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另一種歐洲

　6月的波蘭 ，天氣向盛夏衝刺。2012年歐洲盃，讓波蘭全民進入節慶氣氛。

　　首都華沙最高建築科學文化宮一改沉悶肅穆的面孔，「華沙歡迎你！」巨幅宣傳畫向球迷們發出邀請，環繞科學文化宮設置的球迷區人頭攢動，動感音樂 挑逗所有人的運動神經。華沙的標誌美人魚出現在城市的各個角落，右手托起足球，左手盾牌被漆成各個參賽國國旗的顏色。肖邦、哥白尼也被穿上了足球服。 「Polska! Polska!」（波蘭！波蘭！）年輕人臉上塗著波蘭國旗紅白兩色的油彩，唱起口號。這個時刻屬於他們 。

　　這個時候的足球賽，對其他歐洲國家或許是苦中作樂，對波蘭卻是錦上添花。作為惟一在近年的經濟危機中保持正增長的歐盟國家，波蘭越來越習慣於接 受讚賞的注目禮。近一個世紀來，波蘭從國家的分裂到統一，從委身於外部勢力到成為獨立國家，從歐洲的貧困區到冉冉升起的經濟和政治新星，波蘭需要這個「加 冕禮」。

　　「把大家動員到這樣一個大項目來，對整個國家的社會心理很重要。」波蘭智庫歐洲戰略中心（demosEUROPA – Centre for European Strategy）主席施韋博達（Paweł Świeboda）說，「我們已經經歷了23年的轉型，這個過程基本上完成了，但人們需要感覺到，有一個象徵，有一個大項目能夠把這段歷史總結起來，用一種具體、看得見摸得著的方式來表達這個國家的成就。」

　　歐洲盃讓波蘭獲得了大量歐盟基金，進行其經濟繼續發展亟需的交通與市政基礎設施。這對波蘭政府是巨大的考驗——許多項目的建設都不能順利進行， 直到6月8日開幕前幾天的最後期限才完工。「部長恨不得拿起鏟子自己去修路！」在智庫工作的Ania說，這屆政府對通過成功舉辦歐洲盃贏得民眾信任心情殷 切。

　　「波蘭的成功很大程度上是自己努力的結果。」歐洲復興開發銀行（EBRD）首席經濟學家伯格洛夫（Erik Berglof）將波蘭今日的成就歸功於其改革 。

　　因為改革，波蘭吸引的歐盟基金沒有像希臘那樣付諸東流，轉化為真正的生產力。波蘭沒有像其鄰國那樣積累起巨大的內部與外部失衡，逐漸壯大的內部 市場、槓桿率較低的銀行體系、受到遏制的信貸和房地產泡沫等，都讓波蘭避免了這次危機中危害許多其他國家的病症。很早就開始金融體系的改革和開放，也讓波 蘭今天有了中東歐範圍內最大的股票交易市場。2011年，華沙股票交易所吸引了全歐洲47%的首次公開募股（IPO）。

　　波蘭為何能夠取得比其他中東歐轉軌國家更為耀眼的成績？慶祝之時也是回顧之時。

有摩擦，無倒退

市場化、自由化、私有化加財政審慎——四個月實現市場經濟，穩固它則花了20年

　　「排隊買東西的現象消失了。」那一刻，巴爾采洛維奇（Leszek Balcerowicz）確信自己的改革計劃會成功。

　　他的名字已經深深嵌入波蘭23年改革史。1989年9月臨危受命擔任波蘭副總理兼財政部長，時年42歲的巴爾采洛維奇定下目標：四個月內，也就 是1990年1月1日之前，要實行市場經濟——市場定價、自由競爭、私有化。在1989年末不到一個月的時間內，他帶領同事快馬加鞭地準備法案、爭取議會 支持，趕在聖誕節前風馳電掣地通過了一系列立法。「巴爾采洛維奇計劃」決定性地將波蘭經濟從過往的中央計劃拽到市場經濟的軌道上。

　　「那是一個『非常』時期。」巴爾采洛維奇很清楚自己要推行如此激進的計劃，需要跟時間賽跑。他對財新記者回憶，「這是歷史給我們的禮物，在這段時期內人們願意接受困難的措施。這種民意不會永遠存在下去。」

　　全民一心的理想狀態的確很快就消退了。改革首先打擊的往往是那些讓改革成為可能的人，波蘭也一樣——沒有廣大工人支持的團結工會運動，就不會有波蘭的劇變；但在私有化過程中，工人失業，為遏制通貨膨脹而採取的工資控制措施也壓縮了工會的勢力。於是，罷工和抗議不斷。

　　波蘭真正開始有自由的選舉，包括1990年的總統選舉和1991年的議會選舉，是在巴爾采洛維奇計劃開始實施之後——1989年那次選舉只是部分放開，仍為原執政黨統一工人黨保留了席位。競選活動讓反對改革的聲音放大。「巴爾采洛維奇下課！」成為一些政黨的競選口號。

　　巴爾采洛維奇不是不知道改革的社會風險。但此前十幾年對別國改革經驗的研究讓他非常確信，社會風險較小的方案不是沒有，但那樣的改革將無所作為。任憑各種指責，他至今毫無悔意。

　　 「有些政治家要麼是不理解這個方案，要麼是故意批評（該計劃）來建立自己的政治資本。」直到現在，巴爾采洛維奇仍對此不以為意。「這就是政治。」他對財新記者說。

　　但巴爾采洛維奇得到了關鍵的支持。從團結工會領袖成為波蘭首位自由選舉產生的總統瓦文薩（Lech Wałęsa）， 從「階級感情」也好、政治姿態也罷，從未在言語上正面支持巴氏的計劃，卻用實際行動表達了態度——1991年他任命改革派的別列茨基（Jan Krzysztof Bielecki）為總理就是一個例證。

　　 「很多政治家在公開場合會批評巴爾采洛維奇，但私底下他們都會說，就得這樣辦。」《選舉報》的烏伊慈克說。

　　1992年4月24日，10萬名工會成員發起了改革以後的最大示威遊行，反對對國有企業工資增長徵稅、抗議生活成本的上升。

　　瓦文薩說：「我很想參加這場示威，但作為總統，我不能。」這是這位傳奇人物的常用句式，已經變成今天波蘭政治揶揄中的經典。

　　巴爾采洛維奇還很幸運，他沒有因為曾在美國求學、改革政策受國際貨幣基金組織（IMF）支持，就被斥為「西方走狗」。 這種事在其他轉型國家可並不少見。

　　1991年大選，多達100多個政黨參加了競選，近30個政黨進入議會。這時巴爾采洛維奇的改革受到了挑戰，新產生的以奧爾舍夫斯基（Jan Olszewski）為總理的政府宣佈要與前兩屆的親改革政府劃清界限。

　　巴爾采洛維奇也在當年12月離職，因為對他來說已經很明顯，在這屆政府中，他將不可能繼續保持對政策足夠的影響力。

　　然而，巴爾采洛維奇改革之初就已經確立了的中央銀行獨立性，對政府產生了制約，奧爾舍夫斯基未能偏離巴爾采洛維奇計劃太遠，只是基本停止了大型國企的私有化。

　　1992年6月，奧爾舍夫斯基政府解散，新一屆政府即蘇霍茨卡（Hanna Suchocka）政府，則在很大程度上繼續了此前啟動的那些改革。這屆政府也未能持久，到1993年被議會不信任票投倒，新政府放慢了一些制度性改革， 特別是在權力下放地方政府和私有化銀行方面，但還是保持了財政紀律。從此，波蘭開始了共產黨背景政黨和團結工會背景政黨間鐘擺式的左右交替，但左右都很溫 和。

　　「沒有什麼激進的轉變，起碼沒有重新國有化。」巴爾采洛維奇總結這二十幾年，「他們維持了財政政策紀律，只是改革速度有所不同，比如一些政府放慢了私有化。」

　　從1990年後半年開始，頻繁的選舉導致了民粹主義升起，民眾期望升高，對經濟參與者的行為產生了不利影響，反映在工資壓力重現、國有企業不再那麼願意採取艱難的重組決定。所有這些，都讓波蘭的改革比捷克、匈牙利等鄰國更為艱難。

　　多黨政治是不是增大了經濟改革的難度？「這個問題我們在80年代就討論過了。」1991年擔任總理的別列茨基說，「我們看過拉美的經驗。我們決定，民主變革必須與經濟轉型同時進行。」

