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為何，在Google Map找不到的嘉義縣大林鎮花場，在鐵牛車比年輕人多的雲林縣東勢鄉農地，到北京、東京的距離，比到台北還近？

因為，這裡有兩個人，在別人眼中弱勢的小地方，整合在地資源與人脈，變成通往國際市場的金脈，改變小鎮與世界的距離。

嘉義大林三班副班長曾明進，帶領全台外銷第一的文心蘭聚落，打頭陣把這會跳舞的蘭花，銷往中國；東勢果菜生產合作社主席王文星，是國內胡蘿蔔最大出口商， 把胡蘿蔔以高於台灣四倍的價格，在東京超市販售。他們證明，只要有心，在窮鄉僻壤，也能點石成金。

曾明進．勇闖新「蘭」海撰寫產銷革命劇本，打開中國市場

管理大師彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）認為，CEO（企業執行長）的首要任務，是「連結內部及外部的『橋樑』，內部是公司組織，外部是社會、經濟。」

曾明進與王文星，正是連結內外資源，讓小鎮發光的CEO。

三年前，北京國際花卉展覽會上，舞台燈光打向二樓，「哇！哇！」聲此起彼落，模特兒走下樓梯，穿著一萬朵文心蘭黏貼製作的晚禮服，「來自台灣會跳舞的文心 蘭」，吸走全場目光。

「太驚訝了，我根本沒想過文心蘭能做禮服！」北京最大花卉貿易商、奧恩花卉總經理夏靜蘭說。

曾明進是這場秀的幕後導演。原本這小小黃花在展場最角落，乏人光顧；但這場秀，卻把最冷的攤位炒熱，也開啟台灣文心蘭在日本之外的第二市場。

大林三班是台灣第一個踏入中國市場的文心蘭產銷班。有別於在日本主攻家庭需求，在中國則鎖定奢華消費，如今，它已進駐北京五星級酒店大廳鋼琴、吧台上；就 連吉林、長春、瀋陽的婚宴現場，也能看到這來自熱帶的跳舞蘭，在寒地裡綻放金色光芒。

文心蘭是本土蘭花產業後起之秀，過去十五年內，產值成長百倍，去年切花外銷金額達四億六千萬元，市占率在全球、日本，均屬第一。

大林三班今年預估外銷中國四十萬支文心蘭，雖然，這只占台灣去年文心蘭總出口量的二％，但長遠布局，卻能分散市場，避開火鶴、洋桔梗，受制單一市場，價格 不斷下滑的宿命。

劇本一：先空運再海運整合失敗，班員脫隊大出走

文心蘭先攻日本、再攻中國，過程一路艱辛。最難的，是如何糾眾一起「改變」。

要糾眾改變，須先描繪願景，要有一個擅「寫劇本」的幕後推手。

投入文心蘭產業前，曾明進是嘉義最大傳播公司負責人，兼地方有線電視台廣告短片製作導播。從導播轉花農的第三年，一九九九年，他碰上產銷失衡、一支賣一元 的大崩盤。

之後，花農嘗試外銷日本，但，空運切花壽命僅兩、三天，價格不佳，扣掉昂貴空運費，農民幾無利潤。

當時，台灣區花卉同業公會理事長李仍亮，找上霧峰農業試驗所黃肇家博士，希望研究讓文心蘭外銷花期變長的方法，以利從空運改海運。

當時，不到三十歲的曾明進是配合研究的花農。

「他（指李仍亮）說不做不行，一直叫我做，」黃肇家回憶。一年後，還是找不出答案，黃想放棄，李仍堅持。

彷彿在坍方的山洞中前行，前面沒有光源，後退是死路一條，至少，往前走比往後退的生路更大。

果然，再經數月，黃肇家研發出讓文心蘭延後老化的保鮮技術，從原本兩至三天，延長到七天，實現由空運改走海運的可能。

這讓文心蘭產業完全改觀，沒幾年就攻下日本市場，把泰國逐出，甚至連日本農民，也逐漸不養文心蘭。

少數人的堅持，讓產業死而復生，這整個過程，讓年輕的曾明進震撼，也埋下其後他發動產銷革命的種子。

但，技術突破難，人心突破更難。

海運運費是空運的三分之一，但須滿櫃才能出貨，須集中貨源，但整合，卻成為曾明進痛苦的回憶。

當時他提出的劇本是，海運先發、空運後至，搶攻日本耶誕節花卉採購旺季，讓所有產品能賣出好價錢，產銷班班員口頭支持，但裝櫃集貨前一刻，部分班員擔心日 本買家對海運未必埋單，脫隊走空運，來的花不到半只貨櫃，海運成本跳高。

「雙殺」計畫破局，曾明進氣得在班會上摔電話、大聲咆嘯，有班員哭著離開。整合不成，班員鬧出走潮，原本四十戶掉到二十來戶。

其後，他陷入低潮，再加上導播轉花農，問前輩土壤裡的氮磷鉀、維他命酸，為什麼這樣用？花農都說，問這麼多幹嘛？碰壁、挫折，讓他更想增進專業知識，於是 報考嘉義大學進修推廣部，唯一的志願是「園藝系」。

一邊念書，一邊種花，長期一天只睡一小時，導致顏面神經痲痹。換得的是，許多嘉大園藝系教授變成他的蘭園顧問。逐漸，他才走出低潮。

緊接著，靠海運搶來的日本市場，又被強敵逼近。

三年前，越南攻進日本市場，加上日本市場面臨飽和，當時已擔任文心蘭產銷協會秘書長的曾明進意識到，再這樣下去，恐將步上國產外銷花卉，自己人殺價搶單後 塵。

他上書建議農委會，主張「大船才能耐得住風浪」，全台文心蘭應劃為北中南三大產區，建立產銷秩序，開啟日本以外的市場，卻遭同業冷眼。

劇本二：故意先賠再賺高價收購做大規模，讓客戶主動上門

於是，他決定以大林為基地，推動產銷革命。

先前經驗讓他體悟，光談願景不行，須先誘之以利；有理想，也要有手段。他與大林三班班長張朝晏與幾位核心幹部，規畫出一套劇本：一、用高價收購花卉，吸引 花農加入產銷班；二、擴大規模後，將買方市場轉為賣方，可跳過貿易商，直接與國外買家接觸；三、撥出部分產能，進行風險分散的嘗試，中國是第一站。

○八年十月，他們找來雲嘉南花農開會，用高於市價近兩成價格收購。產銷班從二十六戶增到四十五戶，出貨量大增。

此舉的代價是，頭兩個月出貨，產銷班虧損六、七百萬元，直到年底日本採購旺季，才反手大賺一千萬元。「一開始，是要故意要虧給大家（指其他產銷班與貿易 商）看，你們不敢賠、我們敢賠！」曾明進說，「先虧後賺」是策略的一環，對外宣誓決心，對內鞏固信心。

文心蘭出現新的領導勢力，貿易商、日本客戶主動上門。情勢逆轉後，如今，大林三班開出的收購價，比市場高四成，花農平均淨利超過三成。

劇本三：仿造荷蘭投資溫室做給花農看，有六成把握就要幹

去年，全台文心蘭產值五億多元，大林三班占了十分之一。雲嘉南六成文心蘭花農，都是該班班員。

產值增加，嘗試新市場的風險承受度也增加。

接下來，他描繪出下一個劇本──仿造荷蘭花農打造溫室。他的電腦桌面，擺著一段荷蘭花卉工廠，自動化作業、整齊畫一分級包裝的影片檔案，他經常問自己： 「荷蘭能，台灣為什麼不能？」

