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華圖教育: 做強容易,做大很難

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  這個依靠國考培訓起家的教育機構已經不滿足於「新東方第二」, 湖南人易定宏的新目標是蘭德公司。

  文/本刊記者 田茗

  2011年是華圖教育的風光年。這年,以公務員考試培訓和圖書出版起家的華圖不僅開始佈局教育全產業鏈,行業內投資併購做得風生水起,還召集全國千餘 名員工來北京總部舉行十週年慶典。員工們意氣風發,沉浸在即將成為上市公司的喜悅中。如果可能,這將是第一家在國內上市的教育培訓機構。

  2011年12月29日,北京迎來了這個冬天的第二場雪,華圖教育在總部對面的中關村眉州東坡酒樓宴請媒體。高級副總裁於洪澤致辭歡迎,同時解答了外 界最關心的上市問題:「我們已經完成了內部的股份制改造,整體的管控、組織機構的協調都已經完成了,就看國家政策了,會選合適時機上的。如果可以,我們希 望下次宴會是我們的上市慶功宴。」

  創始人兼董事長易定宏開席後才出現。他一改往日休閒夾克裝束,穿上了西裝,肩上還搭了條紅色羊絨圍巾,看起來帥氣不少。當他信步走到桌前還沒來得及落座時,在場記者便急於向這位主角求證上市時間,易定宏只簡單回了句「你們別信他,他是開玩笑哦」。

  在先前的採訪中,易定宏曾表示不著急上市,談判時向投資方達晨創投聲明「你非讓我去上市,那我就不讓你投」。可他一邊又說:「肯定會上市,投資人並不期望只靠分紅,一定是要靠上市退出的。所以我不想上市,他也會逼我上市的。」

  上不上市,其實並不妨礙易定宏作為生意人的自信。他說,華圖100%會上市的,「做到這麼大的企業,不上市都難」。他試圖委婉地表示,自己不會像新東 方那樣自戀,凡事親力親為,也不會像安博那樣膽大盲目,不思整合。當然,最讓他驕傲的是,現在的華圖比2006年新東方上市時規模要大很多。用他的話講, 華圖上不上市對他而言都無所謂,現金流那麼好,不缺小錢。

 

  不算小的狹縫市場

  在華圖教育的收入中,80%以上來自當家業務公職培訓。

  2006年1月1日《公務員法》的頒佈,確立了公務員綜合管理類、行政執法類、專業技術類分類考試的結構,主任科員以下的非領導級職務「凡進必考」; 如果在系統裡還想陞遷,從主任科員到廳局級以下,所有人還需要考試——這個群體佔整個公務員隊伍的85%,甚至95%。在某種程度上,公職培訓的蛋糕就完 全確定下來了。

  華圖最早切入這塊市場,說是機遇,也可說是無奈之舉。2001年9月,易定宏辭掉了廣州商學院的教師工作,借來10萬元錢,托部隊朋友關係坐空軍 E276貨機來到北京。出發那天,父母、妻子都蒙在鼓裡,以為他去北京出差。可對這個敢為天下先、敢冒天下險的湖南小夥子來說,卻是全新的征途。

  起初,易定宏註冊成立了北京華圖宏陽教育文化發展有限公司。當時恰逢律師資格考試、法官考試和檢察官考試三考合一,市場上鮮有合適教材。易定宏找到北 大、清華幾大名校教授編寫教材,賺得了北上第一桶金,他還了借款,買了車。但好景不長,2004年,司法部開始統一教材,易定宏的賺錢之路遇阻,但他堅信 考試輔導領域的商機,把目光轉向了公務員考試教材。

  華圖的國考教材受到了眾多同學的歡迎,隨著涉及面越來越廣,華圖為讀者提供了組織答疑服務。通過教材中插夾招生簡章的方式,第一次開班就招到了70多人。2004年,華圖確立了公務員培訓和考試輔導教材出版的兩項主業。

  如今的華圖有35所直營分校,200個學習點,在北京公務員培訓市場上佔到50%以上份額。華圖出版的教材成為多個省份的指定材料,自主研發的模塊化 課程在學員中獲得熱烈響應。大多核心班、封閉班、面試班,通過率能達到70%。在一期特種班裡,43人中有41人「金榜題名」。

