔心自己公司的技術實力，他本人就在語音領域積累了十幾年的研究經驗。眼下，他的擔憂主要在於技術型創業公司如何實現商業化。

科大訊飛的很大一部分收入構成很大一部分來自傳統行業，包括政府和運營商，而梁家恩設想云知聲未來的收入比重將更多的偏向互聯網。現階段，云知聲沒有切入垂直化的產品，而是專心做平台，讓開發者基於云知聲的技術去做個性化的產品。梁家恩認為，互聯網的廣告平台、遊戲平台都能賺錢，語音識別將是下一個盈利平台。

不過梁家恩認為，未來只靠技術服務收費是不具備持續性的，讓開發者受益又免費才是長久之計。因此現階段云知聲並沒有切入垂直化的產品，而是專心做好平台，把高門檻的技術轉化成更便捷的服務，讓開發者基於云知聲的技術去做相對個性化，隨心所欲的產品。在梁家恩的設想中，互聯網中廣告平台、遊戲平台都能賺錢，語音識別將是下一個盈利平台。

眼下樑家恩的擔憂主要在於技術型創業公司如何實現自己的商業化。儘管，語音識別已成為巨頭們紛紛瞄準卡位的關鍵領域，但對於從事十幾年語音識別研究的梁家恩來說，巨頭在技術上的追趕他並不擔心。相反，他也梁家恩坦言，云知聲多是碩博以上的高學歷的研發人員員工，但絕大多數人並不瞭解互聯網和商業。如何將技術轉化變成商業，再到公司化運作，梁家恩和他的整個過程自己和團隊也都還在摸索之中。

北京云知聲信息技術有限公司

【每日一黑馬】小旭音樂：客戶月入數千萬 我只賺了八百塊

來源：i黑馬 作者：王根旺,寧悅

【導讀】「我們給《胡萊三國》做30秒長的曲子獲得的收入八百塊錢，我們改了二十多次，都快被逼瘋了。然後突然他們就一下子火起來了，但是跟我們沒關係，我們還是只收八百塊錢。」說到遊戲《胡萊三國》的爆紅，黑馬哥面前的盧小旭不無感慨的說。

盧小旭系小旭音樂創始人，也是黑馬營六期學員。提及小旭音樂，圈外人肯定知之者甚少，但談及《QQ斗地主》歡快的背景音樂，可能盡人皆知，而此音樂便出自該公司之手。此外，包括曾盛極一時的網絡遊戲《穿越火線》、《天龍八部》、《誅仙2》、《鹿鼎記》、《問道》等，以及最近頗為風靡的手游《我叫MT》《大掌門》等的背景音樂皆由該公司操刀。目前，其主要業務是遊戲音效設計、遊戲背景音樂製作和遊戲主題曲創作，據盧小旭介紹，公司所佔的市場份額在三分之一以上。

然而與《我叫MT》《大掌門》這種躥紅的遊戲相比，作為默默無聞的幕後工作者，小旭音樂不管是在收入還是名氣上都只能望前者項背，《我叫MT》目前月營收在數千萬元，而小旭音樂在這個項目上的全部營收只有幾萬元，而這已經算比較大的項目了。

當然，在來的快和去的也快的遊戲行業裡，盧小旭撫平自己的心態新並不難。在日前GMGC全球移動遊戲大會上，當樂網CEO肖永泉透露，去年一年共有1200款手機遊戲發佈，而月收入超過一千萬的不到2%，超過100萬的只有10%。而這就意味著，有90%的團隊在虧錢，並可能會被行業淘汰。

「你看到的是吃肉的，沒看到挨打的，《我叫MT》火爆之後，起碼有四到十款類似《我叫MT》找我們做音樂。我們還曾一度做了二十款捕魚遊戲的背景音樂。我們遊戲外包的產業就是這樣，相對來說風險會小一些，但是你無法遇到像《我叫MT》這種投三百萬賺幾個億的遊戲。」盧小旭感嘆道。

以下為盧小旭口述。

青年小旭

我是1979年的，我自己從小學鋼琴和作曲，2002年從四川音樂學院畢業到了北京，剛開始給一些歌手寫歌，住地下室，跟「北漂」的音樂人沒有什麼區別。一個很偶然機會，2003年我幫別人做了一個單機遊戲的音樂，而隨著網絡遊戲《傳奇》引入了中國，網遊在中國開始流行起來了。當時，我認為這個行業未來希望比較大、比較有錢，對音樂的需求比較大，當時就選擇進入了遊戲音樂行業。但是沒想到，遊戲音樂一下能發展十年這麼紅火。

小旭音樂相當於是一個外包公司，因為遊戲公司一般都不設立音樂部這麼一個部門，他們需要遊戲音樂的時候，就把業務外包給我們。我們一隻腳踩著音樂行業，另外一隻腳是踩在遊戲和移動互聯網行業。小旭音樂剛起步的時候，資金來源都是自己前期的積蓄，到現在也沒有什麼投資。這個行業其實不需要太多資金，我們是現金流的公司，它對人才的需求和業務的需求更大，並且每個月的資金流周轉是很快的。

成長

在網遊剛剛開始的時候，我們便進入了這個市場，這是我們的強項。因為專注，我們開始做遊戲音樂之後，其他方面的內容都沒碰過。就外包遊戲音樂行業來說，我們公司規模肯定是最大的，大概能佔整個市場的三分之一，能與我們競爭的非常少，基本上都是幾個人的小工作室。

我們的業務都是一點一點積累起來的，最早的時候，我們做的兩三部作品還比較成功，後來就有朋友介紹過來新的業務，然後慢慢的又往下面積累，又有一些知名的公司介紹過來新業務。

我們公司的業務構成變化也是整個遊戲行業變化的縮影，比如目前端游現在只佔我們業務的10%了，頁游佔20%，其餘70%是手游，而這基本跟整個遊戲行業的趨勢差不多。

端游對音樂的需求量很大，做的音樂需求量很少的都要幾萬塊錢，多一點可能十幾萬元，後來變成頁游了，頁游音樂需求量就會小一些，但是也得幾萬塊錢。而到了手游時代，音樂量需量就更少了，平均每個項目就幾千塊錢，我們現在相當於一個賣快餐的，就單子都特別小，但是量特別大，我們做過的手遊客戶都好幾千家了。

我覺得市場還可以繼續擴大，因為之前都是端游公司，全國可能只有幾十家端游公司，我們接幾個端游公司的業務，就夠養活公司所有人。而現在的手游公司有幾萬家，這就需要去對接，所以說我們就只能規模化，多招一些市場的人員。我們公司以前屬於產品型或者創作型的公司，而現在必須要變成一個市場型、以業務為導向的公司。

我們現在已經轉變成一個服務型的公司，有24小時的客服，若客戶有非常著急的需求時，我們特別擅長應對這種情況，這也是為了應對手游帶來的變化。以前，一個端游研發兩三年，而手游的製作進度都是特別趕，而且手游團隊又特別小，所以溝通成本比較大。

煩惱

現在看來，我十年前的遊戲音樂的定位還是挺準的，自己很幸運能找到這一行，但不幸是選擇了音樂這一行，因為音樂產業，沒有一個致富的先例。

遊戲有很多產業鏈，我們屬於那一條很小的鏈條。在遊戲行裡，遊戲音樂類似一個輪胎裡面的閥門，這個閥門不能少，少了就漏氣，但是你要讓一個人用一個知名品牌並且很貴的閥門，他就覺得不划算。