但，這投資極大，花農們觀望，他決定自己先做，有初步成果後，揪眾一起做。 「有六成把握我就幹，當然也可能失敗，」他說。

走進這占地千坪、耗資四千萬元的溫室，內部配備地熱太陽能節能系統，是亞洲最先進的文心蘭溫室，它將使文心蘭從網室栽種走入全溫室模式，以利產期調節與多 品種培育。

「曾明進正在做的，是把台灣文心蘭產業推進到下一個二十年！」嘉義大學園藝學系系主任徐善德評論。

王文星．自創胡蘿蔔品牌三大撇步，帶阿公阿嬤進軍日本

比曾明進小一歲的雲林縣東勢果菜生產合作社主席王文星，是另一個在小鎮點土成金的CEO。

王文星的事業夥伴，是平均年齡屆《勞基法》退休年齡的阿公、阿嬤，更有八十歲以上，連保險公司團保都拒保的上百胡蘿蔔農戶。

他的挑戰是，要帶領這群長輩，從東勢走到東京。

王文星是台灣外銷胡蘿蔔最大出口商，外銷國家包括日本、新加坡、馬來西亞；他成立的東勢果菜生產合作社，胡蘿蔔年產值占全台一七％。

兩支一小袋的東勢胡蘿蔔，在東京超市標價一百九十日圓，是台灣傳統市場的四倍身價；今年，更收到日本通路商預定生產，提前支付的新台幣百萬元訂金，在國內 生鮮蔬菜出口業中，極為罕見。

躋身台灣農產品外銷新兵，固然與王文星大膽舉債投資八千萬元，打造全台最昂貴的胡蘿蔔一貫化清洗廠有關；但比更難被超越的門檻，是征服人心的本事。

身為中部胡蘿蔔契作收購戶第二代，他一開始繼承的，不是資產，而是負債。

退伍之後，他接下曾讓家族負債四千萬元的胡蘿蔔契作事業，當時胡蘿蔔價格大崩盤，農村人口外流、高齡化，契作小農生產效率低等困境，典型的台灣農業難題， 一樣都不少。

二○○八年日本爆發毒水餃事件，讓他看到本土農產品的外銷生路︱︱必須打品質仗。但這背後要有一群用一樣的習慣、觀念、態度做事的生產者。

撇步一：找工頭當樁腳顧面子，招待坐商務艙出國觀摩

要說服這些只收現金、不給帳號，不配合生產履歷建檔，不給地籍，擔心存款、土地，因帳號、地籍外流，一醒過來就變成別人的老農，建立無農藥殘留採收，符合 生產履歷作業規範，無異緣木求魚。苦思之後，決定請每天和老農們互動的契作產區「工頭」當樁腳疏通。

但，他碰到軟釘子。

工頭們收入頗豐，自種蔬果加上代人管理產區，年收入輕鬆超過兩百萬元。雖承自父親的人脈，但這群未必缺錢的父執輩工頭，沒意願替年輕小毛頭辦事，更遑論理 念一致。

磨了一年多，他找到成事之鑰：面子。

顧面子，說來容易，做起來卻頗費心思。首先，是「花要插在前頭」，託人做事禮遇在先。

王文星邀請三位工頭前往北海道，尋找合適的大型採收農機，並藉機教育，看日本人如何重視食品安全。

他刻意的買了商務艙機票，以貴賓級的規格款待，請這一群只願意在兒子婚禮上穿幾小時鞋子、也幾乎未踏出國門的「赤腳大仙」們，一出國門就享受尊榮。 「我要讓他們體會，這是一趟很慎重的考察。」

當大家拉著同款式行李箱下飛機，可能是這樣的組合太怪異了，一行人還被日本海關盤查，以為是運毒集團。

撇步二：重建尊卑倫理「指桑罵槐」讓長輩戒掉壞習慣

其次，他運用「指桑罵槐」的方式，改變長輩習慣。

胡蘿蔔冬天收成，一大早下田寒風刺骨，老農們習慣小酌一杯維士比再上工，但可能導致工安事故，幾十年老習慣現在卻戒了，靠的是王文星刻意在老農面前，斥責 自家年輕員工輕忽工安，「他們（指老農們）人生閱歷豐富，一點就通了。」王文星說。

他也與長輩達成默契，私底下，王文星稱工頭「昆寶叔」、「進來伯」，但在契作戶和外界面前，這些叔叔伯伯，卻是以「主席」稱呼王文星。

畢竟，農業生產不像開工廠，開一個模子就能生產出相同規格的產品，同樣一分田地，長出的胡蘿蔔從國際規格M、L、2L、3L的都有，日本市場偏好M、L尺 寸，一百戶農戶中，卻只有十戶可挑出八成合乎規格，其他平均僅五成。

如何讓這一成適用全部農戶？王文星想靠數字化管理，提高良率。

撇步三：導入E化管理活用老農抓感覺的田間管理智慧

他嘗試連結外部人才，和中興大學合作，把老農看節氣播種、抓感覺施肥的田間管理智慧，導入E化流程，掌握各產區土壤、雨量、溫度等成長參數，提高單一規格 的產出良率，強化大規模接單實力。

王文星產學合作對象、中興大學土壤環境科學系講師吳正宗說，把生產技術進行知識管理是台灣農業的弱項，全台八十萬公頃農地，據他所知，王文星是目前唯一自 力嘗試，開發田間資訊化的業者。

他還找來設計公司，建立自有品牌「活力東勢VDS」企業識別系統，設計紙箱、信封到馬克杯紀念品。

今年六月，國內第一支有品牌名的胡蘿蔔在台北國際食品展覽會上露臉，即被新光三越相中，力邀年底進駐百貨公司設櫃。

「人對了，事情就對了！」這是奇異（GE）前執行長傑克．威爾許（Jack Welch）的企業管理名言，放在農業聚落亦然。曾明進與王文星，在別人看似欠缺資源，時、地都不對的農村鄉下，扮演對的「橋樑」，把點滴資源，運用想像 力與執行力，串成台灣通往國際市場的路。

曾經，他是最不被看好的執行長人 選，○八年的虧損危機，更讓市場質疑他的能力；如今，他日漸成熟，用穩健的步伐，走出華碩的另一個新時代，他是華碩執行長沈振來。

撰文‧賴筱凡

手指撥弄著最新款的華碩二代變形平板，華碩執行長沈振來興奮地分享著他的新攝影作品，「這是上周末我帶女兒去淡水漁人碼頭，幫她拍的。」陽光撒落漁人碼 頭，廣角的景色，詳細記錄下父親與女兒的互動。

其實，這是沈振來久違的親子約會，他不好意思地搔了搔頭，「平常沒什麼機會陪小孩，只有趁她段考前，教教她數學。」今年五十一歲的他，從二○○七年接任執 行長大位以來，ＰＣ產業的快速競爭，幾乎讓他沒有太多喘息的空間，更別提他曾是最不被看好的執行長。

帶頭換腦袋

拋掉工程師性格 開始聽古典樂、學設計然而，華碩今年逆勢交出好成績，前三季每股純益達十五．五元，全球市占率提升至六．五％，對比宏碁出貨量衰退兩成，華碩卻是大幅躍進 三○％，在一片慘澹的ＰＣ產業裡，成了唯二的亮點，無怪乎巴克萊資本證券亞太區下游硬體製造產業首席分析師楊應超在最新ＰＣ產業報告裡，點名ＰＣ產業只須 看兩家，一家叫聯想，另一家叫華碩。