　　 「一開始非常困難，因為波蘭政治不穩定，每年都要換政府，政黨輪換很快。」別列茨基說，「但不管是來自左還是右，波蘭政治家們從未質疑國家的主要目標，首先要加入北大西洋公約組織，然後要重新融入西歐。」巨大的磁場，讓波蘭保持了改革的動力。

　　巴爾采洛維奇也總結，波蘭經濟改革最大的特點是，不僅採取了相當激進且全面的自由化，還向嚴格的財政和貨幣政策紀律邁出了堅實的步伐。1989 年12月的改革系列方案就納入了央行獨立性，並在1991年再次得到加強。1991年實行了證券、股票交易所、外國投資自由化、個人所得稅，以及財政政策 方面的立法改革。

　　這種政策組合迅速遏制了通脹，使得私人部門快速成長。國有企業得不到補貼，如果在與私人企業競爭中失利，就只能出售資產，這種「資產私有化」也為私人企業的成長提供了食糧。

　　 「值得一提的是，波蘭1997年就在憲法中引入了債務閘門，這在今天的歐洲，乃至世界都是一個獨特的安排。」歐洲戰略中心的施韋博達說，這個債務閘門規定，公共支出佔GDP比重不能超過60％。否則，下一年就必須平衡預算，且有關官員還要受審。

　　民主或許讓改革路途中多了一些摩擦成本，但並沒有讓改革倒退。「在任何國家，財政紀律都會有鬆懈的時候，但良好的社會可以制約國家的擴張。歸根結底，政策是社會力量制衡的結果。」巴爾采洛維奇說。

改革黏合劑

「民意壓力、自由媒體。這是預防權貴資本主義非常重要的一環，我們大體成功了」

　　「我還記得1990年12月的總統大選後兩個月，罷工一天接一天。我上任勞工部長後，每天都去跟抗議的工人見面。」現任行政與數字化部長的波尼（Michał Boni）說。

　　58歲的波尼20年前就活躍在政壇，曾在1991年別列茨基政府和1993年蘇霍茨基政府中分別擔任勞工與社會政策部長和副部長。「團結工會運動的經驗告訴我們，需要理解民眾的期待和心聲。」

　　如果說巴爾采洛維奇是波蘭經濟改革不可否認的主角，這出歷史大戲中還有許多不可或缺的配角，他們的作用有時事關成敗。

　　「巴爾采洛維奇拿出的主要是自由化方案，然後又有庫侖尼（Jacek Kuroń），他的想法則主要是社會對話和社會力量參與。」波尼說。他向財新記者憶起20年前的情景——當時，他曾與時任勞工部長的庫侖尼一起去說服國企工人，以求得他們接受私有化。「社會對話很重要。」

　　「一方面是經濟的自由，另一方面是社會、人本層面的對自由的感受，這個組合非常重要。」波尼強調。

　　庫侖尼已經於2004年去世。他參與孕育了後來的團結工會。在1989年的選舉中，庫侖尼當選下議院議員。即便成為議員、部長，他仍然喜歡穿一 件工裝夾克。這樣一個人不會有巴爾采洛維奇那種經濟學家式的理性思維。他支持前者的經濟改革，認為別無他法，但他無法忽視改革的社會代價。

　　「我很抱歉，我搞砸了。」庫侖尼曾公開說。

　　「90年代初，我們考慮，那些65歲以上的人怎麼辦？他們為市場經濟的轉變做好準備了嗎？我們準備了一個提前退休的計劃。」要為那些更難以應對轉型挑戰的社會群體提供幫助。波蘭有個詞叫「庫侖尼湯」，指的就是庫侖尼擔任勞工部長任上發起的失業補貼。

　　「我想波蘭轉型成功，一方面是執行市場經濟規律的決心，另一方面也是因為有意願和決心來滿足社會抱負，特別是中青年的參與，還有那些社會對話和社會辯論。」波尼對財新記者說，「如果沒有社會支持，我們不能取得這些經濟改革的成果。」

　　在越來越融入歐洲之時，波蘭的政策導向也越發朝向歐洲社會模式靠近。「波蘭現在更像歐洲，而沒那麼像美國。」波蘭政治評論電台TokFM的記者利赫涅羅維奇（Agnieszka Lichnerowicz）說。

　　「你看波蘭現在的意識形態，」波蘭公共事務研究所執行董事會主席庫哈赤克（Jacek Kucharczyk）同意這種看法，「90年代我們把美國當做一個好社會的典範，那種快速的增長、那種對個人的權利和義務、對市場的強調，但今天我們更多看的是德國、斯堪的納維亞國家。沒錯，你需要市場，但你也需要對社會弱勢群體有所保護。這是一種觀念上的轉變。」

　　「波蘭憲法中有一個概念叫做『社會市場經濟』。」現任波蘭副總理兼經濟部長帕夫拉克（Waldemar Pawlak）也說，「社會市場經濟可能更偏向市場，但也非常重視社會和市場間的平衡。」

　　或許，在今天的思潮中，巴爾采洛維奇對經典自由主義的堅持顯得有些不合時宜，被他的反對者批評為教條主義。就連當年在俄羅斯推行休克療法的經濟學家薩克斯（Jeffrey Sachs）都承認過那樣的方法有失考慮，巴氏本人的看法仍未有改變。

　　改革的公平問題同樣困擾過波蘭。轉型之初也出現過所謂的「黨官私有化」（nomenklatura privatization），即國有資產的私有化主要讓原來的統一工人黨黨內幹部得了利益。

　　這類現象逐漸淡化，一則是因為引入完全市場競爭後，很多這類企業不能適應競爭已經被淘汰，二則是因為波蘭媒體的嚴格監督。

　　「我還記得90年代的時候，每天媒體都在報導政客中飽私囊。」《選舉報》的烏伊慈克說。

　　「民意壓力、自由媒體。這是預防權貴資本主義非常重要的一環，我們大體成功了。」巴爾采洛維奇也將此列為波蘭未出現俄羅斯寡頭階級的原因，「從 一開始，我們就在政治和經濟之間進行了嚴格的分離，預防有政治特權的商業企業的出現。我們的政治行為是允許私營經濟成長，但我們不讓政府來挑選企業家。允 許平等競爭。」

　　「在波蘭，政治和經濟能夠相互平衡，而不是合二為一，產生一個與社會其他部分隔絕開來的精英階層。今天波蘭的政客，也因為民意的壓力，都知道不能跟有錢人走得太近，媒體對此很敏感，所以政客會保持距離。」學者庫哈赤克也說。

　　他認為，1993年大選中一些原波蘭統一工人黨轉化而來的社會民主主義政黨上台，他們在保持大部分改革的同時也確保了一些基本公共服務的繼續。「這也是一種良性循環：波蘭的民主制度強健，保證了經濟財富不會直接轉化為政治權力，比如在烏克蘭發生的那樣。」

永未完工的工程

加入歐盟，達到指標，就基本達成民主制度建設——事實並非如此

　　二十幾年來，波蘭政壇也經歷了震盪式的改變，面目全非。當年團結在「團結工會」旗幟下的反對派力量，在獲得政治自由後全面分散到政治光譜中。

　　「今天的團結工會就是一個正常的工會，儘可能幫工會成員爭取漲工資，已經不是當年那樣的一種政治運動：左派、右派、中間派、知識分子、工人，都在這個運動中。」別列茨基說。

　　今天的執政黨也有團結工會的根源，而推行的一些自由化改革又受到團結工會的抵抗，這在別列茨基看來也「很正常」。61歲的別列茨基20年前當過總理，如今是現任總理的顧問團主席。

　　他對財新記者坦言，「一個正常運轉的民主體制中就應該有各種不同的利益相關方，他們表達自己的利益——本地社區的利益、僱員的利益、僱主的利益、工會的利益。民主就該這樣。我很樂意看到有一個好的、好鬥的工會。」

　　事實上，當年團結工會的「戰友」們，早已分道揚鑣。

　　1990年時，瓦文薩就發起了所謂的「頂層戰爭」。《選舉報》創始人之一的吳馳沃（Helena Łuczywo）對財新記者回憶道，直到1989年的議會選舉中，瓦文薩還是絕對的靈魂人物，所有與團結工會相關聯的候選人都在自己的競選海報上放上與瓦 文薩的合照，這保證了他們的勝利——團結工會背景的候選人贏得了那次選舉中下議院開放競爭的所有席位。但選舉之後，這些新議員、新政府就成為國家政治生活 的核心。此後開始的經濟改革，又讓許多人開始批評團結工會。