 

  終身教育的相關多元化

  公務員考試剛結束不久,又正值寒假,12月份是華圖一年中課最少的月份。但華圖網校業務部卻忙得不可開交。元旦前一天下午6點半,海淀劇院東側的華圖 總部,工作人員陸續下班。二樓行政辦公區的人基本走完了,一樓卻是一派繁忙,會議室裡七八名老師圍坐在一起商討教案,蔡金龍則在自己的工位上一邊整理 PPT演示稿,一邊與助手交談。再過半小時,他要進錄影棚,錄製行政能力測驗推理部分的強化班課程。

  「在基礎班課程,大家已經系統學習了各項知識點,而在今天的強化過程中,希望大家對於整體事物的認識更趨於底層。推理分為四大塊:圖形推理、類比推 理、邏輯判斷和定義判斷。在圖形推理的複習中,我們需要先挖掘規律,再進行空間重構;類比推理的關鍵詞是濃縮,先辨析二元關係,再進行二級辨析;在邏輯判 斷中,我們主要把握優先原則,先使用什麼條件,後使用什麼條件,在整個論證過程中樹立標靶(論證情景),一旦分析好論證的情境和結構,對於標靶的加強和削 弱就一目瞭然;最後是定義判斷,這中間需要瞭解關鍵詞與詞和詞之間的符合性驗證。這就是我們這幾個小時要系統濃縮進行交流的,讓大家在短時間內能夠用更底 層的規律共同回顧和認識,從而得到強化和提升。」

總部一層東南角偌大的錄影棚裡,蔡金龍站在一塊互動電子屏幕前,很快進入了講課狀態,抑揚頓挫的語調與平日面對學生時並無兩樣。他對時間把握得非常準確,每塊知識點幾乎用了相同的時間錄製完成。

  蔡錄製的衝刺課程將在元旦過後正式上線,由於設備問題,他不得不將後半部分拖到2011年最後一天錄製。作為行測推理的名師,蔡目前很少在基礎班講 課,他把大部分時間花在教研和錄製衝刺班課程上。2010年,華圖網校營收3000萬元,預計2011年營業額將突破億元,超過整個集團業務的10%。

  穩定增長的網校業務其實只是華圖未來體系中的一部分。根據易定宏的構想,加上針對服務型政府目標打造的政府服務體系,以及旨在提高職場人士全方位素質的優職培訓,華圖將形成以教育培訓(公職培訓、優職培訓及華圖網校)和政府服務為支柱的完整知識服務系統。

  提出這樣的三位一體的知識服務系統,其實跟華圖所處的行業環境息息相關。公務員市場雖然足夠大,市場成熟,但又太過細分。每年參加公務員考試的百萬大 軍中,絕大部分是從不參加任何培訓,只買教材的「裸考族」。非裸考人群人均花費三四千元,這個市場其實也就幾十億規模。對於華圖這樣的培訓機構而言,永遠 都要做新單市場。如果依舊固守在自己的領域裡,老闆們一定會想:「我下一個市場在哪裡?」

  很顯然,易定宏早已想明白了:「公務員考試培訓增長還不錯,但可能不會像2008-2009年那樣急速增長。能增長多少年也有很大的不確定性。」易定 宏總是對標俞敏洪,「新東方最早做托福,如果現在還只做托福,那早就死定了」。無論是公職培訓還是優職培訓,華圖一直在影響著年輕人。當這部分人入職或大 學畢業時,華圖幫他們找到好工作;就業之後,華圖希望持續影響他。

 

  易定宏還想做蘭德

  當然,易定宏也有自己的個人理想。「我的困惑和俞敏洪是一樣的,他也不是只想做考試培訓。我們都是希望辦大教育,為國家作貢獻。」但另一方面,易定宏 又試圖走與新東方不一樣的道路,他通過投資的方式切入一些相關多元領域,尋找新的增長點。2010年推出好會計項目和小語種培訓項目,還在為考研、中小學 招教等新業務佈局。為此,華圖成立了「華圖資本」平台,陸續投資了如優職、愛語特、好會計、元培翻譯等機構。