確實，華碩第三季法說會時，成績亮眼到連高盛證券亞洲產業研究部主管金文衡都開口說讚：「年初很多人都不看好你們，恭喜你們。」但，華碩蛻變背後的辛酸， 九百天的大變革，箇中滋味，沈振來點滴在心頭。

「Jerry（沈振來的英文名）上任時，沒人看好他，大家都覺得施先生（指施崇棠）選錯人，應該選Jason（和碩執行長程建中的英文名），而不是 Jerry。」在華碩待了二十年的老華碩人，談起沈振來的蛻變，點滴改變都看在員工眼裡，「大家常說，Jerry就像一頭很會幫你犁田的牛，就算不是長得 最壯，可是他會堅守著華碩，拚命地替華碩耕這塊田。」做主機板出身的沈振來，技術底子絕對沒話說，○七年華碩Eee PC的誕生，主要開發的十五人團隊，就是從他領軍的主機板部門調來。他是再典型不過的工程師，一開口就與你談技術、談規格、談運轉效能，跟在他身邊的員工 笑稱，「Jerry介紹新產品時，最喜歡把華碩與對手產品放在一起ＰＫ。」這就是沈振來，與施崇棠如出一轍的華碩執行長，同樣台大電機系出身，同樣穿著工 程師喜好的大一號西裝（因為較好活動），同樣不善言辭，總是用緩慢口吻說話。

然而，一次從巔峰跌下來的庫存失控風暴，成了他上任執行長以來的最大危機，他必須動刀改革華碩的組織架構，他必須在施崇棠楬櫫的新遠景下，重新替每位員工 植入全新ＤＮＡ，而他自己，更是最需要換掉工程師腦袋的人。

「變革，是很痛苦的。」臉上掛著一貫的微笑，瞇著眼，沈振來沒有半點隱藏，過去三年來，華碩從組織改造、思惟改革，有些人不認同而離開了，有些部門因為不 具效益，最後收掉了，但這些事、那些改革，在沈振來認知裡都是必須，否則不會有現在的華碩。

對沈振來而言，最難的都不是這些看得見的變革，更難的是他如何要把過去那套講邏輯、談技術的工程師思惟，重新加入設計思惟的元素。

於是，從來不曾對音樂有任何研究的沈振來，開始學著去聽美聲天后海莉（Hayley Wesetenra）的音樂，開始能細數巴哈的作品，開始學著攝影取景，即使他靦腆地說，「比起藝術家，水準還不夠，可是設計師在講時，我也不能完全聽不 懂。」

力挺設計師

沒找大廠卻找小廠協力 只為創新、唯美作為一列火車的列車長，施崇棠已經在那個名為設計思惟的煤炭爐裡添滿了煤炭，方向很明確，華碩要做一個成功的品牌，就不能只會談技術、論品 質，還有滿口的運算效能。

沈振來開始強迫自己去學習，即使色彩學、設計學、金屬材質，這些都是他過去四年來從未涉獵過的領域，但他必須去做，每周一次的設計師會議，他要與施崇棠、 曾鏘聲一起與設計師坐下來開會，他得跟著學何謂設計、何謂美學，「因為光是一條髮絲紋，就有圓的、直的好多種，材質可以鋁合金、塑膠或混合材質，工法可以 鍛、可以洗。」另一方面，為了營造出最適合設計思惟運行的環境，沈振來必須改變許多作法，「我要改掉他們過去先談成本的習慣。」ＮＢ發展至近五年，快速量 產、削減成本，讓台灣成了ＮＢ生產大國，卻也掐住台灣的創新能量。

以華碩今年初開始設計Zenbook為例，「設計師一開始就把規格拉得很高，金屬機殼，研發工程師要給它更久的待機時間，儲存空間要更大，如果你照單全 收，這台ＮＢ的成本會高得嚇人。」華碩設計中心總監楊明晉說。

「但開發前期兩個月，我要他們不要考慮成本。」沈振來的作法開始不同，他仔細觀察過蘋果，在蘋果，設計師意見的優先順序，永遠在研發工程師之前，「成本是 我與project leader（專案主管）要擔心的，不是設計師要煩惱的。」

執行超嚴格

會議上發飆 試用產品不順手急叩負責人又例如華碩在做變形平板時，市面上只有蘋果iPad採用價格相對高的ＩＰＳ（廣視角）面板，但蘋果用的是四：三規格，現代人筆 電、電視螢幕都是十六：九，設計師建議，平板如果能用到十六：九的ＩＰＳ面板，呈現效果會最好。

「我找過兩大面板廠，第一是他們的產能還沒到量產階段，第二成本也是問題。」但沈振來沒有回頭去要設計師改規格，而是再找上其他小面板廠幫忙，他很清楚， 如果他回頭去要設計師改，那華碩就是走回頭路，他們要創新、要唯美。

結果，國內一家小面板廠，真的被沈振來說動了，成了變形平板ＩＰＳ面板的獨家供應商。

「施先生講了，我們現在要做的境界是in search of incredible（追求無與倫比），那我就不能用過去的作法，套用於現在的華碩。」施崇棠的那些企業理念，沈振來幾乎琅琅上口，不是為了討施崇棠歡 心，而是身為執行者，他必須比任何人都懂施崇棠的想法，才能把每個想法傳達到員工身上。

你絕對難以想像，人前溫和、口條不疾不徐的沈振來，其實執行作風比誰都嚴厲，所以當華碩研發團隊去年做出第一款平板電腦，與市面產品幾無差異，讓沈振來好 幾次在內部會議上質問，「你們覺得這是消費者想要的東西嗎？消費者會買這種東西嗎？」好幾次，沈振來假日在試用平板電腦時，一個不順手，一通電話就打給 project leader，「這位project leader還得先對他太太打預防針，說這幾個月恐怕都不會有假日。」沈振來臉上露出不好意思的表情，「跟著我做事，真的很辛苦，這個產業太競爭，我要求 自己不斷成長，所以標準也跟著越訂越高。」惟有如此，沈振來才能讓自己的腳步跟上施崇棠對未來趨勢的想像，他必須先改變自己，改變作法，才能敲碎華碩的那 些舊包袱。這些改變，看在施崇棠眼裡，他點了點頭，「他成長了很多，也很努力，把很多mission impossible（不可能的任務）變成了可能，而這些特質都是他以前就擁有的。」採訪來到最後，今年成績優劣也已大致底定，問沈振來明年華碩能有更多 驚喜嗎？他露出一抹神祕的笑容，「我還有更厲害的祕密武器。」

沈振來

出生：1960年

現職：華碩執行長

經歷：華碩AOOP（最佳開放平台）事業群總經理、主機板事業群副總、研發副總、宏碁工程師

學歷：台大電機系碩士

沈振來出任執行長後改革腳步沒停過

時間 事件

2007 . 07 沈振來接任華碩執行長。

2007 . 10 華碩推出Eee PC。

2009 . 01 意外宣布成立以來首次虧損，決心分割和碩，減資重新上市。

2009 . 08 組織大改造，11個事業群縮編為３大事業群。

2010 . 06 華碩、和碩分拆，重新掛牌。

2010 . 07 市場傳出沈振來下台謠言，後被華碩澄清。

2011 . 03 「變形金剛」上市，銷售成績超乎市場預期。

整理：辛曉昀

由北往南，車行經過台六十一線桃園路段，一座迷彩外觀、長條形的工廠，隱身在小山丘上。工廠外觀由綠、橘、藍、灰四色組成，顏色交錯間，是東和鋼鐵桃園廠的英文名字條形碼。