　　「瓦文薩覺得工人是改革的中堅力量，現在卻要為改革付出代價。問題很大。他開始覺得政府處理得不夠好。」吳馳沃說。

　　團結工會背景的政黨「公民議會黨」（OKP）也迅速分裂為保守和自由兩派，前者的領導人物是萊赫·卡欽斯基（Lech Kaczyński），以工人為中堅，後者則更多代表知識分子、自由派。1990年的總統大選中，分裂相當明顯：保守派支持瓦文薩，自由派則支持當時擔任總理的馬佐維耶茨基（Tadeusz Mazowiecki）。這為日後波蘭政壇的分野劃定了基本線。波蘭社會中保守與自由價值觀的裂痕，也越發明顯。

　　卡欽斯基兄弟領導的保守派似乎是堅定地走向了民粹立場。2001年他們成立了「法律與正義」（PiS）黨，將反腐敗與打擊前政權中的秘密警察作 為核心綱領，主張成立中央反腐辦公室，公開政客和重要公務員的財產情況等。它還強烈支持「清洗」，主張公佈所有在前政權中擔任過密探的人的姓名，將登記曾 經服務於前政權秘密警察的範圍，從現有法律規定的公務員，擴大到大學教授、律師、記者、大型企業經理等其他從事所謂公共職能的職業。

　　這些做法令自由派擔心，以法律和公正為名的打擊行動，可能成為政治鬥爭的工具。

　　曾擔任瓦文薩顧問的卡欽斯基兄弟，首先將矛頭對準了瓦文薩。2000年瓦文薩就已經捲入醜聞，他在70年代與當局的一些接觸被曝光，被指控曾為 秘密警察的線人。雖然2000年華沙上訴法庭已經宣判瓦文薩並未與前政權合作，但這一污點沒有完全抹去。2008年，萊赫·卡欽斯基就在一個電視訪談中再 次指稱瓦文薩為線人，後來被瓦文薩訴諸法庭。

　　對瓦文薩的攻擊成了法律與正義黨的重要議題，直到2010年4月10日的斯摩棱斯克空難發生——包括時任總統萊赫·卡欽斯基在內的96名波蘭高官、政要、宗教界人士在空難中喪生。

　　這場事件原來有可能成為波蘭和俄羅斯之間關係的新起點。「空難發生後，俄羅斯社會體現出來的尊重和同情，令波蘭人心存感激。」波蘭國際事務研究所主任扎博羅夫斯基（Marcin Zaborowski）說，「但後來變得複雜化。因為我們不滿意俄羅斯的調查，一些政黨開始變得很激進，公開說這是暗殺，這讓俄羅斯又很不能接受。然而，俄羅斯拒不交出飛機殘骸等做法又助長了人們的猜測。」

　　目前仍擔任法律與正義黨領導人的雅羅斯瓦夫·卡欽斯基決心在這件事上堅持到底。

　　該黨公開稱，存在俄羅斯政府策劃空難進行暗殺的可能性。這種陰謀論在波蘭找到了土壤，許多人開始相信，俄羅斯政府與空難逃不了干係。

　　俄羅斯與波蘭之間複雜的歷史關係，再加上俄羅斯在波蘭邊境開展軍事演習、俄羅斯能源公司對波蘭天然氣供應的壟斷，並曾切斷供應等，都加深了這種不信任。

　　直到今天，華沙總統府前，仍有人長年累月在抗議。「我們在等待斯摩棱斯克的公道。」展板上寫道，並有全體遇難者的名單和照片。

　　斯摩棱斯克事件使波蘭社會原本就很深的社會分裂更難癒合。

　　記者利赫涅羅維奇講述了她感受到的這種社會割裂的威脅。斯摩棱斯克事件發生後她到現場採訪。作為記者她一直保持了職業的冷靜，沒有被到處渲染的 悲痛所淹沒，卻遭人面斥：「總統是被你們這些媒體殺害的！」因為她服務的電台TokFM與波蘭最大自由派報紙《選舉報》同屬一家媒體集團，而《選舉報》早 已同波蘭執政黨公民綱領黨、俄羅斯政府一起，被列入攻擊名單。

　　聽到這種指責，一直保持職業感的利赫涅羅維奇也忍不住哭了。日後在採訪這類仇視自由派媒體的組織時，她會儘量不顯示自己的身份。「有時他們會啐你。」她說。

　　波蘭公共事務研究所的庫哈赤克說，波蘭人原來以為，只要加入歐盟，達到那些正式的指標，就基本上達成了民主制度建設。事實並非如此，正是在加入歐盟之後的2005年，波蘭產生了第一個民粹主義的法律與正義黨及其更加極端的聯盟黨的政府。

　　但在2007年的議會選舉中，投票率明顯升高，特別是許多一般不熱衷選舉的年輕選民也參與投票，結果法律與正義黨敗選。當時的大選前，波蘭年輕人間盛傳短信：「把你爺爺的身份證偷過來！」就是為了動員更多人前往投票。

　　庫哈赤克說，「人們突然意識到，民粹主義可能是破壞性的，所以他們把民粹主義政府選下台了。這有點矛盾，不是嗎？人們出來投票把那些號稱代表人 民的政黨選下去。人們理解了，要收穫現代民主社會的好處，民粹、排外、孤立、反歐盟、刺激與鄰國的敵對情緒，都不是什麼好方式。」

　　 「過去這20年，我們對於民主的理解也演進了很多，對於民粹主義的危險有了更清楚的認識。」庫哈赤克說，「我們學到的主要經驗就是，民主不是單向街，它可 能向前發展，也可能後退，永遠是一個未完工的工程，總有改進的空間，總有可能有反衝力量，可能有排外、民粹主義等損害民主發展的現象，所以你永遠不能把民 主當做想當然的。」

　　庫哈赤克認為，民粹主義在波蘭產生，很大程度上源於「懷舊情緒」，懷唸過去那種因為不參與全球化競爭而「安全」、封閉的小世界，並與民族主義相結合。「他們承諾要重建這種封閉而有凝聚力的社會，但這種社會從來沒有存在過 。」

　　在庫哈赤克看來，今天波蘭社會的主要分野很清晰，就是那些視野更外向、希望國家向前發展、與歐盟和世界都更加融合的人，和那些恐懼外部世界，希望把波蘭從外部世界關閉起來的人之間的分野。

　　環視鄰國，捷克、匈牙利今天都已經沾染上深深的歐洲懷疑主義，只有波蘭——從政府到主流輿論，對歐盟大有好感，為什麼？

　　歐洲戰略中心的施韋博達認為，這是因為波蘭從來沒有對歐盟有過太浪漫主義的想法。「我們很務實。加入歐盟前的談判談得很辛苦，為自己打造了一個比較強的地位。」

　　認準了融入歐盟的方向，波蘭也開始積極發揮國際影響力。此次與烏克蘭合辦歐洲盃， 「幫助烏克蘭成為一個更發達、更透明的國家，是未來幾年內波蘭最大的外交事業。」 施韋博達說。

　　「為什麼波蘭這麼想把烏克蘭帶進歐盟？跟德國想要把波蘭帶進歐盟的原因一樣。」 波蘭國際事務研究所的扎博羅夫斯基說，「你不想當歐盟的前線。你會想嵌入在遵守同樣規則的國家中，而不會想成為緩衝帶。」

　　波蘭還沒有定型。在今天波蘭許多城市，還能看到一些外牆完全剝落、失修的建築。這些房產屬於爭議性資產。一些仍然保留著1945年前房契的波蘭 人，正在與政府打官司想收回房產。相當一部分此類建築，又成了被佔居的貧民窟（squat），那些認為自己理應享有居住權的普通住戶，也捲入與政府、與房 契所有人的鬥爭中。

　　在過去與未來的交織點，一個迅速變化中的走向正常的國家，注定寫滿了這些歡笑與憂愁。

歐洲盃背後的黃金遊戲：超過100億美元

被收購：歐洲時尚界的出路？

alentino（華倫天奴）被收購了，這是半年來時尚界最有份量的大新聞。據美國《華爾街日報》報導，被稱為石 油大國的卡塔爾王室，以7億歐元成功買下這個意大利頂級時裝品牌，這是最新一例歐洲奢侈品牌被新興市場投資者收購的案例，不難看出這個石油大國對奢侈品行 業的垂涎。