在遊戲行業裡，外包的最大好處是，風險性會小很多，但是它的利潤率不高，成長空間也有限。而且外包不可能無限的去擴大規模，不能簡單的去複製模式，音樂創作很難標準化，標準化了就會導致同質化。畢竟音樂創作涉及到人員的管理，包括內部的流程優化等等，這些都是商業模式的瓶頸。

雖說到了一定的瓶頸，但是我們還是會通過一些方法來擴大規模。首先，我們要穩住現在的市場份額，繼續擴大份額。第二，進軍其他音樂領域，比如說動漫和影視廣告領域。第三，演出市場，現在YY也在主動跟我們合作，讓我們去開一個頻道。第四，我們可能橫向的往視頻領域拓展，也就是單獨做音樂。第五，我還想走到C端去，目前唯一能想到的方法就是做演唱會或現場演出，但是想擴大規模也很難。

要想擴大規模，品牌深入是最重要的一方面，如果在老百姓之中，你有幾首像神曲這種特別有名的代表作，這樣一傳播之後，品牌價值會有很大提升。我們現在有一個媒介部，他們會去蒐集一些，跟遊戲相關的一些熱門話題，把它寫成歌或者做成一些病毒視頻，在網上推廣。但是，想讓一個視頻或一首歌人盡皆知，確實是要有一點的偶然性。我們一直是把利潤的一部分拿出來去做這個工作，因為我知道，如果一直做外包而沒有品牌的話，是沒有太大前途。

藝術領域，其實最終剩下來的就是知名度或者名氣，比如劉歡作一首歌可能要一百萬，我們只要五萬塊錢，其實品質上差異有那麼大嗎，沒有。但是劉歡的知名度就是他的金字招牌，對於一個公司和團隊來講，品牌就相當於一個藝人的的知名度，也相當於你的身價。所以，我們這幾年也是把很大一部分利潤拿出來做品牌推廣和建設。

見證

我肯定是遊戲行業的見證者，我們周圍的很多客戶，起起伏伏已經好多輪了。

對於遊戲企業來說，只要有一款遊戲成功了，可能就會帶來爆炸式的增長。比如我們與暢遊以及完美世界合作的時候，從來沒想過他們遊戲會非常火，當時完美世界的創始人池宇峰親自來錄音棚監督，但是遊戲火了之後他身價立馬就變成了幾十億元，心理落差特別大。暴富的神話在我們周圍太多了，所以我們的心態要特別平和。當然在遊戲行業裡，有大起也會有大落，比如說曾代理過《大航海時代》的盛宣鳴公司，當時僅僅在ChinaJoy展會上就砸錢一二百萬做了一個帆船，結果半年後公司就死了。

現在手游已經熱到了我這十年遊戲生涯從沒有遇到過的火爆程度。手游大會擠的水洩不通，像趕廟會一樣，而頁游大會就冷清多了。小開發者太多了，現在上萬家都是保守的估計，北京起碼有五千家，而且一夜暴富的神話太多。手游時代其實拼的是創意和偶然性，月營收過千萬的手游公司全是新公司，沒有一家公司是大家能叫得出名字的。比如日本遊戲《智龍迷城》的開發商Gungho成立才兩年，就把任天堂的市值給超越了，Gungho就靠那麼兩三款很小的手游把任天堂三十年的積累給打下去。所以，這個世界變化實在太快了，太瘋狂了！

【每日一黑馬】大姨嗎創始人：我們的用戶是怎麼從零到千萬的

大姨嗎是怎麼誕生的？

柴可1986年6月6號6點鐘出生，畢業於加拿大卡爾加里公立大學，畢業後開始回國創業。大姨嗎不是柴的第一次創業，但是他之前的產品和經歷並不算成功。他曾做過一個幫助人們記錄一天身體狀況的網站「友樂活」，後來又做了一個企業輿情監測的網站，但都無疾而終，「基本上北京所有的投資人我們都見過，但沒有一個看上我們的產品。」

「做B端的用戶不是小公司所能做的。」事後，柴總結，所以他開始做C端——做量化健康和可視化健康，包括減肥糖尿病等做了一圈。而在做這些項目的時候，他有了關於大姨嗎的第一個靈感碰撞。

「我發現手機其實是一個傳載文字和聲音信息的媒體圖片信息的媒體，這樣的東西是適合手機的，而健康是一個不斷投入，延緩很久才能傳遞給你信息的東西。所以，如果你要在手機這樣一個慢反饋的載體上做一個健康這樣的快反饋的事情實際上是很矛盾的。」

而他女朋友的經歷則是大姨嗎誕生的直接誘因，有一次他發現他女朋友在每次月經期前都會頭痛，而醫生得出診斷是她在經期前攝入了大量的咖啡因。之後他又發現每個女孩在月經前都會有類似的各種症狀，而這正好符合他所理解的健康慢反饋的事業，所以他腦海中靈感的閃現——開發一款女孩生理週期管理的工具。

大姨嗎是怎麼推廣的？

2012年1月包括經期記錄(用於醫生問診)、經期預測、月經病自測與建議、易孕期/安全期預測、日常美容保健貼士功能的大姨嗎正式上線。上線之後，大姨嗎也面臨著一個最現實的問題——推廣。柴可又靠什麼解決這個問題?好名字和好口碑。

「我們用戶從0到1000萬，每個成本不到一毛錢，說出去別人都不信，但是去我們的確做到了，原因是我們堅持了正確的運營策略和好產品口碑傳播的思路。我當時非常擔心女孩對月經這個事不會拿出來說，可能安裝了手機還要放在最後一屏，怕人看見，就起了一個咋呼的名字，我都不叫什麼粉色花朵，就叫大姨媽。

我們在外面的推廣也把月經這個事情大家在大庭廣眾說的事情，我們會畫那種無節操的漫畫，比如對比蛋疼和月經哪個更疼。在我們微博只有5000粉絲的情況下，這個漫畫被轉發12萬次。這是一個不好意思的話題被我們堂而皇之來說，很好玩，比如性的話題也很隱蔽，但被杜蕾斯堂而皇之來說的事情。我們在微博推廣上可以說借鑑了一下他們的一些經驗。除了這些在微博上的推廣，他還堅持了精細化運營的思路：他們可以在只有10多個團隊的情況下做到24小時諮詢在線，幫助女孩子解答他們的問題。

隨後在ios的版本上線之後，大姨媽用戶數獲得了大規模的增長，在沒有刷榜的情況下可以排在總榜前幾位。我後來反思之所以如此的火爆，原因還是在於我們真正的做了一個好產品。」

挫折

在用戶數持續增長、融資機構主動找上門來的時候，大姨嗎的團隊卻遭遇到了挫折——9人創業團隊中的4個人先後離去，這給了柴可沉重打擊。

「這是我自己的錯誤，前兩年太苦了，你沒給人家經濟回報，人家跟你幹了兩年，到了三四月還是沒有錢，那個時候有投資人明確表態，但是我很固執的覺得估值太高，導致團隊有了想法。人家覺得跟了我兩年做了一個市場很喜歡但是投資人不喜歡的產品，他們並不理解我是在希望獲得更高估值。他們覺得是我這個人的問題，其實不是，假若團隊跟我說你不融資我就離開，我會選擇融資的。」

