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華圖網校：教育產品電商化

http://content.businessvalue.com.cn/post/5302.html

結合教育的優質資源和互聯網的體驗規律，以產品經理的思維打造課程，華圖教育的電子商務思維已經開啟。

網絡教育並不是新鮮的事物，很多80後都還記得早年的「四中網校」、「101網校」。隨著互聯網技術的快速發展，網絡教育和遠程課堂也變得越來越成 熟。大部分教育機構都紛紛發展網校業務，以達到線下學習、線上補充的效果。而更創新的角度是，把網絡教育用電子商務的思維去運營和實現。

毫無疑問，電子商務已經不再是一件襯衫、一雙鞋子的網上生意。從消費的視角看，網絡教育也是一種零售業務，更是電子商務。同時，作為一種虛擬商品， 就像所有機票、遊戲卡、保險等商品一樣，網絡教育的產品內容是一節一節的「視頻課程」，擺脫了實體物品庫存和物流的「沉重困擾」，大大節省了費用，本質上 也適合用電子商務的模式去做。

華圖教育這家公務員培訓行業的領頭機構，2007年開啟了專注遠程教育的 「華圖網校」。2010年，華圖網校嘗試電子商務模式的開拓，當年的營收3000萬元，而2011年，僅公務員培訓一項就為華圖帶來了3000萬元的收 入。「2012年電子商務應該可以做到1億元左右。」華圖網校總經理李品友大膽預測。

電商思路

李品友告訴記者，華圖網校的電子商務模式也是一步步演變而來的。在早期，遠程教育的起源是從郵寄光盤開始的。

李品友的第一個商業模式，是做了光盤班。光盤班的核心是把課程刻錄到光盤上，利用華圖教育大集團下面的100多家加盟的學習中心，把錄製好的光盤賣給他們，通過加盟商組織學員觀看，或賣給學員。

但是依託於加盟商的模式很快遇到了瓶頸。「因為加盟商為了追求利潤最大化，根本不會考慮大集團的利益，他們甚至把幾千塊錢的課程產品賣到幾百塊錢。」李品友說。

2010年下半年的一天，網上一段高清的教學視頻使李品友開始重新思考公司的方向。隨著帶寬等硬件條件逐步成熟，李品友意識到通過互聯網賣課程的機 會已經成熟，「一邊是教育課程，一邊是互聯網，只要把課程做好、包裝好，學生愛看，通過互聯網的渠道賣給他們，就是遠程教育。」

和一件實體物品的電子商務競爭力不同，沒有了後端倉儲和物流，對於前端產品的要求就會被放大。自此，李品友開始了用電子商務思維做教育的嘗試，並成 為了華圖網校的「頭號體驗員」——以一個產品經理的態度和思維來「盯產品」。僅從選老師的角度，就要通過幾項考核：形象要好；北大、清華的知名老師；還要 通過對其教學形式和網絡學員特點的培訓。

因為是錄製的課程，課程的質量和美感直接影響著學員的認可度。以前的網校課程大多是三分屏：一個老師，一個導航目錄，一個PPT——學生的體驗感非常低，而互聯網的核心恰恰就在於體驗。他說，作為依託於互聯網的教學產品，不可能逃脫互聯網的規律。

與此同時，網絡產品的技術門檻同樣重要。據李品友介紹，華圖網校的課程很重視學生的體驗，「目前我們的視頻和優酷的流暢度是一樣的，播放器和奇藝網的一樣新潮。」這個傳統行業出身的總經理，一點都不缺乏「互聯網的腦袋」。

資源和渠道的整合

傳統企業轉向電子商務，大都會遇到線上線下渠道衝突的問題。李品友直言，在教育行業，更多的是線上線下的相互補充。以一個學生為例，一般人一次課程 真正消化的內容達到27%已經很好了，因此在課堂上學完了之後，更多的是需要後期的練習和執行。「我們的線上渠道，要研究如何把課程和線下實體班有效的融 會貫通。」他說。

李品友告訴記者，線上線下課程的老師大部分不相同，網絡課堂的渠道反而有自己的優勢——就是更加優秀的老師。為什麼網上哈佛等世界名校的公開課那麼火？ 就是因為優秀的老師是稀缺資源，而網絡教育存在的價值就是把最優質的資源整合在一起，這在線下是很難規模複製的。

同時，網校整合了華圖大集團的資源和效應。一方面，華圖擁有百家線下培訓網點，利用各個線下實體分校幫助線上做推廣，比如和線下課程產品進行打包優 惠組合，真正形成線上線下互補的學習方式；另一方面，華圖旗下還有出版和圖書業務，利用圖書做推廣也是很有效的傳統硬方法，打開內頁直接就是華圖網校的廣 告。而據李品友透露，更好的方法還有讓書和課結合，為教材定製專門的網絡課，即直接讓網校的老師去講某一本教材。「這些課程賣得意想不到的好。」他說。

而網上的營銷方式，主要是如何跟各種平台和渠道合作，比如優酷、酷6、新浪還有教育行業的聯盟網站。就像李寧的產品會進駐樂淘、好樂買等多個平台一 樣，華圖的網校課程也會放在其他平台上賣，最終採取分成的模式。李品友並不在乎在這種合作中網校通常都是「拿小頭兒」，他更希望網校的品牌和遠程課堂的形 式被真正傳播出去。

現在，華圖網校的核心課程產品在1000～3000元，也有上萬元的精品課程。和線下一次性的聽課不同，在學習平台上每個課程在一年之內可以播放6 次，看完之後自動關閉。為了防止拷貝，下載的課程也需要聯網進行觀看。當然，在華圖網校的電子商務思維裡，除了賣課程，還有賣服務。「學習不只是單純的看 視頻，我們還安排了專門的老師在特定的時間上網，對用戶進行鞏固和答疑。」

簡單地說，教育的規律是質量和資源，互聯網的規律是體驗感，怎麼把互聯網和教育規律有效地結合在一起，就是教育電子商務的本質。

新東方在線CEO孫暢:網絡教育邁入第二發展階段

http://news.imeigu.com/a/1324365470792.html

（i美股訊）在當下互聯網時代，每家教育培訓企業都將網絡教育業務視為公司重要戰略佈局之一。龍頭企業新東方更是如此，俞敏洪曾經坦 言「誰把網絡這一塊做好了，誰就是新東方最大的對手。」近日，新東方攜手劍橋大學出版社推出了TBL混合式英語學習產品，標誌著新東方的網絡教育事業邁入 了一個全新的階段。

i美股特邀新東方在線總經理孫暢女士，就TBL混合式英語學習產品特色、在線英語培訓市場現狀、新東方在線發展規劃三個方面進行了詳細闡釋和深入交流。主要觀點如下：

1、 對於新東方而言，特別重要的是把線上線下的資源結合起來；混合式教學既要保留教師的個性化特色，又要實現標準化教學，有一定難度；除了老師以外，學校方面 需要增加「助教」角色使課堂獲得更好的效果；TBL的在線內容可以隨時更新，社區互動功能、移動互聯方面正在開發之中。

2、劍橋開發教材用 了11年，新東方在線開發平台用了1年，學校培訓老師用了1年；TBL混合班型的價格大約在2000-4000元人民幣左右，低於其他機構的線下口語面授 課程收費水平；線下課程部分由新東方學校提供，絕大部分收入歸學校方面所得；TBL將來會像泡泡、優能那樣利用線下渠道進行招生，而不是簡單靠賣學習卡； 新東方的規劃是在未來三年，TBL至少會有10萬個學生；希望在2-3年內，TBL能夠達到1-2億元人民幣的營收規模；