7億歐元這一估值，遠高於路威酩軒（LVMH）去年以28.2倍於預期估值的價格對珠寶製造商寶格麗的收購，而相比目前歐洲奢侈品牌10~11倍於2012年的預期標價，更是巨額溢價。

「華倫天奴被卡塔爾王室支持的投資集團Mayhoola收購，是時尚金融趨勢的標誌。」英國《衛報》的這句評價足以說明，比起大牌設計師易主的小打小鬧和新一季服裝的嘩眾噱頭，一家具有數十年聲譽的頂級服裝品牌被收購顯然更能帶動時尚界的趨勢暗流。

中東王室的奢侈計劃

意大利時裝品牌華倫天奴由設計師華倫天奴·格拉瓦尼（Valentino Garavani）在1960年創立，品牌專營店遍佈全球。華倫天奴出售的一系列高端奢侈品包括成衣、配飾以及昂貴的定製服裝，標誌性的亮紅色雪紡裙，則為其在王室及好萊塢明星圈中奠定了極高聲譽。

近年，時尚行業雖受經濟不景氣的衝擊，一些富裕客戶對高端奢侈品的興趣卻使2011年品牌的預期估值同比增長300%，預計2012年還將更多。僅 幾個月前，華倫天奴還信誓旦旦地稱公司大股東珀米拉(Permira)基金計劃全力打造意大利時裝王國，無意出售公司。很顯然，此次的收購否定了這一說 法。

收購華倫天奴，無疑是卡塔爾這個石油大國進軍奢侈品行業的又一舉措。此前，卡塔爾一直在用從石油和天然氣行業所得到的豐厚利潤進行全球範圍內的收 購，從德國跑車品牌保時捷、到英國銀行巴克萊的股份，無不涉及。近幾年他們對奢侈品投資頗為熱衷，除了這次收購外，此前已花22億美元在英國收購了奢侈品 百貨公司哈囉德（Harrods）以及法國的幾間奢侈品酒店。而最近一次奢侈品行業的收購，則是卡塔爾投資管理局（Qatar Investment Authority）購買了法國奢侈品行業巨頭LVMH公司的1.03%股份。

也有說法稱，卡塔爾王室的這次收購屬於王室的私人購買行為，並不是卡塔爾王室基金的全球投資策略中的一部分。據說，卡塔爾王妃詩卡·莫扎 （Sheikha Mozah）對這次收購功不可沒，詩卡·莫扎平時只穿高級定製服，以喜愛華倫天奴服裝聞名。莫扎名下擁有卡塔爾奢侈品集團（Qatar Luxury Group），集團還持有法國皮革產品製造商Le Tanneur &Cie的股份。

歐洲時尚品牌被外來財團收購已不是頭一遭。華倫天奴的收購緊跟著最近俄羅斯富豪米哈伊爾·弗裡德曼收購英國時尚品牌Doctor Martens的傳聞。2011年，迪拜零售商巴黎集團（Paris Group）收購了瀕於破產的時尚品牌Gianfranco Ferre。卡塔爾王室甚至可能在2010年收購Harrods就開始了它的收購計劃。

再往前，2010年12月，中國高端男裝品牌立邦控股以7000萬美元收購了意大利服裝品牌Cerruti 1881；英國百年西裝品牌Gieves & Hawkes被香港利豐集團收購，其他被中國企業收購的歐洲時尚及奢侈品牌還包括Pringle、Hardy Amies及Sonia Rykiel等。

歐洲奢侈品牌被中東石油國、中國這類快速崛起的奢侈品市場國收購，已漸成趨勢。據分析，這些地區的財團對於奢侈品品牌大方出手的一大原因在於看重這些品牌在本土市場的「奢侈品效應」，如能打造成功，前途不可估量。

盈利之路不平坦

雖然此次收購規模巨大，但等待這次巨額收購的，也許並不是一帆風順的市場前景。奢侈品行業逐漸進入熱賣期，但從那些已經發佈銷售業績的奢侈品企業來看，火爆的行情似乎有放緩的趨勢。

日前，英國時裝品牌巴寶莉等多家奢侈品品牌都發佈了財報，數據顯示，一季度以來，中國內地對奢侈品消費的需求正在放緩。巴寶莉發佈的財報稱，該公司 一季度亞太地區（以中國為主）銷售增速從上年同期的67%跌至16%。中國最大名表零售商亨得利控股有限公司近日也表示，高端手錶的需求增速這幾個月以來 已放緩至個位數。

歐洲私人投資者或私人基金對時尚行業的投資不熱衷的原因，除了市場行情難以把握之外，更重要的是經營一家奢侈品牌需要考慮太多非理性因素。其中，為 品牌尋找一個成功的設計師尤其困難，哪怕對於經驗豐富的時尚業企業家也非常不易。在華倫天奴品牌，自從2007年華倫天奴·格拉瓦尼（Valentino Garavani）先生退休以來，珀米拉基金一直在為品牌尋找一個合適的設計師而發愁，雖然它依舊是明星走紅毯時的熱門選擇，但它再也沒能重現曾經在國際 上獲得過的輝煌。

華倫天奴的設計師之路並不順暢。老先生退休後，接力的前設計總監阿力山卓·法奇涅提（Allessandra Facchinetti）在工作不到一年就被解僱。

2008年，品牌從原有的設計師團隊中選出了設計師組合丘裡（Maria Grazia Chiuri）和皮奇洛（Pier Paolo Picciolo）擔綱總監。丘裡和皮奇洛在老先生身邊工作多年。他們在發展品牌的同時也與過去留下的傳統保持平衡，並把它推廣到新的消費群。自此品牌方 才有所好轉。相對保守低調的兩人始終未能在時尚圈引發熱點話題，雖然品牌的地位仍然被認可，但多年未發聲的狀態已讓品牌失去了不少話語權和影響力。

如今，這樣一家意大利時尚品牌易主中東，再次將華倫天奴這個名字推上風口浪尖，也帶來了更多的變數和契機。

順德：家具企業歐洲訂單降六成

出口市場低迷正在影響順德家具業，北滘一家具企業歐洲市場訂單同比去年少了6成。而順德檢驗檢疫局數據也顯示，今年1～7月，順德家具經順德檢驗檢疫局檢疫出口1.63億美元，但比去年同期增速放慢32.2個百分點。

家具企業裁員應對

說起目前的出口形勢，佛山市東方紅玫瑰家具製造有限公司總經理馮永騏一聲嘆息。這家家具企業位於北滘，主要從事臥室家具。馮永騏說，目前歐洲市場較低迷，他們產品80%出口歐洲，今年的訂單比去年少了60%，只好裁員幾十人；現在他們考慮轉內銷，開拓國內市場。

但進軍國內市場這家企業也面臨著一個行業共性問題。順德檢驗檢疫局數據顯示，順德家具生產企業有1600家左右，還有家具材料、配件生產企業近1000家，且以中小企業為主，生產的產品也以中低檔為主，銷售領域則大多集中在二、三級市場，能進入一級市場的屈指可數。

深莞佔領全國中高端家具市場

據瞭解，在家具業，與順德齊名的深圳、東莞，其家具產品以中高檔為主，不少品牌在一線城市開有專賣店，並且在全國佈局設點，如深圳紅蘋果家具的全國門店有 500家，東莞城市之窗家具的門店有近700家，深、莞兩地普通的品牌家具企業平均擁有300-400家的門店。相比之下，順德家具企業能夠在全國布點超 300家門店的也不過幾十家。

順德區經促局副局長張鵬透露說，為瞭解決家具行業品牌門店少問題，目前家電商會和家具協會正在洽談合作，擬在全國開辦順德家居店，開拓順德家電和家具銷售渠道。

中國買家轉向歐洲

　上一輪資源能源海外投資潮尚未退去，歐洲投資併購熱已悄然升溫。

　　過去高門檻的歐洲市場，現在因估值降低而變得更富吸引力。從中小型家族企業到傳統公用事業、高端工業製造業，越來越多的橄欖枝在拋向市場，吸引 著在技術、品牌以及海外市場等方面正面臨增長瓶頸的中國企業，他們的收購目標正從傳統的亞洲、美洲轉向歐洲，技術是歐洲企業最大的吸引力。中國建設銀行也 加入了這場洪流。

　　建行董事長王洪章日前表示，建行今年將拿出150億美元，在歐洲完成一項收購。這超過前兩年中國在歐洲全部交易的總和。路透社報導認為，這說明歐洲會成為中國海外併購的重點考慮對象。

