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【經濟坐標·活法】京東創始人劉強東：在每個村尋找村民

我是農民的兒子，現在農民也是京東的戰略關鍵詞之一。

2013年是京東第十個年頭，連續狂奔了九年，不能再把重點放在增速上，而是要做內部運營質量的提升。2014年京東的活法是揚帆起航。我們圍繞五大戰略布局：技術、金融、O2O、渠道下沈和國際化。

至於個人，我覺得就是自己的身體也要安全。控制體重跟控制公司的航向其實是一樣的。

我去年在美國上學的時候，一個校友跟我說藍莓是富含維生素最多的一種水果，所以我在美國時早上永遠不變的是牛奶、麥片加藍莓，偶爾會加一點堅果進去。中午會在哥大食堂或者對面西餐廳點一份小牛排，晚上就光吃藍莓。

上市完回國後，我在吃上面的開銷更少了。現在每天早上就是一杯牛奶、一個雞蛋或者一碗粥。中午一小碗有一點肉的飯，晚上吃藍莓。以前是大魚大肉，現在不敢吃了，一吃就變胖。

去年之所以去美國讀書，是希望能找一個地方連續思考，把一些事情徹底想明白。在美國的八個月，是我創業以來思考得最酣暢淋漓的一次。另外就是我也想借去美國的機會，測試一下公司是否離得開我劉強東。

在哥大的時候，我純粹就是學生，沒人知道我是誰，自我介紹的時候，我說我是一個大廚，喜歡做菜。

今年我還回了趟宿遷老家，發現村里九成的家庭有過借高利貸的經歷。大部分農民借錢都是買種子、化肥和農藥。之後京東決定通過電商平臺來解決民間高利貸的問題。我們的金融業務部門把種子等賒銷給農民，收取利息，但比市場的利息低一半多。

我是農民的兒子，現在農民也是京東的戰略關鍵詞之一。我們正在做的一件事情是，在每個村尋找一兩名村民，讓他們做京東的代理人，負責給我們送貨和收錢。我們希望2015年能發展數萬個村民代理，覆蓋中國數萬個村莊，以此解決農村市場配送難的問題。

未來京東的活法是整合全球來自不同文化、宗教、知識背景的一流的人才，為全球的消費者服務。這是我最大的夢想。

徐小平：每個CEO都應該是了不起的銷售員

“如果一開始模式不對，或者股份結構不合理，這個公司一定做不成。”2015年2月26日，真格基金創始人、著名天使投資人徐小平在創業家和中信出版社聯合主辦、黑馬學院承辦的“2015創投極客論壇”上作了《投回報還是投未來》的演講。他認為，創業者需要從一開始就打好基礎，同時不要再貶低推廣和銷售的價值，“你的產品要被人知道，必須要有強大的營銷能力”。
 

整理/孔明明 本刊記者
編輯/婁月

以下為彼得•蒂爾現場演講中的精彩觀點。

企業的基礎是什麽？其實是兩個，一個是團隊，一個是股權結構。關於團隊這里面有很多精彩的東西，包括黑幫文化，包括兄弟情義，包括互相喜歡、癡迷於產品等。第二個就是股權結構，這個無法多講。但是我想說這個東西只要你的基礎是對的，基礎打好了，企業的發展過程絕對會出現沖突，因為這是關於明天、關於後來的事兒。你怎麽可以證明我的決定永遠是對的？這個時候要靠大家的智慧和理解、互相欣賞，討論出一個結構再往下走。

每個CEO應該是一個最了不起的銷售員，最應該走到前面，永遠和你的目標用戶對面。我承認馬佳佳她過去一年沒有產品，但是我覺得有這樣銷售能力的人可以做出好產品或者並購一家產品。

對於企業家來說，有關主權是不能有任何談判的可能的。但是創業者應該把釣魚島變成釣魚的島，如果這個島上你們讓別人釣到更多的魚，跟別人一起釣魚，或者用其他的方法來網魚，毫無疑問你應該沖著這個方向走，一切是為了市場占有率，為了盈利，為了獲取壟斷的地位。