大膽取消中段製程降成本但產品報廢風險高

這座鋼筋廠不光是在外觀玩花樣，還是全世界第一座 ，在製程中拿掉加熱爐的生產廠。

加熱爐在鋼筋生產線中有多重要？在鋼筋生產過程中，它扮演著「試吃」與「補救」的角色；在鋼筋生產時投下原料廢鐵、石灰石等過程中，若加進去的配方不夠精準，可利用在加熱爐的中段製程中，添料補救。若要拿掉加熱爐，等於是丟掉讓自己犯錯的機會。

但為了降低生產成本，六年前，當年任執行副總、目前任東鋼總經理的侯傑騰，仍決定進行這個嘗試。這嘗試有多大膽？有人形容，這就像廚師把食材放進鍋子到菜熟起鍋時，才能試吃一樣；若經驗不夠純熟，一鍋好食材可能就這麼被浪費了。

但這個大膽嘗試的前提是，要換腦袋、丟掉舊習慣。

首先，投料的精準度要從過去的九○％提高到百分百，出錯的代價，就是產品變成廢鐵，還攸關每一爐二百四十萬元的業績。操作者還得丟掉「補救」的舊習慣，讓製程的每個環節確實做到百分之百準確。

侯傑騰是東鋼董事長侯貞雄之子，外表謹慎，實則熱愛冒險。在美國哈佛大學念書期間，曾為考驗耐力，從加拿大溫哥華騎腳踏車到洛杉磯，用三十天完成三千公里的旅程。

就在父親交付他舊廠搬遷任務的那一天，他決定要興建一座全世界「不一樣」的工廠。

這座新廠不一樣的地方：首先，廠房長達八百公尺，從原料到產品呈一直線，製程上分秒不浪費，長度居國內同業之冠；其次是製程上的不同。他走訪日本九州、東 京附近鋼廠，發現一些老舊生產廠都用創新的生產方式，日本這麼傳統的經營者都能創新，「為什麼東鋼不行？」侯傑騰決定拿掉加熱爐，節省製程、降低成本。

說服員工接受改變花半年時間與各部門溝通

他的決定，引來員工抗議，甚至連國外的設備廠也不敢「掛保證」，要東鋼自己負責新產線的成敗責任。這是二十億元的投資案，也是侯傑騰進入東鋼工作十餘年，第一次獨當一面建廠，也是他的第一張成績單。

這個堅持，背後是長達兩年的盤算與紙上演練，確定新製程可行後，才放手一搏。除了仔細的規畫，在父親與生產副總吳惠明拍胸脯支持下，這座全世界第一的廠才 能蓋起來。興建廠房只是第一道考驗，最麻煩的是如何讓員工「換腦袋」，拋棄以往的操作習慣。為了讓員工習慣一開始就「做對事」，侯傑騰和生產線的主管，輪 流對每一個部門從頭解釋，改變流程對公司帶來的好處。經過了半年的磨合期，這座全世界第一的鋼廠開始交出好成績。

東鋼二○一一年稅後純益二十六億八千萬元，比前一年度增加一‧一倍，同業中的豐興，同年度的增幅僅一三％，東鋼成長幅度居同業之冠。

扭轉設備廠質疑態度吸引韓國和印尼業者取經

這份好成績，讓過去質疑的設備廠，轉向積極幫東鋼在海外廣為宣傳，還引來韓國、印尼等鋼鐵業者，前來取經。而這座廠有多厲害？

其一，減少設備成本：新建的鋼筋生產線可節省購買加熱爐設備約二億五千萬元，以機器折舊年限五年換算，每年約可省下五千萬元的折舊費用。

其二，節省燃料增加競爭力：加熱爐使用重油做為燃料，少了加熱爐，每年可減少使用重油二千一百萬公秉，相當於可以節省四億二千萬元。換算起來，每生產一噸鋼筋，成本可以少了五百元。

目前同業中的豐興、威致、海光等公司，生產每一噸鋼筋利潤約兩百到三百元，東鋼光是節省的成本就超過他們的利潤，是讓公司獲利提升的關鍵。而二千一百萬公秉重油燃燒出來的廢氣，相當於一百九十座大安森林公園排放出的氧氣才能抵消，具有環保效益。

其三，節省時間提高效率：少了加熱爐，使得每一次從投料到產出鋼筋的時間，從七十分鐘縮減至六十分鐘，等於縮短製程約一五％，還可以節省電費約五％。東鋼桃園新廠，證明了只要勇於創新，台灣就可以誕生出傲視全球的鋼筋廠。

【延伸閱讀】董座老爸出考題，通過測試才交棒

東鋼桃園新廠，是侯傑騰的第一張成績單。因為這張成績單，三年前，父親侯貞雄才願意把他升任為總經理，並把經營大權交到他手中。

五十年老字號的東鋼，是國內少數可以走到第三代的企業，侯貞雄可是花了二十年的時間來培養侯傑騰。從小，侯貞雄就訓練他數字概念，為了確定這個兒子是不是做生意的料，還常出題考他。

侯貞雄出的考題可不少，包括如何掌握鋼筋廠命脈原料廢鐵的挑選，也在股東會召開前夕才告訴他，「等一下你主持會議，」讓他完全沒有時間準備。侯傑騰在不斷的接招過程中，經過了層層考驗，才拿到經營的權杖。

在國內第二代接班出現斷層，或是第二代不願意接班時，東鋼採用師徒傳承，以時間取代空間的方式，不失為讓企業運行順暢，且老幹新枝都能和平共存的好模式。

杜英宗一年成功改造南山人壽的祕密潤成控股入主南山人壽一周年後，繳出漂亮成績單，不僅成功標下北市世貿二館地上權，今年前七月還躍居壽險業獲利王。讓南山一躍而上的靈魂人物杜英宗，過去一年是如何讓南山谷底翻升？

撰文‧許瀞文

去年八月，潤成控股正式入主，新南山人壽團隊首度亮相，副董事長杜英宗對外宣示，要重新擦亮南山人壽的招牌，三年內要和國泰人壽、富邦人壽並駕齊驅，五年內要成為壽險市場市占第一名；如今才一年的時間，杜英宗的承諾已經慢慢實現中。

日前，南山人壽公告前七個月稅後獲利七十三億元，遠高於國泰人壽的十三．二億元、富邦人壽的六十二．二億元。

根據壽險公會資料顯示，今年上半年各大壽險公司在新契約保費收入︵ＦＹＰ︶排行榜，前三名為富邦人壽、國泰人壽、南山人壽，其中南山較去年同期成長四九 三％，和去年八月潤成入主時還在市場第十一名相比，許多資深壽險人士驚呼：「南山回來了！」種種數字都說明，南山真的回來了！曾在金融海嘯大幅虧損四六○ 億元、二○一○年也虧損一二七億元的南山，似乎已經打底完成，預備迎接美好未來。

一度因股權交易不順遂、員工上街頭抗議而元氣大傷的南山人壽，為何能在潤成入主一年後繳出好成績？背後的靈魂人物，正是南山人壽副董事長、也是被潤泰集團總裁尹衍樑稱為「杜老師」的杜英宗。