　　歐洲也在渴望著中國投資的到來。「歐洲是個理想的投資地點，也一定會復興，中國和歐洲的雙向投資面臨新的機遇和挑戰，需要以建設性的方式面對。」 歐盟駐華大使艾德和（Markus Ederer）不久前如此對外表示。而德國總理默克爾在9月初的第六次訪華之旅中，爭取更多的中國投資是其行程的重要目標。

　　近兩年來，中國企業對歐投資的名單驟然加長。而走向歐洲的故事只是開始，高潮尚未到來，機遇中暗藏的風險也在不斷考驗著中國買家。

一切都變了

　　「兩年前，中國公司到德國收購難得一見，但在過去兩年，突然間一切都變了，中國公司在德國進行了18起併購交易，其中包括少數股權投資，公開市場收購，收購私營公司或不良資產。」 普華永道企業融資部中國區主管、合夥人黃耀和在接受財新記者專訪時說。

　　黃耀和舉例稱，七年前，普華永道在上工申貝（600843.SH）以約3500萬歐元（包括後續資金注入） 收購德國杜普克·阿德勒公司的交易中擔任財務顧問，那時把錢轉出中國還很複雜。但現在這方面的手續變得更加容易和快捷。

　　黃耀和認為，現在中國公司的行事風格已與其他成熟的國際投資者非常接近。而過去五到十年前，跟中國公司談判還很費勁。歐洲人對中國公司普遍的恐 懼是，中國公司來買了技術，會關了工廠就跑，他們無力面對勞工、投行與政治家。他曾在七年前勸說上工申貝的負責人多關注本地小鎮報紙，在當地發出積極信 號，把自己打造成一個強大的買家，幫助德國公司打開國際市場。後來，上工申貝將一些低端製造放到德國周邊國家，比如捷克、斯洛伐克和羅馬尼亞，在德國保留 高科技部分，德國現在已成為其研發、市場和銷售的歐洲中心。另一個經典案例發生在2011年7月，重慶輕紡控股集團宣佈以6414萬歐元收購價和承接 8211萬歐元債務的代價，收購德國最大的汽車密封件生產企業薩固米集團。當時薩固米即將進入破產程序，交易時間窗口十分短促，「中國買家出現時，我們每 個人都很懷疑，他們的動作夠不夠快？有沒有能力經營管理？」寶馬、大眾、梅賽德斯、奧迪等汽車廠商客戶並不希望這家供應商消失，當地失業率較高，當地政黨 也不希望這家擁有4000多員工的公司再倒閉。現在，這些德國人都認為中國買家做到了。

　　黃耀和稱，過去多是二三十億人民幣的大項目，而現在很多是六七億元的小項目。很多歐洲中小型企業質量上佳，中國企業一看也覺得買得起。他預計，以後在歐洲的交易結構將更加豐富。

　　按照商務部等機構發佈的《中國對外直接投資統計公報》，2010年中國對歐直接投資規模在2009年增長2.8倍的基礎上又實現成倍增長，達到 了67.6億美元；2011年對歐直接投資達到82.5億美元，同比增長22.1%，佔對外直接投資總量的11.1%。存量規模並不大的中國對歐投資進入 了高速增長階段。

　　標準普爾在最近關於中國企業海外併購的報告中指出，2011年交易價值下降源於資產估值降低和中國緊縮政策的抑制。但隨著央行 2012 年 6 月 8 日降息0.25個百分點, 以及政府在基礎設施方面再次啟動刺激性政策,市場投資情緒有所好轉。截至 2012 年 6 月底,中國企業海外併購支出達186 億美元，同比上升 11%。

　　報告進一步分析，中國企業過去的收購目標大多來自亞太地區和美國。亞太區目前仍佔主導。但是,許多中國企業正在將注意力從美國轉到歐洲，因為後者的收購價格較低。在過去五年裡，涉及到歐洲收購目標的交易量增加了 26%，而涉及美國的基本保持穩定。

PE急出手

　　布魯塞爾以及歐盟很多國家的政策制定者，對於中國投資都相當期待。歐洲需要投資來促進實體經濟增長和就業。中國則被公認為主要資金來源地之一。

　　目前歐洲企業的估值一方面使得賣方出手更為積極，另一方面也讓中國企業感受到更多機會。這與2008年金融危機之後的情況有不小的差異。

　　服務於畢馬威德國的律師王煒向財新記者分析，三年前國內企業也受到危機衝擊，但由於沒有遇到過歐美市場雪崩式滑坡的情形，對該不該出手並沒有想 清楚。從賣方市場看，當時歐洲企業估值低於歷史平均水平，手握優良資產的股東寧願再熬一熬，也不願在低潮期將企業出手蒙受損失。目前併購市場中企業估值則 在歷史平均水平上下，股東們考慮到歐債危機的不確定性和很多工業產品在歐洲市場的結構性疲軟和萎縮，進而考慮在合適價格區間出售。同時，很多人也開始相 信，和新興市場的戰略投資者合作會帶來更大協同效應。上一輪中國企業的海外投資熱潮主要集中在能源資源領域，主要收購者是大型國有企業，但在這輪歐洲投資 井噴中，情況發生變化：民營企業開始更多地加入併購隊伍，國企也投資了一些非資源類的生產型企業。原本歐洲市場被認為門檻較高，中國企業的態度也相應謹 慎，但類似吉利收購沃爾沃這樣的大交易帶給了中國企業更多信心。

　　按照全國工商聯併購公會會長王巍的說法，民間投資佔據這一輪突飛猛進的歐洲投資的大部分，且通常都低調完成。每年王巍所在機構會組織去歐洲的考 察團，成員是國內私募股權投資機構（PE）和企業，「都有很多收穫，去時四十幾個人，回來可能就十幾個人了。」其餘的人都留在歐洲進一步去看項目。歐洲各 國負責投資和貿易事務的官方機構也到中國開了一輪又一輪的推介活動。比起企業，包括PE在內的中介機構表現得更加活躍。有的希望成為併購交易的顧問，更多 的則是脫手之前投資的項目。王煒告訴財新記者，在歐洲的收購標的方面，最多的就是2003年至2009年期間被PE併購的公司——現在已經到了需要出售的 時間點。

　　2010年，光明食品公司欲以25億英鎊從百仕通（Blackstone）和法國PAI手中收購英國聯合餅乾的股份未獲成功。今年8月中旬又傳出消息，娃哈哈集團有意斥資5.2億英鎊收購聯合餅乾旗下的零食業務分支KP Snacks。掛牌出售KP Snacks股份的仍是百仕通和PAI。

　　「很多歐洲的PE都在中國找買家，在各種場合都能遇上他們。」 納緯新（北京）顧問有限公司合夥人石伊恩（Ian J. Stones）對財新記者表示。一家主要從事西班牙市場業務的PE機構人士也稱， 有的PE側重於買方，有的則側重於賣方，他就是專做中歐併購中的賣方生意。由於競爭激烈，他們甚至需要先行為企業「創造」買方需求，而那些對歐洲併購並無成熟戰略計劃的「被走出去者」，被忽悠的風險自不待言。

　　除了賣方有PE積極參與，國內不少企業的歐洲收購也有PE的身影。從較早的中聯重科與弘毅投資等機構聯手收購意大利混凝土機械製造商CIFA，到三一重工聯合中信產業投資基金收購普茨邁斯特都是案例。

　　在年利達國際律師事務所（Linklaters）合夥人方健看來，PE參與對中國企業相當有利，「一些PE對該地區熟悉程度更高，他們知道怎麼 去談判，這是國內一些企業，特別是二三線企業不具備的。」對一些規模較大的項目，PE還可提供一部分融資。如果有國際PE的參與，賣方對中國買家的接受程 度也會更高。

家族企業還是公用事業？

　　家族企業是這輪併購熱潮中的重要目標，普茨邁斯特就是代表。這家行業翹楚的掌舵人施萊西特已年過八旬，不僅要應對來自中國的競爭者，還要應付金 融危機的巨大壓力，這讓施萊西特力不從心，他的注意力也轉向了慈善和道德研究，其子女都有其他事業，賣掉普茨邁斯特是個不壞的選擇。

　　這種情況並不罕見，在北歐、荷蘭、比利時等地都有不少類似家族企業，規模未必很大，但在細分領域有獨特優勢。其中中小規模公司頗受中國民營企業青睞。

　　儘管在審批和融資上民營企業的優勢不及國企，但6月末出台的《關於鼓勵和引導民營企業積極開展境外投資的實施意見》在簡化審批和外匯管理等方面，確實給民營企業帶來政策利好。