3、培生的戰略佈局會促使新東方把自己的戰略規劃做得更加精細、更加長遠；培生擁有《新概念英語》的版權，但並不能夠禁止其他培訓機構開設相關課程。

4、網絡教育的用戶、產業環境和技術應用的成熟度已經相當高，在線培訓市場明顯進入第二發展階段；培訓行業缺少跨界的課程設計人才，只能靠企業慢慢培養；2012年希望在移動學習方面做出初步探索，並且能夠看到一些商業模式。

以下為i美股與孫暢女士的訪談實錄：

Q：TBL是一個什麼樣的產品？

孫暢：TBL是新東方準備了很長時間的一個混合學習產品，這個產品的內容部分是我們跟劍橋合作引進的。

Q：新東方和劍橋為什麼要合作推出這樣一個混合學習產品？

孫 暢：從劍橋的角度講，他們在內容方面準備了特別長的時間。劍橋大學出版社是一個擁有400多年歷史的傳統出版社，一直都是以紙質教材在做出版，他們大概在 11年前就已經看到了互聯網的趨勢也一直很想做這個，但他們是一個傳統的出版企業，內容電子化對他們來說也是蠻困難的一件事。所以他們先用5年的時間開發 出一個產品，但是他們自己感覺不是特別好，不像他們想像的那樣，於是就推倒重來。

從新東方的角度講，新東方原來一直是以傳統線下授課為主 的，即便是有我們這個在線的教育公司，我們在線公司又是完全以互聯網在網上賣課件和服務的形式為主。所以，俞敏洪老師在做新東方在線的時候，他的夢想是希 望互聯網能夠把新東方帶到另外一個領域裡面，但是我們的組織架構決定了新東方在線和新東方的學校在組織架構上是互相獨立的，大家有點各做各的。雖然大家都 發展得很好，線下的培訓應該說最近是更火了，剛性需求非常地火。那麼在線呢，通過前幾年的發展，也到了一個發展特別快速的時期。所以說，兩邊的發展都很 好，但是在業務模式上一直沒有特別多交集，各做各的，在線的學生不是線下學校的學生，線下的學生也不是在線的學生。但是我想對於新東方來說，特別重要的是 怎麼樣才能把兩邊的資源合在一起。

我們前期一直在探索混合教學，但是前期的探索都是比較初級的，比方說線上的測試和練習是不是能夠作為線下 的補充和增值服務，我們也一直在強調這個「補充」作用，別讓校長有情緒啊，避免他們害怕學生都跑到線上上課。新東方一直是很糾結於此的，擔心線上線下互相 競爭搶學生這種問題。我覺得這也是線上教育一直沒有很好地發展的一個原因，不光是新東方，整個中國教育培訓產業都是如此，像學而思、學大也是這樣。新東方 的架構給了我們這個線上公司足夠大的發展空間，它讓我們到市場上拚殺了，確實拚殺得也挺好。但是我覺得發展到現在這個階段，一方面新東方線下的學生對互聯 網的需求是非常強勁的，另外一方麵線上公司也在想怎麼樣才能夠真的去整合新東方線下的一些資源？怎麼樣才能夠真正讓有互聯網需求的學生用到線上的學習過 程，而不是簡單地用點測評之類的？我們一直在探索這個事情，並找到了這個混合學習模式，或者說是組合學習模式，就不是簡單的線下的學生只用簡單的線上的服 務，而是有一部分學習要在線上完成。TBL順應了這樣一個需求，真正要實現這個東西其實是一件蠻難的事情。

Q：混合教學的困難具體體現在哪些方面？

孫 暢：除了許多觀念的改變和學生學習方式的改變，我覺得最難的在於教學領域。因為原來傳統的老師都是拿著教材備課，然後給學生講，尤其是新東方的老師又是這 麼有個性的群體，他們要很自由地發揮個人的魅力、特色。當用學習系統來教課的時候，老師就必須有另外一條線，一個標準化的學習過程，用到在線的很多內容、 課程、課件，研發出來的是標準化的。以前老是天馬行空，想到哪講到哪，笑話就隨便往裡插了。現在同樣是一節課，除了老師備課的內容之外，你要去用這個工具 了，因為學生在線上已經提前做了很多學習過程，在線學習的內容怎麼樣去跟課堂的教學內容很好地銜接和應用，這對老師的要求特別地高。一方面，這個老師不是 個體的老師，而是整個新東方的教學體系，以前新東方的教學體系是鬆散的，這樣的東西要求老師是標準化的，但同時我們又希望新東方老師的特色不要被丟失掉， 這是新東方文化很重要的一部分，那怎麼樣把這些東西結合起來，新東方整個教學教研有了一個很大的改變，但這也需要時間。我們這個項目在上海開始做試點，上 海整個聽口部已經教研了一年多的時間，把所有的老師組織起來做教研，老師們做了上萬張的PPT，希望做成一個標準化的東西，同時結合老師的個性化，所以準 備了很長時間。

Q：既要保留個性化特色，又要實現標準化教學，這聽起來是一件特別難的事情。

孫暢：對，很難。 尤其對新東方的老師，這就更難了，是一個特別大的挑戰。對於學校來說也是一個很大的挑戰，因為學校需要增加角色了，以前是教師和學生的角色。在混合學習模 式下，現在要增加一個「助教」的角色，因為什麼樣的學生、什麼樣的班型（新東方的班太多了）匹配什麼樣的線上教學內容，每一節課的內容都要跟線上的東西匹 配，都要跟學生在家裡線上學習的內容匹配，然後課後還要跟學生回家學的線上的東西匹配，裡面還有很多互動的部分，例如判作業、追蹤學生回家在線學習的進 度、效果、結果，還要跟他互動。除了傳統的老師和學生之外，這裡面就要增加第三個角色，那就是助教。助教需要去匹配這些資源、去check這些資源，來幫 助老師的課堂使其有更好的效果。每個學校需要增加角色，就不是傳統的阿姨檢查聽課證這麼簡單。對學校而言，這是一個特別大的轉變。

Q：和現有網校產品相比，TBL最大的區別是什麼？

孫 暢：這個產品不是簡單地說叫作「混合學習」。它是基於網絡進行的，跟原來封閉的模式（例如華爾街英語的教學模式——學生用教學軟件看課件，老師再進行輔 導）特別大的不同在於我們並不是讓學生去看課件。首先，學生的學習是在線的，我們的這個系統是開放的，學生不管是在家裡還是在任何其他地方都可以完成自學 習的部分；其次，在老師的教學部分裡面，這仍然是以老師為主的，引導學生掌握關鍵的知識點；再次，這兩個東西又要有機地結合在一起。

我覺得 這是TBL最核心的理念，那就是24小時不間斷學習，傳統的華爾街模式無外乎是到學習中心上課，再借助一個輔助工具。而我們TBL的核心理念是24小時不 間斷的學習，有上課，有線上的自學習。我們特別強調的是，自學習是很重要的學習過程，而自學習怎麼樣和傳統的學習結合起來。TBL的革命性在於，原來我們 以老師教學為主，現在則是老師的「教」和學生的「學」二者並重的方式。目前我們中國的教育注重的是知識的傳遞，而不注重學習方法。因為我們的考試是以知識 為主而非方法，但是我們的學生最重要的是學會學習方法。我們這套學習體系的目的是讓學生學會學習，掌握學習方法。老師的角色也就變成了「導師」，這是 TBL最大的意義所在，雖然很難，大家很需要花功夫，新東方在線在當中起到的價值很重要，但是我覺得它不難。TBL改變了老師和學生的觀念，學生既要聽老 師講課，也需要自學習。這是TBL最具革命性的地方，我們對它充滿期待。這個週末，俞老師召集了這個項目的團隊談「TBL未來的戰略」，我們希望這個產品 能夠在未來幾年成為新東方聽力口語的一個品牌。新東方的品牌內涵是學英語出國，但英語學習的內涵卻被衰減了，新東方希望用TBL這個品牌來使用戶真正地學 好英語。