策略調整 拉高銀保比重這位頭髮花白、已屆退休之齡的投資銀行教父，外資同業都敬他一聲「杜老」。在投行界打滾超過三十年的杜英宗，去年轉戰南山人壽時，還在外資圈 引起不小震撼，大家都在談論：「保險和投行是兩個截然不同的世界，『杜老』能習慣嗎？」但身段柔軟的杜英宗，儘管在外資圈中評價不一，到了南山人壽後，確 實幫南山重返榮耀，他是如何做到？

「他每天早上都是最早到公司、最晚離開的人。」一位南山人壽內部主管表示。自從接手南山後，這一年來杜英宗維持每天早上七點前進公司的紀律，下班時間可能會是晚上的十一、二點，幾乎每天晚上都和不同的銀行財管主管餐敘，讓南山在短時間內，順利打進銀保市場。

一位南山主管表示，在南山還是外商時，其實不重視銀保通路，但潤成新團隊入主後，南山調整成銀保及業務員雙軌並進，由過去和金融圈有好交情的杜英宗出面，一一拜會銀行高層；據了解，近一年來，所有大型民營銀行的高層都曾見過杜英宗。

而南山也端出具有市場競爭力的躉繳商品在銀保通路銷售，「他們總是能比其他壽險公司給的預定利率高○．二％，客戶自然會選擇南山。」一位財管銀行主管表示。

商品利率高、加上杜英宗的人脈加持，因此南山今年上半年新契約保費收入九六一億元中，接近一半以上都來自於銀行通路。但也因如此，讓部分老南山的業務員略有微詞，因為銀行賣的多是「類定存式」躉繳商品，可能衝擊未來公司的獲利能力。

據了解，杜英宗私下和同仁曾正面回答這個疑慮，他當然很清楚保險的本意是保障，但類定存商品是目前低利市場的潮流，如果南山不順著這潮流走，很難在保險市 場中占有一席之地，「未來更沒有影響力。」勤訪營業處、聽基層的聲音一面帶領公司衝業績，但杜英宗也沒忘記安撫人心。尤其兩年前，南山業務員上街頭抗議的 畫面，還停留在許多人的心中，更是潤成團隊上任後必須盡快面對的問題。因此杜英宗一上任，就積極著手改善和業務員間的關係，穩定軍心。

「副董來之前，都會請身邊的特助先和我們約時間，剛上任時，他一個月曾經來三次，聽聽大家的意見和想法，讓大家有熟識的機會。」一位在台北通訊處的處經理提到。

或者，區域相近的通訊處處經理開會時，杜英宗也抽時間到場參加，盡量能在短時間內認識通訊處的負責人，了解第一線業務員的聲音。

過去，總和大老闆交陪的杜英宗，現在要放下身段和最基層的員工搏感情，「有些通訊處的設備沒那麼好，他也不計較，和業務員一起坐在板凳上。」、「他也和大家一起吃飯、喝酒，甚至會捲起衣袖說：『你答應我喝完這杯要帶進多少業績。』」一位中部通訊處經理表示。

過去因為南山人壽隸屬於美國ＡＩＧ集團，基層的聲音往往要繞道國外才能傳遞，時間耗費較久；但新團隊入主後，馬上不一樣，很多意見一表達，總公司立即就有反應。

例如南山人壽一直有「陽光日」的制度，是指周三的下午，內勤人員可以不用接聽業務人員的電話，目的在讓負責核保、理賠的人員能專心處理行政事務，但卻造成 業務人員些許不便。在走訪通訊處時，據說杜英宗一聽業務人員反映「陽光日」制度，認為不合理，就立即取消，讓南山的服務可以零時差。

賣出早期高利率公債

除了調整軟、硬體質，還得兼顧獲利才行，但保險是百年事業，獲利要能短期內改善，談何容易，但杜英宗還是努力完成。

「在○一年左右，國內發行的政府公債，有五成都是南山人壽購買的，帳上持有的債券部位是所有壽險公司最多的，利率至少五％以上，許多甚至八％、一○％。」一位南山人壽前高階主管表示。這些債券大多還留在帳上未賣出，如今，也成了南山獲利的最大寶庫。

過去，南山屬於外商公司，礙於國內法令限制，南山無法大量買入房產，只好去買國內政府公債，「那時本土大型壽險公司都去買房產，等看到南山獲利好才驚覺， 原來長期而言，買債券獲利不輸房地產，甚至更為穩定；但回頭跟著南山一起買時，市場利率已經往下走，獲利沒那麼好了。」根據保發中心的會員資料顯示，○六 年時，南山的可運用資金為一．一兆元，其中持有國內政府公債就高達五四七一億元，占了四七％；若保守以平均利率五％計算，不用做事，每年就可以坐收債券二 七三億元的配息，已然讓南山立於不敗之地。

當然，法令的限制讓如今各家帳上「寶庫」各有不同。國壽等大型公司坐收房地產的增值效益，但在金融資產的「未實現利益」上，南山就遙遙領先。截至去年底止，國壽帳上的未實現獲利為一○六億元、富邦有三○八億元，而南山帳上則有高達七○三億元，居同業之冠。

金融商品未實現利益居冠

南山計畫三年後上市，按︽證交法︾規定，必須要連續三年獲利，對南山人壽來說，無論景氣榮枯，只要擁有這座寶庫，就等於吃了獲利的定心丸。

而南山近一年的獲利，壽險界人士推估，得自這座寶庫的「庇蔭」比重當然也很高。

南山人壽財務長許妙靜表示：「有別於外商時期，債券投資都是長期持有，潤成接手後，會依市場狀況調整投資配置，在資產管理上更靈活，在調整過程中，賣出一 些早期建立的債券部位，也有買入新的金融資產，以建立未來獲利來源。」許妙靜指出，去年出售金融資產獲利約占總投資獲利的二二．七％。

這數字是多或少？壽險同業表示很難評估，一般壽險公司財務健全度看的是帳上未實現損益，「那才是決勝負的關鍵。」不過，瑕不掩瑜，歷經波折後，南山人壽確 實逐漸聚集人氣，走出陰霾，過去曾經引領業內風騷的業務員大軍，也逐漸回籠，目前已有三萬多人，幾乎完全回到出售之前的水準。在杜英宗的帶領下，入主之初 的支票正在一步步兌現，南山是否真能重返榮耀？令人期待。

杜英宗

出生：1947年

現職：南山人壽副董事長

經歷：花旗環球台灣區董事長、美國高盛公司紐約總部副總裁學歷：哈佛大學企管研究所、

政治大學企管研究所

南山帳上未實現獲利703億元居同業之冠對未來上市之路助益大 單位：億元2009年稅後損益 2010年

稅後損益 2011年

稅後損益 2012年前7月稅後損益 2011年底帳上未實現獲利 2011年底國內債券投資金額國泰人壽 26 -65 4.5 13.2 106 1921 富邦人壽 108 66 101 62.2 308 4015 南山人壽 105 -127* 35 73 703 6271 註：*計算年度從2009年12月1日至2010年12月31日，共13個月。

資料來源：金管會及保險事業發展中心

挽救一家瀕臨倒閉的公司，不容易；十八年救六家公司，更是困難。台灣生技業有一個人做到了，他是台灣東洋藥品工業董事長林榮錦。

從一九九四年接手、重整老藥廠東洋藥品（以下簡稱東洋）開始，他先後將晟德、智擎、榮港、得榮、上海的旭東海普從鬼門關前救回來。如今，它們全都被納入東洋集團旗下，並各自找到自己的利基點，營運大幅改善。