之後，柴重新組建了團隊，並組織了一次為期30天的「軍訓」培養團隊的感情和默契。他還試著調整自己的節奏，甚至引進融資，以讓團隊一直保持在興奮的狀態之中。此外，他還考慮了團隊的股權問題。

大姨嗎如何盈利？

很多APP應用都會面對無法盈利的問題，柴可對此對此想的很透徹。

「除了很低門檻的廣告服務這塊可以看得見沒有壁壘的收入之外，我們其實還可以從女孩月經問題一個點切入進去，解決女孩其他很多的健康問題，比如女孩月經前皮膚不好等問題，我們可以為他們提供很好的增值服務。我們未來最大的挑戰一定還是自己，前幾天看中國合夥人，最大的體悟是關於新東方的，新東方從來沒有看過自己的競爭對手怎麼做的，因為新東方走的太快了，因為它看他的客戶太多了，我們也一樣。」

【每日一黑馬】訂菜網：一個生鮮電商的範本 用鼠標+水泥去賣菜

【導讀】近來，生鮮電商領域可謂哀鴻遍野，前有創業公司優菜網的覆轍，後有永輝超市旗下半邊天的夭折。然而生鮮巨大市場空間的誘惑卻使一波又一波的創業者前仆後繼，而訂菜網便是其中的一家，這家初創公司試圖用「鼠標+水泥」的O2O模式切入生鮮市場，它能成嗎？

訂菜網，是一家位於蘇州的生鮮電商，由黑龍江人朱曉義創辦。朱，1998年畢業於東北農業大學經濟管理專業，在五金公司美國史丹利工作3年後，於2004年開始了自己的第一創業之旅，他創辦了一家批發五金、零配件的貿易型公司，一直運營至今。不過自詡對互聯網和新鮮事物比較感興趣的朱並沒有滿足「貿易販子」的身份，2010年他進軍了自己豔羨已久的電商領域，創辦了一個網上商城遛遛屯。

在朱曉義的描述中，遛遛屯商城是一家和蘇州本地一家大型超市合作的O2O商城，遛遛屯負責該超市2000多種產品的線上銷售，而朱一度還曾開發SNS遊戲為該商城帶流量，不過遛遛屯發展的並不成功，2011年它遭遇了一些「小插曲」。

「和我一起做的朋友不想做了，他覺得太難做了。合作方把我們網站創意原封不動的搬了過去，自己開發了一個類似的網站，這個產品太容易被模仿了。」

「你不能跟大超市去做同質化的產品，因為這可能影響人家的線下生意，你一定要做有差異化的東西。」事後，朱曉義總結，2012年春天他開始考慮轉型的問題。而當年6月，脫胎於遛遛屯的的電商訂菜網(www.dingcai.com)便誕生了，這次朱選擇的合作方是便利型超市，選擇的領域是生鮮產品。

鼠標+水泥

在生鮮電商領域，物流配送是一個棘手的問題，比如某個生鮮電商就曾自我解剖稱，「多個農場供貨，採購量小，物流成本高。」而進城後的配送成本會更高，朱曉義分析稱，30個訂單的話，如果按以前的成本核算，一個訂單物流配送成本就在二三十塊錢。而訂菜網則把這個成本降至每單1.5元錢，他的殺手鐧便是：便利店配送。

按照朱曉義的設計，當一個消費者在訂菜網上支付購買了一盒菜之後，訂單便會錄入系統中心，從唯一的第三方蔬菜基地調配相應的毛菜(未加工過的菜)進入附近的加工廠，在加工成半成品後開始了配送之旅。不過與許多生鮮電商直接送貨上門的物流不同，訂菜網選擇的是將菜送至離消費者居住地比較近的便利店，之後讓消費者自取。

「我一天花個200元租個冷藏車就可以將菜送30個合作的便利店，如果3000單的話，那我一輛車一天就200元的物流費，每單才幾分錢的物流費用，訂單越多，配送越有優勢。」

而便利店不僅降低了朱曉義的物流配送成本，也降低了倉儲成本，因為他總共只需向超市支付每盒菜幾毛錢的提成。不要小看這幾毛，因為對於一個便利店來說，每天有10盒菜，它就有收入幾塊錢，一個月就有上百元，而它付出的幾個小時的冷櫃空間。

網上買菜下班取菜

訂菜網目前的客戶群主要是上班族。作為客戶，你只要在網上支付購買，下班後去便利店的冷藏櫃中找到帶有自己名字的菜，到超市收銀台處的BMC機上就能完成自己的訂單。在朱的栩栩如生的描述中，BMC是一個特別神奇的東東，它外形類似於一個POS刷卡機，確切的說是基於POS刷卡機改裝而來，每台成本上千元，由訂菜網免費提供給便利店。有了這個機器之後，消費者可以直接刷一個感應卡，或者在上面輸入自己的用戶名和密碼就能完成訂單，而這種便利也讓許多便利店樂於合作。

此外，訂菜網還提供了另外一種便利：售賣的多是半成品新鮮菜餚。比如說，它會賣包括五花肉、尖椒及蔥蒜在內的一盒製作農家小炒肉的食材，而不是單賣五花肉或者尖椒。而這在為消費者提供便利的同時，也為自己的利潤添磚加瓦：一盒150g五花肉+200g尖椒售價在9元，其中的利潤可以想當然。

挑戰

「現在訂菜網的每天訂單不到一百個，PV每天大概在2000頁以上。」在朱曉義的介紹中，運營不到半年的訂菜網更像是一個小而美的試驗田，而只有10餘人的小創業團隊目前不計劃從事大規模的推廣活動，現在訂菜網所做的推廣是發傳單和電梯廣告之類的地推。

不過朱曉義的「野心」並不小，他想過進軍北京和上海等大城市，也有不少人想找他合作。但是這種野心顯然面臨各種挑戰，而第一個挑戰便是怎麼培養消費者，「買菜的人不上網，上網的人不買菜」，這無疑是一個辣手的問題。而朱曉義給的答案是，淘寶和京東等巨頭也會花精力去培養消費者，「讓我自己去培養消費者，這種投入成本跟我現在的能力和體量不匹配。」

而另一個挑戰是怎麼避免被覆制，從技術和商業模式上來說，訂菜網並不具有很高的門檻，現在許多生鮮電商都開始嘗試這種「鼠標+水泥」式的模式。不過朱曉義本人對這個問題並不以為然，在他看來，自己包括農業方面的資源、電商的經驗以及對商品的把控都幫自己建立了各種壁壘。「多有一些狼來，才能開發這個廣大的草原，我這一隻狼開發草原可能活不了。」採訪結束前，朱說了這樣一句頗具意味的話，然而訂菜網能否從在群狼的廝殺中生存下來，我們拭目以待。