如果一開始模式不對，或者股份結構不合理，這個公司一定做不成，我只要把事情做起來以後再說的話，它違反人性。我覺得投資人給你錢的同時，其實還有一個原因，因為他們見的公司多，他可以幫助你解決這些可能潛在的嚴重問題。
    
以下為徐小平演講實錄整理：

各位朋友下午好，新年新春快樂。這個春節我感覺到前所未有的充實和快樂，每天早上桌上放著彼得•蒂爾的《從0到1》，然後搶紅包。整個春節我一直在讀彼得•蒂爾的這本書，收獲不小。所以我給大家講講這本書對於中國的創業者意味著什麽？我們從中得到什麽樣的受益和啟迪？怎麽幫助我們更好的做創業？

創業首先要打好基礎

《從0到1》里面有很多精彩的觀點，我先講講第一個問題，就是企業的基礎。彼得•蒂爾說一個基礎不好的企業，是絕對沒有希望的。一個基礎不好的企業，往往花最多的時間拯救他們，這樣的企業最不行。什麽是一個企業的精髓？這一點我們在整個實踐中，包括創業實踐中都不是特別清楚，所以這是一個問題。萬丈高樓從何起？這就是創業的基礎，這一點我覺得特別重要。這樣一個問題在中國的創業經濟里面，包括最閃光或者經驗最強大的這些人依然有非常愚蠢的錯誤，所以我在這里給大家分享一下，在十天前，就是在2014年2月15號、16號這兩天發生的事情——我們所遇到中國創業者如何滿懷夢想在這個地方去尋找的幾個故事。

12天前，15號晚上，我陪我九十多歲的老父親過年。這個晚上我見了一個人，他非常有名。他得到好幾個投資人給他簽名，帶著團隊來找我，他說我徐老師我讓你投。但是三個人的團隊怎麽做兩個品牌？一個品牌有了以後我可以做第二個品牌，第二個品牌怎麽保證它不出差錯？不出問題？你怎麽確保這個品牌強大？一個創業者一開始只能做一個產品。這樣一個非常了不起的團隊和項目，如果這樣走的話可能不行，我說這樣，我來找你、投你，並且拿出一個理由來做所有的事兒。他們整個團隊恍然大悟，覺得原來的想法非常愚蠢。

第二天故事，16號早晨7點鐘，我去一個酒店見另外一個人，他非常有名，他也是拿到好幾個項目，很多人給他錢。他說頂多給60%，我聽了覺得我沒有價值，我去砍價。我說我給你六個點，這六個點你把團隊招好，把你的產品做出來，顯示出這個產品的樣子，這個時候我再幫你融資，以你的團隊做強大，這個時候一千萬美元可以拿到，給20%甚至更少。因為一開始你用不了一千萬美元，如果你一開始把主權讓出去，60%給出去，占領他的企業，根本做不出去。這是第二個故事。
   
第三個故事更加悲傷。過年前整個一兩個禮拜之內，有五個特別牛的人，都是中國前三名的名校畢業的人。有一個創業者一開始有一個產品，高科技，真的非常棒，但是後來發現它的股權結構非常複雜。複雜在哪里？創業者有一個理論，即他只要把事情做起來，股份不重要。他是CEO，只有百分之十幾的股份，有一個兼職顧問比他都多，有人出三百萬人民幣，還拿了好多點。有人曾經想出一點錢拿五六個點，整個股份結構一塌糊塗。公司非常好，我們真想投資，非常熱愛他們。他們做的事情很多團隊試過，但是一直沒有成功的先例，是在這麽一個領域里面。其實我當時覺得這個公司肯定沒希望，懷著一線希望想把他們拯救過來，但是拯救到最後，在年前他們團隊分裂了，就在這個時刻。
 
這幾個故事非常悲催。如果公司一開始模式不對，或者股份結構不合理，這個公司一定做不成，我只要把事情做起來以後再說的話，它違反人性。我覺得投資人給你錢的同時，其實還有一個原因，因為他們見的公司多，他可以幫助你解決這些可能潛在的嚴重問題。我覺得這就是彼得•蒂爾這本書的意義所在。