由林榮錦擔任董事長或主導營運的生技公司，高達十四家，包含五家掛牌藥廠。他自幼家貧，職場上的專業來自於台北醫學大學藥學系，而非商學管理，卻成為重整 王，被業界稱為「台灣生技界艾科卡」（編按：艾科卡，福特汽車、克萊斯勒前總裁，曾讓福特經營轉虧為盈）。他的重整方法，主要有三招：

厲行減法原則砍品項，讓現金流轉正

現金流猶如人體中的血液，要挽救一家財務告急的公司，首要之務是先止血。入主長年虧損的公司後，他謹守「六個月內讓現金流轉正」原則，有銀彈，才有改造重組的本錢。

怎麼做？他對產品厲行「減法原則」。以東洋為例，他一口氣把二百二十多種藥品，大砍十分之九，剩二十種，並傾公司資源在菁英產品上，營運績效比原本散彈打鳥更顯著。

今年十月將公開發行的得榮生技也是如此。兩年前他入主，得榮八百個品項，「一夜之間，我就把它（品項）砍掉七百九十個，只剩下十個。」

得榮創始團隊十年內燒掉近一億九千萬元，還無法轉虧為盈；他接手後先減資再增資，取得三分之二股權，再裁撤整個業務與經營團隊，產品聚焦後，果然今年有一個原料藥熱銷，帶動上半年營收比去年倍增，也順利自去年起轉虧為盈，如今產能供不應求。

擬定核心走向大與精，找最佳利基點

哪些是該砍的九九％？哪些是該留的一％？衡量的那把尺，叫作「利基點」。

台灣工銀科技顧問協理羅敏菁剛認識林榮錦時，他已是東洋董事長，卻親自跑業務，「每家大小醫院的生態，他都瞭若指掌；哪些藥有前景，哪些又可能納入健保（藥價會降低），他都一清二楚，」羅敏菁說。

就好像功夫分武當、少林派，醫療體系也是，因此在林榮錦為新藥開發投入資源前，會先弄清楚業界生態，「知道哪位醫生最會做臨床實驗，誰才是真正的意見領袖，」一開始就抓住關鍵核心，可加速藥品開發，與後續業務推廣。

他堅持，集團公司都要找到利基點，「Go big（量做大）但（品項）單純化，不然就走利基市場，但量不能小；如果兩者都沒有機會，就找策略聯盟夥伴，想辦法做到這兩個其中之一。」定好方向，就知道哪些產品該留、該砍。

搶在高峰轉舵敢捨棄，轉型打國際戰

說到企業定位，他最為人津津樂道的是重整東洋十一年後，在營收二位數成長高峰時轉舵，二次改造東洋。

二○○○年到二○○五年間，東洋靠著專利過期、人人可做的學名藥，營收每年平均成長二五％，勢頭正好；但他卻在藍天中看到一抹烏雲：學名藥將因競爭激烈、平均售價快速下跌，幾年內就沒賺頭。

「威而鋼一顆三百元，成本一元，專利過期後，供應商從一家變成一萬家，價格降到三元，」他舉例，「（消費者）會因為降價就吃一百顆嗎？」當然不會，所以在市場規模有限的前提下，產值將因為單價下降而拉低。

於是，二○○五年前後，東洋定位從學名藥翻轉為新藥開發。先是自廢武功，關閉賣得嚇嚇叫的開業醫（醫生自行設立的小診所）通路，只留下有助於新藥開發的醫學中心；為了把目標市場從台灣擴大到全球，他還回頭大砍三分之二產品線。

「當時的研發都是為了台灣（單一市場）而做，我就整個刪掉，留下最精華的三分之一，做為轉型時短暫的現金流幫忙，背水一戰，一定要在二○一二年前跨入國際戰場。」他毫不惋惜的說。

新藥開發曠日廢時，東洋每年平順的成長因而被打亂，去年才又重回增長軌道上；「○五年到一○年是最痛苦的時候，尤其○八年營收幾乎零成長，我一直在犧牲很多東西。」他回憶，「工廠產能為達國際標準，只要有交互污染可能的全都放棄，改用外包；這一放棄、成本就上升。」

現在東洋可望成為第一家在國際利基市場登頂的台灣新藥公司。旗下公司也圍繞本世紀三個最棘手、也最有商機的主題：癌症、慢性病與重症抗生素，各自尋找定 位，相輔相成。例如智擎發展微脂體技術（癌症藥用微脂體包覆，延長在體內的治療時間、降低副作用），東曜在中國開發癌症新藥，榮港負責中國區銷售等。

看到林榮錦重整的好成績，幾乎每個月都有生技公司老闆求他介入經營，但近花甲之年的他，卻直言「重整太累。」現在，他全副心力放在國際戰爭上，「台灣不可能在（藥品）數量成為全球第一，但利基市場的龍頭，是絕對有機會的！」

【延伸閱讀】砍9成品項，救回獲利！——台灣東洋藥品改造前後業績比較改造前（1997年）》產品定位：破產邊緣的日本學名藥廠，沒有清楚定位經營品項：220種年營收：4.29億元營業利益率：9.4%EPS：0.54元

改造後（2012年）》產品定位：鎖定癌症、慢性病、重症抗生素之新藥開發經營品項：20種年營收：21.95億元營業利益率：20.77%EPS：1.87元

註：2012年為上半年資料資料來源：公開資訊觀測站、台灣東洋

改造樂天的鐵腕措施

日本網路服務業者樂天公司業務遍布全球，二年前會長三木谷浩史決定將英語定為公司的官方語言。

面對公司內外的反對聲浪，三木谷浩史毫不動搖，這個英語化的實驗也有了初步成績。

撰文‧孫蓉萍

「執行董事如果兩年之後還不會英語，就請他走路！」日本網路服務業者樂天公司會長(董事長)兼社長(總經理)三木谷浩史二○一○年接受《東洋經濟週刊》專訪時，表達了他推動英語成為公司內部官方語言的決心。

儘管這番言論引起輿論譁然，身為公司創辦人的三木谷仍堅定執行。他規定公司正式會議都要說英語、內部資料和電子郵件都用英文、每周舉行的朝會以英語進行，連員工證和員工餐廳的菜單都以英文標記。

推動初期 內部反彈聲浪大在內部也遭受阻力。許多人質疑：有必要做到這種程度嗎？日本人之間還要用英語溝通，不是太沒效率了？這樣是不是忘本了？請翻譯不就好了？員 工更是人心惶惶，擔心工作不保，有人因不滿而失去對工作的熱情，還有人氣得說：「英語是用來解雇人的工具吧！」但三木谷毫不妥協。他說明英語化勢在必行的 理由有二：「第一，是為了讓樂天變成世界第一的網路服務企業。另一個原因是樂天改變，也會影響其他企業。」他知道英語化是顛覆歷史的大挑戰，「但是不這麼 做，日本就要完蛋了。」一九九七年成立的樂天，旗下有電子商務、電子書、旅遊、銀行、證券等多元化的企業，服務對象遍及全球。創業之初，樂天的目標就是成 為全世界第一的網路服務企業，因此往海外發展，成為全球化企業，是必走的路。

樂天○五年收購美國聯盟行銷廣告公司，正式進軍海外市場；○八年開設台灣樂天市場；○九年收購泰國電子商務網路平台；一一年在印尼成立樂天線上購物網路商 城等，外國員工的總員工占比超過一成，國籍也愈來愈多。三木谷的目標是把電子商務海外交易的比率提高到七○％，全球流通總金額達二十兆日圓（約合新台幣 七．五兆元）。