Q：TBL是否考慮了移動互聯平台？

孫暢：在線內容非常豐富，基於互聯網，隨時更新。一、內容方面可以隨時更新；二、技術的應用上可以隨時跟蹤，現在我們也在開發社區互動功能，移動互聯方面我們也在進展當中。下一階段，我們會陸續推出社區互動、移動互聯功能。

Q：TBL既有在線自學習部分，又有學校面授部分，它比傳統面授課程貴嗎？具體是如何收費的？

孫 暢：一些其他機構的線下口語面授課程的收費每年大概要1、2萬。互聯網的核心價值是平民化、草根化，大家可以用最低的成本去分享信息。在這一點上，在線教 育是一脈相承的。新東方在上海的TBL混合班型已經開始招生了，價格大約在2000-4000元人民幣左右，我覺得這個價格很有競爭力。TBL線下部分的 課時和傳統聽口課程是一樣的，同時增加了大量的在線自學習部分。坦率地說，學英語這件事不是靠金錢可以解決的，好的學習方法、學習工具和自己花的學習時間 尤其重要。

Q：TBL線下部分是由所在地的新東方短期語言培訓學校提供，還是由新東方在線單方面提供？

孫暢：線下課程部分是由學校提供的，新東方在線不提供這方面的培訓。絕大多數收入也是算在新東方學校的收入裡面，因為他們提供了老師和教研。

Q：在這個項目中，新東方在線的收入來自哪裡？

孫 暢：新東方在線的收入來自於兩部分，一是單獨出售自學習部分，一個level也就1000多塊錢；二是和線下學校的混合部分，新東方在線也會得到一部分收 入，這部分的收入比較少，但是沒有關係。我們的規劃是在未來三年，TBL至少會有10萬個學生。如果教學效果好的話，我認為學員規模會大於這個數字。

Q： 您說過，「劍橋開發教材用了11年，我們開發平台用了一年，學校培訓老師用了一年」。這是否意味著，劍橋大學出版社是TBL的內容提供商，新東方是平台提 供商？在這次戰略合作當中，新東方為TBL投入了多少人力、物力、財力？新東方和劍橋之間的利潤分配方案是怎樣的？屬於一次性買斷內容，還是逐步分成？

孫暢：是的，我們提供平台，劍橋提供內容。

在 財力投入方面，我確實不好估算；在人力投入方面，我們有一個產品團隊和研發團隊在做這個項目。因為我們要做一個平台，所以研發團隊和劍橋需要很多溝通，我 們研發了一個混合學習平台，劍橋也有自己的學習管理平台，雙方需要進行跨平台連接。我們的技術部門要跟劍橋的團隊一起工作。劍橋為我們提供了核心的課件， 我們的產品部門要跟學校溝通再研發的事情，線上部分怎麼去上線下部分，紙質教材和線上內容、教師講授如何結合在一起。新東方在線的產品部和學校的產品部需 要一起做研發。

從商業角度講，在線學習內容是一個lisence（授權）的邏輯。在線產品需要不斷更新，所以買斷是沒有價值的。劍橋要依據新東方的實際需求對在線產品不斷進行更新，尤其是聽口課程。

Q：新東方計劃怎樣推廣TBL項目？對盈利方面有何預期？

孫暢：TBL是在新東方線下招生體系中的一個品牌，將來會像泡泡、優能那樣利用線下渠道進行招生，而不是簡單靠賣學習卡這樣的一個模式。我們會在傳統的學習卡零售渠道銷售TBL的在線課件部分，真正的混合學習是在學校體系裡進行招生的。

在 投入方面，新東方所有的學校會為TBL項目建專門的教室；在推廣方面，新東方會投入人力和財力去推廣這個項目。俞老師有個預期，大概2-3年後吧，他希望 這個產品的收入會不低於現在的新概念，新概念目前每年的營收大概是1-2億元人民幣。我們希望在2-3年內，TBL能夠達到這樣的營收規模。

Q:環球天下宣佈將併入培生教育之後，有投資者擔心培生可能會向新東方收回《新概念英語》授權。您認為這樣的擔憂有必要嗎？您又是如何看待新東方和培生的競爭？

《新 概念》是個教材，它在中國的推廣做得非常好。學校選擇《新概念》作為教材，不存在買斷或者lisence的情況。這一點可能國外會稍微不太一樣，但在中國 我們的法律至少是這樣的。新東方和環球天下都可以開新概念培訓班，培生不能禁止我們開班。培生擁有的是這本教材的版權，我們每個學生都買了這個教材，新東 方老師在講這本教材的時候他們演繹了其他的東西，這些演繹的東西是新東方所擁有的。

培訓行業帶有很強的文化背景和地域特色，培訓企業的商業 模式和成功與否都和這一點十分相關。收購環球是培生在華戰略佈局的一部分，新東方顯然是培生最大的競爭對手之一。我個人認為這對新東方來說不是一件壞事， 畢竟當前的競爭還只是行業內競爭，沒準哪天行業外資本就進來了。比如說萬科，或許哪天它利用遍佈全國小區地產一夜之間就哐哐哐進來了，我覺得行業外資本的 進入都是非常有可能的。新東方這些年發展下來，還是很順利的，一方面中國培訓行業發展得很好，另一方面俞敏洪老師本身還是很有戰略眼光的。但是總體來看， 新東方的經營還是比較偏向粗放式的，對於本身擁有的資源開發不夠。培生的戰略佈局會促使新東方把自己的戰略規劃做得更加精細、更加長遠，把資源整合起來， 走得更快些。

Q：您曾經表示，「網絡學習的一個重要方向是混合學習模式的真正建立」。您如何看待中國的在線英語培訓市場？

孫暢：我認為，在線培訓市場已經進入到了第二個階段。

在第一階段中，大家還在摸索模式，總體的產業環境（例如帶寬）也不是那麼理想，大家總認為它是一個輔助手段，學習的人也很少。

從2010年起，在線培訓市場明顯進入第二階段。在這個階段裡，會出現更多的、獨特的應用，在線學習會成為很多用戶的首選，而不是線下培訓班的補充。過去，大家認為「移動學習」還只是一個概念。

現 在，用戶、產業環境和技術應用的成熟度已經相當高了。從用戶角度看，我們的主流用戶是80後、90後這代伴隨網絡長大的網絡原住民，網絡學習也會成為他們 的一部分；從產業方面看，大家已經把商業模式摸索得十分清楚了，比如說什麼樣的模式能賺錢、什麼樣的產品是受歡迎的；從技術應用方面看，大家的管理系統等 方面也都已經ok了。隨著蘋果IPad的推出，移動設備上的學習已經成為很重要的部分。客觀地說，我們還沒有把移動學習這個事情探索清楚，但是在第二階段 我們會把混合學習模式真正探索清楚，包括Web端、移動端和線下部分。在未來十年的第二階段中，在線培訓市場會出現營收規模較大的公司和擁有海量用戶的平 台。

Q：俞敏洪老師說過，誰把網絡這一塊做好了，誰就是新東方最大的對手。陳向東老師在i美股與投資者在線互動時，也曾表示「下一步，網絡教育也是一個戰略重點。」僅此兩點，足見新東方對網絡教育的重視程度。

作為新東方在線的女掌門，在管理工作中您遇到的最大難題是什麼？

孫 暢：新東方最缺的是課程設計的人才，我們做不出劍橋那麼好的內容。這不是不好找人，而是根本就沒人，全得靠自己摸索自己培養。技術方面的人不難找，只要花 足夠多的錢就能夠找到，但課程設計人才花再多的錢也找不到。我們不能挖個老外，人老外不來，只能慢慢培養。對於很多培訓企業來說，老師也不難找，難找的是 像謝琴（i美股註：謝琴是新東方助理副總裁，曾一手締造泡泡少兒教育品牌，近期出任邁格森國際教育總經理）那樣做產品的人。如果你能找到做產品的人，把產 品規劃好了，老師是可以標準化培養的。懂教學的老師不懂互聯網，做互聯網的又不懂教材，培訓行業缺少跨界的課程設計人才。