　　但也有歐洲併購領域的律師認為，這類機會不易把握，「中小型家族企業真正運營得好的，絕大多數並不願賣，更遑論賣給中國企業了，我每個月都能遇 到一兩個在這類企業那裡碰壁的例子。」中國企業，特別是大型國企，也正在完成曾經不可能的任務——通過併購進入歐洲電力和管網等公用事業領域。2009 年，希臘政府為了降低財政赤字公佈的私有化計劃包括出售國有鐵路、自來水、郵政、賭場、能源和電信企業的股權等。中國遠洋集團便在2009年接管了比雷埃 夫斯港。而國家電網公司取得了葡萄牙電力公司和能源網公司的股份。購入這類資產情況優良且回報較為穩定的項目現在是最好的時機，需要盡快完成，賣家在現在 的經濟形勢下也樂於快速完成交易。「相信不是目前這個經濟狀況的話，做成交易的時間會拖長，交易的風險會增大。」一位參與過此類交易的人士認為。

　　中國企業的歐洲機遇伴隨著挑戰。談抄底需謹慎，海外併購最重要的是要考量是否適合企業長期發展戰略以及購買的資產是否優良。而現在不少中國企業 的收購標的已經不是能夠正常運營的公司，需要面對的不只是估值上的不確定，還有後續管理運營上的巨大挑戰。仍有數位接受財新記者採訪的人士認為，一些需要 全面整改的歐洲公司，中國企業目前還沒有能力接手運營。

　　此外，好資產的潛在買家不僅來自中國，中國企業在公開競標中要面臨強大的國際競購者，他們可能來自日韓、印度、中東甚至歐美。中國買家往往以價 格取勝，但這不應成為常態，中國企業需在價格之外積累自身軟實力來獲得併購中的競爭優勢。「賣家希望獲得中國式溢價，但也要尋找最優。」一位提供併購融資 服務的人士表示。黃耀和則提出，「我們建議中國公司從小股東做起，或者絕對控股，不要100%控股地去做。一次到位對中國企業有風險。理解當地商業環境、 政治行為和商業習慣，最好還有個當地合作者。這很重要。」

併購何所圖

　　兩年多前，北汽集團董事長徐和誼曾表示，「對中國企業來說，國際併購什麼？我的觀點是：非知識產權不買。一個品牌的經營是耗資巨大又運營難度很 高的事；即使擁有海外工廠，也不代表就有了海外市場……對於現階段中國企業來說，能管好自己的企業，做好自己的事，就不錯了。」北汽後來買下薩博兩款老車 型的知識產權。

　　之後，又有龐大、青年汽車等多家企業試圖通過收購獲得薩博技術，卻由於通用的反對——通用仍然掌握著薩博主要應用車型的知識產權，而未能成功，白白付出巨額代價。

　　薩博的故事既凸顯了中國公司對於技術的渴望，也反映了在歐洲收購的複雜性，你面對的不僅是被收購公司的管理團隊，還要面對它的股東，它的技術的擁有者，當地的政府、工人等等。那種認為「搞掂了關鍵人就可以搞掂收購」的中國式思路往往會碰壁。

　　 兩年後再看，技術導向的併購仍是中國企業去歐洲的主流，但品牌和市場也日漸重要。以工程機械行業為例，儘管中國企業成長迅速，但多位於產業鏈中低端，在發動機、液壓件等核心零部件領域，缺乏控制力與議價能力，併購是解決核心技術問題的一個重要途徑。

　　金風科技2008年收購了德國直驅永磁風力發電技術公司Vensys，後者的設計研發推動了金風科技在國內外市場的發展。雖然尚未打入德國市場，但已和歐洲以外的多家公司通過轉讓技術許可使用方式，簽訂了多個兆瓦機組訂單。

　　「更多的是獲取技術或品牌後，拿回來拓展國內市場，而不是說到當地佔領一個市場，如果有這個機會肯定也要把握，但肯定不是最主要的。」年利達國際律師事務所合夥人方健認為。

　　光明食品集團有限公司財務總監曹曉風在談到不久前收購維他麥的交易時表示，「我們給它帶來中國市場，而我們藉著這個國際品牌走向國際市場。 」三一重工總裁向文波則稱，通過收購，三一重工不但獲得普茨邁斯特的全部技術，也獲得了後者52年來建立的銷售網絡。「三一重工出口占銷售不到5%，通過收購，我們已經擁有了海外市場。」

　　品牌的情況則更為複雜。的確，在很多交易發生時，當地人，甚至是被收購的企業員工，都對來自中國的收購者毫無瞭解。

　　中國企業比較關注行業的領軍企業，頻頻實施「斬首」行動，對公眾的心理衝擊力較大，也容易引起反對聲浪甚至罷工。

　　吉利在收購沃爾沃時，採取的策略就是嚴格分離吉利品牌和沃爾沃品牌，確保沃爾沃在公眾和消費者心目中仍被視為一家瑞典公司。

　　對於擅長快速成長而非精細整合的中國企業來說，有了品牌就可以產品升級，但品牌並不是萬事俱備後的東風。即便不考慮品牌間的協同效應，一個好品牌沒有好的持續經營支撐，也會貶值。

　　除了上述因素，一些民營企業走向歐洲還有更實際的考量。一家收購了瑞典一玻璃製造企業的中國公司負責人告訴財新記者，一方面是這家瑞典企業擁有 高端製造工藝，另一方面也為自己日後移民打下基礎。更有甚者，是國內的家族企業為了第二代的繼承和分家問題，選擇在歐洲進行併購。

　　投資歐洲的故事才剛剛開始。服務於畢馬威德國的律師王煒認為，到目前為止，大多數中國企業參與的交易還是全球公開競購的資產，投行等機構受賣方 委託尋找中國買家，中國企業最終勝出的決定因素是價格和銀行融資方面的優勢。但像發達國家的跨國企業那樣，有計劃、系統地策劃併購投資，利用專業團隊的力 量積極搜尋標的並獲成功的案例，在中國依然少見。■

歐洲人說：「謝謝中國」 中國遊客掃貨全球

歐洲困局與出路

歐洲首富阿曼西奧·奧特加：從學徒工到創辦ZARA

香港銅鑼灣勿地臣街1號，時代廣場 313 和 418，ZARA 一口氣在這裡開了兩家門店，玻璃櫥窗裡展示著本季最新的款式，碩大的招牌吸引著人們的眼球，而隔壁就是某世界著名奢侈品牌。

這就是 ZARA，它只選最好的地段開店，不懼與世界頂級品牌正面交鋒。在紐約，ZARA 選擇的是第五大道;在巴黎，ZARA 選擇的是香榭麗舍大街;在上海，ZARA 選擇的是南京路。創店 36 年，ZARA 一直堅持「零廣告」策略。

每登陸一個新市場，ZARA 都會先在大城市中心區域的最繁華路段開店，然後再把觸角伸向較小的市鎮，在不做任何廣告的情況下讓品牌影響力輻射全國。「這就像一滴油在織物表面慢慢延展 的過程。」ZARA 創始人阿曼西奧·奧特加(Amancio Ortega)把這種策略稱為「油污模式」。

今年 8 月，這位其貌不揚的西班牙老頭在全球富豪榜上將「股神」沃倫·巴菲特拉下了三甲寶座。回顧近年各大榜單，只要稍加留意就會發現，榜上前三甲的位置一直由墨 西哥電信大亨卡洛斯·斯利姆·埃盧、微軟創始人比爾·蓋茨以及「股神」沃倫·巴菲特壟斷。不過，這一格局如今已被奧特加扭轉。

《福布斯》今春公佈的 2012 全球億萬富豪榜上，奧特加以 375 億美元的淨資產名列第五，巴菲特以 440 億美元資產位列第三。而僅僅半年過後，奧特加便實現了超越。

彭博社最新公佈的「彭博億萬富翁指數」顯示，這位歐洲新貴擠掉股神巴菲特，以 466 億美元的身價成為僅次於卡洛斯(742 億美元)、蓋茨(630 億美元)的富豪榜探花。

在他的率領下，Inditex 集團(ZARA 母公司)2011 財年全球營業收入為 137.9 億歐元，超過美國的 GAP、瑞典的 H&M 與日本的 UNIQLO，成為目前世界排名第一的服裝零售集團。