我們跟創業者來聊的問題，其實都是一些常識性、經驗性的問題。創業有創業學，哈佛耶魯這些學校都教，投資有投資家，企業有企業家，這些人都是從這些過程中走出來的。馬雲講過一句話：許多企業一開始雇不起一個CFO，但是這個錯誤一旦出了就完了，這是一個問題我提出來，希望大家創業的時候要謹慎。
 
現在問題來了，企業的基礎是什麽？其實是兩個，一個是團隊，一個是股權結構。關於團隊這里面有很多精彩的東西，包括黑幫文化，包括兄弟情義，包括互相喜歡、癡迷於產品等。第二個就是股權結構，這個無法多講。但是我想說這個東西只要你的基礎是對的，基礎打好了，企業的發展過程絕對會出現沖突，因為這是關於明天、關於後來的事兒。你怎麽可以證明我的決定永遠是對的？這個時候要靠大家的智慧和理解、互相欣賞，討論出一個結構再往下走。我覺得要想打好一個企業的基礎，就看看從0到1或者看看中國合夥人。
   
每個CEO都應是了不起的銷售員

大家知道張孟寧是誰嗎？知道的人我很佩服你。真的不知道對不對？知道的再舉手一下，上千人的會場就那麽幾個人。我講一個案例，元旦那個晚上，我的晚飯就是和張孟寧一起吃的，張孟寧有一個筆名叫馬佳佳。我和楊寧，她的天使投資人一起吃飯。我投了馬佳佳，當時她公司的估值六千萬人民幣，我給30萬人民幣，拿了一個點。我根本沒有問她到底賣什麽東西，但我還是堅持投她，我告訴大家我投她了，而且我一直很驕傲。因為馬佳佳最起碼有別人對她的指責，你看你什麽都沒有。

我問大家，你什麽都有，為什麽你不出名？為什麽市場不知道知道你？在美國這樣一個國家，對於銷售、對於營銷、對於推廣，也有偏見。這是一個非常重要的命題，你要替產品說話。比爾蓋茨和喬布斯有關著名的爭論，那個電影大家可能知道，這個電影結尾的時候，比爾蓋茨跟喬布斯吵起來，最後喬布斯走的時候說，我的產品比你的好，然後比爾蓋茨惡狠狠的回了一句，“後來的20年，就是微軟的天下”，所以我這里想講產品當然要好，但是銷售一定要同樣好。
   
在今天所有的投資項目里面，幾乎99%的公司對於營銷、對於推廣、對於市場營銷、PR忽略了，因為它植根我們的血液、我們的文化。當我看到矽谷有這個問題的時候，我覺得我們要掀起一個掃盲運動。大家對於推廣、對於銷售總是貶值，其實你要想產品被人知道，必須要有強大的營銷能力。每個CEO應該是一個最了不起的銷售員，最應該走到前面，永遠和你的目標用戶對面。我承認馬佳佳她過去一年沒有產品，但是我覺得有這樣銷售能力的人可以做出好產品或者並購一家產品。

整個2012年我的桌上放著一本書，成人之美。我每天看到這本書就熱血沸騰，因為我的工作也是成人之美，幫助創業者實現他們的美夢。Linkedin當時拼命的想宣傳、也努力的營銷，我記得2013年的光棍節，他覺得這是最好的宣傳時候，發了一個微博讓我轉，結果我沒轉，他打電話說讓我轉，我說我只知道演講的時候怎麽達到高潮。我想說明一個，這個不算是真理，但確實這是我們的創業者在創業的時候忽略的東西。

想想新東方當年，新東方是中國做營銷做的最好的公司，我們的宣傳提高了價值，在沒有辦公室、沒有任何投資的時候，2011年的年底我們第一件事幹嗎？就是講創業搞創業大賽。十個最好的創業團隊，這個就是一個營銷手段。我希望每個創業者都能夠喚醒馬佳佳。