Q：最後想請問孫老師，您對2012年有何期待？

孫暢：第一，我們希望能夠把這個混合學習模式實驗成功；第二，我們想做一些跟移動互聯網相關的事情，在移動學習方面做些初步探索，並且能夠看到一些商業模式。

（i美股 陳群超）

華圖教育： 做強容易，做大很難

http://www.chuangyejia.com/index.php?m=content&c=index&a=show&catid=123&id=5914

　　這個依靠國考培訓起家的教育機構已經不滿足於「新東方第二」， 湖南人易定宏的新目標是蘭德公司。

　　文/本刊記者 田茗

　　2011年是華圖教育的風光年。這年，以公務員考試培訓和圖書出版起家的華圖不僅開始佈局教育全產業鏈，行業內投資併購做得風生水起，還召集全國千餘 名員工來北京總部舉行十週年慶典。員工們意氣風發，沉浸在即將成為上市公司的喜悅中。如果可能，這將是第一家在國內上市的教育培訓機構。

　　2011年12月29日，北京迎來了這個冬天的第二場雪，華圖教育在總部對面的中關村眉州東坡酒樓宴請媒體。高級副總裁於洪澤致辭歡迎，同時解答了外 界最關心的上市問題：「我們已經完成了內部的股份制改造，整體的管控、組織機構的協調都已經完成了，就看國家政策了，會選合適時機上的。如果可以，我們希 望下次宴會是我們的上市慶功宴。」

　　創始人兼董事長易定宏開席後才出現。他一改往日休閒夾克裝束，穿上了西裝，肩上還搭了條紅色羊絨圍巾，看起來帥氣不少。當他信步走到桌前還沒來得及落座時，在場記者便急於向這位主角求證上市時間，易定宏只簡單回了句「你們別信他，他是開玩笑哦」。

　　在先前的採訪中，易定宏曾表示不著急上市，談判時向投資方達晨創投聲明「你非讓我去上市，那我就不讓你投」。可他一邊又說：「肯定會上市，投資人並不期望只靠分紅，一定是要靠上市退出的。所以我不想上市，他也會逼我上市的。」

　　上不上市，其實並不妨礙易定宏作為生意人的自信。他說，華圖100%會上市的，「做到這麼大的企業，不上市都難」。他試圖委婉地表示，自己不會像新東 方那樣自戀，凡事親力親為，也不會像安博那樣膽大盲目，不思整合。當然，最讓他驕傲的是，現在的華圖比2006年新東方上市時規模要大很多。用他的話講， 華圖上不上市對他而言都無所謂，現金流那麼好，不缺小錢。

 

　　不算小的狹縫市場

　　在華圖教育的收入中，80%以上來自當家業務公職培訓。

　　2006年1月1日《公務員法》的頒佈，確立了公務員綜合管理類、行政執法類、專業技術類分類考試的結構，主任科員以下的非領導級職務「凡進必考」; 如果在系統裡還想陞遷，從主任科員到廳局級以下，所有人還需要考試——這個群體佔整個公務員隊伍的85%，甚至95%。在某種程度上，公職培訓的蛋糕就完 全確定下來了。

　　華圖最早切入這塊市場，說是機遇，也可說是無奈之舉。2001年9月，易定宏辭掉了廣州商學院的教師工作，借來10萬元錢，托部隊朋友關係坐空軍 E276貨機來到北京。出發那天，父母、妻子都蒙在鼓裡，以為他去北京出差。可對這個敢為天下先、敢冒天下險的湖南小夥子來說，卻是全新的征途。

　　起初，易定宏註冊成立了北京華圖宏陽教育文化發展有限公司。當時恰逢律師資格考試、法官考試和檢察官考試三考合一，市場上鮮有合適教材。易定宏找到北 大、清華幾大名校教授編寫教材，賺得了北上第一桶金，他還了借款，買了車。但好景不長，2004年，司法部開始統一教材，易定宏的賺錢之路遇阻，但他堅信 考試輔導領域的商機，把目光轉向了公務員考試教材。

　　華圖的國考教材受到了眾多同學的歡迎，隨著涉及面越來越廣，華圖為讀者提供了組織答疑服務。通過教材中插夾招生簡章的方式，第一次開班就招到了70多人。2004年，華圖確立了公務員培訓和考試輔導教材出版的兩項主業。

　　如今的華圖有35所直營分校，200個學習點，在北京公務員培訓市場上佔到50%以上份額。華圖出版的教材成為多個省份的指定材料，自主研發的模塊化 課程在學員中獲得熱烈響應。大多核心班、封閉班、面試班，通過率能達到70%。在一期特種班裡，43人中有41人「金榜題名」。

 

　　終身教育的相關多元化

　　公務員考試剛結束不久，又正值寒假，12月份是華圖一年中課最少的月份。但華圖網校業務部卻忙得不可開交。元旦前一天下午6點半，海淀劇院東側的華圖 總部，工作人員陸續下班。二樓行政辦公區的人基本走完了，一樓卻是一派繁忙，會議室裡七八名老師圍坐在一起商討教案，蔡金龍則在自己的工位上一邊整理 PPT演示稿，一邊與助手交談。再過半小時，他要進錄影棚，錄製行政能力測驗推理部分的強化班課程。

　　「在基礎班課程，大家已經系統學習了各項知識點，而在今天的強化過程中，希望大家對於整體事物的認識更趨於底層。推理分為四大塊：圖形推理、類比推 理、邏輯判斷和定義判斷。在圖形推理的複習中，我們需要先挖掘規律，再進行空間重構;類比推理的關鍵詞是濃縮，先辨析二元關係，再進行二級辨析;在邏輯判 斷中，我們主要把握優先原則，先使用什麼條件，後使用什麼條件，在整個論證過程中樹立標靶(論證情景)，一旦分析好論證的情境和結構，對於標靶的加強和削 弱就一目瞭然;最後是定義判斷，這中間需要瞭解關鍵詞與詞和詞之間的符合性驗證。這就是我們這幾個小時要系統濃縮進行交流的，讓大家在短時間內能夠用更底 層的規律共同回顧和認識，從而得到強化和提升。」

總部一層東南角偌大的錄影棚裡，蔡金龍站在一塊互動電子屏幕前，很快進入了講課狀態，抑揚頓挫的語調與平日面對學生時並無兩樣。他對時間把握得非常準確，每塊知識點幾乎用了相同的時間錄製完成。

　　蔡錄製的衝刺課程將在元旦過後正式上線，由於設備問題，他不得不將後半部分拖到2011年最後一天錄製。作為行測推理的名師，蔡目前很少在基礎班講 課，他把大部分時間花在教研和錄製衝刺班課程上。2010年，華圖網校營收3000萬元，預計2011年營業額將突破億元，超過整個集團業務的10%。

　　穩定增長的網校業務其實只是華圖未來體系中的一部分。根據易定宏的構想，加上針對服務型政府目標打造的政府服務體系，以及旨在提高職場人士全方位素質的優職培訓，華圖將形成以教育培訓(公職培訓、優職培訓及華圖網校)和政府服務為支柱的完整知識服務系統。

　　提出這樣的三位一體的知識服務系統，其實跟華圖所處的行業環境息息相關。公務員市場雖然足夠大，市場成熟，但又太過細分。每年參加公務員考試的百萬大 軍中，絕大部分是從不參加任何培訓，只買教材的「裸考族」。非裸考人群人均花費三四千元，這個市場其實也就幾十億規模。對於華圖這樣的培訓機構而言，永遠 都要做新單市場。如果依舊固守在自己的領域裡，老闆們一定會想：「我下一個市場在哪裡?」