【每日一黑馬】「小而美」的蓓體施黛：在三四線城市搶屈臣氏的生意

【導讀】蓓體施黛是一家化妝品連鎖店，但與屈臣氏不同，它的定位是在三四線城市走高端路線。它每個店面只有30多平方米，啟動資金不到20萬元，而客單價卻超過了屈臣氏達到了300元。目前它在三四線城市已經擁有30多家店面，去年銷售額超過了3500萬元，最近更是獲得了中路集團的千萬人民幣級別的A輪投資。作為創始人，戚勇也是2012年黑馬大賽的十強選手，他是如何玩轉三四線城市的？

在創立蓓體施黛之前，戚勇已經在化妝品行業浸淫了十餘年，從基層的採購員干起的他一直做到了上海正大日化經理，而這些經歷也為他的創業提供了靈感來源。

「我知道個人護理產品高增長性，我在中國做的業務是給屈臣氏做貼牌生意的，當時就發現個人護理品類別流轉的訂單和銷售額很驚人。我自己做一個單一品牌，這需要大量資金累積和宣傳，而假若做一個連鎖店只需要單店盈利以及品牌塑造，這就是我的強項，所以我就決定做一個升級版的屈臣氏。」

在三四線城市走高端路線

2008年，拿著和朋友們湊集的資金，戚勇開了第一家店面，這家店不在京滬廣深，也不在杭州和南京等省會城市，而是在三線城市——洛陽。對於為什麼選擇三四線城市，戚勇有著自己的商業邏輯。

「第一，在上海以我們財力來講，是不可能做出品牌的。第二，從品牌聚焦的原理講，你必須在某些領域做到最好得到驗證才能塑造品牌，在一個三四線城市，一個小店就會影響一個群體，因為所有高端客戶群都集中於某一個地方去消費。再次，把品牌做起來才有利潤，在三四線城市更容易集聚高端人群去做渠道營銷，從財務指標和品牌角度來講這都是比價好的選擇。再之，我們產品的更新速度使得我們百分之六七十產品在三四線城市是獨有的，在上海卻只有百分之十二。而這些就始終保證我們在三四線是最超前的公司，對客戶也具有極大吸引力。」

正如戚勇所料，他在洛陽的第一家店面生意非常的好，這家開在超市外區的店面幾乎沒有怎麼宣傳就擁有了非常火爆的生意，戚覺得這一切都是水到渠成。

「首先我們的定位就是藍海，以前沒人在三四線城市做這麼高價位的化妝品連鎖店，而我們又選擇在洛陽最好的超市周邊來做這個生意，客戶都比較有購買力，加上這個地區沒有類似屈臣氏的業態，我們的生意很快就火起來了。」

「其他部位」的細分市場

憑藉著在洛陽的成功經驗，戚勇初期的店面都開在了超市周邊，但正是這種成功的經驗讓戚勇經受了一次較大的挫折，因為外部消費環境的悄然變化。

「最初，我們選址時為了借勢都把店設在了歐尚、家樂福及大潤發等大賣場周邊。但是慢慢的，客戶對購物環境就有了新要求，比如說安靜舒適的環境，而一些有錢的客戶尤其不願意在超市場外區購買一些單價在200-300身體護理的產品，這導致用戶群的流失，最後我們把初期開在超市周邊的店面全關了。之後，我們決定把店全部開在銀泰和百盛等百貨商場裡。」

而正是這一次挫折讓戚勇想清楚了自己的商業定位——既然要將產品客單價提高，那就要將店開到像雅詩蘭黛、倩碧等百貨專櫃的附近。而與這些專櫃化妝品的臉部化妝品定位不同，他們產品主要是針對身體其他部位的品類。就這樣，蓓體施黛完成了新的細分市場的發覺，它的產品也正好與百貨的產品形成非常好的互補，也是百貨自己無法提供的產品。所以，到後來是很多百貨主動找到戚勇尋求合作，「這也與百貨經營者也有關係，他們開始歡迎我們這種業態。」

領悟：快時尚和零庫存

隨著店面慢慢走上正規，戚勇加大了對店舖運營方面的思考。首先是店面管理，由於是跨地域經營，一個人很難實現直接控制，這個時候就需要一個優秀的店長和店員。戚在這一塊走過不少彎路，初期蓓體施黛的店長都是從肯德基等公司招聘過來的，但這條路行不通。之後，他開始從自己店面的基層員工中選拔，經過考試和考核方可轉正與晉陞，這是為了培養企業的認同感。

其次，戚勇還推出了一系列標準化措施，因為對於一個連鎖企業來說，如何標準化是至關重要。

「第一我們依靠軟件體系標準化，這個是發貨層面;此外，另外一個就是SOP手冊(註：一種標準化手冊)，每個門店都必須考試，考試不及格就無法陞遷或轉正，有了這些各個店才慢慢標準化起來。」

此外，在戚勇看來，供應鏈是最核心的地方，而這也是蓓體施黛做的最好的地方，因為他認為自己做到了真正的快時尚。

「我們沒有庫存，我們所有的產品都是供應商先發貨，我們後付款，這讓我們現金流會非常好，90%供應商都是賒銷，所以我會有很好的現金去開店。供應商之所以會這樣做是因為我們單價高，並且發貨速度會很快，基本上可以做到一週一次發貨。我們設計了非常智能的補貨模仿者係統，即使用戶當時沒貨，我們也會及時登記，下個發貨週期，用戶就可以收到我們的發貨了。」

【每日一黑馬】80後IT包工頭劉光琳的大生意：販賣人才年入數千萬

【導讀】北大青鳥是中國最大的IT培訓機構，文思海輝是中國最大的軟件外包服務提供商。而假如把北大青鳥和文思海輝的商業模式結合在一起，會擦出什麼樣的火花？而這正是1984年出生的劉光琳所暢想的，他的大連沅鉑科技是一家做免費IT培訓+人才外包的公司，創辦兩年來年收入已經達到數千萬元，員工達到五百多人，他也是黑馬大賽大連分賽的角逐者。

無疾而終的首次創業

2007年，23歲的劉光琳畢業於東軟信息學院，但認為軟件公司生活比較枯燥的他並沒有承襲既定的IT民工生涯，而是開始了自己第一次創業冒險——在大連做一本給外國人看的雜誌，這本小有名氣的雜誌讓他認識了不少外企高管並帶來了投資，但最終卻無疾而終。

「這群外國人純粹為了興趣而做，不想雜誌有什麼樣的商業模式，但我要賺錢養活自己，所以這個問題上我們有很大分歧，2008年10月我索性就把雜誌徹底賣給了他們​不管了。」

​之後，自感有點苦悶的劉光琳在廣州休養生息了一年，於2009年10月重返了曾經折戟的大連，苦於創業無門的他也開始重新打量自己的老本行——軟件外包業。而此時，他就發現了軟件外包行業存在的一個弊病，「因為人才比較稀缺，這個行業整天要琢磨去挖人，但是人才資源是有限的，總有一天會變成一個無人可挖的局面，或者是把用工成本提高到很高的高度。」此外，在他看來，北大青鳥這些IT培訓公司存在一些問題：首先人才進入是沒有門檻的，只要有錢就能去;其次，只負責培訓不管分配工作。

「北大青鳥+文思海輝」

而這種觀察也直接孕育了劉光琳自認為比較新穎的商業模式——「免費IT培訓+人才外包」，有點類似「北大青鳥+文思海輝」的模式。於是，2010年5月，26歲的他又開始了第二次的創業之旅——大連沅鉑科技。