期許員工 積極用英語表達將服務擴展至無國界，每位員工都可能會面對外國人，如果只說母語，太耗費翻譯的時間和金錢，也不易共享資訊。

三木谷在︽為什麼日本樂天員工都說英語？︾一書中提到，他在○九年開始寫推特，剛開始只用日文發推特文，後來為了方便讓樂天的海外員工閱讀，漸漸也開始用 英文。「一開始用英文發文，訪客數就從一天一千人，增加到一千五百人。在資訊的發送力及傳達力方面，我強烈感受到使用英文的效果和日文的極限。」今年七 月，三木谷在記者會中發表這兩年多來努力的成果，首先是員工都不再需要翻譯，可以節省時間成本，「多益分數由平均五二六分提高到六九四分，所有主管都有八 百分。而且收購企業之後，與對方溝通也不會因為語言而有任何障礙。」同時，在實驗全英語化約兩年半後，今年七月開始，樂天對集團員工約七千六百人（單一公 司約三千二百人），全面適用這項政策，英語能力也被當作是評估人事的「最重要項目」。

樂天對新舊員工都設有多益的「必達標準」，今年四月進公司的新進員工，多益必須超過七百分，如果達不到，原則上不會被分發到工作現場。現有員工當中，董事 的上限是八百分，下面依職等分成五個要達到的分數，最低是六百分。今年五月尚未達到標準的員工約占二到三成，不過各標準有二百分的紅線區彈性，連紅線區都 達不到的員工只有三％。

樂天全球人事部人資計畫室室長葛城崇說：「七月以後，多益分數不及格的員工會被降等，不過這一年來，其實整體平均分數成長了許多，所以我們並不擔心。」分 數改善的主因，是樂天全力提供協助。樂天聘用外部講師，每天傍晚下班後開始上兩堂課，一堂九十分鐘，員工可自由參加。成績差的員工則在上班時間的早上上 課，每周三次，還可以報名星期六、日的課程。公司各樓層也備有三百個座位的自修空間，讓員工隨時讀書。公司並出借任天堂ＤＳ遊戲機和多益軟體，甚至派部分 員工到菲律賓宿霧島短期留學幾星期。

看來樂天很重視多益成績，不過目標不在爭取高分，而是積極表達和溝通，希望員工即使英語不好，也勇於發言。三木谷強調，「樂天要做企業官方語言的，嚴格來 說，並不是所謂的『英語』，而是『Globish』（全球語）。」這是簡化版英語，不要求完美的發音和文法，重點在於充分溝通。

國際性企業都說英語，而三木谷認為日本企業只要成功蛻變為國際性企業，日本就能再度繁榮。為了樂天、為了日本經濟，樂天這場「英語化實驗」將繼續推動下去。

不再當沒聲音的大 家長

曾經是國內不動產界最動見觀瞻的企業，在沉寂多時、甚至被外界評為「錯過這一波地產多頭」的國泰人壽，以兩年近800億元的不動產投資金額，向市場宣告：國壽回來了！今年60歲的蔡宏圖將帶領50歲的國壽做出什麼改變？市場屏息以待。

撰文‧劉俞青 研究員‧楊寶楨國壽變了，掌舵的蔡宏圖，似乎也不一樣了。

選在中秋節前一天，國泰人壽舉辦創立五十周年酒會，沒有冗長的程序，也沒有太多緬懷過去，董事長蔡宏圖簡潔地宣布，國壽要花費三年時間，重新調整組織結構，迎接下一個五十年的挑戰。

會後，蔡宏圖罕見地與媒體對話，他帶著微笑親自上陣，不用幕僚遞條子、咬耳朵，對媒體提出的每一個問題，詳細而直接地回答。和過去幾年躲在宮闈中、幾乎沒有聲音的他相較，完全不同。

大舉重返房市

今年來加碼金額達四六○億事實上，國壽的轉變，最近很多人都感受到了。

就在五十周年酒會的前一周，國壽的不動產投資接連登上媒體版面，包括標下高鐵桃園站的商業區開發案，以及買下台北市敦化南路上的商辦大樓。如果連同高鐵桃園站未來預計投入的金額計算，今年以來，國壽加碼不動產的總投資金額，將達四六○億元，攀上近十年來的高峰。

曾經是國內不動產界最動見觀瞻的企業，在沉寂了多時，甚至被外界評為「錯過這一波地產多頭」的龍頭老大，國泰是真的回來了！

重返房地產市場，只是蔡宏圖在「完全執政」後的第一步。事實上，國泰集團近期在國內地產市場上的動作，看在許多市場人士眼中，不僅僅只是「加碼」，而且「動作之靈活，完全不像是過去國壽會做的事」。

以投標高鐵桃園站的開發案為例，這是繼今年五月，國壽宣布與ＩＫＥＡ團隊一起得標台中市七期「市八十一」土地的ＢＯＴ案之後，國壽再度跨入ＢＯＴ的案子。

根據不動產人士分析，ＢＯＴ必須包含從整地、開發、興建、招商到營運，整合上下游「一條龍」式地營運模式，難度大大提高；當然報酬率也會比一般商辦的單純租金報酬來得高很多，平均大約有五％。

活用投資管道

積極轉進ＢＯＴ、都更、法拍過去國壽幾乎是從未跨入這種商場營運的領域，但據悉從去年初開始，內部就在蔡宏圖的號令下，不動產投資部門整個動起來！蔡宏圖下令提出各種不動產投資的策略與管道，更把長子蔡宗翰直接放到該部門，顯示他對不動產投資的重視。

事實上，過去國壽在不動產投資上遲遲不見動作，蔡宏圖心裡著急如焚，早已不是一天兩天的事了。

「要不是兄弟之間的掣肘，蔡宏圖早就進場了。」一位國壽內部非常高層人士在去年初，就曾經言明蔡宏圖的心境。他說，蔡宏圖、蔡鎮宇兄弟在分家之前，兩人就 對不動產走勢看法存在很大差異，兩年前，蔡宏圖自蔡鎮宇手上買下所有股權，因此背債近七百億元，成為全台灣負債最多的「首負」之後，第一件事就是宣布「加 碼地產投資」。

儘管當時最好時機已過，大台北房價已經漲到高點，但從壽險資金長期的投資角度來看，只要投報率能夠超過二．五％以上的案子，都是好標的。

此外，在時間的落後下，蔡宏圖也下令不能僅限於商辦大樓的投資方式，國壽必須活用各種不動產投資的管道，才可能提高報酬率，包括都市更新、法拍，以及最近 接連出手的ＢＯＴ模式，都是國壽要積極介入的領域。「與其被動接受市場利率，不如主動創造報酬」是國壽內部喊出的投資政策，原因無他，就是在市場一片爛頭 寸下，力求提高投報率。

從二○○八年的金融海嘯以來，壽險業者在海外投資都遭逢龐大虧損，加上長期利差損不斷侵蝕獲利，今年九月二十六日，甫上任的保險局局長曾玉瓊才在立法院的 答詢中表示，在目前低利率的環境下，「台灣壽險業每年利差損超過數千億元。」如果粗略地用國壽目前市占率約兩成估算，國壽每年要承受的利差損失就高達數百 億元。因此，在這兩大利空夾擊下，國壽今年上半年帳列虧損仍有十五億元，整部國泰金控的大機器，仍是以國泰世華銀行每年超過一百億元的穩定獲利，在彌補壽 險部門的虧損。

這或許是大環境的無奈，但掌舵者沒有閃躲責任的空間，更沒有悲觀的權利。國壽在這樣的處境下度過五十歲生日，蔡宏圖說什麼都開心不起來。當天有人問他「目前國泰金股價在三十元上下，委不委屈？」只見他無奈一笑，回答：「沒有人此時會對股價滿意。」