　　很顯然，易定宏早已想明白了：「公務員考試培訓增長還不錯，但可能不會像2008-2009年那樣急速增長。能增長多少年也有很大的不確定性。」易定 宏總是對標俞敏洪，「新東方最早做托福，如果現在還只做托福，那早就死定了」。無論是公職培訓還是優職培訓，華圖一直在影響著年輕人。當這部分人入職或大 學畢業時，華圖幫他們找到好工作;就業之後，華圖希望持續影響他。

 

　　易定宏還想做蘭德

　　當然，易定宏也有自己的個人理想。「我的困惑和俞敏洪是一樣的，他也不是只想做考試培訓。我們都是希望辦大教育，為國家作貢獻。」但另一方面，易定宏 又試圖走與新東方不一樣的道路，他通過投資的方式切入一些相關多元領域，尋找新的增長點。2010年推出好會計項目和小語種培訓項目，還在為考研、中小學 招教等新業務佈局。為此，華圖成立了「華圖資本」平台，陸續投資了如優職、愛語特、好會計、元培翻譯等機構。

　　易定宏甚至把華圖的定位引向了「做中國的蘭德公司」的民間智囊諮詢培訓機構這個方向。希望為政府提供戰略諮詢、數據調查、幹部培訓、軍轉干、「三支一 扶」、村官、選調生、招警、招教考試輔導和政府部門區域規劃、政府應急管理等項目培訓。一年多下來，該項目已小有收穫，實現了一兩千萬的產值。不過，諮 詢、培訓、編教材「眉毛鬍子一把抓」的多元化，對一個專家型創業企業來說，風險常常遠比機遇更大。

　　「企業做強容易，做大難。」易定宏感慨說，「公務員考試就是那麼大，你只能把品牌做強，你不可能把公務員做到新東方那麼大，只能做到在這個領域知名度數一數二。」如今實現多品牌多元化運作，為了在強的基礎上把企業做大，同時，業務拓展有利於資源整合，打通上下游。

　　「你看聯想集團前幾年併購IBM的PC後差點被拖垮了，虧損嚴重，但是他有聯想控股啊。假如說政府業務這塊有問題，我還有教育培訓和其他多元化品牌。」易定宏也絲毫不避諱，他的集團佈局是照著聯想做的，他曾經最希望聯想控股投資華圖，而不是達晨創投。

　　但是做大企業，他首先要解決人的問題。挖掘誰適合創業?成熟企業和創新企業員工的收入怎麼分配?「創業企業的待遇不會太高，我2006年工資才 2500元，可現在的副總薪水都很高。如果讓這些人去創業，一年就會花掉投資費用。二是他們本來有很高的待遇，創業的積極性也不會太高。職業經理人很好培 養。冒險精神哪能培養?」

　　27歲的副總裁吳正杲就是華圖內部創業的典型人員。兩年前，他離開德勤會計師事務所，加入華圖做財務總監。一年間，他不斷髮揮潛力，得到了易定宏的賞識，如今全面負責政府服務業務。

　　「政府智囊服務業務，必須有一個價值來引導大家做這次創業，我們選擇去做，一是有高尚的價值引導，二是有廣闊的市場前景。」12月初的一個週一下午6點，剛剛開完會的吳正杲匆匆回到工位上等一所外地分校的校長。在華圖，他沒有自己的獨立辦公室，與普通員工坐在一起。

　　吳所謂的高尚價值，就是去影響政府，從民間給政府反映一些心聲。華圖專注於給中國政府提供智力思維信息服務，或者在規劃決策上提供更好的建議。對於廣 闊前景的判斷在於，「因為中國有一個大政府，大政府有很多的功能。但這些功能不可能靠自己人不斷增加編制就能完成，只有依靠民間或第三方的信息」。他舉例 說，比如做一個發展研究中心的項目可能需要50個人，但政府不可能為此招50人去佔用財政預算，它可以委託民間機構去做。雖然國家目前有這麼多的幹部學 院、黨校，這些機構都是按照匹配的行政區划去建立的，在編制不擴大的情況下，課程跟不上時代發展，只有第三機構才能都提供這樣的服務。

　　但這位「少將」卻也有自己的顧慮。最重要的是時機問題，「領先三步是先烈，領先一步是先驅，我們想做先驅不想做先烈」。吳在上學時是個好學生，他仍記 得管理學提到的理論：最高級的第五類企業是創造生活方式的企業，但是創造生活方式要有前提——適度領先。「我們是為中國政府提供服務，所以發展步調，與政 府行政希望第三方發展的步調是否一致最為關鍵。」

　　這天，吳穿著一身黑色中山裝。他這麼做是刻意掩飾自己的年齡。「我的年齡在公司是保密的，如果別人接觸我的第一印象是我跟他的孫子一樣大，會先天性地輕視你。」

　　當然，在業務上他還面臨更重要的壓力。作為一個民間機構，數據調研的長期積累是實際操作中的一大困難。「我們不像國家統計局，它是強制命令你蒐集數 據，我們需要自己的採集數據方式和調查方法。」每做一個問卷，華圖都要投入一份成本。同時，給領導幹部做自主選修課程和給學生做一個課程也完全不同，做領 導培訓是給一個人群講很多課，而公考培訓是給很多人講一個課，這對華圖的要求又不一樣了。

　　如果政府業務能順利做起來，那時候，易定宏的華圖或許就不僅是新東方第二。當然，蘭德公司不是想出來的。

教育 茶怪老作

http://milkteamonster.blogspot.com/2012/01/blog-post_30.html

最近與親友閒聊，離不開子女教育問題。原來現在的小孩子很多同時就讀兩間幼稚園，上下午各一間。對這類資訊，我的反應漸漸由初頭的驚訝到現在的持開放態 度。有個問題，我一直都找不到答案。就是教育方向和人才表現好像南轅北轍，教育要求小孩外向、主動、大膽，面對陌生人不設防地對答如流，再長大一點，要有 領導才能，對於任何議題都能雄辯滔滔，總之由細到大，都要贏、贏、贏。好了，辜勿論這是好是壞，但從我親身接觸的小孩，以至時下年青人的普遍的工作表現， 又好像兩回事。愈是所謂讀名校的，愈是內向、被動、怕羞、對陌生人不理睬，年青人也不見得有辯論的意欲，亦顯不出有任何爭勝的決心。究竟欠了甚麼，他們不 能將在學校裡過五關斬六將的本領拿出來呢？我猜想，會不會學校愈迫得緊，愈有反效果呢？例如我們以前說，填鴨式教育，令我們對書本產生厭惡感，要考試時就 拚命讀，放假時，以至畢業後，就見到書本都怕。現在的小孩子對「贏」都有了類似的反感嗎？