所有軟件外包公司都面臨著兩個核心點：項目資源和人才資源。概莫能外，作為軟件外包公司，大連沅鉑科技也面臨著這兩個問題，不過在劉光琳看來，自己在解決人才資源上有著殺手鐧。「我們的培訓都是免費的，最長的達一個月，不過招收學員有學歷等一定的門檻，而承接外包的項目也就解決了他們的出口問題。」 在劉看來，這是自己的培訓業務最有特色的地方。此外，大連沅鉑科技的老師一般都是項目上的成員，相對比較實戰。而對學員來說，大連沅鉑會一直免費培訓他們到上崗為止，這使他們對公司產生了一定的歸屬感，不過期間學員違約的話，則需要支付賠償金。這讓劉取得了人才存儲的同時，也頗為戲劇性幫他贏得了第一個項目資源。

「2010年，我談成了第一個客戶柯萊特集團，我就去跟他說，我手上有很多人才可以幫你做項目，基本上沒到一個小時就談妥了，因為那時候我正好積累了很多學員。」

而此後的成功也水到渠成，劉光琳開始在深圳、上海、北京和成都等地開始複製這種模式來拿項目，他現在已擁有華夏、中興和武鋼集團等30多家大客戶。伴隨而來的是員工人數的劇增：2010年年底220人，2011年年底300人，2013年6月500多人。

盈利模式：賺差價

與傳統的軟件外包公司一樣，不管派遣到哪家公司，所有的員工都是和大連沅鉑科技簽的一紙合同，而劉光琳賺取的也是差價，「比如花旗銀行給我派遣員工的工資是1萬元，我可能只給他發7000元，剩下的3000元就是我的利潤。」在劉光琳看來，自己的員工應該能夠理解這種差價行為，「因為我的培訓是有成本的，課程研發是有成本的，更重要的我給的工資是跟社會水平保持一致的，並沒有盤剝他們。」

此外，劉光琳還不得不支付另外一個成本——員工過渡期的工資，因為不是所有的員工都能在項目結束後立馬過渡到下個項目，有2%—3%的員工最長需要兩個月的時間才能結束過渡期。而期間，劉依然需支付員工每月1800元的最低保障工資，對於一個初創公司來說，這是一筆不菲的支出。

長不大的煩惱

「我們緩步發展是沒有問題的，但如果想擴大規模就不容易實現。」與大多數2B企業一樣，劉光琳也面臨著長不大的煩惱，而在他看來，這多少源於現金流的限制，自己不敢把所有的錢投入到一個地方。同多數外包公司一樣，大連沅鉑科技也面臨著賬期的問題，員工工資是每月發一次，但大多數項目是長達半年甚至一年才借款，所以只能用上個項目的錢來養下個項目。

不過，在擴大公司規模這一問題上，劉光琳流露出一種淡然，「我們存在資金緊張的可能性不是特別大，因為我們知道在什麼階段做多少的量，所以我們對資金使用情況是有一個基本保證的。」

【每日一黑馬】瘋狂猜圖開發者自述：我們的遊戲是怎麼火起來的？

來源：i黑馬 作者：王根旺，石海威

【導讀】「光看見賊吃肉，沒看見賊挨打。」這是我們最常聽的一個俗語，而用這句話形容大紅大紫的創業者再合適不過了。許多看似一夜暴富或者躥紅的創業者，往往背後有著你看不到的艱辛，比如本文的主角——火得一塌糊塗遊戲《瘋狂猜圖》開發團隊豪騰嘉科。

4人開發、前期總成本不到10萬元、日增用戶30萬、上線一個月下載量突破千萬……這是你看得到豪騰嘉科的輝煌。然而在輝煌之前，這個曾獲得徐小平天使投資的創業團隊卻有許多款產品不溫不火，甚至有一款投資100多萬、投入50人開發的遊戲最後卻顆粒無收。《瘋狂猜圖》是怎麼誕生的？又是怎麼火起來的？會不會火一把就死？又將怎麼沉澱用戶？以下為豪騰嘉科CEO曹曉剛口述。

在微軟愛爾蘭總部工作了六年後， 我於2010年10月回國。我在愛爾蘭的工作很輕鬆很簡單，但也比較無聊，基本上沒有什麼追求，感覺天天浪費生命，所以就和另外兩個同事回國創業了。

第一個水漂

我們開始本來想做的是一個類似微信的東西，但我們認為需要把它遊戲化，就是根據LBS(註：基於位置的服務)的導向，把許多人放一起來遊戲、互動和交友。於是我們就設計了一挖礦遊戲，就是把整個城市建一個大地圖，然後建幾個房子，每個人可以佔領一個房子，也可以搶一個礦，然後再社交，再打通別的房子。這是一個巨大的遊戲，前期投入有幾十萬元、幾十個人做了半年多。

當這個遊戲都做到基本能玩的時候，我卻決定把這個遊戲給停掉，因為我覺得這個遊戲太大了、太重了，你根本無法控制得住。我一點都不心疼，因為大家還需要一起再走一走，要果斷一點，如果這個都放不下的話，那還能做什麼事。我不認為，你賭一個東西，你就能有一天贏一把大的。你明知道這個東西有問題，卻一定要賭，那你就一定會輸得很慘。

第一個瘋狂

2011年，我們做出了第一款遊戲《瘋狂獵鳥》，當時這個遊戲和《捕魚達人》等手游還是有一拼的，有幾百萬的下載量，用戶活躍度也非常高。當時之所以會火，主要是因為這款遊戲好玩、玩法有創新、畫面好、遊戲的流暢度高。

但是我們不懂運營，國內的社會關係比較少，也不知道怎麼拉廣告，又因為我們90%的用戶都是iOS用戶，基本沒做安卓這些渠道，所以變現能力就很弱。後來，我明白這個學費一定要交，我們吃了一次虧，就不會再吃第二次了。

之後，我們又做了兩款休閒遊戲，反響也不是特別好，基本在前五排幾天就掉下來了，沒有《瘋狂獵鳥》那麼火，可能是因為玩法是國外的那一套，不夠接地氣。後來，我們開發了一款聯線的手游，大概做到了70%的時候，我覺得這個不是我們公司要做的東西，越做越變味。因為我們公司是想做社交遊戲的，而這個手游最後卻做成了一個純大型多人在線的手游，當時我們公司大概50人，基本上全部撲在這上面，成本很巨大，投入了有一百多萬。我就把這個遊戲給「冰封」了，轉做我們最專注的社交遊戲。

期間，為了支持公司運營，我們做了很多外包的iPad電子雜誌，也嘗試過做一些導購等，但基本上做得不太好。2012年年底，我們進行了一次裁員，從一百多人裁到了六十多人，把電子雜誌等幾個掙錢的外包業務線給砍掉了。之所以裁員，是因為你產品線這麼多，萬一你不知道自己要幹什麼了，那你就很害怕，你不知道怎麼管，也不知道和員工說的你的夢想是什麼。