調整產品結構

退出新契約保費收入的競爭國壽過去不動如山，有人以「航空母艦」或「大象」轉身不易形容之；但如今，市場瞬息萬變，國壽不僅面臨兩岸金融業的競逐，就連國內，也面對堂弟蔡明忠領航的富邦集團兵臨城下的挑戰，國壽眼看就要從「穩重的大象」蛻變成「驍勇的獅子」。

不動產投資的多樣化，只是改造的第一步，緊接著，蔡宏圖回過身，要檢視國壽的產品結構。

「長期以來，台灣習慣用ＦＹＰ（新契約保費收入）做保險業的排名，這和其他國家的方式有很大不同。」五十周年當天，過去形象溫和的蔡宏圖，毫不客氣地批評國內制度。

「但誰要出來說（這個問題）呢？國壽是全市場最資深的公司，就由我們來說！」蔡宏圖指出，在ＦＹＰ的扭曲競爭下，過去台灣壽險業大賣高利率保單，為如今龐 大的「利差損」種下禍因，但在目前低利率環境下，真正保障型的保單價格相對昂貴，業務員很難賣得動；在政策、市場兩相推擠下，多數壽險業者選擇大吃嗎啡， 為日後的營運背下沉重的包袱。

因此從今年開始，國壽率先痛下決心，宣布退出ＦＹＰ的競爭行列，這是國內首見有業者提出這樣的宣示。據了解，國壽這個破天荒的大動作，搏得了外資法人一致的掌聲，也等於對外宣告國壽改造的決心。

「市場爛頭寸一堆，資金根本無處去化，賣ＦＹＰ拿一堆錢在手上要做什麼？」一位法人高度肯定，國壽決定忍一時之痛，率先做出這個指標性決策，可視為整體台灣壽險業自谷底爬升的重要指標。

海外投資委外

資產管理公司代操全球債券此外，蔡宏圖多管齊下，抓漏補強。○八年以來，海外投資吃了大虧，去年六月，決定「委外經營」，國壽和美國康利 （Conning）資產管理公司合資成立國泰康利資產管理，康利向以操盤債券見長，替許多國際級的大型壽險公司操盤全球債券。蔡宏圖認清自己的不足，「請 國外師傅抓漏」。

經歷兩年的檢視、檢討、調整與尋求策略，就這樣，一步一步為冷掉的機器重新上油、加熱引擎，昔日那個睥睨市場的國壽，終於有了起色；但距離起飛，還有待時間的驗證。

起用年輕世代

發言人、財務副總不到四十歲最近，有一支名為「戀戀三寶飯」的微電影，在網路上引起話題，如果不是最後「出品人」上註明：「國泰人壽股份有限公司」，恐怕很難讓人與過去的國壽聯想在一起；而這，或許也是蔡宏圖放手接受年輕人想法的開始。

除了微電影，事實上，近來國泰人壽的經營團隊，出現不少年輕臉孔，包括發言人林昭廷、財務副總鄧崇儀等，都是四十歲不到的年輕人。這些人身居要職，從投 資、財務到對外發言，各個在國壽內部講話越顯分量，過去資深幹部表示，「國壽的改變，這些人的建議絕對是重要關鍵。」國壽動起來了，但是否真能重返暌違已 久的寶座，六十歲的蔡宏圖要帶領五十歲的國壽往前衝，戰國時代才剛要展開。

國泰人壽

成立：1962年

資產：3.27兆元

資本額：530億元

2011年保費收入：5159億元

蔡宏圖

出生：1952年

現職：國泰金董事長

學歷：台大法律系學士、美國南美以美大學法律博士家庭：已婚，育有三子蔡宏圖完全執政時代大事紀2010.06.18 蔡鎮宇辭去所有職務，淡出國泰金，蔡宏圖以個人名義向銀行團質押借款近700億元，買下蔡鎮宇持股，正式宣告國泰金邁入「蔡宏圖時代」 2010.08.06 董事會決議，宣布購買全台精華地區不動產2011.01.28 蔡宏圖重整高層人事布局 愛將李長庚升任國泰金控總經理、國泰世華銀行總經理 蔡宏圖長子蔡宗翰升任國泰人壽、國泰金控副總經理2011.06.10 股東會上蔡宏圖起身向國泰金控小股東深深一鞠躬，為去年獲利表現不佳道歉2011.06.23 富邦金股價正式超過國泰金，榮登金融股股王寶座，至今兩家股價呈現拉鉅戰2011.06.28 蔡宗翰接任國泰世華銀行董事2012.01 國泰集團首度跨足健康管理事業2012.09.13 買下上海東方金融廣場部分樓層，作為在中國的壽險總部。自04年與中國東方航空成立合資公司至今，在中國成立9家分公司，在全國28個城市設立34個據點 2012.09.28 91.38億元買下太子敦南大樓，今年以來總共有7筆不動產交易，金額達到台幣460億元不動產投資邁大步——近兩年來，國壽合計加 碼投入不動產金額近800億元

商辦╱店面投資

日期 地點 取得金額（億元）2010.11.25 台北市忠孝東路六段昆陽站旁（原新學友總部） 3.18 2010.12.15 新竹市東區忠孝路292號 5.78 2010.12.23 台北市信義路五段16號、16-1號 6.85 2011.01.11 台北金融中心13及14樓 16.66 2011.01.21 台北金融中心6及7樓 15.75 2011.04.29 國泰世華銀城中分行店面 3.2 2011.05.11 復興北路、民權東路圓環上的渣打銀行分行 4.78 2011.09.14 台北中興商業大樓 29.54 台中育仁通商大樓 4.18 2011.09.15 國泰REAT敦南大樓1、7～22樓 85.66 2011.09.23 新光人壽敦南大樓REAT 96 2011.12.30 石牌捷運站出口的預售商業大樓 19.3 2012.05.22 太子汽車在土城的工業廠房 43.9 2012.06.22 南京東路三段、龍江街口的三角窗店面 15 2012.08.23 三商美邦宏遠大樓 72.56 2012.09.13 上海東方金融廣場部分樓層 30（人民幣6.69億元）2012.09.27 太子敦南大樓 91.38

總計 543.72

都更

日期 地點 取得金額（億元）2011.08.30 台北市民生建國大樓 出資比不低於50％

BOT案地上權

日期 建案名稱 取得金額（權利金）2012.05.23 台中「市81」公有市場用地30年地上權 4.2億元（預計投入14.7億元興建）2012.09.25 高鐵桃園站產業專區50年地上權 43億元（預計10年內投資200億元）

素地

日期 地點 取得金額（億元）2010.09.28 台北市內湖區行善路的土地 13.58 蔡宏圖不一樣了！

——國壽大家長兩年來重要語錄2011.03.30 和陸銀合作，國泰金門是開的。

2011.05.20 國泰金重啟購併，擴大銀行、證券規模，國泰世華銀分行目標200家，國泰證券擠進前10大。

2011.12.01 向金管會建言，設立「外匯價格變動準備金」制度，降低避險成本。

2012.01.31 從心出發，要思考創新作法，讓集團邁入下一個50年。

2012.03.13 調整不動產策略，只保留核心資產，其餘機動調整，包含出售、都市更新等，今年獲利可以好轉，接下來都會是好消息！

2012.09.29 不管外在環境再怎麼不好，我們還是要靠自己努力。