教育篇》兒子在家自學 女兒異鄉讀書探索世界 與自然共處、親力親為學問自然來

2012-03-19  TWM

三十五歲才結婚的凱文．凱利（ＫＫ），三個孩子都在台灣與美式教育中長大。 身為全球最具影響力的科技趨勢大師，他從不刻意培養孩子成為另一位凱文．凱利，卻堅持孩子要有求知心、有創意，還要用雙腳旅遊去認識這個世界。 撰文‧賴筱凡 依偎在美國國家公園旁的小社區，在蜿蜒道路的盡頭，就是凱文．凱利的家。這棟荒野中的木屋距離最近的文明｜｜加州舊金山市區，有著一小時的車程。但為了讓 孩子與自然共處，他與太太選擇落腳帕西菲卡（Pacifica）這個小鎮。 大學只讀了一年就輟學，凱文．凱利靠著自學及旺盛的好奇心，成為全球最具影響力的科技趨勢大師。他的著作影響全球無數科技人，甚至蘋果創辦人賈伯斯 （Steve Jobs）都成了他大膽預言的實踐者。 曾經拒絕正統教育，目前擁有三個孩子的大師會如何教育自己的寶貝？對天下的父母又有何啟示？ 帶著他做比跟他說重要 走進凱文．凱利的家，擺設簡單又溫暖，連接著起居室的另一端，就是他的工作室。成堆的書籍與研究資料堆滿屋內牆壁，這裡宛如一個小型圖書館，但不同於住家 的簡單色調，工作室裡聳立著他與兒子一起動手設計的樂高城堡，還有一個利用購買電器產品剩下的保麗龍所堆起的龐大機器人，「這些都是我兒子和我一起做 的。」他微笑著說。 受到一九六○年代嬉皮文化影響的凱文．凱利，從年輕時代就崇尚動手體驗生活，二十歲時就靠著雙手在紐澤西蓋了第一棟房子。他像一般美國人，在後花園裡種 花、養蜂，「第一次蒐集到蜂蜜後，你就會好奇，蜂蜜是怎麼得來。」凱文．凱利的好奇，讓他從養蜂、了解蜜蜂，最後還得出了「蜂群理論」。 這就是凱文．凱利對三位小孩的教育哲學，與自然共處、凡事動手做，學問自然就跟著來。 很少人知道，大師不但來過台灣當背包客，而且還是台灣女婿，他的太太是任職於美國大藥廠基因科技（Genetech）的台灣女科學家。 ︽今周刊︾採訪凱文．凱利這天，正巧在房內遇到他十五歲的小兒子傅岱文，他從小在雙語環境下長大，能說簡單的中文，「可是，他上了國中之後，越來越不開 心。」凱文．凱利不諱言，同時要受美式教育與台灣教育，繁重的功課壓力讓兒子根本吃不消。 如果這種情形發生在台灣，台灣的父母會怎麼做？應該大多都會強迫兒子去適應；凱文．凱利卻毅然選擇結束兒子在學校的正規教育，改為在家自學。「美國在家自 學的小孩很多，我們身邊的朋友就常分享在家自學的好處。」凱文．凱利認為，當孩子開始拒抗學校教育，與其強迫他接受，更應該尋找方法開啟小孩學習的各種可 能性。 當小兒子開始在家自學，凱文．凱利沒讓他閒著，每天都帶著他動手創造，隨意在凱文．凱利工作室繞一圈，他與兒子的創意無所不在，他隨手一指，一個看起來像 是恐龍骨架的模型，凱文．凱利得意地露出了大笑臉，「這可是我兒子用雞骨頭做出來的！」打開後門就是國家公園，身處蠻荒自然中，凱文．凱利一有空就帶著兒 子往山中探索，「你看，這就是我與兒子在山上發現的，應該是動物的頭骨。」他認為一位科技趨勢觀察家，對任何事物都須保有高度的好奇心。 「比起不斷地告訴他各種人生道理，帶著他做、讓他了解，影響更大。」凱文．凱利同意台灣父母掛在嘴邊的古老道理｜｜「身教重於言教」，但他將這個道理進一 步延伸，他認為與其做給孩子看，不如帶著他一起做，更能體驗其中的真意。 用旅行一里一里去體驗人生若說帶著孩子動手做是凱文．凱利教育的一大主軸，旅行就是另一大主軸。曾經，凱文．凱利為了想知道世界是如何運轉，他存下打工掙 來的每一分錢，買了一張單程機票，開始了亞洲的八年旅行。如今，他更鼓勵孩子旅行，用雙腳去認識這個世界。 凱文．凱利的大女兒和二女兒，就在他與太太的鼓勵下離家探索世界，大女兒高中在西班牙求學，二女兒則在阿根廷念高中。「不只是念書，她們長時間在當地旅 行，才能學到當地文化。」凱文．凱利認為旅行能教會孩子的知識，遠遠超過書本，與其看著旅遊書、旅遊節目，更應該讓孩子用雙腳去認識世界。 「至今，我仍舊認為，在亞洲八年的旅行，讓我的人生觀有了重大改變。」凱文．凱利花八年的時間，用自己的雙腳走遍亞洲八個國家，也認識了台灣。 早在中橫公路尚未開通的年代，他就靠雙腳橫越中橫，有車經過時他就搭便車，坐在阿美族原住民的卡車後，搭到對方的目的地為止；沒車時，他就用雙腳走，就這 樣從台中一路到了花蓮。 「你在亞洲會感受到那種樂觀的氛圍，會覺得任何事情都可以正面以對，明天一定會更好。」凱文．凱利說，這是八年亞洲之旅送給他人生的最大禮物，讓他回到美 國後，依舊樂觀過生活。 所以，凱文．凱利鼓勵每位年輕人都應該出發去旅行，但絕不是走馬看花的遊歷，而是要用雙腳一里一里去體驗。 他從不刻意培養孩子成為另一個自己，但他希望三個孩子時時保有求知心，還要隨時發揮創意。 因此，在凱文．凱利的家中，有電視，卻未安裝有線電視節目，他經常在晚餐時間與孩子分享正在閱讀的書、討論正在思索的問題，希望把更多時間拿來與家人互 動。凱文．凱利很清楚，他從來就不是一板一眼的父親，所以，談話不只是教育孩子，有時，孩子教給他的更多。

瘋狂的補習班：教育行業的未來與創投兩大趨勢

http://news.imeigu.com/a/1333954143626.html

文 / 本刊記者 雷曉宇 田茗

編輯 / 雷曉宇

攝影 / 吳育琛

人人都上補習班。2011年5月，由北京21世紀教育學院進行的一項抽樣調查顯示，在北京小學三年級至六年級的學生中，有87%報讀過各種補習班;在四年級、五年級的學生中，有92%報讀過各種補習班。

到處都是補習班。據不完全統計，目前，全國大大小小各種教育培訓機構超過10萬家。其中，僅石家莊這樣一個省會城市就有2000多家課外補習班，一所重點中學周圍，散佈著大約50家補習班。

家長們花在補習班上的錢越來越多。每年3月到7月是補習班的旺季，北京望京地區一家補習班的負責人說，光是三個月的高考前全封閉住宿班，一個學生收 費18萬元，已經全部招滿。2月底的時候，北京課外輔導每單最高收費紀錄再次被打破：從學大教育的57萬元變成了安博教育京翰一對一的62萬元。一份調查 顯示，在北京，一個普通三口之家花在小孩補習班上的錢，已經將近家庭可支配收入的一半。

家長已經不敢不給孩子報補習班了。中國的教育在應試制度、學校和商業力量的合謀下，已經成了一場反恐戰爭。以前，我們說買房子是自尋包袱，後來再也 買不起了;我們說憑真本事，文憑不重要，現在找不到工作了;我們說開車不是健康的出行方式，現在再也搖不到號了;我們說為了國家到偏遠山區去，現在再也回 不來了⋯⋯在一個資源有限競爭無限的國家，搶先一步才安全，而任何長遠的打算也無疑會造成眼前的困頓。

補習班市場還遠未飽和。新東方是中國民辦教育行業的老大，2011年，新東方收入超過40億元人民幣。據德勤報告估算，2012年，中國教育市場將 達到9600億元人民幣。算下來，行業老大的收入連整個教育市場的1%都不到。但看K12中小學同步輔導市場，目前把新東方、學而思、學大、巨人和安博京 翰一對一這5家公司的該項業務營收加在一起，還不到整個K12市場的2%。