什麽是真正的從0到1

當我看到彼得•蒂爾在講競爭意義的時候，有一段話讓我特別震撼。他引用了哈姆雷特那句：為了尊嚴為了榮譽不惜犧牲一切。但彼得•蒂爾說了這麽一句話，他說其實商業上這個邏輯是錯誤的。商業上主要是競爭力、市場占有率，當然主要是贏取利潤的能力。這是一個神聖的價值觀，非常重要的一個潛意識。

當年我們曾經有過這樣的爭論，養豬還是養兒子？如果把企業當成自己的兒子，這個企業必須是豬，我搞火腿你來一塊豬尾巴，他要利益分享，這是當年的爭論。還有當年有一個著名的投資機構投一個教育機構，我問他們，到底你們想用錢做交易，還是想用教育來掙錢？當然那個投資家說我們是基金，我們是用錢來通過你們這個產業來掙錢。這就是我們創業領域里面一種扭曲的觀念和意識。我們做企業到底幹什麽？這個問題一提出，可能大家有一種誤解，會引起辯論。但是企業還是要在市場上獲得市場占有率，也就是競爭的能力。彼得•蒂爾他自己講了一個精彩故事，當時他做PayPal的時候，兩家公司相隔四年互相競爭，PayPal的人一個禮拜工作100個小時，一天14個小時，有一個人做了一個東西想把對手給顛覆掉。最後他們約好了在咖啡館里面喝茶，最後完成了這麽一個50：50的合作，這個PayPal成為了歷史上非常成功的案例。
 
對於企業家來說，有關主權是不能有任何談判的可能的。但是創業者應該把釣魚島變成釣魚的島，如果這個島上你們讓別人釣到更多的魚，跟別人一起釣魚，或者用其他的方法來網魚，毫無疑問你應該沖著這個方向走，一切是為了市場占有率，為了盈利，為了獲取壟斷的地位。

創業者會遇到很多問題，但我覺得最重要的是一路走過來怎麽不斷的學習，怎麽不斷的去咨詢請教和大家交流，最終可以避免創業的這些不為人知的陷阱。每次我們投資的時候，總覺得這可以做的非常好，但一旦拿到錢運作起來以後，總是一路艱辛一路坑坑窪窪的走過來，整個創業的路上需要解決的問題特別多，需要提升學習的東西特別多。所以這本書給我們帶來了，可以說一種啟蒙，一種啟迪或者有很多有用的指南。

關於從0到1，彼得•蒂爾這本書談論最多的就是從0到1，但是事實上我在想，在歷史上真正的從0到1，比如說印刷術，活字印刷從0到1，蒸汽機從0到1，電從0到1，電燈、電話、電影成為電燈，這是一個偉大的發明。但比如說特斯拉從0到1，我很難說他只不過更快更好，甚至是他只不過用更加便宜的方法做一個火箭的發射。所以我想什麽是真正的從0到1，可能這本書里面的觀點，給我們一個思維方式。這個思維方式就是當你創業的時候，你怎麽想的更加深遠、更加宏大或者更加顛覆性，能夠10倍的提高它的效率。

在座的所有的創業者，如果我們真的做從0到1，其實很難很難。我看整個中國或者整個美國今日世界要從0到1，真的很難，但是他給我們一個啟發。對於中國創業者來說，我認為最有意義的是什麽？0是我創業的想法，1是我創業的行動。幾個團隊租個地方找點錢，就幹起了1。從1到N就是人生的過程，N代表無限代表永恒，從1到N，這是我們一生追求的東西。你自己不能說阿里、騰訊或者百度成功了，他們其實遇到的挑戰和競爭，比在座想象要大的多。我想這本書，除了創業的思維方式以外，里面還有大量關於怎麽做公司的一些具體的指導，所以這本書能夠伴隨著中國創業者一路前進，去幫助我們領取我們人生奮鬥最重要戰略里面，一個最大的紅包。