該集團的股價也從 2009 年 3 月的 23.65 歐元漲到今年 8 月 8 日的 91.37 歐元，漲幅達 286%。與此同時，ZARA 總部所在的西班牙卻是另一番光景：國內失業率高達 20%，政府財政吃緊，幾乎要靠借債度日。

學徒奧特加

ZARA 母公司 Inditex 集團位於西班牙西北部的拉科魯尼亞，這是一個人口僅有28萬的偏僻漁港小城，屬於加利西亞自治區，曾是個走私販、海盜和中世紀御用裁縫輩出的地方。這裡又 被稱為「世界盡頭」，沿著海岸線開車 10 分鐘便可走完。奧特加的成就之所以引人關注，並不僅僅是因為它在一個經濟不景氣的時候發生在西班牙這樣一個經濟不景氣的國家，還因為它發生在加利西亞—這 個西班牙西北部最不景氣的地區。

這是西班牙最貧窮的地區之一，經濟條件稍好的居民大多搬到其他省份，或者移民海外。在地方選舉的時候，常可以看到一個滑稽現象：該地區的政客會跑到阿根廷與墨西哥拉選票，因為這些地方常常集中了大量當地選民，有些城市的海外選民甚至佔到了當地選民總數的 30% 左右。

在西班牙，大部分成功企業家都有殷實的家境作後盾，規模龐大的家族企業在這個國度比比皆是，類似「教父」那樣美國夢式的白手起家故事並不多見。

奧特加顯然是個特例。他既沒有設計天賦，更不是「富二代」，曾有媒體形容他是「來自小漁村的窮小子」。

這樣的評價並不為過。1936 年，西班牙內戰爆發前的幾個月，奧特加出生在加利西亞附近的萊昂。他的父親是一名鐵路維修工人，一個月的薪水只有三百比塞塔，供一家五口吃飯都有困難。

八歲時，因父親工作調動，奧特加全家遷往拉科魯尼亞。在這裡，男人出海捕魚，女人操持家務，生活簡單而悠閒。誰也沒有想到，這個偏僻的彈丸之地，後來成為奧特加事業起步與騰飛的所在。

1948 年的一個普通下午，母親到學校接奧特加放學。回家的路上要經過一家食雜店，母親打算給奧特加買些糖果。那家店舖的櫃檯很高，矮小的奧特加根本看不見店主，只聽見他對母親說：「太太，我很抱歉，不能再給你賒賬了。」

「我聽得很清楚，當時我就想，我要去掙錢，這種事情再也不能發生在我媽媽身上。」童年的奧特加敏感而害羞，同時又有一股傲氣，很怕被人瞧不起。自己的母親受到這樣對待，比自己受辱更難受。

彼時，拉科魯尼亞已是西班牙傳統的紡織服裝工業中心，那裡的居民有很多機會去掌握時裝從設計、加工到批發、零售的全套經營流程。

13 歲的奧特加輟學了，他去了一家服裝店當學徒。這是一家專門給富人製作襯衫的高檔裁縫鋪。奧特加的工作十分枯燥：每天在城裡跑腿，把新做好的襯衫送到客人家裡。後來，他開始給裁縫當助手，逐漸接觸到服裝設計的核心領域。

在打工過程中，他發現了時裝界的「潛規則」：一件衣服從設計到製作，再到擺上商店的貨架，這一過程蘊涵著巨大的利潤。他夢想自己有朝一日也能從中賺到錢。因此，他開始著眼於如何跳過中間商，將產品直接賣給消費者。

那時候，在城內一間名為「Sarrión」的酒吧裡，人們經常會看見一個年輕的服裝送貨員拉著朋友大談創業經。

「我一定得搞出些名堂!」這個傢伙成天嚷嚷。不用說，他就是奧特加。

因為有了自己創業的夢想，奧特加非常好學，只要有機會，他就親自參與服裝的設計和製作，這為日後其在時裝界大展身手打下了基礎。

從睡袍加工廠到ZARA

幾年後，年紀稍大的奧特加來到 La Maja 高級服裝店工作。不久，他和一名客戶的女兒談起了戀愛。

女孩的母親很富有。一天，她來到店裡問老闆：「你的兒子呢?出來讓我見見。」

當她得知奧特加並不是老闆兒子，只是一個普通的店員後，果斷命令女兒不准再與奧特加來往。

「那時候的有錢人，個個都很在乎他們的錢財，其實也不是什麼大錢，卻讓他們自以為高人一等。」這件小事對奧特加觸動很大，「我不得不用毫不懈怠的工作來證明自己。」

聰明機敏且努力上進的奧特加很快脫穎而出，被提升為部門經理。幾年後，他娶了那位被擠下部門經理位置的姑娘羅莎莉亞·梅拉·格耶奈切亞—這是他的第一任妻子。

上世紀 60 年代初，老闆讓他負責銷售一款漂亮精緻的女士夾棉睡袍。他注意到，這種睡袍廣受女性消費者的青睞，可價格對於絕大多數消費者來說過於昂貴，只有少數富有的 客戶前來問津。於是，他開始用巴塞羅那出產的廉價布料，在簡陋的紙板模型上剪裁縫製，自己生產類似的睡袍款式，價格卻降低了一半。

1963 年，他創建了 ConfeccionesGoa 服裝廠 ，專門生產價廉物美的睡袍，並送到當地商店售賣，結果大受歡迎。這年他 27 歲。十年間，ConfeccionesGoa 由三四人的家庭小作坊擴張至 500 多人的大型服裝廠，還擁有了自己的設計團隊。此時奧特加缺少的，只是一個零售渠道。

但 ZARA 的最終誕生，卻有些歪打正著。

上世紀 70 年代的石油危機，讓企業破產潮席捲歐洲。1975 年，一家德國企業臨時取消了一筆大訂單。瀕臨破產的奧特加決定自救，臨時成立了 ZARA 品牌，自產自銷。

這一年，他在拉科魯尼亞最繁華的商業區開了全球第一家 ZARA 門店。他把店址選在了中央大街最有名的商店正對面。ZARA 很快就因其時尚的設計和平易近人的價格獲得了歐洲青年消費者的追捧。

「時尚跟風者」

雖然 GAP 這個美國品牌早已在北美和英國用同樣的銷售策略獲得了成功，但奧特加另闢蹊徑，將 ZARA 定義為西班牙平民時尚的開創者。

當時，英國宮和 Cortefiel 兩家百貨公司控制著西班牙的中端服裝市場，但它們都不具備年輕人需要的時尚觸覺。

與時裝界慣於採用的依靠時裝發佈會推廣品牌不同，ZARA 總是先研究消費者的購買傾向，然後以迅雷不及掩耳之勢推出滿足其需求的時裝產品。在一次次的思索、揣摩直至推出成品的全過程中，ZARA 無疑走在了前面。

Inditex 集團的一位發言人說，ZARA 成功的秘密就是「在儘可能短的時間裡跟上顧客的所想所需」。ZARA 聘請的 260 多名平民設計師時常穿梭於全球各種時裝發佈會尋找靈感，出入各種時尚場所，收集潮流資訊，從中挑選最受顧客歡迎的款式，隨後經改版設計，快速將改頭換面的 ZARA 全新產品投入生產和銷售。

ZARA 的每一款產品從設計到上架只要五週，而已有款型的翻新所需時間就更短，大概只需兩週，遙遙領先於業內大多數公司 8 個月甚至超過一年的時間。《哈佛商業評論》稱之為「ZARA 的 15 天神話」。

ZARA 曾經在一年內共推出 11000 款成衣，而在相同時間內，歐洲的服裝零售巨無霸 H&M 和美國休閒連鎖商 GAP 也只推出了不到 4000 款。

奧特加因此被外界稱作「快時尚締造者」。「事實上，商店老闆和賣東西的員工，思維方式絕對不同。」他的好友、西班牙紐約商會前會長安東尼奧·卡姆尼 亞斯對他有著深刻觀察，「老闆可以選擇他喜歡的東西賣;而售貨員沒有選擇的權利，他只有一個目的：賣掉商店裡的東西。奧特加就是後者。」

這家來自西班牙的快銷時裝連鎖企業的發展速度相當驚人，從位於拉科魯尼亞的第一家ZARA服裝店開始，1980 年代這一品牌的分店就已經遍佈西班牙全國。1989 年，奧特加已經在西班牙全國開設了超過 100 家 ZARA 門店。