20年來，中國的教育培訓行業的發展呈「反拋物線」。

中國民辦教育的幸運之處在於，一開始，沒有官僚資本願意進入，因此意外地獲得了發展。20世紀90年代初，北京有上百家各種各樣的培訓班。後來，新 東方出來之後一統江山。2000年之後，華爾街英語崛起。2001年，環球雅思出現。2003年，學而思誕生。2006年，學大出現了。這是巨大的好事， 整個行業似乎又回到拋物線上面。中國人的教育會更加多樣化、個性化和國際化。這個進程才剛剛開始，這條拋物線還會有十年的上升期。

教育行業將來可能會出現類似「咖啡館業態」。會有咖啡行業的星巴克那樣的大的產業公司，全國有三四家大機構佔了40%50%，誰要有能力進來，做一 個十幾億級的企業是沒問題的。但是，大部分的市場空間還是作坊型的小咖啡館、夫妻店。這個空間太大了，各個城市都會存在幾千萬、上億級的企業。

教育行業未來有兩大創投趨勢。一個是精英化的趨勢，一個是技能化的趨勢，中間的難免陷入考個中「不溜的大學，找個中不溜的工作的局面」，沒什麼機 會。精英化是什麼?幼兒園去藍天幼兒園，小學去景山小學，中學上人大附，然後去讀哈佛、斯坦福。這條路上聚集著很多中產者和精英群體，有很多機會。另外， 大家去學藍翔、去尚德、去考個會計證，普及教育市場會越來越大，國家的錢也都會投到這塊來。

最後，我們一起來做一道小學三年級的奧數題：一個六位數，分別用2，3，4，5，6乘它，得到的五個新數仍是由原數中的六個數字組成，只是位置不同，此六位數是多少?

有人用電腦程序算出了結果：142857。

二把手問題：

從新東方的三駕馬車，到學而思的曹允東出走，從巨人教育出走高斯教育團隊，到學大教育2012春節後高管變動⋯⋯中國教育行業尤其容易發生「二把手」問題。

一來，教師與互聯網不同，的確一個人或夫妻就可以創業授課，無需完整團隊。二來，教育行業創始人大多數是教師出身，企業管理水平不高，也不擅長利益分享。

在教育行業，沒有股份的副總裁也不在少數。2011年，環雅總裁張永琪曾說：「不給他們股份是不希望他們跟我一樣週六日加班那麼累。」

(本文來源：創業家 )

關於$新東方(EDU)$：教育產業的類VIE控制結構 雨楓

http://xueqiu.com/7947659357/22022599
看了@馬可周 翻譯的渾水報告，其實老美的大部分質疑，從根本上說，是來源於民辦教育行業裡很典型的一種控制結構——我稱之為類VIE的控制結構——所導致的一系列問題。

VIE 結構的概念我們很熟悉了，A公司從事的業務是限制外資進入的領域，那麼我們成立外資的B公司，專門給A公司提供服務並且得到其收入，用這種方式來規避行業 准入問題。其實這種辦法同樣適用於某些限制民營資本進入的領域，典型的如教育、醫院、媒體等，例如，國內這些年流行把報社弄上市，而這個過程中真正拿出去 的資產其實都不是報紙，因為那玩意兒不允許民資染指，真正被上市的是廣告加發行業務，但所有人都明白如果沒有這兩塊經營性業務帶來收入，那麼報紙就會活活 餓死。

學校也是一樣的道理，既然D不允許辦盈利性學校，那麼我們來辦一個非盈利性學校，這個學校名義上不屬於出資人所有，也不分紅，出錢的類似於捐贈，不享有對學校的財產權，但是，可以通過變通的方式來控制學校，譬如和自己旗下的教育諮詢公司做生意。

骨子裡，這和VIE控制結構有異曲同工之妙，當然也就一定會存在與VIE幾乎相同的軟肋。

在渾水的質疑當中，關於$新東方(EDU)$旗 下學校的「國有產權」問題，嚴格來說是對的。在現行法律下，新東方確實不能說自己對這些學校擁有產權，能夠擁有的可以是債權、是獨家合作權甚至是人事的控 制權，但是所有權確實是不歸新東方的。問題是，脫離了新東方的支持，這些學校本身其實什麼都沒有，只是個名義上的存在，根本無法正常經營下去，這種情況 下，新東方就算是公開說這些學校就是他們的資產，我認為可能不夠嚴謹，但不構成欺詐。

同理，渾水認為新東方旗下學校100%屬於授權特許經營，其根源也是在於這些學校的資產究竟是屬於新東方還是別的第三方這個問題上。如果新東方對學校資產沒有所有權，那聽起來就一定是特許經營的模式了，儘管這個問題其實要更複雜一些。

就好比，嚴格來說的話， www.sina.com.cn  根本就不歸$新浪(SINA)$上市公司所有。你能說這是新浪在欺詐投資人麼？不過話說回來，新東方上市的時候，對於這個問題是否進行了充分的披露，今天美國的投資人對這個問題與VIE的相同與不同之處是否有清晰的認識，這倒是值得追問的。

至 於報告裡關於稅務優惠的問題，其實很滑稽。問題的核心並不在於，按照中國的法律，新東方是否應該享受這些優惠，而是這些優惠本身究竟存在還是不存在？新東 方要麼享受了這些優惠政策，要麼沒有享受，拿得到優惠是俞敏洪的本事，這件事本身對不對，和它發生了沒有，這根本是兩個概念。

老實說，渾 水如果真的如自己所說，花了半年的時間來調查新東方的話，那我得說，這個機構很不厚道。他們其實很清楚新東方（在很多問題上）為什麼要這麼做，但是他們知 道，美國投資人不可能在短時間內釐清這些問題，因此他們利用了自己的信息不對稱，對新東方發動了襲擊，從中國人的角度來看，這會阻礙更多的民辦教育機構獲 得融資機會，對於這個被各種行政壟斷所捆綁住的國家來說，明顯是弊大於利的。

所以，這一次我支持俞敏洪。

PS：我並沒有仔細研究過新東方在國內的業務結構的詳細資料，所以我不清楚是否如渾水所說，新東方很多學校其實是按照非營利性學校來註冊的，但考慮到這是一種很典型的做法，我姑且認為新東方的模式與我上面說的方式是相同的。如有錯誤，歡迎指正。

現代教育(1082)購買的物業是誰的? (第2次更新)

(1)
2012年7月31日，現代教育(1082)向群盛發展有限公司購買兩個物業，分別位於旺角信和中心10樓1001至1003室及號旺角中心一期13樓1303室，作價合共3,680萬。據稱，這兩項物業是用於健康檢查及保健相關服務。其中前者並無用作租賃用途，但後者在購入後仍由賣方售後租回。

現代教育稱，該兩項物業是用於多元化其投資組合及增加本集團的收入來源的良機，並具有長線升值潛力。在未來而言，或會把有關物業用作教育業務之經營用途。

但根據資料，這項物業賣家群盛發展有限公司是由中國保綠投資(397，前合一集團、金寶國際集團、元開達利環保、星虹控股、康健醫療科技、香港體檢)在2007年購入48.87%股權。其後，估計經增持、減持及由關係人士注資後，中國保綠投資及康健國際仍透過持有控股公司的股權控制群盛發展絕大部分股權。網站亦有包括這個2個服務中心所在。

(2)
如果深刻些來說，這兩間公司也有一些關係。

在當年減持後，群盛發展主要股東是前股東之一康健國際(3886，轉版前8138)的旗下公司，這兩間公司的關係淵源很多，除以上交易外，亦包括以下各項:

1.  2005年12月，康健國際認購該公司6,000萬的可換股票據，用作發展醫學檢查業務。
2.  2007年12月，康健國際和該公司各出資7,500萬，合計1.5億，成立珍成集團有限公司，以認購確思醫藥(8250，前普施基因生物科技，現中國天然投資)的可換股票據，兌換後成為確思醫藥的大股東。
3.  2008年6月，該公司提出以10股換7股方式全面收購確思醫藥，其後取得超過80%股權，之後在1次減持、配售、2次減持、3次減持及4次減持，把全部確思醫藥全數減持，套現合計約2.6億，以不用成本的股票換到這麼多的現金，確實高手。
4.  2009年5月，和康健國際及一位獨立關連第三方何政慧成立百利源有限公司，購入沙田資訊工業中心，作價1.21億，該公司佔20%股權。其後把權益予康健國際，作價2,636.8萬。



相片來源: 明報

5. 2009年8月，該公司向康健國際購入觀塘一批物業，作價3,850萬。

6. 2011年12月，該公司向易寶(8086)購入沙田都會廣場19樓及20樓部分樓面的及車位，此前康健國際也曾購入該公司的可換股債券。這兒還有一篇還沒寫完的東西，可以參考一下，稍後會補上剩下的。

另外，該公司和鉑陽太陽能也有大量的關係，鉑陽、康健和這間公司的關係，可參考這文章。

至於康健國際也有投資卓悅(653)的股權，分別以兩次送股前的9元(送股後75仙)購入900萬股(送股後1.08億股)及15元(述股後1.25元)購入190萬股(送股後2,280萬股)，合計動用資金1.095億，購入經送股後的1.308億股，平均價83.71仙。以現價1.12元，及經調整所得股息16.62仙計算，獲利約53.64%。

在卓悅的董事中，在Webb先生系統的資料中，勞恆晃擔任Z-Obee的董事，從首都創投(2324)的2011年的年報，我們會看到他們在2011年底持有的Z-Obee的0.18%股權。前者擔任的董事、及後者買的部分股票很有劉央的影子。

首都創投的大股東的大名鼎鼎的威利國際(273，前怡南實業、首創、後易名中聯控股、互聯控股)，至於正如之前所稱，均屬於華匯陣營。至於現代教育的一位非執董陳美寶女士，擔任中國置業投資(736，前銳鴻國際、上億國北方興業)及科地農業(8153，前智庫科技、中國3C投資)的董事，這兩間公司均是華匯系的，所以他們都很有關的。

(3)
岔開一筆，何政慧真是扮演公司該公司多項交易的賣家。何政慧估計為一大律師。她估計在2007年6月以未拆股、未合股、未供股前17仙(不計供股調整為85仙，計及供股調整為59仙)，出資約315萬，購入確思醫藥第一批配售股份的其中18,530,770股，約佔配售股份7,483.6萬股的約33%。

在2007年底，股份快速炒上，並1拆10股，何小姐股票增至185,307,700股。其後，中國保綠投資以換股方式購入確思醫藥，何小姐接受了中國保綠投資的2008年6月的要約，以7股確思醫藥換10股方式，換成264,724,385股中國保綠投資，但其後未見他減持，就因為進一步發行換股股份，使股權降至約1.96%。

何小姐在2008年5月參與上述的地產投資以外，亦把手她上大連排宏達工業大廈5樓的幾個單位售予中國保綠投資，作價3,050萬。筆者有理由相信，何小姐和這家公司的高層絕不是獨立第三方這樣簡單。

何小姐的辦公室地址也是正峰集團(2389，前旺城國際)的前辦公地址及最後不能上市的昌盛中國(前使用編號1683，現由思嘉集團採用)的所在。

(4)

他們買的兩物業，其中一個仍由他們租回，那為甚麼要一併賣出去呢? 是否預示物業見頂，那現代教育應該知道這一點，面對大約3%的租金回報，實不太算是理想，你以這些資金購買一隻REIT，也許回報及升值能力更勝購入物業，為甚麼要購入這低效的物業呢? 既然這家公司集資的資金都是購入回報較低的東西，為何不直接分派予股東?

這家公司在上市前3年約已分派了2.27億元的股息，其中僅約1,690萬為非現金股息外，均為現金股息，但集資僅1.3億，遠少於派息總額，有點懷疑其上市所有現金是不是用作讓公司大股東自肥。

在上市前派發高額股息，大股東現金充足下，在2012年6月7日，大股東把手上的股權放入福財證券有限公司，估計是方便財務周轉之用。而根據CCASS紀錄，福財證券在康健國際、中國保綠投資的持倉均頗為主要，均為第二名，另外最新委任的董事郭純恬，在上面提及的期間也擔任過中國天然投資的獨立非執行董事，所以以上的物業這交易是不是有一些巧合呢，相信大家可以再想一想。

互聯網力量撬動教育金礦：國外模式難複製

http://news.cyzone.cn/news/2012/09/10/232296.html

匯富金融(0188)在現代教育(1082)投資中有虧錢嗎?

表面看來是，但答案顯然不是。

2012年9月21日，匯富金融旗下倍智有限公司(Primo Result Limited) 在62仙賣出在上市前作為投資者購入的21,305,585股，但是這一批股票當年是在1.22元購入，在62仙拋出，都虧了49%，大約虧了1,278萬。剩下在2012年後增持的75萬股，假設他們在這幾個月平均價約80仙增持，這批股份約虧損32仙，現時即虧損24萬，即是合計共輸了1,302萬，但實際上是不是這樣簡單呢? 其實又不是，那又為何呢? 讓我們細說。

在招股書的「歷史及公司架構」中，其實有一段提及這批股份有利潤擔保的細節，由大股東吳錦倫私人擔保，不計入公司業務，補償金額，載之如下:

「(i) 本公司及其附屬公司截至2010年6月30日止年度的經審核綜合純利不得少於43,350,000港元，否則彼等須向倍智支付相當於差額 x 8.0 x 7.5%的金額；

(ii) 本公司及其附屬公司截至2011年6月30日止年度的經審核綜合純利不得少於20,000,000港元，否則彼等須向倍智支付相當於差額 x 17.20 x 7.5%的金額；及

(iii) 本公司及其附屬公司截至2012年6月30日止年度的經審核綜合純利不得少於45,000,000港元，否則彼等須向倍智支付相當於差額 x 8.0 x 7.5%的金額。」

從以上文字中，各年的擔保盈利金額分別為4,335萬、4,300萬及4,500萬，且該等金額在上市後是仍然有效的，根據招股書，因為2010年盈利因一次性事件短少了330萬，所以補付了200萬予匯富。

由於他們在2011年1月入股，根據招股書，在2011年4月分派的4,000萬股息應該有份，以當時持股7.5%計算，分派有300萬，在6月又因重組分派140萬，可以見到上市前已取回740萬了。

根據2011年業績，公司的盈利剛好多於2,000萬，有2,069萬，所以不用補差額。2011年中期，公司分派2.5仙股息，以他們持股21,305,585股計算，分派有52.6萬。

但在2012年全年業績，盈利只有3,115.7萬，所以短缺的1,384.3萬要由大股東私人補約830.58萬的差額，由於擔保期已經結束，未來收益又無保障，所以當然沽出為敬。

總計以上各項，補償及派息合共1,623.8萬，加上招股書提及匯富協助他們兩次失敗的收購的顧問費，加上上次配售1.16億股一半，即是5,800萬股，的2.5%佣金大約188.5萬，相信以上各項超過了1,812.3萬，所以整體上他們賺了500萬才對呢。

至於大股東，由於補貼了這大約830萬，加上可能認購不足，取得的資金或多或少以很多人名稱購入了不少股票，花去不少錢，加以大股東高昂的消費模式及大量投入資金進房地產，手頭現金不多，負債亦高，所以這就埋下他抵押股份的伏線，並愈陷愈深，導致近來一連串古怪的交易發生。至於前三日認購聯夢活力世界(8100，前活力世界)的2,000萬可換股債券交易，稍後我們會配合其他解釋下，會有特別的發現。