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柯P：每個人都故意把自己弄得很忙、瞎忙

放眼全台灣政壇，最喜歡談企業管理工具的政治人物，非台北市長柯文哲莫屬了。

他從競選期間就強調，要把KPI（關鍵績效指標）等企業管理技術帶到市政府。上任後也常說，自己用人講究KPI，因為「外科醫生最看重結果（績效）」。

但他上任已約一百五十天，卻給人衝撞勝於建設的印象；行政院執行KPI六年，民調卻越來越低，他能避免同樣狀況嗎？

在炮打BOT等四大案之際，柯文哲接受本刊專訪，談未來北市府的KPI。以下為訪談摘要：

《商業周刊》問（以下簡稱問）：我們看到行政院各部會的KPI總共有七百多項，但很多都是例行事務……

台北市長柯文哲答（以下簡稱柯）：那就不要訂啦！刪掉就好了。

問：市府的KPI，你一定不會讓底下的人把例行事務填上去？

柯：理論上應該是每個單位自訂KPI，市長室派一個長官加上研考會的人去跟他check（查核）KPI合不合理，我們會先top-down（由上而下）公布普及的KPI重點項目，每個局處按照重點項目去訂，最後再交上來，我們再審核一遍，再bargain（議價）、調整一遍，我想這個都有標準程序啦。

問：目前行政院做的KPI，與升遷、考績沒有連結，北市府會怎麼做？

柯：如果你打一個分數，這分數跟你的升遷、考績、獎金都不連貫的話，那打這分數幹什麼？所以我要求警察局說，我們要訂一個分數，第一名十四分，十四個分局，最後一名一分。積滿幾分的人可以升官，我沒有說一定最高分的人能升官，但是最起碼，你只有在前面三分之二，才可以提報列入考慮升官。

有一次警察局送了報表上來，十四個警察分局的KPI，年底都有分數，這跟警察分局長的升遷有沒有關係？那時候我就開罵，那個某某分局，你這個包娼包賭的，這打最後一名，為什麼他們升官了？我說通通都追回來。績效制度建立的重要，就是說它要有effect（效果）。

問：但是政治上的事情非常龐雜，你怎麼去證明哪個有效？

柯：我要講一個很重要的概念，把每天的事情做好。

問：無頭蒼蠅，也可以把每天的瑣事做好啊！

柯：所以說，這也是另外一個大工程。今天前面有一個會議，是在討論整個台北市政府的薪資制度，我們今年要先解決一件事情，叫「冗事」，先不解決「冗員」，先解決冗事。

我當市長，每一道公文（呈到市長時）上面有二十個印章，需要二十個印章？那二十個印章真的每個人看嗎？我就受不了，那這樣好了，科學家的精神，先選三個單位，兵役局、地政局、大地處，開始試辦公文簡化運動。

我們要解決「冗事」，我開始把那些software（軟體）灌到他們腦袋裡面，我今年都不裁員，我先讓他輕鬆，安心的去做簡化。

這個政府為什麼做KPI會失敗，因為真正的Infrastructure（基礎建設）沒有建立，第一，每個人都把自己故意弄得很忙，瞎忙，總是冗事一堆。

第二，我們的KPI跟他的升遷跟考績、獎金、甚至面子都無關啊，因為KPI沒有公告。

問：你覺得政府推KPI有什麼好處？你又不能解雇公務員……。

柯：有一次民政局長請我去跟調解委員會吃飯，吃完飯後我說每一個區要有一個報表，一個是量（多少件），一個是成功率，這兩個數字就是KPI。結果我發現有的區（成功率）是八○幾％，有的區六○幾％，如果哪個區是最差的，那就表示調解委員會要換人。

你當調解委員，怎麼你的案子都不成功？你德高望重但調解案子都沒有成功，德高望重有什麼用？這就是用數字管理的精神啦。

最起碼，「霍桑效應」（編按：管理心理學用詞，指知道自己被關注而會努力表現），比方說調解委員會的成績，我一上網給他公告下去，他就會改進，為什麼？因為當你被注視的時候，你的行為就會改變。所以雖然那個是義務職，但是區長在聘人的時候就會考慮，調解委員就會比較，潛意識會比較認真做，年底會有個分數給人家看。所以有時候跟升遷有關，跟獎金有關，最起碼，跟面子有關。