又一個瘋狂

《瘋狂猜圖》這個遊戲看似簡單，但是前期計劃了很久。2013年初，當我們轉型做社交遊戲的時候，我們就發現微信特別火。三四月份的時候，我們在北京、上海、廣州和廈門針對微信做了一次線下調研，比如說在大街上拉一人，看他微信裡有多少個好朋友等。當時，公司所有的人都要去做這個調研任務，大概做了一兩個月，收集了兩千份有效問卷。我們就發現微信真的是一個機會。

簡單

調研完後，我們就思考什麼東西遊戲適合在微信裡玩?遊戲題材要簡單，因為中國人就是比較喜歡簡單、很傻的遊戲。而猜圖是我們能想到的最簡單遊戲，我想不到有比這個東西還簡單的。這類遊戲很早，可能十幾年前就有了，我們就是簡單了一點，因為這是觀眾需求，簡單了，觀眾也就自然而然接受了。

這個遊戲的原型，我們策劃了十幾個，最後選定了一個。我們的圖片和創意都是原創的，現在內外團隊加起來十幾個人在做圖片素材。我們有幾千張題庫，對題庫的篩選也極其嚴格，這是為了適應所有年齡層的用戶。

手游市場還是足夠大，像我們這種不是遊戲開發者的，都能有機會的話，那遊戲開發者，就有更多的機會了。現在的競爭沒有什麼可怕的，讓市場去證明你的對錯就行了。畫面再漂亮，遊戲再好玩，如果沒有用戶買單的話，那就是不好玩。遊戲是最市場化的，也不存在複雜的商業模式，也不需要什麼商業方面的Sense或資源。你做出好玩的東西讓大家玩，然後找到自己的位點就行了。

微信

《瘋狂猜圖》是第一個在微信上傳播的遊戲，其實微信這個接口是一直在開放的，但很少有人在用，而我們刻意用了，所以傳得比較快。還有和以前分享的方式我們的問答互動式分享效果好。舉個例子，十年前我花五萬元買個房子，你花五十萬買的車，咱們雖然有同樣的條件，但是選擇的方式不一樣。最後，我們跟著微信爆發了，你五十萬買車就貶值了。也就是說，你可能做了一些不是很正確的或者不符合微信平台屬性的事情。

我們想過《瘋狂猜圖》會爆發，但沒想到這麼快。我們最初估計是一個月到一個半月會火爆，不過，現在半個月就達到了我們的預期。這也說明微信的朋友圈已經過了臨界點，已經具有了非常強的傳播屬性。這不能證明我們有多強，只是證明微信已經成型，它的版圖已經建立起來了。

其實，《瘋狂猜圖》就是一款借助微信的力量而爆發小遊戲，只是我們時間點把握得比較好，大家都沒做，我們先做了，先吃了螃蟹。

商業化

現在《瘋狂猜圖》收入主要來自遊戲金幣和廣告banner。我們現在還沒有商業化的目的，沒有必要這麼早去商業化，因為這個遊戲挺有意思，我也不是拿出來讓大家去花錢的，就是想讓大家有一個好玩的小東西，時不時拿出來玩一玩，就這麼簡單。

我們現在就是簡單分類，當然我們未來也可能擴大分類，比如專門猜某種東西的產品，但每一個小的轉變都會引起巨大的連鎖效應，所以我們都會謹慎一點。

火一把就死？

所有人都不會擔心手游生命週期這件事，遊戲肯定是有生命週期的。如果跟對了方向，這個週期結束了，你再接上去就行了，你只要有了DNA在這個遊戲裡或者團隊裡，你做什麼用戶都會喜歡。他喜歡你這個遊戲，也就喜歡你下一個遊戲，就像長得漂亮，你今天換這套衣服他喜歡你，明天換那套衣服他也還喜歡你。

不管是大型多人在線遊戲，還是卡牌遊戲，只要核心理念在，它穿什麼衣服出來都是可以的。也可能有一些人漂亮衣服太多，挑花眼了，自己不知道挑哪個了，這個時候可能會有選擇恐懼症。那他就不選擇了，但我不認為，他不喜歡這個人了，或者說，不喜歡這個遊戲的玩法了。

我們想要用戶認可我們的品牌或者說生活方式，我希望做到讓用戶不刪的那種境界，就像QQ上和朋友一樣，不用天天聊天，偶爾想起來聊聊即可，而且那時候可能談出更多有價值的東西。

即使用戶卸載了《瘋狂猜圖》，我們有信心讓他再裝回來。我們遊戲做得好，現在這麼大的活躍量說明還有很多用戶在支持我們。其次，我們一直沒有更新也是有原因的：你沒有必要做到極致，真做到極致，那可能就是你真的要面對死亡了，要走下坡路。所以，你要知道控制節奏，而我們知道下一步、下下一步要做什麼，而不是像以前那樣頭腦發熱，以至於碰的頭破血流。現實中的誘惑太多了！

【每日一黑馬】貝瓦網：一個80後父親的育女生意經 月入500萬

【導讀】貝瓦網，對於許多人來說，這是一個名不見經傳的名字。而作為一個定位0-6歲兒童早教市場的細分網站，上線三年的它卻有著一連串令人驚嘆的數字：註冊用戶1000萬以上、日活躍用戶超120萬、日訪問量突破1000萬、員工近200人、月收入在500萬-600萬之間。而它還有一個更大的「野心」：做一款兒童專用的Pad去搶佔線下的早教市場。它能實現嗎?

京城一個細雨霏霏的春日午後，皮膚黝黑的貝瓦網創始人楊威坐在黑馬哥面前侃侃而談。2004年畢業於名校西安交通大學的楊威，按部就班的進入了IT名企騰訊，與他同時入職的還有現在已經上市的淘米網創始人汪海兵。此後楊在騰訊循規蹈矩做銷售和商務，一幹就是五年，不過2009年3月自己卻選擇了出走創業，理由很簡單，初為人父的他在給自己一歲女兒做早教的時候犯了困難，「翻來翻去看，當時給小孩看的動畫要麼是《黑貓警長》《葫蘆娃》，要麼是國外的作品;打開網站搜一下，也發現沒有什麼有用的資料。」

如果上面的創業因由歸結為「好父親」的話，下面有一個或更現實的誘因：上文中的汪海兵於2007年創辦了兒童娛樂網站淘米網，並且辦的風生水起，其旗下的網頁遊戲摩爾莊園2009年初註冊用戶已達到了4000萬人。不過與汪的5-15歲兒童互動娛樂產品定位不同，楊威選擇了0-6歲的這個年齡段的兒童，他的理由是這樣的。

「當時早教行業的從業者基本上是以幼兒園教師和書商為主，我就意識到通過互聯網和手機的互動功能或將改造整個早教行業，而也是我的優勢。」

線上和線下的結合

與好友汪海兵一樣，楊威也獲得了騰訊聯合創始人曾李青的天使投資，不久他就正式豎起了創業大旗。2010年7月，他的貝瓦網於上線，開始主要為學齡前兒童提供原創的兒歌視頻，家長還可以帶著寶寶通過貝瓦電台聽童話故事和兒歌，「它的定位主要是通過互動的多媒體形式為0-6歲學齡前兒童提供娛樂、學習、生活。」貝瓦網官方提供的數據顯示，截止到2013年5月份，其日訪問量突破1000萬，註冊用戶1000萬以上，付費會員20萬。雖與母嬰類媒體網站寶寶樹6000萬的日訪問量有一定的差距，但這對於一個上線不到3年的網站來說已經是一個驚豔的成績，而楊的的殺手鐧便是內容營銷。