與此同時，他也帶領 ZARA 一步步走上了國際舞台。1988 年，ZARA 在葡萄牙的波爾圖開設了第一家國外分店，1989 年在紐約的店舖開張。1990 年，ZARA 甚至攻入了全球時尚之都巴黎。

這是巴黎最昂貴的地段之一。巴黎歌劇院正對面，ZARA 和 Chanel、Dior 等高級時尚名店遙遙相對。開業當天，他格外忐忑不安。遠遠的，他望著等著進店的顧客排到了馬路上，當他走近店門口，竟發現自己無法穿越店內川流不息的人 潮。ZARA 被最嚴格的巴黎人接受了。54 歲的奧特加，顧不得大老闆的身份，站在店門口，像孩子一般激動地哭了。

ZARA 取得了令人匪夷所思的成功，甚至連廣告宣傳都完全失去了作用，因為口碑足以讓每一間門店裡擠滿年輕人。年輕姑娘們都知道每週二和週四ZARA總會推出新產品，她們甚至不惜成群結隊曠工去購買新款衣服。

印度的《商業世界》雜誌認為：「傳統時尚業總是試圖用提前預測的趨勢來影響消費者，但 ZARA 只是時尚跟風者，它把精力集中於迎合消費者的口味，他們想要什麼，它就製造什麼，然後以最快的速度讓產品上架。」

「這對他來說一定很要命」

奧特加將 ZARA 的成功模式複製在其他五個品牌上。2001 年，Inditex 集團上市，股價一飛衝天，奧特加成為西班牙首富。

成名後的他愈發低調。他不印名片，極少接受媒體採訪。他說，「人生只有三件事需要出現在報紙上：出生、結婚與死亡。」

在 1999 年之前，他的照片從未在媒體上出現過。直至 2001 年 Inditex 首次公佈年報時，他才有了第一張正式官方肖像。

他仍不改簡樸的作風。中午用餐，他仍然習慣走進員工餐廳，與下屬們坐在一起吃飯。除了正式宴請，私底下他總是喜歡點一份煎蛋香腸配薯條，簡單少量，從不浪費。

在 Inditex 集團總部，雖有一間名為「總裁專屬辦公室」的房間，但你卻很難在那裡見到奧特加的身影。已步入老年的他依然穿梭於公司各部門或工廠車間，關注服裝設計製作流程中的細節，和平均年齡只有二十多歲的設計師聊天，他也因此被戲稱為「沒有辦公室的老闆」。

奧特加不喜歡和正兒八經穿著制服的人共事。在準備 Intidex 集團上市的時候，他就面臨著來自投資銀行家無盡的騷擾。「這對他來說一定很要命。」當時一位銀行家這麼告訴西班牙記者。

他所創造的品牌遍佈全球的大街小巷，他赫赫有名，卻又大隱隱於市。

去年 1 月 10 日，在事業最輝煌的時期，奧特加宣佈了自己從 Inditex 集團退休的消息，離開了他一手創建並堅持工作近 50 年的公司。

「親愛的朋友們，現在是時候了。」沒有媒體拍照，也沒有送別派對，他向 98000 名員工發佈了一條簡短聲明，任命 Inditex 時任副總裁兼首席執行官帕布羅·艾拉繼任執行總裁。

「奧特加退休後不會去打高爾夫。」他的好友、巴塞羅那 IESE 商學院營銷學教授喬斯·雷諾打趣道，「他從骨子裡喜歡這個事業，我覺得他到死也不會放棄自己的工作。」

ZARA 的中國攻略

退休之時，奧特加的事業也達到了頂峰。截至 2011 年，ZARA 已在全球 70 多個國家和地區開設了近 5000 家門店，集團去年的營業額高達 137.9 億歐元，淨利則達到 19 億歐元。

雖然近兩年歐債危機對西班牙打擊頗大，但 Inditex 集團卻實現逆勢增長，業績亮眼。在 2010 年前 3 個季度經濟最疲軟的時刻，集團營業額依然增長 14%，達到 89 億歐元。

有分析稱，目前西班牙國內經濟增長乏力的背景下，奧特加的成功得益於 Inditex 集團在中國及其他新興市場的快速發展，從而降低了對本國市場的依賴，大大減少了歐債危機對企業的影響。

統計數據顯示，2007 至 2011 年，ZARA 每年在中國新開的門店數目逐年上升，依次為：2007 年 12 家，2008 年 23 家，2009 年 44 家，2010 年 71 家，2011 年 101 家。

2006 年 2 月，ZARA 在中國的第一家門店—上海南京西路店開張，這家選址在恆隆廣場對面的門店成為業內的經典案例。為了開在最繁華的地帶，ZARA 耐心地等待了1年時間。開業首日，這家門店創造了日銷售額 80 萬元的紀錄。

不過，在中國銷售火爆的 ZARA 並非沒有軟肋，質量問題成為它的「阿喀琉斯之踵」。2009 年，上海市工商局曝光的不合格涼鞋品牌中，ZARA 赫然在列;北京市消協也檢測出 ZARA 的一款外套大衣含絨量不合格。

「ZARA 的特點是永遠走在潮流的前列，目標顧客是那些很會穿衣服的時尚女性，這部分人群最喜歡跟風，對質量的要求就相對退後。」一位業內人士說。

奧特加坦承，ZARA 是個快速時尚品牌，它不是原創者，而是應對潮流的快速反應者。

「山寨」這個中國製造的詞語，似乎被奧特加運用得靈活自如。時裝大牌公司對他毫無辦法，新裝發佈會開完沒幾天，ZARA 店裡就會出現類似的款式。每年，ZARA 要為這種模式支付幾千萬歐元的侵權罰款，但奧特加並沒有因此放棄，因為 ZARA 從中賺取的利潤要比罰款高得多。

現在，奧特加還有集團 60% 的股份，仍然留在公司以及董事會內。他早已不再貧窮，他有能力購置遊艇，為女兒打造賽馬場。然而，事業越成功，他越渴求生命的答案。他曾經四度持著一根木杖，踏上有名的朝聖之路「聖雅各之路」，忍受夏日 40℃ 的高溫，徒步越過四座高山。

當 ZARA 成為西班牙最大服裝零售商時，他曾回到家鄉開了一家門店。「那是一個很小的村子，只有四戶人家。」

當年那個搆不著櫃檯的小男孩，如今已成為一名耄耋老人，「已經沒有人能傷害到我了，過去的就過去了，我從不記恨任何人。」

[轉載]尷尬與信念：「歐洲股神」的中國故事 管我財

美國低價能源威脅歐洲製造業競爭力

FT: 由於北美洲有廉價天然頁岩氣的優勢，幾家德國最大的公司警告，歐洲和北美洲就製造業中心的競爭可能會受到能源價格上升的威脅。

根據德國工業遊說組織BDI的測算，美國公司在能源成本方面的優勢將會至少持續到2020年。

這一能源方面的差異會影響到類似拜耳與巴斯夫等德國製造企業。

有些高管擔心，由於美國和歐洲能源成本上的差別，許多原本將會在歐洲投資能源密集型製造企業的公司將會轉向美國。

作為一家德國的化工品公司，巴斯夫負責歐洲的高管Harald Schwager告訴金融時報：「我們歐洲人現在付出的天然氣價格是美國人的4-5倍，這對歐洲的生產點來說無疑意味著更多的競爭。」

德國醫藥和塑料生產商拜耳的總裁Marijn Dekkers還告訴金融時報：「歐洲的能源價格，尤其是德國的還將上漲。這對於好幾個領域的競爭力會產生影響。」

在未來幾天將發佈的公報中，BDI預計美國的天然氣價格將在2020年前都維持在16歐元每兆瓦特小時，和2008年巔峰時期價格相比下降了40%。

相比之下，德國的天然氣價格則會從49歐元每兆瓦小時上升到61歐元，在2020年前上升27%。

除此之外，德國的工業界還擔心默克爾在2022年前完全停止使用核能，改用可再生能源的計劃會使這一問題雪上加霜。

諮詢公司BCG根據BDI的預計得出德國工業用戶在2020年的電價將從現時的90歐元每兆千瓦小時上升至98歐元甚至110歐元每兆瓦小時。而在同一時期內美國的電價則會從48歐元上升到54歐元。

Harald Schwager表示：「歐洲的政治家們要注意不能在已經昂貴的能源價格上再收取新的稅收或其他費用。」他所指的是現在德國針對大型工業企業以外單位收取的再生能源費。

BDI將歐洲區的能源缺乏問題歸結於高價的長期汽油合同和美國汽油出口的不足。