問：目前台北市政府績效報告既沒有公開上網，也沒有編製書面給大家看，為什麼不公布？

柯：為什麼？因為根本沒有！ （市長辦公室主任蔡壁如在一旁補充，市府內部往年雖有績效報告，但很零散，也沒有分數。）

文官制度還是要重新建立。我連（各局處）首長上課都還沒算，現在只開始要副局長到專門委員這一組要上課，要上「平衡計分卡」，一些管理的課。

其實KPI應該是說，最高級的首長、市長室要開始想願景是什麼，可是當你那底下通通不懂的時候，就要開始上課了。所以我跟你們講喔，百廢待舉。

問：今年都快過一半了，請問你今年考績怎麼打？

柯：那還是沒辦法啊，先照原來的啊。

現在每個人都問我說，除弊、興利。像台北市政府要出租場地，如果是用價格標，這樣簡單，大家來拚價格嘛，如果不是價格標，要用最有利標，那評分項目的prototype（標準形態）就要做出來，你不能每次表格都不一樣。

所以你知道我現在在做什麼？Infrastructure。KPI的目的是為了提供方向，（但）我們現在連Infrastructure都沒有。

每次人家問我，你當市長的願景有什麼？坦白講，我現在是鴿子飛出籠子而已，這什麼意思？鴿子飛出籠子的時候要先繞兩圈，才開始飛，因為那兩圈是在搞清楚方向。

問：那你是要告訴我們，你第一年KPI掛零嗎？

柯：單單這種Infrastructure要建立，我都想它不知道一年做得完做不完？今年的重點是Infrastructure，還有一個是企業文化的建立。

問：到年底怎麼檢驗你做到Infrastructure跟企業文化？這兩件事就算有K，也沒有P、沒有I啊。

柯：我跟你講，我們這個國家（指政府）就根本還不配有KPI，因為Infrastructure都還沒建立。第一，講實話的企業文化沒有建立，第二，法治的文化還沒有建立。

像貴子坑鄉村俱樂部，就是一個典型的KPI指標。它在台北市都市發展局建管處被查到十八處違建，已經處理完成十二次，十二次都有結案報告，有拆前的照片，拆後的照片。為什麼拆了十二次？有高爾夫球場、游泳池、湯屋、餐廳、旅行社，我氣到抓狂罵他「你在搞什麼鬼」！我拆一次就要把它全拆掉，建立一個值得人民信任的政府，是我今年最重要的政治工程。

問：這個就是你KPI的K（關鍵）嗎？

柯：應該是讓老百姓相信他們本來應該相信的價值嘛！一個貴子坑鄉村俱樂部，拆十二次拆成這個樣子，你覺得這個政府有誠信嗎？你覺得人民會相信政府嗎？

所以二二六專案（拆違建）自己就拆了，因為他知道這次關說沒效，讓人民開始相信政府說，「欸，這政府是玩真的。」

當這個案子成功了以後，後面才有KPI。你現在說KPI，他根本不相信，K個屁啊！

問：處理財團的四大案，你怎麼訂KPI呢？人民看久了會不耐，覺得怎麼沒有告訴我一個成果？

柯：所以我的民調會繼續掉啊！這非常清楚啊！因為滿意度等於實際值除以期望值，我現在期望值太高了。但是我也想過，反正喔，有七十就好（指民調支持度七○％）。

問：還會有七十嗎？你KPI出不來，繼續掉就沒有七十。

柯：問題是這叫決心，如果做第一任、想第二任，以前為什麼做不好，關鍵就在這。

問：但現在很多你原本的支持者，對你都很失望？

柯：不會，你放心好了。我們非常清楚人民對我們的期望，因為這個期望，我們不會去貪汙、懶惰。其實現在大家對柯文哲不是失望，是在觀望。

前京東副總趙國棟創辦錢包金服：給每個銀行做個“陸金所”

錢包金服創始人  趙國棟

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