「通常大家想到的提高流量的方式就是用錢去買廣告和關鍵詞，問題是除了錢還有什麼有價值的東西可以換。互聯網缺就是好內容，傳統企業不願意好內容放到互聯網上去，但早期我們就提供了品質相對好的內容，這也就慢慢使用戶匯聚到了我們這裡，並保持了一定的黏度。」

當貝瓦網有了黏度很高的粉絲之後，楊威自然而然就考慮到流量變現的問題，首先映入其眼簾的實物便是早教包，它是一種包含書、讀本、父母用書和玩具等的線下早教產品。而這是一個競爭相當激烈的市場，2006年進入中國大陸市場的日本巧虎就主打早教包，其年營收達到數億元，此外，包括東方愛嬰和金寶貝等線下的早教機構也早已涉及這一領域。不過楊威還是於2012年4月推出了定位於0到6歲的早教包「淘奇包」，他有自己樂觀的理由，「就像小米的米粉一樣，貝瓦網的用戶都叫瓦絲，他們會主動組織活動買貝瓦的產品，有什麼買什麼。」

而事實也證明，楊威的樂觀也有一定的道理，目前淘奇包已為貝瓦網貢獻了近一半的收入。淘奇包每月每個早教包139元，半年起訂，每年以及每個月的內容都不盡相同。除了在線銷售外，貝瓦網還有40多人的呼叫中心支持用戶電話購買，此外，楊威還在北京成立了三家線下體驗店，並拓展了線下的傳統渠經銷商。

軟和硬的結合

就像團購之於2010年、O2O之於2011年、手游之於2012年，在2013年，一個創業者如果不談論「軟硬結合」彷彿就已成為一個OUT的創業者。軟硬結合概念遠可追溯到APP Store，自2008年7月11日上線之後，它與硬件iPhone的搭配使蘋果公司一發而不可收。此外，谷歌也通過自己開發的安卓系統實現了對手機行業的顛覆，此後的各種軟硬結合的產品更是層出不窮：小米手機、谷歌眼鏡、iWatch、樂視盒子……

而楊威也趕起了這個時髦，於2013年5月推出了一款平板電腦「貝瓦Pad」，在他栩栩如生的描述中，這是一款兒童早教機，裡面搭載了貝瓦的各種兒童產品內容， 「本身是一個安卓ipad，系統是我們重新定製了的系統，生產成本就標準的安卓硬件的成。」而關於為什麼推出貝瓦Pad，楊並不認可i黑馬提出的流量變現的觀點，他是這樣判斷的，數字和實體在早教領域未來是會融合的，而提供解決方案的貝瓦網則需要Pad這種實物載體；此外，孩子需要自己的一個屏幕和終端。

不過在業內人士看來，貝瓦網之所以涉獵Pad硬件領域，主要出於三個目的：賣產品，每台1300元左右定價也能為其帶來頗豐的利潤收入；其次，實物的產品無疑是對自己品牌一種看得見的宣傳;再之，這也可以為網站引流，提高線上的用戶黏度。

顯然，楊威對貝瓦Pad寄予了很高希望，他認為，硬件只是一種載體，自己賣的是內容，「這是我們的核心，不光賣我們自己的，還要別人的內容，我們會用最新的技術來改造這個行業。」而未來，貝瓦Pad和淘奇包將成為一體的產品，「目前的貝瓦Pad就像小米手機的一代和iPhone的一代，而當未來成熟的時候，它和淘奇包將成為一體的早教解決方案。」

然而並不是所有人看好軟硬結合的策略，在啟明創投董事總經理童世豪看來，對於體量不大的創業者來說，手機和Pad領域並不如像想像中的那麼美好，而真正的機會則是在穿戴設備上。一位國內一線品牌手機製造商負責人也向i黑馬分析稱，iPad mini 2000元出頭的價格定位已經嚴重擠壓了國內平板電腦的生存空間，留下的利潤和市場空間已經很有限。而更為重要的是當一個家庭有了大屏手機、iPad和iPad Mini之後，有多少父母願意為另一塊屏幕去買賬，這是一個值得仔細打量的問題。

但楊威依然表現的頗為樂觀，「任何東西推出來都是有人買有人不買的，但未來的電子化趨勢是不可逆的。」

^{i黑馬點評：目前，貝瓦網月收入在500萬-600萬之間，這主要由四部分構成：20萬VIP會員的線上消費；淘奇包的銷售收入；兒歌等內容的授權收入；貝瓦網廣告收入等。貝瓦網有著清晰的商業模式：線上線下結合，在線上黏住用戶的同時，也拓展到了線下市場進行變現。但與K-12(從幼兒園到十二年級)階段孩子剛性的在線教育需求不同，0-6歲階段孩子的在線教育的需求相對弱了很多，並存在一個很大的難題——怎麼教育家長以讓他們意識到這一需求。此外，線下早教市場的激烈競爭也是貝瓦網不得不考慮的問題。}

【每日一黑馬】bShare：日覆蓋16億PV 三個台灣人如何玩轉大陸互聯網

來源：i黑馬 作者：韋龑

【導讀】創立四年，員工達到40多人，分享按鈕涵蓋23萬家網站，日均覆蓋PV高達16億……這是王浩威等三個台灣人在大陸所創立的社會化分享bShare所取得的驚豔的成績。然而如何盈利？又如何面對巨頭們的夾擊？請看今日黑馬bShare

社會化分享的力量：日覆蓋PV16億

bShare的三位創始人都來自於台灣，卻在上海創業四年。2009年，看中web2.0時代社會化分享的力量，王浩威決定創業，他說：「2009年，中國的社交媒體突然崛起，開心網、人人網一瞬間攻佔了學生及白領的電腦，那時社交媒體是互聯網上最重要的風向球，對人不談社交媒體，你就out了」。

而在王浩威看來，社會化分享將會創造一個巨大的商機。於是他找到了兩位在商學院認識的同學創辦了bShare，推出社交分享按鈕的組件，它是一款web2.0的社會化分享按鈕工具，用戶瀏覽網站內容的同時可以把自己所感興趣的內容通過人人網、QQ空間和新浪微博等一系列社會化關係網絡分享並推薦給自己的好友。bShare也是在這股風潮中崛起，憑著對社交媒體產業的關注，bShare經過四年的運營，目前已經獲得了投資，團隊擴張到40多人。

「其實就是複製國外的Addthis跟Sharethis，進行微創新，我們希望在數據方面做的更深，例如挖掘社交意見領袖、傳播效果分析等等。」王浩威介紹。 bShare基礎的產品是免費的，而且安裝簡單，網站只需要在頁面中添加一段簡單的代碼即可。經過四年的運營，目前bShare分享按鈕涵蓋23萬家網站，日均覆蓋PV高達16億。

除了大家知悉的基本分享功能，bshare也提供用戶分享行為數據的數據統計(類似於CSDN)，採用Bshare網站可以知道多少人通過分享被吸引到你的網站，社交網絡能夠為你創造多少價值。回流量統計是bShare的一項創新，透過後台系統，採用bShare的網站可以看到每一篇帖子每天從各平台實際帶回來的點擊流量。目前，從bShare全網絡的表現上看來，平均每個分享可以帶來12倍的回流量。換句話說，每一次的分享，可以從社交網站上換來12個新的訪問，採用bShare不啻為是一個快速衝刺網站流量的方式。