  易定宏甚至把華圖的定位引向了「做中國的蘭德公司」的民間智囊諮詢培訓機構這個方向。希望為政府提供戰略諮詢、數據調查、幹部培訓、軍轉干、「三支一 扶」、村官、選調生、招警、招教考試輔導和政府部門區域規劃、政府應急管理等項目培訓。一年多下來,該項目已小有收穫,實現了一兩千萬的產值。不過,諮 詢、培訓、編教材「眉毛鬍子一把抓」的多元化,對一個專家型創業企業來說,風險常常遠比機遇更大。

  「企業做強容易,做大難。」易定宏感慨說,「公務員考試就是那麼大,你只能把品牌做強,你不可能把公務員做到新東方那麼大,只能做到在這個領域知名度數一數二。」如今實現多品牌多元化運作,為了在強的基礎上把企業做大,同時,業務拓展有利於資源整合,打通上下游。

  「你看聯想集團前幾年併購IBM的PC後差點被拖垮了,虧損嚴重,但是他有聯想控股啊。假如說政府業務這塊有問題,我還有教育培訓和其他多元化品牌。」易定宏也絲毫不避諱,他的集團佈局是照著聯想做的,他曾經最希望聯想控股投資華圖,而不是達晨創投。

  但是做大企業,他首先要解決人的問題。挖掘誰適合創業?成熟企業和創新企業員工的收入怎麼分配?「創業企業的待遇不會太高,我2006年工資才 2500元,可現在的副總薪水都很高。如果讓這些人去創業,一年就會花掉投資費用。二是他們本來有很高的待遇,創業的積極性也不會太高。職業經理人很好培 養。冒險精神哪能培養?」

  27歲的副總裁吳正杲就是華圖內部創業的典型人員。兩年前,他離開德勤會計師事務所,加入華圖做財務總監。一年間,他不斷髮揮潛力,得到了易定宏的賞識,如今全面負責政府服務業務。

  「政府智囊服務業務,必須有一個價值來引導大家做這次創業,我們選擇去做,一是有高尚的價值引導,二是有廣闊的市場前景。」12月初的一個週一下午6點,剛剛開完會的吳正杲匆匆回到工位上等一所外地分校的校長。在華圖,他沒有自己的獨立辦公室,與普通員工坐在一起。

  吳所謂的高尚價值,就是去影響政府,從民間給政府反映一些心聲。華圖專注於給中國政府提供智力思維信息服務,或者在規劃決策上提供更好的建議。對於廣 闊前景的判斷在於,「因為中國有一個大政府,大政府有很多的功能。但這些功能不可能靠自己人不斷增加編制就能完成,只有依靠民間或第三方的信息」。他舉例 說,比如做一個發展研究中心的項目可能需要50個人,但政府不可能為此招50人去佔用財政預算,它可以委託民間機構去做。雖然國家目前有這麼多的幹部學 院、黨校,這些機構都是按照匹配的行政區划去建立的,在編制不擴大的情況下,課程跟不上時代發展,只有第三機構才能都提供這樣的服務。

  但這位「少將」卻也有自己的顧慮。最重要的是時機問題,「領先三步是先烈,領先一步是先驅,我們想做先驅不想做先烈」。吳在上學時是個好學生,他仍記 得管理學提到的理論:最高級的第五類企業是創造生活方式的企業,但是創造生活方式要有前提——適度領先。「我們是為中國政府提供服務,所以發展步調,與政 府行政希望第三方發展的步調是否一致最為關鍵。」

  這天,吳穿著一身黑色中山裝。他這麼做是刻意掩飾自己的年齡。「我的年齡在公司是保密的,如果別人接觸我的第一印象是我跟他的孫子一樣大,會先天性地輕視你。」

  當然,在業務上他還面臨更重要的壓力。作為一個民間機構,數據調研的長期積累是實際操作中的一大困難。「我們不像國家統計局,它是強制命令你蒐集數 據,我們需要自己的採集數據方式和調查方法。」每做一個問卷,華圖都要投入一份成本。同時,給領導幹部做自主選修課程和給學生做一個課程也完全不同,做領 導培訓是給一個人群講很多課,而公考培訓是給很多人講一個課,這對華圖的要求又不一樣了。

  如果政府業務能順利做起來,那時候,易定宏的華圖或許就不僅是新東方第二。當然,蘭德公司不是想出來的。

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