巨頭進擊

在中國TMT領域，總是有著「巨頭抄襲」的陰影籠罩著創業者們。一個優秀的創業公司，估計早期被問的最多的問題之一就是「如果BAT這樣的巨頭也做了你們的業務怎麼辦？」社會化分享起家的bShare就曾遭遇了百度這樣巨頭的抄襲競爭。2009年，bShare一推出就受到許多小型網站歡迎，但好光影卻只維持了兩年，2011年10月，百度宣佈推出了自己的社會化分享服務，立即造成草根站群的爭相追捧。而這種局面也造成了社會化分享按鈕的大洗牌，原有的兩大社會化分享服務提供商，Jiathis及bShare都受到了衝擊。

「百度宣佈推出分享服務時，我們著實驚嚇了，在互聯網的第一課，大家都會問你，如果BAT做怎麼辦。我們沒想到百度會想要吃這塊站長插件市場，這是一個免費插件，商業模式不清晰，我認為與巨頭的合作空間大於競爭的可能。但是事實擺在眼前，百度進來了，而且還是相當認真的在做這件事，至少前幾次我們參加百度聯盟的會，都聽到百度的朋友在宣講這個插件。」談及往事，王浩威仍心有餘悸。

不過bShare還是存活下來了，他們逃過百度的進擊有一個偶然因素：他們當時在業內還不是第一，面對的競爭壓力較小，正所謂槍打出頭鳥。

「在2011年以前，網站使用分享按鈕的選擇就是這2家，一般業界會說Jiathis市佔率大一些，知名度高一點。百度分享從一開始就緊咬著Jiathis，而bShare一直屬於默默耕耘的，沒有大聲量的市場公關，也沒有大型資源及靠山，也從來不大聲宣揚自己有哪些客戶，這樣反而讓bShare逃掉了巨頭的進擊，沒有被強勢的競爭壓迫。」

當然還有一個因素至關重要：bShare積極延伸業務，發展能盈利的現金流業務，而這也是他們存活下來的主要原因。

避開巨頭

為了躲避百度強勢的競爭壓力，bShare訂定了一系列策略：避開百度強大的長尾市場號召力，追求合作客戶質量，開發新戰場。「面對殘酷的競爭，我們會不停思考分享按鈕有什麼前景，數據的商業模式究竟在哪裡?」

「現在連巨頭都要搶你的飯碗，那表示這碗飯一定是有意義的。」在那段歲月裡，王浩威喜歡用這樣的話來激勵大家。然而意義到底在哪兒？光靠分享是不能為公司帶來盈利的，隨著百度的競爭，bShare開始在資金上吃緊，這讓他們決心做出一個能為公司創造盈利的現金流業務。最後他們的定位是「數據挖掘下的個性化推薦引擎」。

「我一直記得看過一部電影叫做《少數派報告》，湯姆·克魯斯飾演的角色闖過其中一個GAP商場，GAP不斷提醒湯姆上次買的褲子是否合身?還有科幻小說三體中，香煙盒視屏不斷地出現個性化的廣告。給每個人看到他應該關注的商品及文章，縮短搜索及閱讀路徑，這就是未來，都是新公司的機會。」

從百度推出分享按鈕插件的開始，bShare默默轉身著手設計通過收集社會化分享數據的大數據系統，目的就是推出個性化內容推薦引擎。「這件事內部一直想做，但那時因為忙於分享按鈕的優化，反而進度上有一搭沒一搭，這次因為百度的事件，反而加速了我們拉出新產品的決心，也加快了我們的腳步，競爭促使我們創新轉型。」王浩威回顧道。

經過300天的研發，個性化內容推薦插件「樂知」上線。一個網站可以使用在任何版位，提供「猜你喜歡」、「相關文章推薦」的功能覆蓋。推出的首月就獲得許多大媒體，例如中國日報、光明網、Yoka、瑞麗、Pchome、蜂鳥網等的採用。

不過個性化推薦引擎並不是bShare的概念，無覓及友薦都是業界本來就有的產品，樂知反而是後進者，但bShare過去做分享按鈕的經驗幫助了這一次樂知的產品設計。媒體使用 bShare分享按鈕的目的是為了準確的數據分析及流量，bShare分享提供了全套完整的分享回流統計，還有意見領袖分析，幫助網站找到重要的社交意見領袖，為的就是能夠增加社交媒體流量。個性化推薦閱讀也是一樣，網站要的是增加點擊及完整的數據分析，這才是樂知產品設計的核心。

個性化推薦有許多的技術關鍵，包含語義分析、分詞技術、新詞發現、機器學習、協同過濾、群眾心理學等等，要做出推薦準確率很高的產品現階段是不太實際的。在推薦引擎中，能夠增加1%的用戶認可都是莫大的進步，可能要花上一整個技術團隊一個月的算法優化。bShare一向是一個客戶需求為導向的團隊，在個性化推薦引擎的開發上，bShare更重視的是如何有效提升讀者的閱讀點擊比率。

王浩威說：「網站使用個性化推薦說穿了就是為了增加站內點擊，如何提升點擊才是這個產品的關鍵。」bShare抓住的秘訣就是圖片優化處理及彈性化樣式。樂知在圖片抓取及處理上下了很多功夫，而且圖文推薦模式也比一般文字鏈推薦點擊比率至少提升2~3個百分點，使用圖文推薦可以很明顯的達到提升站內流量的效果。

如何賺取現金？

王浩威介紹，bShare目前看重的是精準廣告投放，樂知從開發的第一天開始就設計了廣告置入的功能，透過廣告收入與網站分成。

「樂知是一款挖掘讀者興趣圖譜的引擎，本身就是為了要找出讀者的興趣而投放他可能感興趣的廣告。現在樂知已經有超過每天一億左右的展示量，每天為網站帶來高達300萬次的站內點擊，並持續成長中，這些未來都可以開放出版位投放廣告，目前也已經與多家廣告公司展開合作，進行測試。我們還是要比較小心翼翼的處理廣告的投放，必須在用戶體驗及收入上取得平衡。」

「從分享按鈕到猜你喜歡，我們這個團隊一路走來已經四年了，很辛苦也很有意思，中間有很多風風雨雨。但是不管怎麼樣，我們很榮幸能跟巨頭競爭，希望我們能堅持住。」王最後意味深長的說道。

i黑馬點評：

^{廣告聯盟由亞馬遜首創，經過十幾年的發展，這種廣告分成的模式已經逐漸沒落，已經不能夠為網站主們帶來多少收入(百度聯盟平均每個站點年收入只有800元)，而bShare其實只是舊瓶裝新酒的廣告聯盟模式。而這也導致bShare在營收上還面臨著很大的壓力，它的本質與百度廣告聯盟相同，只是引入了個性化推薦而已。}

^{bShare的樂知個性化推薦數據來自於bShare分享，而這種數據難以和百度、騰訊、360等平台級公司收集的數據不可同日而語，能否達到最好的個性化推薦仍然有待觀察。}